采购原理与战略应考要点

《采购原理与战略》应考要点
第一部分采购原理
第1章：识别需求（重点：五个合适：要会举例）
一、五个合适
1、合适的定义：满足需求。

（1）由谁来定义：职能部门。

（2）注意：什么是合适？
2、五个合适之间的关系：主要指五个合适的相互影响。

二、合适的质量
1、质量的定义：满足顾客现在和将来的期望。

2、质量的内涵：（1）性能与一致性；（2）质量保证与质量控制。

3、如何获得合适的质量：符合规格。

4、管理供应商的质量：质量是制造出来的。

5、采购质量管理的基本原则：（1）合适的供应商；（2）最低的质量成本。

三、合适的数量
1、单次需求与周期性需求
2、采购部门采用的采购策略：期限合同、现货合同、期货合同、MRP、EOQ等
3、库存控制
（1）库存的作用与威胁：应付需求的不确定性，保证计划不中断；成本增大。

（2）订单数量：大额少量可获得折扣；小额多量可以减少库存。

运用EOQ等手段。

4、价格与数量的关系
5、折扣类型：（1）数量折扣；（2）即时支付折扣；（3）特殊折扣；（4）地位折扣。

四、合适的地点
1、按规定要求的地点交货：在合同中必须明示（地址、联系人、费用）。

2、国际采购中交货的问题：在合同中必须明示（清关手续、包装及装卸费用等）（1）国际贸易术语中不同的交货地点；（2）国际贸易术语中承担责任与风险不同。

五、合适的时间
1、按时交付
（1）供应商的承诺或商定的交付时间；（2）防范不能按时交付：原因很多
2、前置期的概念
（1）内部前置期；（2）外部前置期；（3）总前置期。

3、影响前置期的因素
（1）采购组织的；（2）供应商的。

4、供应商承诺的可信度（注意供应商的能力、历史绩效、库存、生产方式）
5、催货与减少催货（共同关注、保持稳定）
6、对供应商交付绩效的测量
六、合适的价格
1、确定成本
所有权成本=采购价格+获取成本+运营成本+处置成本
2、供应商价格
价格=物料成本+劳动成本+管理成本分摊+利润
3、分析价格与成本
（1）价格分析：①比价；②形成价格的原因；③不以低价决定供应商。

（2）成本分析：从供应商处获取成本信息。

第2章：确定要求（重点：确定规格）
一、规格
1、定义：对供应的产品和服务需要满足的必要条件的陈述（包括五个合适，是合同的一部分）。

2、规格的类型：高度说明性规格（采购者承担风险）与较少说明性规格（供应商承担风险）
（1）性能规格：对目的、作用、应用的一个清楚表示（主要指供应原料和服务的期望性能）（较少说明性的）。

（2）一致性规格：买方提出对产品的必须要达到的要求（高度说明性的）。

注意：规格限制创新。

3、制订规格：规格有一定的公差范围，过于严格的规格会提高成本。

规格是一种技术行为而不是商业行为。

4、规格的理想特征：（1）明确、清楚；（2）简明；（3）综合；（4）一致；（5）容易交流。

5、采购部门在准备规格中的作用：辅助（积极参与、提供建设性意见，特别要防止商业性风险）。

6、供应商在准备规格中的作用：早期参与以降低成本。

二、产品规格（对实物需求的描述，特别注意各种规格类型的优点与缺点）
1、品牌
（1）优点：①清楚明确的沟通交流；②质量值得信赖。

（2）缺点：①昂贵；②限制竞争；③改基本参数麻烦。

2、样品
（1）优点：①购买前可评价适用性；②避免难以描述。

（2）缺点：①较难检验；②样品可能不是最好的。

3、技术规格
（1）优点：①正确陈述；②检验容易。

（2）缺点：①耗精力；②增加成本；③限制供应商数量；④采购者承担风险。

4、设计规格与图纸
（1）优点：避免过多的文本描述。

（2）缺点：需要专家制定。

5、成分规格
（1）优点：允许检验成分；可以使用独立第三方检验。

（2）缺点：需要专家。

6、功能/ 性能规格
（1）优点：①供应商可以创新；②制定容易；③供应商承担风险；④可使用更多供应商。

（2）缺点：①难以评价报价；②评价报价工作量大。

三、服务规格
1、服务的特点
（1）无形；（2）包括活动或任务的绩效；（3）不能被拥有；（4）不能被存储；（5）样品不能在购买前被看到；（6）不能遥远地执行；（7）由人提供；（8）一个过程。

