领导激励人培训课件
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
➢ 要有效地激励员工，管理者必须清楚他们 希望使员工受激励后表现出什么行为
18
▪ 美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯 坦尼尔（Steiner）指出：“一切内心要争 取的条件、希望、愿望、动力等都构成了 对人的激励，它是人类活动的一种内心状 态。”
19
一些关于激励的定义
激励就是直接影响方向、活力和行为持久性
32
▪ 实现公平 ➢评估公平:自己的产出/投入？他人的产出/投
入？ ➢恢复公平 ➢公平过程 ▪ 当员工认为程序公平时，更可能支持决策、
决策者和组织
33
▪ 心理契约
组织提供的收益
员工做出的贡献
与
组织承诺的收益
员工承诺的贡献
34
你可以为提供如下协议的公司工作—— 如果你具有我们所需要的技能，你通过应用 这些技能使公司获得成功，而且一贯地遵守 我们的价值观，那么我们将给你提供一个具 有挑战性的工作环境来支持你的发展，并为 你所做出的贡献提供丰厚而公平的报酬。
起对此的自豪感
3
▪ 领导与管理 ➢ 有效的管理者并不一定是真正的领导者 ➢ 杰出的领导能够激励员工克服任何困难，
全力实现目标 ➢ 领导者更关心做出重大决策，这些决策可
能有悖于传统，却更符合人性、更道德、 更正确
4
▪ 领导与追随者 ➢能够独立思考并积极承担起实现组织目标
的责任 ➢掌握对组织有用的技能，工作业绩超过所
7
▪ 领导行为 ➢任务绩效——实现目标 ➢群体维系——满意度 ➢决策参与——民主、专制
研究表明：民主的手段得到了大多数人的 认可，而独裁的手段却有更高的绩效
8
▪ 绩效和维系行为是相互独立的 ▪ 当一个领导必须有高的任务导向时，也必须
同时是员工导向的 ▪ 最有名的领导培训模式为布莱克和莫顿的领
导方格
——罗宾斯（Robbins）
20
▪ 设定目标 ➢目标设定理论认为，个体都有鼓舞和指引
自身思想和行为的有意识目标 什么样的目标最具激励性？ ➢对于员工应是可接受的 ➢富于挑战性但可实现的 ➢应当是具体的、可量化的和可衡量的
21
▪ 注意—— 群体成员之间的相互协作对群体的绩效至
关重要时，个体的绩效目标就可能无效 因为追求个体目标会产生竞争而降低合作
要求的 ➢知道自己对组织贡献的价值，通过学习，
也为自己将来担当领导角色做好准备
5
▪ 权力与领导
权威
奖励权 惩罚权 个人魅力
专长
权力
权力的来源
6
6.2 传统的领导理论
▪ 领导特性 ➢努力进取 ➢领导动机 ➢正直 ➢自信 ➢业务知识
“感知别人的需要和目标 并据此调整领导的方式 方法的能力”这种个人 技能可能是最重要的
38
9
▪ 领导的情景理论 坦纳鲍姆与施密特模型——管理者的力量
、下属的力量、环境的力量 弗鲁姆领导风格模型——强调领导参与决
策的程度 豪斯的途径-目标理论——追随者的个人特
征、环境压力和追随者达到工作目标的需求
10
6.3 当代领导视角
▪ 领袖魅力型领导 ➢“魅力是指远远超出一般的尊重、影响、
钦佩和信任的，对追随者的情感具有震撼 力的一种力量……有魅力的人是一个偶像 化的英雄，是救主弥塞亚，是救世主耶稣 ……”
效地改变自身和环境
27
➢麦克利兰的需要理论 • 成就—对成就的强烈愿望和对成功及目标
实现的执著 • 归属—被他人喜欢的强烈愿望 • 权利—影响和控制他人的愿望
28
具有强烈成就需要的人具有三种性格特征
▪ 谨慎地设定挑战性的目标 ▪ 喜欢通过自己的努力解决问题 ▪ 希望尽快得到工作绩效的反馈
29
▪ 设计激励性工作 ➢外在强化是来自老板、企业或他人的对高
▪ 期望理论
努力
绩效
结果
期望
效价
期望概率
通过自身努力 实现绩效目标 的可能性
个体对结 果的主观 评价
对绩效导致 结果的可能 性的认识
24
