生产计划与物料控制

制程别标准作业时间 （含准备及换模时间）
途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定
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U3ERP中的产品BOM及途程
途程计划的要点
1、充分考虑Q、C、D的特性 必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成
本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如 何等。 2、加工方法的合理化余地 3、作业分割与制程组合的合理化余地 4、重视加工设计的检讨
•作业标准设定 •标准时间设定与标准维持
设备管理
⑤ 工厂布置
第
二
工具管理
次
管
物料管理
理
⑥ 采购管理
外协管理
•各种生产主体的 充分配置与维护
•物料准备与供应 •物料的合理使用
⑦ 综合管理
9Байду номын сангаас
•企业的全面性管理
明确的产销组织与部门间的沟通、 协调
产销链接管理的目的是兼顾销售与生产 的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着 眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞 争能力。订单的协调过程即各相关部门分担 各自责任的过程，通过对订单进行评审，即 全面的产销管理，以确保交期、品质。
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二、订货生产型 每次生产时，都依客户所要求的式样、
品质、规格等进行组织与安排的生产类型。 典型的如：造船、土建工程、专用机械等。
一般地说，订货生产多为多品种少批 量的生产，所以工作量不稳定，作业程序 变更频繁，机械运转率较低，作业度容易 改变。但由于是接到订单才生产，故能做 健康的经营。
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订货生产具有如下特征： 1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量 的生产； 2、接受订单后才进行设计或生产组织； 3、使用的机械设备多广泛通用的机械； 4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行； 5、产品的制造周期较长； 6、对员工的作业熟练程度要求高； 7、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每 次订购。
生产能力的掌握
能力（人/机） =1个月开工日数×每天平均实际工作时间 ×开工率×人员或机械（台）数
人员开工率=出勤率×（1-间接作业率） 机械开工率=开机率×（1-故障率）
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生产能力不足时的对策
1、加班以增加能力； 2、外协支援； 3、调整日程计划，部分工作后推； 4、增加临时用工； 5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。
为使生产计划尤其是日程计划切实可行， 有一可靠的负荷计划是必不可少的。
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负荷计划的目的和标准
一、目的 1、负荷、能力的实态把握； 2、确保生产量与交期的对策与警报； 3、维持生产的适当作业率。 二、计划标准 1、基准负荷
每个产品别、工序别的平均工时（基准负 荷工时）。 2、基准能力
对人员与机械所具有的生产能力基准值的 设定及测定。
运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 — 生产
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机 Machine
料 Material
人 Man
5M1E
法 Method
3
环境 Environment
测 Measure
生产的型态
一、预估生产型 为适应一个由不特定顾客所构成的市场
需求，对产品的式样、品质、规格等先做 预估，再从事生产的型态。如食品、服装、 汽车、家电等行业。
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销售与生产运作流程图
订单
•产品/工艺图 •材料表 •生产程序单 •机器负荷表 •人力记录
销售部 生管部
•人工、机器设 备计划
•材料需求计划 •工作进度计划 •前期准备工作
人力需求
物料需求
制造命令
人事部门
采购部门
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制造部门
在U3ERP系统支持下的业务处理
销售预估及客户订单，分别对应U3ERP的销售预测及标 准订单。以订单为例，在录入新的订单时，当输入产品数量 后，U3ERP自动给出预估交期，可做为与客户协商交期的依 据
生产计划的任务
1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量
（负荷）及适当开工率； 3、作为物料采购的基准依据； 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当
水平； 5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补
充的安排。
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生产计划的用途
1、物料需求计划的依据； 2、产能需求计划的依据； 3、其他相关计划的制定依据。
客户
⑴
⑹
⑵
⑸
⑶
⑺
销售部门
生管部门
⑷
⑻
⑴订单下达 ⑶订单通知 ⑸交期变更通知 ⑺制造命令
