矩阵组织结构下员工职位与薪酬动态管理
公司岗位、薪酬、绩效级矩阵表
职类 管理 管理 销售 销售 职能 技术 技术 职能 职能 管理 销售 销售 管理 职能 职能 职能 职能 职能 管理 技术 技术 技术 技术 管理 技术 管理 职能 职能 职能 职能 职能 职能 管理 职能 管理 职能 职能 4大类
销售部 销售一部 产品与技术支持部 投标部 销售二部 销售部
营销称 总经理 销售部总经理/副总经理 销售经理 销售员 销售助理 技术支持经理 技术支持工程师 部门助理 投标专员 销售部总经理/副总经理 销售经理 销售员 部门总监 部门经理 商务主管、专员 采购主管、专员 部门总监 部门员工 部门总监/总工 部门经理 设计工程师 部门经理/高级项目经理 项目经理师 部门经理 预算/资料管理员 部门总监 模块经理 模块主管/专员 部门经理 部门主管/专员 部门经理 部门专员 部门经理 部门专员 部门总监 会计 出纳 实习生 37个岗位 根据目前我司的具体情况
商务采购部
质量检验部
工程技术部 工程部 工程实施部 工程管理部
人力资源部 人事行政部 行政部 IT信息部 资质办公室 财务部 实习规划 各部门需求
如何做好矩阵式人力资源管理(两篇)2024
引言概述在现代企业管理中，矩阵式人力资源管理不仅仅是一种组织架构，更是一种管理理念和方法。
矩阵式人力资源管理的好坏直接影响着企业的竞争力和运营效率。
在前一篇文章中，我们详细介绍了矩阵式人力资源管理的基本概念和第一部分的内容，包括组织设计、角色定义和沟通等方面。
本文将继续探讨如何做好矩阵式人力资源管理的关键要素。
正文内容第一大点：制定明确的绩效评估指标1.确定绩效评估的目标，包括工作内容、时间节点和预期结果等。
2.制定明确的绩效评估指标，与员工的职责和目标相匹配，能够量化评估结果。
3.引入360度评估体系，包括员工自评、同事评估、上级评估和下级评估，全面评估员工的绩效。
第二大点：加强团队合作和协调1.建立有效的横向沟通机制，促进跨部门合作和信息共享。
2.设立跨部门项目小组，促进不同部门的协作和团队合作。
3.建立团队共享目标和奖励机制，激励团队成员共同努力，达成共同目标。
第三大点：培养跨部门领导力1.培养具有跨部门视野和能力的领导人，能够协调不同部门之间的工作和冲突。
2.强调领导者的沟通和协调能力，特别是沟通艰难和复杂的情况。
3.提供跨部门领导力培训和发展机会，帮助领导人更好地应对矩阵式组织的挑战。
第四大点：建立有效的绩效激励机制1.设立灵活的薪资和绩效激励制度，能够识别和奖励优秀的员工和团队。
2.引入绩效激励的多元化方式，例如晋升、奖金、项目提成等，符合员工的不同需求和动机。
3.定期评估和调整绩效激励机制，确保其能够持续激励员工并与组织目标相匹配。
第五大点：建立健康的矩阵式组织文化1.强调团队合作和相互支持的文化价值观，打造开放、信任和尊重的工作环境。
2.培养员工具有积极主动、灵活适应和应对挑战的能力，以应对矩阵式组织的变化和复杂性。
3.鼓励员工参与决策和问题解决的过程，增强员工的归属感和责任心。
总结矩阵式人力资源管理是一项复杂的工作，但它也可以提高组织的灵活性和创新性。
要做好矩阵式人力资源管理，企业需要制定明确的绩效评估指标、加强团队合作和协调、培养跨部门领导力、建立有效的绩效激励机制和建立健康的矩阵式组织文化。
矩阵式组织结构下的人力资源管理实务 以四大为例
矩阵式组织结构下的人力资源管理实务——以四大为例现代金融及中介机构（投资银行、律师事务所、会计师事务所、商业银行信贷部门、创投机构）多以项目为单位开展业务，而矩阵式组织作为目前最为流行的架构，在项目推进和项目评价中衔接起各职能群体，使其紧密联系、有机合作，该架构逐渐成为现代金融企业的经典组织结构。
以运行上百年而日趋完善的大型国际会计师行为例，在矩阵式架构下，各类人员有条不紊地开展繁重而又高效的工作，并且在激励、评价等方面也运行良好，堪称典范。
本人曾在全球四大会计师事务所（以下简称“四大”）之一的德勤工作数年，尤其是税务咨询部的体会尤为翔实，现以四大税务咨询部为例，分享矩阵式组织结构下的人力资源管理实务体验，并总结其优势与待改进之处。
一、岗位与职级在四大，岗位的设置较为固定，基本以职能部门为划分依据。
负责内部日常管理的部门，包括财务、IT、HR、秘书等；而全体员工中大部分隶属于外部服务部门，按业务类型分为审计、税务、咨询。
在各部门，以税务部为例，所有员工都处于税务咨询岗位，根据公司任职年限不同，由低到高分别有：助理、咨询顾问、经理、高级经理、合伙人、高级合伙人。
上述各个级别中还细分1至N级不等，以示同一职级中任职年限和经验才识的不同，而上一职级可以作为全部低于其职级的下属职级的业务上级，同一职级高细分等级可以作为全部低于其等级的下属等级的业务上级。
因此，在日常业务的开展中，按此高低等职级进行项目团队的构成和业务指令的下达次序。