▪ 理解人的需要
➢ 马斯洛的需要层次理论
自我 实现
尊重 社交 安全 生理
25
生理的需要 食物、水、性和住所的需要 安全的需要 保护自己不受威胁和侵害的需要 社交的需要 友谊、情感、归属感及爱的需要 尊重的需要 自立权、成就感、自由、社会地位、
，所以如果合作是成功的关键，那么绩效 目标要根据群体的需要来设定
22
▪ 强化绩效
1911年，心里学家爱德华·桑代克（Edward
Thorndike）系统提出了效果法则，即产生正结 果的行为会重复出现。
行为
正强化或负强化 惩罚或自然消退
行为的结果
相同行为会 重复出现 相同行为不太可能 重复出现
23
13
➢变革型领导主要用三种方法制造兴奋点 ：
富于领袖魅力 对追随者给予个性化的关注 变革型领导是智力激发者
14
▪ 后英雄型领导 ➢有效的领导必须渗透于整个组织，领导者
的工作就是在企业中传播领导能力 ➢领导应创造一个每个人能够发现需要做什
么并把它做好的环境，使人们对自己的业 绩负责 ➢领导应给予人们信任，在他们中创造英雄
认可和自尊的需要 自我实现的需要 发挥自身潜力和最大限度地实现
理想
26
➢奥尔德弗（Alderfer）的ERG理论 • 生存（Existence）—所有物质和生理的需
要 • 联系（Relatedness）—与他人的联系以及
在相互交流思想和感情的过程中获得满足 • 发展（Growth）—激励员工创造性地、有
15
▪ 后英雄型领导的关键特点： ➢利用愿景激发和鼓舞 ➢对各层次的员工授权 ➢积累并共享内部知识 ➢挑战现状和不断创新
16
▪ “魅力型领袖好比是‘报时’，致力于建立一 个组织好比是‘造钟’……造钟，不是报时。 ”
▪
பைடு நூலகம்
[美]吉姆柯林斯《基业长青》
17
6.4 绩效激励
➢ 激励指鼓舞、指引和维持个体努力行为的 驱动力
展的社会环境 • 法制化、个人隐私权、异议的权利和适宜的过程 • 对个人休闲和家庭需求造成最小侵害的工作角色 • 充足和公平的薪酬 • 有社会责任感的组织行为
37
▪ 美国世通公司及安然公司惊爆假账丑闻以后，西方 学者对领导者的诚信问题进行了反思，诚信领导问 题得到了理论界和实务界的广泛关注。正如Avolio 等（2004）所言，“当今组织面临的独特压力呼唤 一种新的领导方式，来恢复员工基本的信心、希望 、乐观、韧性以及意义感等”。于是，以领导者的 自我意识和内化道德观为核心成分的诚信领导理论 便应运而生，诚信领导者被视为肩负组织乃至整个 社会伦理责任的人。
——艾金森（Atchinson）
激励就是引导人们的行动目标，并强化这种行动
——盖乐曼（Gellerman）
激励是一种能够被感知的驱动力和紧张状态，促使 人们为了完成目标而采取行动 ——沙特尔（Shartle）
激励是一种意愿，是个体为了满足自身的某些需要 ，通过高水平的努力，来实现组织目标的意愿
35
▪ 工作满意度 ➢工作生活质量（quality of work life,
QWL）计划就是给员工创造一个提高福利 和满意度的工作条件 ➢QWL的总目标就是满足员工的所有需要
36
QWL——
• 安全和健康的环境 • 能发挥人们潜力的工作 • 个人发展和安全的机会 • 一个培养自我认可、脱离成见、社交氛围和向上发
绩效员工的奖励 ➢内在报酬就是员工直接从工作本身获得的
报酬 ➢内在报酬是创造性激励的基础
如工作轮换、扩大化与丰富化等
30
赫兹伯格的双因素理论 哈克曼和奥尔德曼工作设计模型
核心工作特性
技术多样性 任务同一性 任务重要性
自主性 反馈
31
授权 一个授权的工作环境给员工提供了——
出色执行任务的必要信息 如何使用信息和如何工作的知识 使其能够控制自身工作的决策权利 按所做贡献应获得的报酬
11
➢富于领袖魅力的领导者有很强的支配力且 异常自信，对他们自身信念的道德正义性 有强烈的信心
➢他们努力为追随者建立一种富于竞争、成 功与信任并传递高度期望值的氛围
