QK01平衡计分卡——驱动绩效的量度

平衡计分卡——驱动绩效的量度罗伯特·S.卡普兰；大卫·P.诺顿衡量了什么就会得到什么。

高级经理明白组织的衡量体系对经理和员工的行为影响深远。

经理也明白传统的财务会计衡量指标如投资回报率和每股盈利会对持续的改进和创新——今天的竞争性环境要求的活动——给出误导信号。

尽管传统的财务绩效衡量在工业时代运转良好，但在崇尚技术和能力的今天，它已经不再适用了。

当经理和学者们试图纠正当前绩效衡量体系的不足时，一些人已经强调市场财务衡量更有效，另一些人认为，“忘掉财务衡量指标吧。

改进营运衡量指标如周期和不良率，财务结果将会跟进。

”但是经理们不应该在财务与营运衡量指标之间进行挑选。

通过对许多公司的观察以及为这些公司工作，我们发现高级经理不会只依赖一种衡量指标而排除其他指标。

他们认识到没有一种单独的指标能够提供明晰的绩效目标或把注意力集中在商业的关键领域。

经理们想要在财务指标与营运指标之间寻求一种平衡。

在总结了12家公司领先的绩效评价体系的成功经验基础上，经过长达一年的潜心研究，我们设计了平衡计分卡——一种能让高级经理快速且深入地了解公司业务的衡量指标。

平衡计分卡包括反映过去营运结果的财务衡量指标。

并且在客户满意度、内部流程和组织的创新与改进活动方面，用营运衡量指标补充财务衡量指标——这些营运衡量指标可提升未来的财务绩效。

平衡计分卡类似于飞机上驾驶舱的仪表盘和指示器。

驾驶飞机是一项复杂的任务，飞行员需要航程中的许多方面的详细信息。

他们需要关于燃料、空速、经度、方位、目的地和其它能够显示当前和未来环境的指示物的信息。

仅依赖一种工具是致命的。

类似的，如今管理一个组织的复杂性要求经理们能够同时在几个方面考察绩效。

平衡计分卡可使经理们从四个重要的维度来看业务。

（请看下图“平衡计分卡与绩效评估的联系。

”）它解答了四个基本问题：o 顾客如何看待我们？（顾客维度）o 我们的优势是什么？（内部业务维度）o 我们是否能够持续提高并创造价值？（创新和学习维度）o 我们如何看待股东？（财务维度）平衡计分卡不仅能从这四个维度来为高级经理人提供信息，它还能通过限制指标使用的数量来减少信息量。

