日化业最大并购案 丝宝花落拜尔斯道夫始末

日化业最大并购案丝宝花落拜尔xx始末
10月2日晚，德国拜尔斯道夫（Beiersdorf）并购国内最大的日化企业湖北丝宝集团的传闻落定，前者以3.17亿欧元（约35亿元人民币）购入丝宝集团旗下丝宝日化85%的股份（丝宝日化包括舒蕾、风影、顺爽三个洗发用品品牌、美发用品品牌美涛）。

出售了其日化产业85%股份后，丝宝集团仍将继续全资拥有其女性卫生用品、药业、旅游业、房地产、文化产业等五大产业。

历时一年多的收购谈判过程如何？丝宝集团为何要放弃其核心的日化产业的控股权？德国拜尔斯道夫为何成为最终的买家？尽管丝宝集团是国内产销量最大的日化企业之一，但因其股东背景特殊与企业的低调，丝宝的发展历程并不为众多人熟知，其历史如何？出售日化产业之后丝宝集团又走向何方？
收购过程与原因
拜尔斯道夫成功收购丝宝日化产业，是国内强势日化品牌发展瓶颈之所在，亦是跨国日化企业在中国并购性扩张的需要。

2006年4月，丝宝集团邀请普华永道作为财务顾问，提出出售旗下部分产业的意向。

由于丝宝集团在国内日化行业的产销量已名列前茅，有能力并购丝宝的国内企业难觅，因此其寻找的并购方直指跨国公司。

丝宝集团寻找并购方的消息传出后，先后有雅芳、高露洁棕榄、拜尔斯道夫表达了有意收购的意向。

此三家有意收购的公司都有一个共同特点，在目前中国市场没有洗发、美发用品、或者这一业务较弱。

而丝宝集团的核心资产即为洗发用品（舒蕾、风影、顺爽三个品牌）、美发用品（美涛）。

根据AC尼尔森2006的统计，以单品牌的销售额计算，丝宝集团旗下的洗发用品品牌舒蕾、风影的销量在国内市场位居前十，舒蕾则位居第四，其洗发用品三个品牌总计约占国内洗发水市场的10%，而其美发定型产品品牌美涛则连续四年位居国内第一。

从最初丝宝集团出售旗下产业的计划来看，丝宝集团在日用消费品方面的产品结构与宝洁相似，其核心资产了包括上述洗发、美发用品四个品牌外，还有女性卫生用品品牌洁婷，丝宝集团旗下的药业、地产等产业独立运作，而洁
婷与其余四个日化用品是一个统一的销售网络与队伍，丝宝集团意欲将洁婷也一并出售。

雅芳、高露洁棕榄最终退出有其各自的考量。

雅芳因为在新的直销法出台后一直进展不顺，另外丝宝的运作模式与雅芳的直销模式并不融合。

而高露洁棕榄的收购意向并不强烈，而且出价较低，双方意向差额在10亿以上。

拜尔斯道夫最终成功收购是因为其最近两年正在加大对中国市场的投入，其护肤品品牌妮维雅近两年增长迅猛，而拜尔斯道夫暂时还未在中国市场推出其洗发、美发用品品牌。

而收购过程耗时近一年半主要是两个方面难点：
一是收购资产的估价；二是拜尔斯道夫不愿同时收购洁婷。

直至今年2月，丝宝与拜尔斯道夫就收购达成初步合作意向。

丝宝同意剥离洁婷，在收购价格上，丝宝方面坚持了自己的要价：2006年丝宝的日化产业净利润约2亿，由于丝宝在日化产业方面有完整的产研销体系，并且品牌有相当的市场地位，其日化资产总计估值为40亿，以盈利能力计算，约20倍PE。

从双方最终达成的收购价格计算，丝宝日化的总体价值亦约40亿。

在双方达与初合收购意向后，丝宝集团为此特别新设成立了湖北丝宝日化公司，从丝宝集团将日化产业剥离并装入丝宝日化。

此后，经过半年的财务审计、细节洽谈，最终于10月2日达成收购协议。

拜尔斯道夫收购丝宝日化85%的股权，代价约35亿，丝宝集团保留余下的15%的股权，价值约5亿。

完成收购后的丝宝日化，德方新任命的大中华区总裁Werner Brettschneider任董事长，原丝宝集团经营总公司总裁吴勇男任CEO。

此次收购对于丝宝集团而言，除了价格方面较为满意之外，其出售日化资产的最重要的原因是其日化产业2002年以来遇到了发展瓶颈，难以上位。

在过往的高峰期，丝宝的日化产业的销售最高曾达到23亿，近几年一直回落至约16亿，其销售贡献最大的舒蕾的年销售一度占国内洗发水市场份额的13%，仅次于宝洁的飘柔，而近几年舒蕾的销售已落后于宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷。

事实上，为了在品牌、销售上有更大的突破，丝宝曾经在两个方面做过努力：
一是在2003年，为了向国际品牌看齐，丝宝一改其品牌策划完全由部力量完成，聘请麦肯光明、智威汤逊等国际4A公司为日化品牌做顾问，结果在付出高额顾问费后效果差强人意。