如承接到一个咨询项目，那么会由负责接洽业务的合伙人(partner in charge，PIC) （某些情况下直接由经理承接业务，那么也需要由经理寻找业务合伙人）牵头，指派一个或若干个业务经理开展项目的具体实施，但一般情况下，只有一个经理将会是该项目的负责经理(manager in charge，MIC)。
同样，负责经理将指派若干个咨询顾问和咨询助理构成团队，而只指派一个级别最高的咨询顾问成为项目负责人（AIC）来负责项目的细节展开、团队成员任务分配和整体项目进度的把控。
矩阵制组织结构模式下项目部管理团队薪酬体系研究
矩阵制组织结构模式下项目部管理团队薪酬体系研究作者：周诗奎来源：《商情》2012年第48期[摘要]能否有效激励项目经理为首的管理团队，事关房地产企业项目管理的成败。
本文在对A房地产公司项目部薪酬体系研究基础上发现，原有薪酬体系缺乏对项目管理人员的激励，不利于发挥项目管理人员的创造性。
最后本文引入富有激励性的高浮动年薪制，由基本年薪、效益年薪和奖励年薪三部分组成，同时为管理团队设计了一套个性化的福利方案。
[关键词]薪酬体系；年薪制；一揽子福利一、项目部管理团队薪酬体系的重要性在知识经济时代，企业间的竞争越来越体现为人才的竞争，拥有了人才才能拥有竞争资本和竞争优势。
薪酬激励作为企业人力资源开发与管理的重要环節，企业要想吸引人才、留住人才就必须制定一套既有内部公平，又有外部竞争力和富有中长期激励的全面而科学的薪酬体系，激发员工的工作热情，提高企业的经济效益。
在房地产企业中，以项目经理为首的管理团队担当着重要角色，如何通过科学的薪酬设计最大可能地激发项目经理的积极性和创造性，是薪酬管理面临的挑战。
二、A房地产公司项目部管理团队薪酬体系存在的问题根据A房地产公司第十二工程管理部薪酬体系的现状分析，发现该薪酬体系主要存在以下五个方面的问题：1.薪酬制度不合理。
A房地产公司项目部中项目管理团队与普通员工一样，使用的是基于岗位导向而非能力和绩效导向的薪酬制度，工资水平差距不能体现岗位的差距和重要性，导致薪酬激励性不强，形成了吃“大A饭”的局面，干好干坏几乎没有多大区别。
2.薪酬结构不合理，缺乏激励性。
年终奖金几乎为定额，缺乏浮动性，久而久之，年终奖成了一种“福利”，因而也就失去了其激励的作用。
没有一个健全的以业绩为导向的绩效评价体系和分配方案，奖金分配与员工的业绩表现没有紧密联系，大大影响了员工的工作热情。
3.薪酬水平同行业竞争力弱。
A房地产公司薪酬体系在设计时，虽然参照了同行业的薪酬标准，但随着物价的上涨和货币购买力的下降，员工薪酬水平都偏低，其中，中层管理人员处于同行业中等水平，一般管理人员和职员处于中等偏下的水平。
薪酬矩阵设计思路
薪酬矩阵设计思路薪酬矩阵是企业用来制定员工薪酬体系的一种工具，它能够将薪酬与岗位责任、能力要求以及绩效表现相结合，为员工提供有竞争力的薪酬激励，同时也能够帮助企业合理分配薪酬资源，提高人力资源管理的效率和准确性。
在设计薪酬矩阵时，可以考虑以下几个关键因素：1. 岗位分类与级别划分：根据企业的组织结构和业务需求，将不同岗位进行分类，并划分相应的级别或者职称。
这可以帮助企业建立起一套岗位和薪酬之间的对应关系，同时也有助于员工在职业发展中的晋升路径规划。
2. 薪酬组成要素：薪酬矩阵应该包含多个薪酬组成要素，如基本工资、绩效奖金、津贴、福利等。
设计这些要素时，需要考虑市场薪酬和员工期望的变化，确保薪酬体系的公平性和竞争力。
3. 能力要求和绩效评估：在薪酬矩阵中，应该将不同岗位的能力要求和绩效评估与相应的薪酬水平联系起来。
通过制定明确的岗位职责和工作目标，定期进行绩效评估，可以帮助企业评估员工的绩效表现，并根据绩效情况为其提供相应的薪酬激励。
4. 薪酬调整和增长路径：薪酬矩阵应该考虑到员工在职业生涯中的薪酬调整和增长路径，以提高员工的职业发展动力和留存率。
在设计时，可以考虑设置不同的薪酬调整机制，如晋升时的薪酬提升、定期的薪酬涨幅、高绩效员工的额外奖励等。
5. 内外部薪酬平衡：薪酬矩阵设计时要考虑内外部薪酬平衡，即公司内部岗位之间的薪酬差异合理与公司与外部市场的薪酬竞争力相匹配。
通过市场调研和薪酬标杆数据的参考，可以确保公司提供具有吸引力的薪酬待遇，同时又不超出可承受的范围。
总之，薪酬矩阵的设计是一个相对复杂的过程，需要综合考虑企业战略目标、组织结构、岗位职责、能力要求、绩效表现和市场行情等多方面因素。
完善的薪酬矩阵能够为企业提供合理的薪酬分配依据，激励员工发挥潜力，并且有助于吸引、留住和激励人才的到来和发展。
人员架构矩阵-概述说明以及解释
人员架构矩阵-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分的内容可以按照以下方式进行编写：引言：人员架构矩阵是组织管理中的重要工具之一，它能够帮助组织理清人员之间的关系和职责，并为人才管理决策提供依据。
在现代复杂的组织环境中，人员架构矩阵成为了组织设计和人力资源管理的关键手段之一。