公司几乎不会因指标太少而烦恼。

通常，每当雇员或顾问提出一个有价值的建议时，他们就会增加新的衡量指标。

一位经理这样描述他的公司指标不断增长的情况，“再砍一棵树计划”（即浪费纸张）。

平衡计分卡使经理把注意力集中在少数的关键指标上。

一些公司已经采用了平衡计分卡。

他们使用计分卡的早期经验证实了计分卡可以满足许多管理上的需求。

第一，平衡计分卡将许多看来零散的竞争要素放在一份管理报告中：顾客导向、缩短反应时间、提高质量、强调团队合作、缩短新产品上市时间以及长期的管理问题。

第二，记分卡防止顾此失彼的情况发生。

平衡计分卡迫使高级经理一并考虑所有重要的营运指标，让他们看到，是否在某个地方达成改善的目标，另一个地方就会有牺牲。

目标即使定得很好，达成目标的方式却可能并不理想。

例如，公司可以用两种完全不同的方法缩短上市时间：改进新产品推行的管理方式，或只是做与现有产品有些微差别的产品。

要降低新产品计划的费用，可以用减少计划时间，或是增加每批产品的数量来实现。

同样地，产出量和初次通过率上升，很可能是因为产品组合方式更加标准化，更容易生产，同时利润又很低。

平衡计分卡与绩效衡量的关系。

我们将通过介绍一个半导体公司开发出自己的平衡记分卡的经历来解释公司是如何设计他们自己的平衡记分卡——让我们先把这个半导体公司称为电子设备公司(ECI)。

该公司将记分卡视为一种清晰、简洁，可用来实现组织高层战略目标的方法。

该公司的计分卡将高级经理的注意力锁定在当前少数关键指标上和未来绩效上。

客户维度：顾客如何看待我们？如今，许多公司都有一个共同的使命，那就是关注客户。

“争作为客户创造价值的第一”是典型的使命观。

因此，公司如何从客户维度来运作已成为高层管理的工作重点。

平衡计分卡要求经理将他们的基本使命观从客户服务转换为与客户相关的具体的衡量指标。

客户的关注倾向于四方面：时间、质量、性能与服务、成本。

前置期（从决定生产至实际投产间相隔的时间）衡量了公司满足客户需要所必需的时间。

对于已经存在的产品，前置期衡量了自顾客下订单，至货品或服务送达客户手中的时间。

对于新产品，前置期衡量了上市时间，或衡量了一个新产品从设计到开始发货所要花费的时间。

作为被客户理解和比较的质量，它衡量了新产品的瑕疵程度。

质量也可以衡量公司按时运送和运送预测的准确性。

性能与服务的结合衡量了公司的产品或服务如何为它的客户创造价值。

要将平衡计分卡应用于工作，公司应该明确时间、质量、性能与服务要达到的目标，然后将这些目标转化成具体的衡量指标。

例如，电子设备公司（ECI）的高级经理设置了客户绩效的基本目标：尽快将标准产品打入市场，改进客户进行交易的时间，通过与客户合伙经营成为客户选择的供给商，开发新产品以迎合客户的需求。

经理将这些基本的目标转换成四项具体的目标，并为每项目标确定了一个适当的衡量标准。

（见ECI的平衡计分卡列表）追踪这些提供了一系列吸引人的解释的特定目标，电子设备公司（ECI）衡量了新产品的销售百分比和所有产品的销售百分比。

这些信息从企业内部就可得到。

但是某些其他的衡量迫使公司从外部获取数据资料。

为了确定公司是否达到了可信赖的、负责任的供给产品这一目标，电子设备公司（ECI）向客户寻求指教。

当公司发现每一位客户定义“可信赖的、负责任的供给”都不同时，电子设备公司（ECI）建立了一个与每个重要客户定义的因素一样的数据库。

客户绩效的外部衡量转变，促使电子设备公司(ECI)重新定义了“准时”的概念，以便能与客户的期望相匹配。

一些客户这样定义“准时”：任何一个装载的货物在计划交货的五天内到达，而另一些客户使用“九天窗口”制（nine-day window）。

然而电子设备公司（ECI）本身一直使用的是“七天窗口”制（seven-day window），这意味着一方面公司不能使部分客户满意，另一方面又使一部分客户超满意。

同时，电子设备公司邀请它的十个顶级客户为它在所有的供应商中排名。

依据客户的评价来衡量公司的绩效，迫使公司从客户的视角来审视绩效。

一些公司雇用第三方进行匿名客户调查，得到客户导向报告表。

比如J.D.Powers 质量调查表，它已经成为汽车工业的绩效标准；而运输部门按时到达和丢失包裹的衡量为航空公司提供了内部标准。

样板流程是另一个科技公司用来与它的竞争者比较绩效的最佳实践经验。

许多公司引进了“最佳类型”比较计划：比如说，公司在一个行业中发现了最好的分配体系，在另一个行业发现薪水总额的最低支出，然后，将这些最佳实践经验糅合为一个组合，形成自己的绩效目标。