⑵交期回复
⑷交货期确认/通知 ⑹交期变更协调/确认 ⑻生产变更通知
制造部门
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销售计划、生产计划、出货计划的 协调
企业应依本身的经营方针，做有效的产 销检讨，拟定综合性的产销计划，以为销售、 生产、制造等部门拟定计划的依据，使各项 计划同企业经营配合又相互步调一致。
(C)1.生产计划 2.生产日程安排 3.制造通知修改
(c)1.生产日报 2.异常 报告
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生产部门 (c)
生产计划的内涵
一方面：为满足客户要求的三要素“交 期、品质、成本”而计划；
一方面：使企业获得适当利益，而对生 产的三要素“材料、人员、机器设备”的 适切准备、分配及使用的计划。
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U3ERP中的生产及物料计划
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在U3ERP中生成销售计划
综合性产销计划表
销售别：□内销 □外销
产品 上月底
2002年7月
编号 库存量 销售 生产 库存
编制日期： 年 月 日
2002年8月
2002年9月
销售 生产 库存 销售 生产 库存
说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次； 2、计划安排量通过产销协调会决定。
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定期产销协调会议制度
资料准备
销售部门
1、销售及业 务状况； 2、出货状况 及客户要求。
生产管理部门
1、生产计划及生产异动 状况； 2、产能负荷状况； 3、物料需求及进料状况。
其他部门
有关人员、设 备、材料…… 等产销事项。
会议检讨内容 1、上一周产量报告；
2、产量差异原因及分析； 3、下一周生产预定活动状况及协调事项； 4、业务动态情况及协调事宜。
说明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 ＊机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 ＊机械能力（单机）
=25(天) ×8(小时/天) ×90%=180(小时)
基准能力: 甲机械=3×180=540(H) 乙机械=1×180=180(H) 丙机械=2×180=360(H)
为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。
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途程计划的编制
“途程计划表”须对下列内容进行规范: 1、加工工序的顺序； 2、各工序的作业内容； 3、各工序的标准时间； 4、各工序使用的机器设备、必要的工具； 5、各工序必需的作业人员及技能要求； 6、所需材料规格、尺寸等； 7、缓急顺序； 8、其他必要事项。
⑵作业及加工制程的负荷
⑶标准工时等。
基准。
材料、零件计划的标准 ⑴零件构成表及零件表； ⑵安排分区、供给分区； ⑶批量大小、产出率
日程计划的标准 ⑴基准日程表‘； ⑵加工及装配批量
拟定库存计划的标准 ⑴库存管理分区； ⑵订购周期； ⑶订购点、订购量； ⑷安全库存、最高库存、最低库存。
上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！
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预估生产除作业稳定、成本较低外，还具有如 下特征： 1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产； 2、产品的设计在一定时间内是定型的； 3、使用的机械设备大都为专用机械； 4、工厂布置基本依产品类型来进行； 5、产品的单位制造周期较短； 6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工作业的 熟练程度要求不很高； 7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。
生产计划与物料控制
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生产的本质
运用材料(Material)、机械设备(Machine)、 人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相 关检测手段(Measure)，在适宜的环境 (Environment)下，达成品质(Quality)、成本 (Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。
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生产计划的种类
划分种类
长期生产计划
长期 年度生产计划
中期
3~6月生产计 划
月份生产计划
周生产计划
短期
日生产计划
对象 产品群 产品群、产品别 产品别
产品别、零件别 产品别、零件别 产品别、零件别
期间 2~3年
1年 季、半年
月 周 日
期别 季 月
周、月
日 日 小时
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生产计划的内容
1、生产什么东西—产品名称、零件名称； 2、生产多少—数量或重量； 3、在哪里生产—部门、单位； 4、要求什么时候完成—期间、交期；
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三、混合生产型 因应产品多品种化、规格个别化（少
批量多品种）要求及短交期要求，防止高 成本而将共同的零配件或半成品、材料做 预估生产或采购。