2、需要服务时才界定（确定时间是第一要务、其次是地点）
3、服务水平协议：
（1）定义：服务提供商与客户之间的一种协议。

（2）作用：用于量化提供给客户服务的最低可接受水平。

四、使用标准
1、在确定规格时使用标准
2、应用范围
（1）个别标准；（2）企业标准；（3）协会或行业标准；（4）国家标准；（5）国际标准；（6）其他标准。

3、标准的特征
（1）方便双方沟通；（2）使零部件具有互换性和合理性；（3）适当的性能、质量和安全标准；（4）技术要求；（5）试验方法；（6）实践准则。

4、标准的优缺点
（1）优点：①简化报价；②促进竞争；③消除不确定性；④简化规格制定；⑤促进标准化、减少库存。

（2）缺点：①仅仅是折中的结果；②事物是发展的。

五、标准化
1、概念：制定并采用标准的系统过程。

2、标准化为采购工作带来的好处
减少库存，谈判范围增大，降低价格，效率提高，工作简化，供应商数量减少。

3、缺乏标准化的原因
（1）规格制定者更喜欢设计他们自己的物品；（2）规格制定者没有努力去证实是否类似的物品已经在组织内使用；（3）组织的信息系统难于确定哪些物品已经被使用。

4、缺乏标准带来的成本增加
（1）库存成本；（2）管理成本和加工成本；（3）较少的折扣；（4）较低的质量；（5）难以交流。

六、考虑法规与组织政策
在制定规格时考虑法律法规的要求，考虑组织特定的要求。

第3章合同（重点：合同的基本条款）
一、基础知识
1、定义：平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。

2、合同的作用：避免无法解决纠纷。

3、准备合同对买、卖双方的意义
4、解释合同的法律
二、形成一份合同
1、报价（要约）与接受（承诺）
（1）要约与承诺是形成一份合同的两个主要的要件，要约是一种法律行为。

（2）要约的注意事项：①阐明规格及必须的合同条款；②必须清楚；③交换报价；④在报价超出期限后可以在任何时候撤销报价；⑤合理期限。

（3）承诺的注意事项：①必须接受所有条款；②必须沟通。

（4）条款之战
2、对价和接受法律约束的意愿：形成一份合同的另外两个要件（英美法系）。

3、签订合同的资格：民事行为能力。

三、陈述和条款
（1）陈述：由任何一方作为提出报价或接受报价的诱因而作出的声明，不实陈述引起条款之战。

（2）条款：构成协议的细节。

2、明示条款与默示条款
（1）明示条款：当事人之间明确同意的，实际上总是记录在合同中。

（2）默示条款：没有必要由当事人讨论，但是仍然构成合同的一部分（法定、惯例）。

3、条件和保证：合同的实质性主要条款和次要条款。

4、违约责任：（1）解除合同；（2）确认合同终止履行；（3）具体履行；（4）损失赔偿金。

四、常见合同条款
1、主要条款：针对合同本身的所有条款。

2、一般性条款：即正文，针对交易的所有条款。

（1）所有权/财产、风险；（2）标的物；（3）质量条款；（4）缺陷责任(保证书/担保书)；（5）价格条款（注意汇率的变化）；（6）合同涉及的标准；（7）交付条款；（8）支付条款（付款方式/付款阶段/发货单结算条款/付款地点/币种）；（9）违约条款；（10）违约金；（11）分包条款；（12）变更（必须各方同意）；（13）终止。

五、合同的标准形式
六、解决纠纷
1、诉讼；
2、仲裁；
3、调解；
4、协商。

第4章道德规范（本章没有重点）
一、采购中的道德原则
1、对雇主忠诚；
2、公正地对待你要接触的人；
3、忠于职守。

二、商业礼物和款待
1、采购者、采购组织与供应商之间的利益冲突
2、对待商业礼物与款待的原则
三、处理供应商
1、应该有道德地对待供应商
2、供应商也应该有道德地对待客户
3、双方诚信
四、制度和程序（防止出现不道德的行为）
针对所有的采购者、采购组织与供应商，权力和职责分离，加强监督和审计，完善审批。

