飞利浦：精于心、简于形

飞利浦飞利浦：：精于心精于心、、简于形简于形
2013年06月28日
飞利浦是世界上最大的电子公司之一飞利浦是世界上最大的电子公司之一，，1891年成立于荷兰年成立于荷兰。

主要生产照明主要生产照明、、家庭电器家庭电器、、医疗系统医疗系统。

飞利浦现已发展成为一家大型跨国公司飞利浦现已发展成为一家大型跨国公司，，在28个国家设有生产基地个国家设有生产基地，，在150个国家设有销售机构个国家设有销售机构，，拥有8万项专利万项专利。

不断进行技术创新活动不断进行技术创新活动，，是飞利浦始终拥有独特竞争优势的法宝竞争优势的法宝。

一、围绕顾客需求进行技术创新
围绕顾客需求进行技术创新 飞利浦的成功在于实现了由“技术导向”向“市场导向”的根本转变，围绕顾客需求进行价值创新。

过去，飞利浦一直被认为是一家技术型公司，如今飞利浦终于确定了最重大的转型——由生产制造型向市场导向型转变。

在市场导向的驱动下，飞利浦旗下各个事业部都设立了一个首席市场官CMO。

飞利浦还规定，今后所有的业务部门领导都要有市场营销背景。

在产品技术创新上，飞利浦坚持以市场定位来进行技术创新。

飞利浦认为，通过周密的市场调查、预测、分析、比较，搞好产品研发定位，开发出的产品才能让消费者感到更满意，才能具有更坚实的市场基础。

技术代替不了市场，高新技术产品同样存在市场风险，但如果产品的技术创新能以市场为基础，则会降低这种风险。

液晶显示器是飞利浦占有较大市场份额、技术领先的“拳头产品”。

通过市场调查，飞利浦认识到，显示器未来的发展趋势已经形成了一条清晰的演进道路，更轻、更薄、更聪明、更人性化和更完美的画面将成为厂商竞逐的重点。

经过8年的精心研制，2000年，飞利浦将一项新技术应用到自己的显示器产品当中。

该技术实现了软件与硬件的结合，通过一个按钮进行数字化综合调节，便能够按照使用者的要求来逐级调节屏幕的明亮度，改变了过去“对比度”、“亮度”、“锐度”和“色温”要分别调节的状况。

2001年，基于对全球PC 行业发展趋势的深层次认识，飞利浦率先提出了“显示主导”时代的概念。

飞利浦坚持产品的高品质原则，从研发、生产到销售的各个环节，力求以最卓越的产品质量和最完美的画面效果，为用户创造出一个理想的显示享受空间。

经过一系列的调查分析，飞利浦观察到消费者正在期待着PC 和电视技术应用的融合，消费者对PC 的要求，强调的是“人与电脑的和谐”，以满足美观、健康和舒适的显示需要。

2003年，飞利浦正式推出业界领先的两款新型集成PCI 视频/立体声解码器产品，使家庭PC 可以具备电视接收能力。

在IT 领域，存在着“用户跟着企业走”的现象。

有些产品退出市场的主要原因不是因为性能落后不能用，而是企业利润有限，以至于在设计思路上盲目强迫消费者升级。

飞利浦在进行市场调查后发现，在目前市场上，有许多产品在基本功能达到一定水准的基础上，用户希望价格更低一些，哪怕牺牲一些功能或者降低一些性能。

飞利浦最大限度的保护了消费者的利益。

从低端到高端，只要消费需要就有飞利浦产品，都会严格执行质量标准，并为了消费者的利益，不断进行技术创新，最大限度地使用最新的科技制造产品。

产品线分布均匀成为飞利浦产品结构的特点。

在显示器产品方面，飞利浦针对高、中、低端消费群体的不同需求，推出不同型号的液晶显示器，同时保持着设计上技术与时尚的完美结合。

这使得飞利浦在市场上享有很高的品牌美誉度和顾客忠诚度。

为了给银行业和交通业提供技术支持，飞利浦开发了一种近程通信(NFC)技术，该技术可以通过一部手机，来实现通信、付费、身份验证的功能，手机成为具有智能功能的移动终端。

用户只要携带一部配置了NFC 界面的移动终端设备，就可以在任何地点、任何时间靠近收费机器或身份验证机器，完成支付、票务、在线娱乐内容访问等事务，而无需带上各种智能卡。

基于对消费者的洞察力和飞利浦的领先技术，为了满足消费者对不同生活体验的需求，飞利浦消费电子的产品主要划分三大平台：一是家庭娱乐体验，是针对旨在创造影院最佳座位效果的家庭影院系统、组合电视、投影仪和DVD 刻录机(DVDR)等产品类别；二是效率领先的体验，是针对个人电脑设备，包括第三代数字显示器，为家庭和公司用户提供最好的
图像质量；三是个性表达，是集娱乐和信息为一体的便携式个人音响、移动电话等产品，
这些产品适合年轻顾客的个性和生活方式。