本文将深入探讨人员架构矩阵的定义、作用以及其在组织管理中的应用。
人员架构矩阵是一种以矩阵形式呈现的组织中人员的职能和层级结构关系。
它通过将组织中的职能和岗位列为矩阵的行和列，将人员的职责和属地分布在相应的交叉点上，形成清晰的人员之间关系的可视化图表。
通过人员架构矩阵，我们可以直观地了解到组织内不同职能之间的联系、不同层级之间的关系以及人员的分工和职责。
人员架构矩阵在组织管理中有着重要的作用。
首先，它可以帮助组织建立和维护清晰的人员关系和层级关系，使组织成员明确各自的职责和权限，避免沟通和决策的混乱。
其次，人员架构矩阵可以为组织的招聘、培训和晋升等人才管理决策提供依据，帮助组织确定合适的人员配置和人才发展路径。
此外，人员架构矩阵还可以为组织的横向协作和团队合作提供支持，促进组织内部的交流和协同工作。
本文将在接下来的章节中详细介绍人员架构矩阵的定义和作用，并通过案例分析等方式探讨其在组织管理中的应用。
通过深入了解人员架构矩阵，我们将能够更好地理解和应用这一工具，对于组织管理和人力资源管理的改进和提升具有重要的参考价值。
同时，本文也将对未来人员架构矩阵的发展进行展望，探讨其在数字化时代的应用前景。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以包括以下内容：文章结构应当清晰并且有条理，以帮助读者更好地理解文章的内容和组织。
本文将按照以下结构组织和呈现相关信息。
第一部分是引言，包括概述、文章结构和目的。
在这一部分，我们将介绍人员架构矩阵的背景和重要性，并阐述本文的目的和组织结构。
第二部分是正文，分为2.1节和2.2节。
2.1节将定义人员架构矩阵，介绍其基本概念和要素。
矩阵组织结构下员工职位与薪酬动态管理
（作 者 单 位 ： 石 家 庄 钢 铁 有 限责任公司）
（责编
一
心）
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（上接第 &’ 页）
与动态职位管理相匹配。通过职 位评价， 可以 在 一 定 程 度 上 解 决 薪酬的内部公平性问题。 种则可采取完全与项目职位相 对应的工资体系。 另外， 如前所述， 因为承担 项目的多少会对不同层级的员 工实际获得报 酬 产 生 较 大 影 响 ， 因此， 考虑到 对 团 队 贡 献 的 特 殊 性与大小， 需要对虚拟团队中不 同的职位也应当采用不同的薪 酬策略。 项目奖金， 这部分收入应当独立 与员工在项目中的实际绩效挂 钩。但是， 很多企业都将项目奖 金根据非项目职位的等级进行 分配， 造成 了 项 目 奖 金 未 能 体 现 出员工在项目中的实际贡献。 薪酬作为人力资源管理的 一个核心工 作 ， 与内外部环境的 变迁密切相 关 ， 本案例充分说明 了这一点。 特 别 是 在 内 部 ， 薪酬 制度或者策略必须与企业的战 略、 结构、 运营流 程 等 结 合 ， 只有 这样， 才能 更 好 地 体 现 薪 酬 的 内 部公平性， 并体现出薪酬的激励 性， 否则， 它将对企业人力资源 管理带来巨大的不利影响。
!薪酬 与 员 工 的 动 态 职 位
保持一致。 非 项 目 状 态 下 ， 员工 的薪酬支付是按照正常固定的 职位来支付薪 酬 的 ， 而在项目状 态下， 员工的 薪 酬 应 当 是 按 照 项 目中担任的职位来支付薪酬。本 案例正是因为未能将项目状态 下员工的薪酬 与 职 位 相 对 应 ， 才 产生了薪酬支付没有体现员工 个人在项目中所做贡献以及承 担责任的大小。通过薪酬动态管 理， 可以避免 在 项 目 中 因 为 担 任 与非项目状态下的不同职位所 带来的薪酬差异。 在项目动态薪酬上， 可以采 取不同的薪酬结构。一种是员工 基本工资与项 目 工 资 的 结 合 ； 一
《薪酬福利管理权限矩阵图》
薪酬福利管理权限矩阵图
事项说明 直接上级 部门经理 人力资源部 分管副总 董事长 绩效薪资专员 财务部 《薪酬层级表》编制、修订 提报 审核 批准 执行 备案 新增岗位定薪 提报 审核 审核 批准 执行 备案 新员工入职一职等定薪 提报 审核 批准 执行 备案 新员工入职一职等以上定薪 提报 提报 审核 审核 批准 执行 备案 新员工转正二职等定薪 提报 提报 审核 批准 执行 备案 新员工转正二职等以上定薪 提报 提报 审核 审核 批准 执行 备案 职务晋升调薪一职等 提报 提报 审核 批准 执行 备案 职务晋升调薪一职等以上 提报 提报 审核 审核 批准 执行 备案 工作业绩突出调薪一职等 提报 提报 审核 批准 执行 备案 工作业绩突出调薪一职等以上 提报 提报 审核 审核 批准 执行 备案 连续三个月绩效考核同岗三人 （含）以上第一名或三人以下 11 审核 批准 提报 备案 岗位连续三个月均为卓越者调 薪 编制： 安权 批准： 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