二是，由于丝宝集团控股股东为香港人梁亮胜先生，在港资控股的内地企业国内上市放开之后，曾在2002年起为上市做了一年多的准备，但最终未果。

拜尔斯道夫能以较高的价格收购丝宝的日化产业，其中意的核心是三点，一是收购的四个品牌的在国内市场的品牌地位。

二是丝宝的销售网络系统。

丝宝的日化产业的销售系统不同于其他企业全面使用代理商，绝大部分采用自行组建的销售队伍，这一模式使其销售系统反应快速、高效、执行力强，丝宝的销售系统在全国分为10个片区，约60个联络处、1200多中业务员、3500个直供客户以及数千名专职品牌导购。

这一销售系统使得丝宝产品可以在极短的时间供应全国从一线城市直到乡镇市场。

三是丝宝日化在广州、武汉拥有投资数亿元的两个工业园，专门生产日化产品。

丝宝的历史与未来
拜尔斯道夫收购丝宝，交易金额创下了迄今为止跨国公司收购中国日化企业之最。

丝宝，这一在对抗跨国日化企业中成长起来的本土强势日化企业，培育了多个优秀日化品牌，亦曾经为日化行业创造了经典的案例与典范的销售模式，而今终被对手并购。

丝宝的明天将可能褪尽其曾拥有的日化行业的光环，业务发展最终走向以房地产、酒店等为主的多元化产业集团。

丝宝集团创始人梁亮2004年在《福布斯》中国富豪榜中以2.3亿美元的身价位居第41位。

梁亮胜祖籍广东梅州，上世纪70年代末移居香港，80年代大部分时间在香港做生意。

1989年到武汉创业，最初引进日本丽花丝宝化妆品代理销售，后因知识产权纠纷放弃丽花丝宝，创立丝宝集团，开始日化行业的产研销。

丝宝的高速发展是在上世纪90年代中后期，这一期间，丝宝为中国日化行业贡献了最经典的销售案例。

是时，洗发水品牌舒蕾是丝宝的核心产品，彼时丝宝的市场机遇在于：
当时全国销售流通体制正处于改革期间，一方面，省城一直到乡镇的供销社体系正处于解体之中，新型的国有、民营的流通企业正处于成长初期；另一方面，柜台式的百化商场正在没落，超市正在兴起。

丝宝采取了相当有效的营销手段，后被业界称为“终端制胜”，并一度被奉为日化行业的经典。

丝宝的“终端制胜”在于销售队伍全部自行组建，不依靠外部的流通企业，直接向超市、商场、小店供货。

而且丝宝意识到日化用品是依靠品牌认知获得消费者信赖的，丝宝的品牌建设也是执行终端战略，90年代中后期，丝宝在全国掀起了“红色风暴”（舒蕾的包装多年一直采用显眼的红色），在全国各地的路牌、户外、超市门店、货架区都是红色的舒蕾广告，并且舒蕾总地抢占紧邻宝洁产品的货架，并派出本公司的销售导购人员，形成上万人的销售队伍，终端拦截消费者。

舒蕾的成功使丝宝的销售额在短短5年内超过10亿，最高峰超过20亿。

由于销售系统自建，为了最大限度开发这一销售体系的能量，丝宝采取品牌的横向扩张的手段，之后推出了洗发水品牌风影、顺爽，美发用品美涛，卫生用品洁婷、伊倍爽。

而丝宝日化产业最终未能更上一层楼的原因有三：
一是，10年的发展，超市已成为日化用品的主渠道，流通企业亦成长壮大，日化产品的渠道代理成本远低于自行组建队伍，销售成本过高成为丝宝模式的障碍，无法挤出更多费用提升品牌，这亦是丝宝的化妆品品牌柏兰夭折的原因；二是，10年来，消费者对日化品牌的早已认知，导购的劝说销售力大大下降；三是以宝洁为代表的跨国公司的竞争打压。

舒蕾掀起“红色风暴”之时，宝洁针对性的开展了“反风暴”行动，并将丝宝视为中国的最大竞争对手，由于丝宝品牌一直无法向高处走，宝洁不断降低飘柔的价格，侵蚀丝宝的二三线以至乡镇市场。

在自身无法上位，市场竞争加剧之下，丝宝日化主业开始下降，2000年后投入保健药品产业收益不佳，随后还开始投入酒店、房地产等业务，日化主业的销售额近几年一直徘徊在十五六亿左右，无法超越当年的高峰。

对于丝宝而言，如今将日化产业出售给拜尔斯道夫或许是最佳选择，尽管它是中国日化行业的又一次无奈，跨国公司控制中国日化用品中高端市场的局势已定。

出售了日化业务85%的股权后，拜尔斯道夫保留了对余下15%股权的优先购买权，丝宝保留这15%，更多是为了稳定上万人的销售队伍，这是梁亮胜企业家风格的体现，多年以来，梁亮胜为国内公益事业累计捐资近亿元。

如今，丝宝转向以房地产、酒店物业投资的趋势日趋明显。

目前丝宝在武汉正在开发一个占地面积34万平方的别墅项目“听涛观海”，在另一个重要生产基地湖北仙桃，丝宝拥有两家酒店、一条商业步行街，并经营着一个旅游度假村。

如今在消费品行业丝宝仅剩下以洁婷品牌为主的女性卫生用品，现在丝宝面临着从原有销售系统剥离，并重建独立的洁婷品牌销售系统的难题。

未来一个可能的看点是，洁婷亦是丝宝集团全资拥有的一个独立产研销的产业系统，在这一产业势单力孤之下，未来丝宝是否也会将其出售，有待后市观望。