”原则贯穿到创新活动中
原则贯穿到创新活动中
简单”
二、将“简单
将“简单”原则贯穿到产品创意、设计和制造各个环节，是飞利浦的一贯做法。

要理解飞
利浦的“简单”，不妨看看它新的品牌标识“精于心、简于形”。

望文生义，飞利浦正是
要通过这一新标识来强调两点：一是产品对消费者的体贴和人文关怀；二是产品设计与功
能的简约，给消费者轻松简便的使用体验。

显然，飞利浦想借此改变它长期以来注重研发
和制造的企业文化，强化企业上下对消费者的重视和对市场需求的敏感。

飞利浦对“简单”的青睐，来自于市场竞争的压力。

公司总裁柯慈雷曾表示：“50年前，市场上有30个牌子在竞争，如今每个市场上会有100多个品牌在争夺”。

此外，产品更
新周期的加快和发展中国家低成本的挑战，也使得飞利浦无法依靠一两种创新产品长期垄
断高额利润。

危机面前，唯有变化求新。

为此，柯慈雷不惜更换了飞利浦使用多年的品牌
标识“让我们做得更好”，以塑造飞利浦新的品牌形象。

而且，飞利浦还制作了一个非常
简易的电视广告：在一个家庭中，包括老人、小孩、丈夫和妻子在内的每一个成员，都能
轻松地打开一个简单的纸盒子，而提供像打开盒子这样简单易操作的科技产品，正是飞利
浦的核心品牌形象。

飞利浦对“简单”的推崇，不是商业炒作，而是用行动来实施“精于心、简于形”的理念。

首先是公司的自身简单化。

在过去几年里，飞利浦从公司结构、产品流程和经营策略等方
面都进行了一系列调整，以使这家“百年老店”真正实现由“技术主导”向“市场主导”、由“功能主导”向“简约主导”的转型。

飞利浦首先从公司结构入手，将其重新整合为
“医疗保健、时尚生活和核心技术”三大块，以打破消费电子、小家电、半导体、医疗器
械和照明等五大业务部门的界限，突出飞利浦在这三个领域的解决方案提供者的角色。

此外，飞利浦还将一些非核心业务部门剥离或外包出去，并大规模关闭了设在欧美等地的工厂，使公司自身得到“简单化”处理。

柯慈雷声称：“飞利浦今后将只生产让我们傲视群
雄的产品”。

2001年，飞利浦开始实施名为“迈向一个飞利浦”的计划，旨在简化公司的组织结构和流程，使飞利浦真正成为一个体系完整、形象统一的企业，而不是众多分立的
经营实体的结合。

这个计划的实施贯穿了整个公司内部，在很大程度上使员工意识到简化
工作流程、提高工作效率、建立理性化工作理念的必要性。

其次是创新给简单让位。

飞利
浦的技术创新能力一向很强，其研究与开发投资比例约占到公司年收入额的9%。

但是，过去飞利浦的产品往往过分注重功能的先进，而忽略了消费者对新产品“简单易用”的需求。

飞利浦首席营销官一再强调，飞利浦必须将“简单”原则贯穿到产品创意、设计和制造各
个环节。

新产品在技术上可能是高度先进和复杂的，但在让消费者使用时一定要注重“简单”，以给消费者的生活提供真正的便利。

此外，通过收购或合作寻找某一行业或产品的
最佳卖点，以巩固自己在核心领域的领先地位和在市场上树立“时尚引领者”的品牌形象，也是飞利浦“简单化战略”的重要一环。

飞利浦与萨拉·李咖啡公司合作开发的家用SENSEO电动咖啡壶，便是成功的一例。

这种简便实用的咖啡壶在全球市场获得了极大成功，并成为飞利浦“精于心、简于形”的标志性产品。

质量管理创新
三、质量管理创新
质量是产品的灵魂，是企业的生命，是价值创新战略的重要基础。

质量不仅是一种理念、
意识和形象，而且也是一种行为导向和工作基准，它渗透和体现了管理的各个环节。

1983年，为了在企业内部贯彻全面质量管理，飞利浦在公司里组织了一次大范围的讨论，让公司的每一个员工都发表自己对提高产品质量的看法。

最后，所有意见和建议都提交到
董事会，讨论的结果发表在1983年10月公司主席的“政纲宣言”里。

“政纲宣言”阐述
了新的质量政策的要点，把产品的质量看作关系公司能否继续生存的最重要问题，并对全
公司上下的质量改进措施提出有力的指导。

此后，召集了公司所有高级职员参加的研讨会，研讨落实“政纲宣言”的具体原则。

飞利浦要求公司的所有部门均以“政纲宣言”中的共
同政策为出发点，以研讨会上通过的原则行事。

公司董事会每年都要对在产品质量的改进
上所取得的成绩进行一次认真的评估。

在几年的时间里，飞利浦召开了多达250次各种会议，将质量改进的必要性和如何掌握质量改进计划等，传达到所有1.5万多位经理中间，
明确规定所有各级部门的经理，均须以“全公司质量改进计划”为工作重点。