矩阵式组织架构
矩阵式组织架构摘要矩阵式组织是目前大中型企业普遍采用的一种有效的组织形式。
这种组织形式的特点决定了其中的人力资源管理工作各方面都有其独特之处，本文选取了人力资源组织架构、沟通、培训、绩效考核和信息化等人力资源管理工作中的重要方面，结合矩阵式组织的特点，论述了以上几项工作在矩阵式组织中推行时应该注意的一些问题。
关键词：矩阵式组织、人力资源管理前言近年来，随着跨国公司全面地在中国展开业务，矩阵式管理这种新的组织架构思想也开始被引进到国内，并被越来越多的中国企业所采用。
特别是在IT行业，最近几年，几乎是不约而同地开展了一场影响广泛地矩阵式组织变革运动。
IT行业的代表企业XXX、XXX、XXX、XXX、XXXXXX、XXX电脑等都在最近几年完成了企业的矩阵式改造。
可以说矩阵式组织已经成为这些企业组织架构的基础，特别是在对外地分支机构的管理上普遍采用了矩阵式管理模式。
矩阵式构造的特点决定了其人力资源管理工作的庞大性，本文试图通过对矩阵式构造特点和现状的阐发，讨论企业从传统的直线职能式和事业部制等金字塔型构造向矩阵式构造变革过程中及矩阵式构造本身的人力资源工作的几个特点。
企业的人力资源管理工作是一个巨大的系统工程，可以说矩阵式构造的人力资源管理工作的各个方面都有其相对传统企业的不同特点。
本文参照传统企业人力资源管理工作的业务领域，选定了个中在矩阵式构造中有明显特点或对矩阵式构造而言至关重要的几项展开讨论，挂一漏万，希望在目前轰轰烈烈的“矩阵式运动”中，能对我们的人力资源管理工作有所考察。
目录第一部分：矩阵式组织介绍第二部分：矩阵式构造在中国的实践第三部分：矩阵式构造变革过程中人力资源管理工作的要点第四部分：矩阵式组织中人力资源管理体系的架构第五部分：矩阵式组织中的沟通问题第六部分：为矩阵式构造培训强大的中间执行层——培训问题。
第七部分：矩阵式组织的绩效考核工作。
第八部分：矩阵式构造中人力资源管理工作的信息化第九部分：总结第一部分：矩阵式组织介绍在传统管理学理论中，企业的构造架构是基于“直线职能制”的构造形式。
如何通过调薪矩阵工具，开展薪酬调整工作？附实操案例！
如何通过调薪矩阵工具，开展薪酬调整工作？附实操案例！主题：年终奖如何设计与发放？来源丨HR新逻辑原创首发作者丨翁涛、叶明珠嗨，这里是HR新逻辑！调薪矩阵确实是薪酬调整工作中的利器。
它的作用在于把薪酬调整的原则落实在每一名员工的调整金额上，从而有效防止了薪酬调整中的“大锅饭”问题。
今天详细拆解，并附上实际操作案例给你，记得点赞收藏！薪酬矩阵的4个关键点肖敏是第一年接触薪酬调整工作，不是非常熟悉调薪矩阵，为此，她专门约了部门经理，想听听他的想法。
部门经理听了肖敏的困惑之后,笑了：“调薪矩阵是薪酬调整工作落在具体实施阶段的重要工具。
不过呀，你还记得吗：在薪酬调整中一般会把调薪的总预算划分为哪几个细分项目？”“我知道，是绩效调整预算、晋升调整预算、特殊调整预算。
”肖敏清脆地回答。
“没错，我们今天讨论的调薪矩阵主要是用来做绩效调整预算的。
其他两项预算的调整都需要根据实际情况来具体应用，不需要调薪矩阵。
”看看肖敏点点头，经理继续说：“我还是先给你说一下原理吧？”肖敏愉快地点头表示认可。
经理拿起笔，先在纸上写了一段文字：如果不考虑其他因素，仅仅考虑员工业绩结果，业绩结果高的员工是不是应该多一些增长的幅度？肖敏想了想说道：“不一定吧，员工调薪不能仅仅看业绩结果吧。
”经理没有说话，指着纸上的文字提醒她说：“不考虑其他因素，仅仅考虑员工业绩呢？”“哦！对对！如果只是看业绩，那肯定是业绩结果好的员工，应该多增长一些工资。
”看到肖敏认同这样的观点，经理又继续写：如果不考虑其他因素，仅仅考虑员工工资的竞争比率CR，竞争比率CR 低的员工是不是应该多一些增长幅度？这一次，肖敏略微思考了一下答道：“对的，应该是这样的。
”经理看着肖敏，面带微笑着在纸上画出一个图，然后说：“你看，我把业绩考核结果的高低和薪酬竞争力的高低放在一起，是不是就能得到一个薪酬增长的矩阵图？”“对呀！在这个图中，您把业绩考核结果、薪酬的竞争力和调薪比例结合在一起了。
组织结构与职能职责、薪酬激励的三者关系
组织结构与职能职责、薪酬激励的三者关系下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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矩阵式组织管理制度
矩阵式组织管理制度一、矩阵式组织管理制度的定义矩阵式组织管理制度是指在传统的垂直式管理结构基础上，增加了一种水平式管理结构，即一个员工既隶属于一个垂直的职能部门，又隶属于一个水平的项目小组。
在这种结构中，员工有两个上级，一个是职能部门的上级，另一个是项目组的上级。
同时，员工需要同时承担职能工作和项目工作，并且需要跨部门协作，以完成组织的工作目标。