五、CIPS道德准则
1、所有商业关系无论组织内外，保持最高诚信标准；
2、拒绝不适当商业做法，不使用权利以权谋私；
3、获取并保持与时俱进的技术知识和行为标准，提高业务水平和技能；
4、培养自己团队中可能最高业务能力；
5优化所能利用的资源，以便为组织谋求最大利益；
6、遵守所在国法律／规章／精神及合同义务；
六、遵循道德的供应来源
不能接受的行为
（1）使用童工；（2）强迫劳动；（3）不合理的低工资；（4）恶劣的工作条件；（5）缺乏健康和安全；（6）威胁保护权利的工人。

第二部分采购战略导论
第5章：公司战略和采购与供应
（重点：SWOT、波特五力、PESTL分析法在此不是重点，三种竞争战略的含义。

波特价值链的含义：直接活动、间接活动，能举出例子。

）
一、公司战略
1、定义：企业达到长期目标的方法
2、组织战略的内涵：（1）战略就是企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划。

（2）战略是一种模式，长期行动的一致性。

（3）战略是定位，即特殊产品在特殊市场的定位。

（4）战略是策略
3、公司战略的实质：（1）与组织活动的范围有关；（2）活动与环境相匹配；（3）符合它的资源能力；（4）对资源配置的影响是重大的；（5）根据企业内权力人物的价值和期望形成的；（6）可能影响经营决策；（7）很可能影响组织的长期方向；（8）通常比较复杂。

二、形成公司战略
1、分析环境（产业结构分析、政府的作用力分析）
（1）SWOT分析；（2）PESTL分析；（3）五力模型。

2、为制定战略生成各种方案（基本的三种获得竞争优势的战略）
（1）成本领先：具有较高的相对市场份额，较大的规模，良好的原材料供应，较强的融资能力。

组织需要不断加大投入以维护住低成本。

（2）差异化：产品服务的独特性，赢得顾客的“忠诚度”。

组织需要广泛的研究、设计、高质量的材料、周密的顾客服务，需努力构成进入壁垒。

注意：提高市场份额与独特性不可兼得。

（3）目标集中：特定顾客群、产品链的一个细分区段、一个地区市场。

组织需要以更高的效率、更好的效果为特定目标服务。

选择特定目标很重要。

注意：P118表5-1
3、筛选方案
4、选择方案：使用使命陈述——组织的首要目的要与组织的利益相关者（职员、股东、顾客等）的期望和价值相一致。

三、公司战略结合采购与供应
1、公司战略的实现与组织的各个部门有密切的关系（图5-7，P121）
2、通过完成各部门各自的职能
（1）直接活动（部门）：直接涉及为客户创造价值的活动（部门）。

如：生产、运输。

（2）支持活动（部门）：用以支持直接活动（部门）。

如：维修、管理。

（3）质量保证：在其他活动中保证产品质量的活动。

如：检验、检查。

注意：（1）各部门同样也应有自己的战略，以支持并保证公司战略的实现；（2）在公司战略的框架下，采购与供应部门也应有自己的战略。

四、采购与供应对组织的贡献
1、战略选择：从制定战略到制定行动方案（5W1H）。

2、采购与供应战略：有效地供给市场。

3、选择供应商：好的供应商是实现5R的保证。

4、如何购买的战略
（1）促进标准化；（2）稳定的供应商；（3）分散购买；（4）帮助供应商；（5）合并购买；（6）后向一体化威胁
第6章供应链管理的目标
（重点：降低成本的方法，谈判实力的决定因素，风险管理P142，改进质量中TQM的概念，质量缺陷的影响，改进供应中的JIT的好处）
一、供应链管理
1、供应链管理的概念：广义和狭义的。

2、供应链管理的目标：将消费者所需的正确的产品，能够在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量、正确的状态，送到正确的地点。