在包括公司
的生产部门、销售、管理和后勤保障部门的150个内部机构中，涉及人数达6万人，都在
认真贯彻落实质量改进计划。

为了更好的贯彻这一战略，飞利浦动用了多种不同形式的方式，从激光形象显示到普通的标志和编印业务通讯，从录像带到内部讨论会以及非正式的
聚会。

目的只有一个，就是充分利用公司内外的一切资源，推行质量改进计划。

夯实创新的人才基础
四、夯实创新的人才基础
使用人才、发展人才是飞利浦的核心价值观之一，在飞利浦，每个有潜力的员工都能得到
平等的发展机会。

那么，什么样的人才是飞利浦的“最爱”？飞利浦认为有潜力的员工至
少需具备两方面的素质：领导能力和专业能力。

两项兼具的人才才是飞利浦眼中的能人。

各大跨国公司在甄选人才时都十分注重领导能力，而飞利浦对领导能力有特别的定义。

一
个人是否具备领导能力，飞利浦注重两个方面：业绩表现和人的发展。

首先，他必须是个
有突出业绩的人，具备获取成功的强烈信心，勇于接受新的挑战，时刻关注市场，并寻找
更好的方法改善业绩；其次，他必须是个优秀的人力资源发展者，在不断提升自我的同时，也能够不断激励其他员工和他的下属，激发他们的潜能，懂得如何发展自我及发展他人。

一个具备专业能力的人才，经过多年时间的磨练，同时其本身又具备卓越的领导才能，才
有可能成为一个成功的领导者。

专业能力表现为一个人的岗位技能以及“技术”知识，即在自己所从事的专业领域的研究
和实践上具有一定的深度和广度。

拿销售人员来说，专业技能包括销售技巧、谈判技巧、
演示设计、项目管理，以及根据客户需要进行产品设计、成本控制的意识等等。

在飞利浦，每一个岗位都制定了详细的技能评估方案，通过详细的评估指标和方法对员工的专业能力
进行科学考量。

如何发现具备发展领导潜质的人才？飞利浦有一整套完整的人才发展体系。

第一步：招募
和选拔。

作为一个庞大的业务集团，飞利浦所采用的招聘方式和渠道是多种多样的，从校
园招聘中挖掘新人；从外部有丰富阅历的在职人士中猎取成熟人才；以及利用内部岗位轮
换或晋升机制来选择适合的人到合适的岗位，还有内部员工推荐，等等。

第二步：业绩评估。

评估的内容包括完成工作职责情况、达成业务目标情况以及个人能力等等，是一项个
人综合素质的评估。

第三步：发现优秀人才，也叫才能鉴定。

即结合个人的发展需求和职
业生涯发展规划，通过一系列的专业评估方法来确定某个人是否具备发展潜质。

飞利浦有
完善的评估体系，包括360度评估、调查问卷等等。

这其中，评估中心是重要的工具之一，也是飞利浦独特的领导力发展工具。

评估中心就像一个虚拟的公司，被评估者按照要求在
其中处理各种工作任务，在他周围有众多专家给他的工作表现打分。

在这样一个“众目睽睽”的环境下处理工作，被评估者各方面能力孰优孰劣一看便知。

飞利浦在全球设有多个
评估中心，用来评估世界各地的优秀员工。

员工按照不同的职位层次被送往不同级别的评
估中心，亚太区的员工通常在新加坡或荷兰接受考察。

为使员工的个人发展不至于“孤立无援”，即能随时得到帮助，飞利浦有专门的“导师和
辅导员计划”，每个员工都有指定的导师和辅导员。

一般来说，辅导员是自己的部门领导，而导师则一定是由跨部门更高职位的人士来担当。

导师和辅导员会不定期地与员工进行正
式或非正式的沟通，与他们分享经验和智慧，给出发展建议。

最后，经过了选拔、业绩评估、优秀人才发现、才能发展这些环环相扣的步骤之后，特别优秀的人才将会脱颖而出，
加入飞利浦专门的“接班人计划”，他们将成为管理岗位的继任者或者重要岗位的潜在继
任者，正式进入管理层发展通道，在更高层面接受更加专业和系统的培训，继而成长为一名飞利浦的本土高层管理者。