二、矩阵式组织管理制度的特点1.双重上级：员工在矩阵式组织中有两个上级，一个是职能部门的上级，另一个是项目组的上级。
这也就意味着员工需要同时承担两个不同层面的责任，需要跨部门协作，与不同部门的人员合作。
2.交叉功能性：矩阵式组织中的员工需要具备交叉功能性，即不仅仅从事自己职能部门的工作，还需要参与项目工作，并在项目中发挥自己的专业能力。
3.协作能力：在矩阵式组织中，员工需要具备良好的协作能力，能够与不同部门的人员合作，共同完成项目任务。
4.双重评价：员工在矩阵式组织中需要接受来自职能部门和项目组的双重评价，这也增加了员工的压力和挑战。
三、矩阵式组织管理制度的优势1.灵活性强：矩阵式组织结构能够更快地适应环境的变化，对外部环境和市场需求有更快的反应速度。
2.资源有效利用：矩阵式组织可以更加灵活地配置资源，并且能够更好地利用员工的专业能力。
3.刺激创新：矩阵式组织能够促进不同部门之间的合作和交流，从而促进创新和知识共享。
4.提高员工满意度：矩阵式组织能够激发员工的工作热情，增加员工的责任感和成就感。
四、矩阵式组织管理制度的挑战1.权责不清：由于员工需要同时承担两个不同层面的责任，很容易造成权责不清、分工不明，容易产生冲突。
2.决策效率低：由于需要跨部门协作，并且需要经过多重层级的批准，所以决策效率较低。
3.管理压力大：在矩阵式组织中，管理者需要更多地协调不同部门的利益，并且需要处理更多的冲突。
4.员工压力大：在矩阵式组织中，员工需要同时承担职能工作和项目工作，同时需要面对双重上级的评价，工作压力较大。
差异化薪酬如何在不同组织结构中应用
差异化薪酬如何在不同组织结构中应用在当今复杂多变的商业环境中，企业为了吸引、激励和留住优秀人才，越来越注重薪酬策略的制定。
其中，差异化薪酬作为一种灵活且有效的薪酬管理方式，正逐渐受到企业的青睐。
然而，要想使差异化薪酬真正发挥作用，就需要根据不同的组织结构特点进行合理应用。
一、直线职能制组织结构直线职能制是一种常见的组织结构形式，其特点是权力集中，层级分明，各部门分工明确。
在这种组织结构中，差异化薪酬的应用可以侧重于以下几个方面：1、岗位价值评估明确各岗位的职责、工作难度和重要性，通过科学的评估方法确定岗位价值。
对于核心岗位和关键岗位，如技术研发、市场营销等，给予相对较高的薪酬水平，以体现其对企业的重要性和贡献。
2、绩效奖金根据员工的工作绩效表现发放绩效奖金。
在直线职能制中，由于工作流程相对固定，绩效指标可以较为明确地设定，如生产部门的产量、质量指标，销售部门的销售业绩等。
绩效优秀的员工能够获得高于平均水平的奖金，从而激励员工提高工作效率和质量。
3、技能薪酬鼓励员工提升自身的专业技能和综合素质。
对于通过培训、学习获得新技能或提升现有技能水平的员工，给予相应的薪酬提升，以激发员工的自我发展动力。
二、事业部制组织结构事业部制组织结构下，各事业部具有相对独立的经营决策权和资源配置权。
在这种组织结构中，差异化薪酬的应用需要考虑以下因素：1、事业部业绩挂钩各事业部的薪酬总额与事业部的经营业绩直接挂钩。
业绩好的事业部，员工整体薪酬水平相应提高；业绩不佳的事业部，则适当降低薪酬水平，以强化事业部的经营责任和激励机制。
2、内部竞争机制在事业部内部，建立公平的竞争环境，鼓励员工积极进取。
对于在业务拓展、成本控制等方面表现出色的团队或个人，给予高额奖励，激发员工的创新和拼搏精神。
3、跨事业部协作奖励为促进事业部之间的协作与资源共享，设立跨事业部协作奖励机制。
对于在跨事业部项目中做出突出贡献的员工，给予特别奖励，打破部门壁垒，提高企业整体运营效率。
矩阵式组织结构形式
矩阵式组织结构形式
矩阵式组织结构是一种将职能和业务两个维度进行组合的管理方式。
在矩阵式组织结构中，员工同时属于职能部门和业务部门，形成了一个网状的组织结构。
矩阵式组织结构的特点包括：
1. 跨功能性：员工在职能和业务两个维度上同时工作，可以同时承担多种角色。
2. 灵活性：员工可以根据需要，在不同的项目或任务中进行协作和调动。
3. 高效性：矩阵式组织结构可以促进跨部门和跨功能的沟通和协作，有利于知识和资源的共享。
4. 高度专业化：员工可以专注于某一特定领域的工作，提高专业能力和效率。
5. 复杂性：矩阵式组织结构需要协调和管理多个不同部门之间的关系，管理复杂度较高。
矩阵式组织结构适用于需要高度协同和跨功能合作的组织，尤其是在大型企业和项目型组织中常见。
矩阵式组织结构可以帮助提高沟通协作效率、加强专业能力发挥，但也需要有效的管理和协调机制来应对复杂性和冲突。
薪酬矩阵方案
薪酬矩阵方案薪酬矩阵方案是企业中极为重要的一种管理工具，它可以明确员工的职位、薪水、绩效等信息，以提高企业的绩效和效益。
下面将围绕“薪酬矩阵方案”逐步展开论述。
第一步：了解薪酬矩阵方案的定义及作用。