（快速、有效；敏捷、柔性。

）降低成本、降低风险、改进质量、改善供应、缩短前置期。

二、降低成本
1、降低成本的途径：（1）规模经济；（2）产品和服务设计；（3）经验。

2、战略集团：产业内一些企业组成，影响价格谈判的实力。

3、价格谈判实力：（1）供应商的实力（卖方强势）；（2）客户的实力（买方强势）。

注意：就分析工具而言，波特的五力模型在此不是重点，但是价格谈判实力却是五力模型分析的结果。

三、降低风险：评估和管理风险是进行有效的供应链管理的核心。

1、风险及风险来源：不确定时间所带来的影响，来源于一些不确定的事件、错误的假设、错误的人员。

2、采购与供应的风险：主要来自于供应商。

3、风险评估：四个步骤
（1）识别潜在的问题
（2）考虑发生的可能性
（3）评价影响
（4）设计控制风险的战略
4、风险管理：P141的图6-3和图6-4（尤其是图6-4）
四、改进质量
1、质量的定义：满足顾客现在和将来的期望。

2、全面质量管理：预防不良品和注重设计过程的质量。

四个C（承诺、能力、交流、持续改进）。

3、质量缺陷的影响：增加成本。

五、改善供应：改善供应可以从这些方面入手
（1）了解所购买的产品；（2）改善运输方式；（3）改变物流地点；（4）改变物流方式；（5）改变供应方式。

六、缩短前置期
1、供应前置期是整个前置期的一部分（内部和外部，见第一章中合适的时间）
2、前置期了反映供应链的灵活性与柔性
3、如何缩短前置期：（1）改进内部过程；（2）改进供应商的交付过程；（3）改进质量；（4）JIT方式。

第7章整体供应战略要素
（重点：帕累托法则，对采购品类进行标准化；价值分析和价值工程方法的步骤p161；供应商基础合理化；供应商早期参与）
组织在分析和制定公司整体供应战略时，应该重点考虑以下四点因素（一、二、三、四）
一、采购系统、程序和过程
1、建立采购部门：原则是（1）获取组织内各种不同的需求；（2）使用标准方法采购以降低组织的风险；（3）掌握重要的采购知识。

2、制定采购程序：（1）识别需求；（2）确定规格；（3）市场搜寻；（4）供应商评估；（5）发出订单或谈判签合同或招投标；（6）实施合同；（7）总结。

二、采购产品或者服务的标准化
1、品种多样化的成本
（1）采购上要购买范围更广泛的产品和服务
（2）会有额外的维护和培训成本
（3）大范围的采购会导致在采购过程中的额外成本
（4）需要管理更多的供应商
（5）不能将需求集中来取得数量的折扣
2、规格标准化的好处：（1）降低库存成本；（2）服务标准化；（3）减少供应商数量；（4）提高议价地位；（5）简化管理；（6）沟通方便。

3、如何标准化
（1）ABC 分类（帕累托方法）：帕累托原则80/20 定律
（2）价值分析VA/价值工程VE：①价值分析：现有产品的分析；②价值工程：新产品的设计。

VA/VE寻求提高某事物价值的一种结构化方法，可以通过以下方法提高价值：①以更低的成本提供同样的功能；②以同样的成本提供更好的功能。

（3）价值分析/价值工程结构化方法
①准备阶段（建立团队、选择目标、定义标准）；②信息阶段；③功能阶段（关注物品的功能而不是组成）；
④思考阶段（核心阶段，激发创造性，P163图7-7）；⑤开发阶段；⑥评估阶段；⑦实施阶段。

三、总拥有成本
1、定义“所有成本，包括购买价格，与供应商提供产品或服务至消费点的整个过程有关”。

例如：购买价格、运输、关税、按时送货、供应商合作，所需的教育培训行政等支持等。

四、减少供应商数量（供应基础合理化的好处）
1、实现规模经济；
2、提升与供应商的关系；
3、改进成本、交付绩效、质量等；
4、减少行政工作；
5、提高供应商的积极性。

五、开发供应商能力：供应商早期参与。

第8章：单个采购的处理（重点：供应定位模型）
一、分析支出和风险（检查采购支出）
1、在每个产品或服务上面花费了多少？
2、每个产品或服务使用了几个供应商？
3、他们的要求可以合并在一起吗？
4、现有的合同什么时候到期？
二、供应定位模型
运用两套标准：（1）采购价值；（2）风险等级（对供应的依赖程度和供应的可靠性）。