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生产管理的范畴
管理方法 ① 工程管理
第 一
② 品质管理
次
管
③ 成本管理
理
④ 作业管理
管理目标
•交期确实 •生产迅速
•品质提高 •品质均一
•降低生产成本 •成本维持
对业务的支持还包括在订单批准并参与排产后，业务 可立即知道该订单预期完工日期，但此预期日期可能会随插 入急单而向后推，也可能因增加产能而前移，直到“成品任 务下发”才稳定下来，这时此订单的交期就基本确定了
因此业务应关注销售订单的这四个日期，并在产销会 议中提出质疑
销售订单或预估录入到U3ERP
产销协调方式
途程计划的内容
标准途程（SOP）
1、加工顺序的作业及内容； 2、装配作业的顺序及零配件构成； 3、加工作业所需的人员及技能； 4、加工作业所需的机器设备（工具、 模具）及其能力。
标准材料表（BOM）
使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等
其他条件
加工批量、生产场所、制程分类、 日程的有限顺序等。
标准工时（ST）
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途程计划
途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、 方法及条件，是计划标准的中心项目。
途程计划的目的有二： ⑴即要考虑加工使用的材料、机械、工具等 作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法； ⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、作 业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任 何人看了都明白。
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负荷（工时） 0.32×300=96（H） 0.24 ×300=72(H) 0.18 ×300=54(H) 0.15 ×300=45(H) 0.34 ×500=170(H) 0.08 ×500=40(H) 0.25 ×500=125(H) 0.43 ×200=86(H) 0.25 ×200=50(H)
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负荷计划的要点
1、负荷与能力必须取得平衡； 调整负荷使之不集中于某一时段/工序。
2、追求作业率的提高； 工作量的分配不致于发生人或机械有等待的
情形，尤其是重要的工序。 3、使日程间的负荷变动小。
实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为 适应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。
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U3ERP中的负荷分析及调整
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生产计划应满足的条件
1、计划应是综合考虑各有关因素的结果； 2、必须是有能力基础的生产计划； 3、计划的粗细必须符合活动的内容； 4、计划的下达必须在必要的时期。
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生产计划的标准
作业计划的标准
制程计划、能力计划的标准
⑴作业及加工的场所；⑴作业及加工制程的能力
⑵作业及加工的种类、基准；
顺序；
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案例
某客户下单，经相关部门评估后确认接 受，由PMC部门负责计划：
客户订单明细表：
产品
A
B
C
数量
300
500
200
交期
30天
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①产品别、机械别负荷
产品
A (300)
B (500)
C (200)
制程 ① ② ③ ④ ① ② ③ ① ②
使用机械 甲 乙 甲 丙 乙 丙 甲 甲 丙
标准工时/个 0.32(H) 0.24(H) 0.18(H) 0.15(H) 0.34(H) 0.08(H) 0.25(H) 0.43(H) 0.25(H)
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在U3ERP中执行主生产计划
日常产销工作链接流程图
(A)
(B)
(C)
客户
销售部门
产销
1、产能设定 2、最佳排程 3、用料计划 4、产销控制
(a)
(A)1.订单 2.变更单
(b)
(a)1.交期答复 2.变更协调
(B)1.销售目标 2.销售计划 3.订单变更通知
(b)1.订单内容不明反应 2.交期安排、异常反应
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途程计划表
简图
序号 工序
01 画线 02 切断 03 切角 04 弯曲 05 折弯 06 07 缓急顺序 开始 完成 18 15
作业内容
将角切下(45度) 曲率R8 预备折弯
材质 角钢
工号 CP-16
图号 FA-188 机械、工具
石笔、直尺 切断机
发角机靠模 游标尺、弯曲机 游标尺、折弯机
原料尺寸
L3×3.354
产品
名称
准备 10分 10分 10分 5分 10分
需用数量
2
区分 外盖 人数/机 2人
作业人员 主体 1分 1分 5分 4分 6分
工程分类 工事分类
机械
专用
负荷计划
负荷计划又称为工时计划（以工时作为 负荷与能力的测定基准），在生产计划里 只是基本的机能。此计划为追求工作量 （负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。