薪酬矩阵方案是一种用于制定员工薪酬的管理工具，它基于公司的组织架构和经营战略，借助工作职责和技能要求来划分员工的职位等级，并以此决定员工的薪水标准，用于提高员工的积极性和企业的效益。
第二步：确定职位分类和分级标准。
企业应该通过对公司组织架构和经营策略的分析，确定职位的分类和分级标准。
对于职位分类，应该根据职位的性质和职责将其分成不同的类别。
对于职位分级标准，应该根据职位的资格、技能、岗位职责和业绩表现等因素，将职位划分为相应的级别。
第三步：制定薪酬矩阵方案。
基于职位分类和分级标准，企业可以制定薪酬矩阵方案，包括员工职位等级、基本薪酬、绩效奖金和福利待遇等内容。
薪酬矩阵方案应该考虑到员工的能力、经验和工作表现等因素，以及企业的经营策略和市场状况等因素。
第四步：实施薪酬矩阵方案。
企业应该对薪酬矩阵方案进行有效的应用和监控，以确保它能够正常运作并符合公司的经营目标。
同时，还需要制定相应的奖惩制度，以激励员工做出更好的表现，并根据实际情况进行修正和改进。
第五步：评估薪酬矩阵方案的效果。
企业应该对薪酬矩阵方案的实施效果进行评估，以发现问题和改进方案。
同时，也需要不断更新和调整薪酬矩阵方案，以应对市场变化和员工需求的变化。
总之，薪酬矩阵方案是企业管理中的重要工具，它能够帮助企业提高效益和绩效，并激发员工的积极性，促进企业的可持续发展。
如果企业能够正确应用和实施薪酬矩阵方案，它将成为企业获得竞争优势的有力工具。
内控手册之薪酬管理流程控制矩阵
每次 岗位说明书
人力资源部/ 薪酬经理
每次
同行业薪酬福利水 薪酬管理制 平调查数据 度
人力资源部 、相关部门/ 薪酬经理
员工司级和薪酬的调整未按照 员工司级和薪酬确定及调整，必须严格 员工司级和 人力资源部 制度规定的权限履行相关审批 按照制度规定的的审批程序和权限，履 R-RL0904 薪酬的调整 、相关部门/ 程序，造成薪资管理工作的重 行审批手续，禁止未经审批的薪资提议 审批 薪酬经理 大失误。 进入薪资发放程序。 每月的薪资发放由人力资源部根据员工 考勤情况及考核结果，编制员工薪资发 薪资发放准 薪资、福利的计算、发放不准 人力资源部/ R-RL0905 放表，其中绩效工资根据绩效考核分数 确 确。 薪酬经理 计算发放；经审批后交资产财务部执 行，资产财务部代扣各种税费。 人力资源部 未按照公司规定日期完成薪酬 薪资发放及 按照公司规定日期完成薪酬与福利发放 、资产财务 R-RL0906 与福利发放各个节点的审批， 时 各个节点的审批。 部/薪酬经理 造成薪酬发放的延误。 、出纳
员工司级/薪酬调 整审批表、员工转 每次 正定级审批表、员 工调配审批表、任 免审批表、年度绩 效考评表 员工司级薪酬调整 审批表、员工转正 每次 定级审批表、员工 调配审批表、任免 审批表、年度绩效 考评表
司级管理制 度、薪酬管 理制度
司级管理制 度、薪酬月 绩效考核表、工资 度 发放表
每月 工资发放表
薪酬管理制 度
管理流程控制矩阵
控制 方法
人工控 制
人工控 制
人工控 制
人工控 制
人工控 制
人工控 制
薪酬管理流程控制矩阵
风险编号 控制目标 风险描述 控制措施
司级和薪酬体系应结合职务体系和绩效 体系制定，正确评价公司各职位的岗位 价值，确定合理的薪酬差别，实现职位 价值、能力价值、绩效价值和市场价值 的科学组合，保证薪酬制度的内部公平 性；所属公司薪资标准确定与集团规定 加强对同行业薪酬福利水平的调查和数 据跟踪，尤其是加强对公司核心人才的 市场价值的调研，为公司薪资水平的确 定和调整，提供准确的依据，增强公司 薪酬福利水平的外部竞争力。 公司根据员工所聘岗位、工作职责、工 作能力、工作表现、工作业绩和贡献大 小，兼顾其工作经验、学历、职称等综 合因素确定其司级和薪酬；公司根据员 工岗位变动情况和年度员工绩效考核情 况，及时调整薪资
矩阵式组织中项目成员的绩效管理考核
矩阵式组织中项目成员的绩效管理考核一、引言由于矩阵式组织结构兼有职能型组织结构与项目型组织结构的特征，因而在现实生活中，大多数基于项目的组织都采取了矩阵式的组织结构。
如高新技术企业的新产品开发、工程建筑企业的施工承包等等。
在矩阵式组织结构中，一个项目组中的成员分别来自不同的部门，有着不同技能，不同知识和和背景，大家为了某个特定的任务或项目而工作。
其优点是按照项目进行组织，加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了职能型组织结构中各部门相互脱节的现象，同时又很机动灵活，可随项目的开始与结束进行组建或给予解散。
并且每个人可以同时参与多个项目，从而可大大提高人员的利用率。
此外，由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，增加了参与者者的责任感和积极性。
但是矩阵式组织也存在着不足，其主要缺点是项目经理的责任往往大于权力，因为参加项目的成员都来自不同的部门，工作带有临时性，如果项目经理对于项目成员的工作好不没有足够的激励和惩罚手段，项目成员可能受到双重的指挥，影响组织效率和稳定性。