公司除了衡量时间、质量、性能与服务外，还必须对产品的成本持谨慎的态度。

但是客户认为价格是他们与供给商打交道时，投入成本的一部分。

其他的供给商导向成本包括从订单、计划交货、支付材料费用，到接受、检查、处理、储存材料，再到遗弃、再造、淘汰材料，最后还有因错误的投递计划被打乱的成本。

一个优秀的供给商提供的产品相比于其他小贩会索要一个较高的单价，尽管如此它还是一个价格较低的供给商。

因为它能为生产过程提供及时的、数量准确的、无瑕疵的产品。

并且能够通过电子数据内部交换来减少因订货、开发票以及支付原料费而产生的麻烦。

客户维度的其他衡量指标一个电脑开发商希望在客户满意度上成为具有竞争力的领导者，所以它衡量了竞争等级。

公司通过雇佣外部组织直接与客户对话的方式得到这个等级。

公司也希望通过与其他供货商合作来更好地解决客户问题。

竞争等级从第三方关系衡量了收益比例。

昂贵的医药设备生产者的客户需要高度可靠性。

公司为其营运开发了两个以客户为基本的制度：设备更新速度和平时对客户电话的回复。

半导体公司征询每一个重要客户，将公司与其他具有可比性的供应商进行等级比较，努力提高品质、送达时间和价格性能。

当商家发现公司处于中等位置时，经理进行了改良，从而将公司挤入了第一等级。

内部业务维度：我们的优势是什么？以客户为基础的衡量是重要的，但是它们必须转化成公司内部满足客户期望的衡量。

毕竟，极好的客户绩效源自整个组织产生的的流程、决定和行动。

经理需要关注这些关键的内部运营，才能够使这些衡量满足客户的需要。

平衡计分卡的第二部分提供给经理的便是内部运营维度。

平衡计分卡的内部衡量指标应该源于对客户满意度有最重要的影响的业务流程——比如那些影响周转期、质量、员工技能、生产率的因素。

公司也应该努力识别和衡量公司的核心竞争力和能确保公司持久的市场领导权的重要技术。

公司应该决定他们必须在什么样的流程和竞争力上占优势，并指定每一项的衡量标准。

电子设备公司（ECI）的经理认定亚微米技术是决定其市场地位的核心。

他们也决定必须关注制造精良、设计生产率、新产品的引进。

公司为这四个内部业务目标分别开发了运营衡量指标。

为了在周转期、质量、生产率、成本方面达到目标，经理必须设计出与员工行为有关的衡量指标。

既然这么多的行为发生在部门和工作地点里，经理需要将所有的周转期、质量、产品和成本的衡量指标分解成各部门的指标。

这样，衡量指标就会把高层管理对关键的内部流程的判断与影响组织整体运营目标的个体行为联系起来。

这个联系保证了公司基层员工对行为、决策和有助于实现公司整体目标的改进有明确的目标。

信息系统在帮助经理分解总体衡量指标上有极重要的地位。

当一个突如其来的信号出现在平衡计分卡上时，经理可以通过对信息系统提出问题来找到问题的根源。

例如，如果按时交付的总衡量指标很少，有着一个很好的信息系统的经理可以超越总衡量指标而通过一个特殊的装置来快速确认每天对每个客户的延迟交货。

然而，如果这个信息系统反映迟钝，它就会成为绩效衡量的致命弱点。

电子设备公司（ECI）的经理们由于这样一个运营信息系统的缺乏而被限制了。

他们最大的担心就是计分卡的信息不及时；报告经常比公司日常管理落后一周，而且衡量指标必须和衡量经理的指标以及衡量基层员工的指标相联系。

公司正在开发一个更为灵活的信息系统来消除这种制约。

内部业务维度的其他衡量指标一个公司认识到全面质量管理（TQM）项目的成功依赖于使所有员工了解并按项目规划行事。

公司通过对600个随机挑选的员工进行了一个月的调查来测定他们是否意识到全面质量管理已经改变了他们的行为，是否相信结果是令人鼓舞的，或成为其他员工的“传教士”。

惠普（Hewlett-Packard）使用了被称作收支平衡时间（BET）的量度来衡量生产发展周期的有效性。

收支平衡时间用来衡量通过利润总额来收回所有花费在产品和流程发展周期内的所有费用的时间。

一个大型办公产品制造商希望对市场上的变化快速做出反应，打算将周转期减少50%。