1、日常物品：总体支出很低，种类数量很大，供应商选择空间很大，能够长远角度进行管理。

2、瓶颈物品：从采购支出上看，瓶颈物品和日常物品十分相似。

然而它们之间有一点非常不同，瓶颈物品比日常物品有更高的缺少货物和供应短缺方面的风险。

采购商的杠杆或谈判能力是有限的，因为他们要在很高程度上依靠供应商。

3、杠杆物品：因为有很多供应商可以提供产品和服务，所以杠杆物品是指那些采购者在与供应商打交道时有很强的主动性的物品。

低风险高成本。

例如包装物，基本的制造品，涂料等等。

由于该类产品或服务的竞争性品牌之间的差异很小，供应商通常试图通过提供相关的增值服务来获得采购者的青睐。

供需关系形成谈判优势的强弱。

4、战略/关键物品：那些高支出的采购，内部风险和/或供应市场风险也很高。

由于这些物品的采购金额占采购者营业额或是预算的很大一部分，所以他们是关键物品。

这种产品能保证公司产品在市场中的竞争优势。

三、供应战略的意义
1、日常物品采购
（1）可以把所有的采购集中在一起形成一个大订单吗？
（2）可以建立采购框架合同吗？
（3）这些产品的成本和风险都较低，应该减少对他们的资源投入。

通过大力提高采购过程的效率来大幅降低交易成本，将这些采购不通过采购和供应职能部门，而是授权给哪些使用产品的部门进行，这样做是否更好？
2、瓶颈物品采购
（1）将产品集中以增加杠杆作用；
（2）与供应商签订长期合同；
（3）增加缓冲库存；
（4）促进供应商之间的竞争：使规格标准化以减少对特殊产品和服务的依赖，或通过供应商搜寻来寻找新的供应商提供所需要的产品和服务。

将其转化为日常用品类中。

这类产品的采购经理应经常评估供应市场，观察公司供应网络和全球经济的变化。

3、杠杆物品采购
（1）推进规格标准化减少供应商数量
（2）集中采购，通过增加采购支出建立谈判优势
（3）控制采购的时间来适应环境
4、战略/关键物品采购
（1）供需双方紧密协同；
（2）共同解决问题：一同承诺，降低成本，提高质量。

例题
简答题：
1、总拥有成本的其中一种是采购价格，请解释其它任意两种成本。

（5分）
答：1、运输费用；2、教育培训费用；3、管理费用等。

2、画图说明SWOT分析的各个因素，并说明哪些属于组织的内部因素，哪些属于组织的外部因素。

（5分）答：P111图5-4，优势、劣势为内部因素，机会、威胁为外部因素。

论述题1：
某公司面临着采购成本和库存增长的压力，竞争加剧，利润越来越少。

公司领导发现缺乏标准化是一个重要的问题，希望招聘一名新的供应链经理来实施标准化。

你作为应聘者，请回答以下关于标准化的问题：
1、解释术语“标准化”（2分）
答：制定并采用标准的系统过程。

2、简要说明缺乏标准化可能带来的四种成本。

（8分）
答：（1）库存成本；（2）管理成本和加工成本；（3）较少的折扣；（4）较低的质量；（5）难以交流。

以上5种答对任意4个。

注意：本题答案可以在教材上两处找到，都是正确的：①P61图2-8缺乏标准化带来的成本；②P156图7-3品种多样化的成本。

3、解释公司缺乏标准化的三种原因。

（6分）
答：（1）规格制定者更喜欢设计他们自己的物品；（2）规格制定者没有努力去证实是否类似的物品已经在组织内使用；（3）组织的信息系统难于确定哪些物品已经被使用。

4、指出应该参与标准化程序的人员以及原因。

（4分）
答：（1）采购、生产、设计、成本计算、市场部门的中层管理者，因为他们的部门利益和他们的个人能力使他们运用不同的专业技术。

（2）供应商代表，因为供应商拥有独特的专长和经验。

P161
论述题2：
为了保持持续的竞争优势，组织必须开拓其外部联系，对供应商绩效更加重视。

使用“五个合适”模型，选择其中任意三个解释如何与供应商协作进行改善。

（15分）
答：（1）合适的质量：质量是制造出来的，不是检验出来。

从设计、完成产品的过程到供应商的质量保证体系等方面论述。

（2）合适的数量：从订单数量和库存控制方面论述。

（3）合适的时间：从有效地缩短前置期方面论述。