对于这一问题，矩阵式组织可以通过优化人员的绩效考核方式来加以改善，使得矩阵式组织结构的优点得到最大限度的发挥。
现有矩阵式组织中的绩效管理主要存在着以下问题：首先，在考核开始之前，没有制定具体的绩效考核目标，从而使得考核无据可依。
其次，在考核过程中，项目经理和职能经理的权力不均衡。
大多数组织的绩效考核以及作用和解雇的权利都保留在职能经理的手中。
项目经理只有发言权，没有决策权。
从而使得项目经理难以对团队成员进行有效的激励，使他们愿意为项目工作，并保证对项目忠诚。
对职能经理而言，由于他并没有足够的时间去随时把握员工在项目中的工作情况，因此他对每个员工情况并不是十分了解，由他独立考核将很难对员工的能力做出比较客观的评判。
即使某些组织采取了由项目经理和职能经理同时考核的方式，但是由于他们对同一个成员考核的指标是相同的。
这样就很难避免由于多头管理引起的冲突。
薪酬矩阵方案
薪酬矩阵方案
薪酬矩阵方案是一个旨在帮助企业和组织制定和实施有效薪酬
策略的计划。
该方案涉及到对不同职位的薪酬进行分类和分级，以建立一套公正、合理的薪酬体系。
薪酬矩阵基于职位的复杂性、重要性、市场需求和员工表现等因素进行设计，可以为企业提供以下好处：
1. 提高员工的满意度和忠诚度：通过建立公正的薪酬体系，员
工能够清楚地了解自己的职位价值和薪酬范围，从而更加满意和信任公司。
2. 帮助企业吸引和留住人才：通过提供具有竞争力的薪酬和福利，企业能够吸引和留住最优秀的人才。
3. 提高企业的绩效和效率：通过向员工提供适当的激励和奖励，企业可以激发员工的工作动力和创造力，从而提高企业的绩效和效率。
4. 减少人力成本：通过建立有效的薪酬体系，企业可以避免因
薪酬不公而造成的员工流失和重新招聘的费用。
总之，薪酬矩阵方案可以帮助企业建立公正、合理、有效的薪酬体系，从而提高员工的满意度和忠诚度，吸引和留住最优秀的人才，提高企业的绩效和效率，减少人力成本。
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矩阵组织结构下员工职位与薪酬动态管理
随着经济全球化的发展，矩阵式组织结构为许多组织所采用，它通过成立虚拟和临时的项目组来为客户提供专门的定制服务，这种方式尤其在提供高科技技术与智力服务的IT 行业以及研究院所被广泛采用。
随着矩阵组织结构的广泛应用，员工职位与薪酬动态管理日显重要。
案例：某研究所的薪酬改革
某研究所从事业单位转变为企业后，为更好地，应对市场竞争，提高资源配置能力，该研究所打破了原来根据，专业划分的组织结构，根据不同的产品类型特点将技术工程部门分成了四个事业部。
同时，为了充分调动各个事业部员工的积极性、保留骨干员工，使薪酬是具有激励性，将四个事业部的工资体系做了较大改革。
首先，将事业部的业绩与事业部的收入总额挂钩；其次，在事业部内部实行二次分配，由事业部根据各自的效益自主分配，员工工资主要采取固定工资加项目奖金，固定工资主要包括基本工资、岗位工资，而项目奖金的分配则根据项目核算结果，与项目的实施，成本、利润挂钩。
新的薪酬制度实施，初期，极大地，提高了各事业部的积极性，使业绩得到有效提升。
但一段时间后发现，尽管事业部业绩得到了较大提高，基本实现，了效益与收入挂钩的目的，但是在事业部内部却因为薪酬分配问题出现了不和谐的声音，甚至与原来的设想背道而驰。
员工A认为，目前项目奖金在分配上还是根据员工个人现，有岗位工资等级进行分配，相同等级员工不管在项目中的实际贡献，只要干同一个项目，奖金是一样的，没有与自己在项目中的实际贡献挂钩，这是不公平的；骨干员工B则认为，骨干员工在项目中发挥了关键作用，而正是因为在项目中付出的比较多，因此很难同时干好几个项目，而一些普通的员工则同时干几个项目，最后，普通员工与骨干员工拿的奖金没少多少，骨干员工的回报没有体现出骨干员工在项目中的重要作用。
正是因为这些因素，对一些优秀员工的工作积极性带来了较大的负面影响，更有甚者因此而辞职，给企业的发展造成了很大影响。
案例分析
矩阵组织结构中一个很显著的特点就是项目团队是临时的，一旦完成项目目标，该项目团队就将解散，重新分派，组成新的不同的项目团队。
在该研究所中，各事业部采用的都是项目管理体制，而且很多员工还在不同项目中承担了不同的角色，而不和谐的声音正是来自于对项目管理体制下的分配不公。
通过调查分析，发现该研究所在薪酬分配中不合理的地方主要来源于两点：
第一，不论是项目时期还是非项目时期，员工工资和项目奖金完全按照岗位工资体系进行分配。
在这种分配体制下，一些相同等级的员工(例如，同样是研发工程师，一位是系统平台工程师，一位是软件工程师)，尽管在某一个系统项目中，系统平台工程师承担的项目技术难度与责任都远远大于软件工程师，但按照岗位工资体系的等级来拿工
资、分奖金，系统平台工程师实际上获得的报酬基本上与软件工程师的是一样的，因此，在这种工资体系下，没有体现出员工个人在项目中所做贡献以及承担责任的大小。
第二，没有体现智力贡献的价值。
有些初级员工因为在项目中承担的技术任务不重，因此承担了较多项目，而一些高级员工承担的技术任务比较重，参与的项目则比较少，按照现有的项目奖金分配办法，相比较下来，高级员工实际获得的项目奖金与一般员工差距不大，导致在分配上未体现出智力贡献的重要性。
根据项目中承担任务多少来支付员工薪酬似乎体现了按劳分配的原则，但是，在知识经济时代，智力成为了薪酬支付的一个重要元素，依据承担项目的多少来分配，实际上并未完全体现出智力付出的价值。
一般情况下，员工薪酬是与员工所任职位紧密相关的，基本上依据职位的重要性与责任大小，通过职位评价来确定职位在组织中相对价值的大小，然后，通过企业自身薪酬支付水平来确定员工具体的薪酬。
但是，在矩阵组织结构中的项目管理体制下，员工因为在项目中承担角色的不同，职位随着项目的变化而变化。
根据薪酬设计的原理，随着员工所承担的责任以及对组织贡献度大小的变化，其薪酬给付也应当有所不同。
另一方面，企业薪酬支付水平是受企业价值创造能力所决定的，在一定阶段中企业薪酬支付水平是一定的，因此，决定薪酬公平性的因素实际上更主要依靠的是内部公平性，并且内部公平性往往会给企业的人力资源管理带来很大的影响。
上面这个案例，正是因为该研究所没有能够解决内部员工薪酬动态管理的问题，才在内部产生了不和谐的声音。
如何实现项目管理体制下的分配公平
在矩阵组织结构下，因为员工实际的职位是随着项目的变化而不断变化的，因此，解决问题的关键就来源于对员工职位与薪酬的动态管理。
1.建立项目管理体系下的职位动态管理。
在这里，职位的动态管理与通常我们所说的根据企业不同发展阶段，对新增或减少的职位进行管理是不同的概念。
在矩阵组织结构下，员工所任职位随着项目的变化而不断变化，因此，这里的职位动态管理应当是非项目状态与项目状态下，对员工担任的不同职位进行的管理。
在传统的人力资源管理中，对员工来说，其职位基本是固定，例如初级研发工程师、研发工程师等，职位不随项目的变化而变化。
而在一个项目中，团队是由具有不同能力的成员所组成的，通过不同的能力搭配来形成团队整体能力。
因此，同一级别的研发工程师因为项目需求的原因，可能在项目中承担了不同的项目角色，例如项目经理、研发组长、普通研发工程师等，特别是对一些项目范围广、技术含量高的项目，需要不同层级员工则更多。
在这种职位的固定状况下，一旦同等级的员工在不同项目中担任了不同的项目角色，则会产生上述案例中所描述的薪酬支付不公平性的现象。
因此，作为矩阵组织结构下的虚拟团队的职位也应当纳入到人力资源正常的职位管理中去。
2.在动态职位管理基础上实现薪酬的动态管理。
随着职位的变动，薪酬也应当实现动态管理。
薪酬的动态管理要解决的是内部公平性问题，而解决内部公平性问题则离不开以下几个手段：
①对职位的相对价值大小进行评价。
职位评价是根据同一客观标尺来衡量职位在组织中相对价值的大小，它是制订薪酬的一个基本依据。
通常情况下，我们都是对实际存在的职位进行评价，而没有对虚拟项目中的常态职位进行评价，这一点需要与动态职位管理相匹配。
通过职位评价，可以在一定程度上解决薪酬的内部公平性问题。
②薪酬与员工的动态职位保持一致。
非项目状态下，员工的薪酬支付是按照正常固定的职位来支付薪酬的，而在项目状态下，员工的薪酬应当是按照项目中担任的职位来支付薪酬。
本案例正是因为未能将项目状态下员工的薪酬与职位相对应，才产生了薪酬支付没有体现员工个人在项目中所做贡献以及承担责任的大小。
通过薪酬动态管理，可以避免在项目中因为担任与非项目状态下的不同职位所带来的薪酬差异。
在项目动态薪酬上，可以采取不同的薪酬结构。
一种是员工基本工资与项目工资的结合；一种则可采取完全与项目职位相对应的工资体系。
另外，如前所述，因为承担项目的多少会对不同层级的员工实际获得报酬产生较大影响，因此，考虑到对团队贡献的特殊性与大小，需要对虚拟团队中不同的职位也应当采用不同的薪酬策略。
③实际支付薪酬必须与实际业绩挂钩。
确定了职位薪酬并不代表员工在该职位就一定能够拿到这么多的薪酬，不管是在项目状态还是非项目状态，薪酬的实际支付也要根据员工的实际工作绩效来获得，因此，员工最终可获得报酬必须与企业的业绩管理体系结合，才能真正实现员工薪酬的激励性。
同时，在项目管理体制下，员工很大一部分收入也来自于项目奖金，这部分收入应当独立与员工在项目中的实际绩效挂钩。
但是，很多企业都将项目奖金根据非项目职位的等级进行分配，造成了项目奖金未能体现出员工在项目中的实际贡献。
薪酬作为人力资源管理的一个核心工作，与内外部环境的变迁密切相关，本案例充分说明了这一点。
特别是在内部，薪酬制度或者策略必须与企业的战略、结构、运营流程等结合，只有这样，才能更好地体现薪酬的内部公平性，并体现出薪酬的激励性，否则，它将对企业人力资源管理带来巨大的不利影响。