12
▪ 变革型领导 ➢ 使人们为了群体而超越个人利益 ➢ 建立起兴奋而富有活力的组织 ➢ 拥有一个愿景并努力传达他们的愿景 ➢ 通过一致、可靠和坚韧来建立信任 ➢ 他们拥有一个积极的自我认识
领导激励人培训课件
单击此处编辑母版标题样式
单击此处编辑母版副标题样式
1
6.1 相关概念
▪ 愿景
➢ ——是对组织未来可能和有望达到的前 景的设想，它反映出领导者对组织未来的 信心
2
最好的愿景既是理想的也是独特的 愿景的理想化表示某个完美的标准和对特
定价值的明确选择 愿景的独特性则表明其与众不同，并激发
18
▪ 美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯 坦尼尔（Steiner）指出：“一切内心要争 取的条件、希望、愿望、动力等都构成了 对人的激励，它是人类活动的一种内心状 态。”
19
一些关于激励的定义
激励就是直接影响方向、活力和行为持久性
32
▪ 实现公平 ➢评估公平:自己的产出/投入？他人的产出/投
入？ ➢恢复公平 ➢公平过程 ▪ 当员工认为程序公平时，更可能支持决策、
决策者和组织
33
▪ 心理契约
组织提供的收益
员工做出的贡献
与
组织承诺的收益
员工承诺的贡献
34
你可以为提供如下协议的公司工作—— 如果你具有我们所需要的技能，你通过应用 这些技能使公司获得成功，而且一贯地遵守 我们的价值观，那么我们将给你提供一个具 有挑战性的工作环境来支持你的发展，并为 你所做出的贡献提供丰厚而公平的报酬。
起对此的自豪感
3
▪ 领导与管理 ➢ 有效的管理者并不一定是真正的领导者 ➢ 杰出的领导能够激励员工克服任何困难，
全力实现目标 ➢ 领导者更关心做出重大决策，这些决策可
能有悖于传统，却更符合人性、更道德、 更正确
4
▪ 领导与追随者 ➢能够独立思考并积极承担起实现组织目标
的责任 ➢掌握对组织有用的技能，工作业绩超过所
7
▪ 领导行为 ➢任务绩效——实现目标 ➢群体维系——满意度 ➢决策参与——民主、专制
研究表明：民主的手段得到了大多数人的 认可，而独裁的手段却有更高的绩效
8
▪ 绩效和维系行为是相互独立的 ▪ 当一个领导必须有高的任务导向时，也必须
同时是员工导向的 ▪ 最有名的领导培训模式为布莱克和莫顿的领
导方格
——罗宾斯（Robbins）
20
▪ 设定目标 ➢目标设定理论认为，个体都有鼓舞和指引
自身思想和行为的有意识目标 什么样的目标最具激励性？ ➢对于员工应是可接受的 ➢富于挑战性但可实现的 ➢应当是具体的、可量化的和可衡量的
21
▪ 注意—— 群体成员之间的相互协作对群体的绩效至
关重要时，个体的绩效目标就可能无效 因为追求个体目标会产生竞争而降低合作
要求的 ➢知道自己对组织贡献的价值，通过学习，
也为自己将来担当领导角色做好准备
5
▪ 权力与领导
权威
奖励权 惩罚权 个人魅力
专长
权力
权力的来源
6
6.2 传统的领导理论
▪ 领导特性 ➢努力进取 ➢领导动机 ➢正直 ➢自信 ➢业务知识
“感知别人的需要和目标 并据此调整领导的方式 方法的能力”这种个人 技能可能是最重要的
38
9
▪ 领导的情景理论 坦纳鲍姆与施密特模型——管理者的力量
、下属的力量、环境的力量 弗鲁姆领导风格模型——强调领导参与决
策的程度 豪斯的途径-目标理论——追随者的个人特
征、环境压力和追随者达到工作目标的需求
10
6.3 当代领导视角
▪ 领袖魅力型领导 ➢“魅力是指远远超出一般的尊重、影响、
钦佩和信任的，对追随者的情感具有震撼 力的一种力量……有魅力的人是一个偶像 化的英雄，是救主弥塞亚，是救世主耶稣 ……”
效地改变自身和环境
27
➢麦克利兰的需要理论 • 成就—对成就的强烈愿望和对成功及目标
实现的执著 • 归属—被他人喜欢的强烈愿望 • 权利—影响和控制他人的愿望
28
具有强烈成就需要的人具有三种性格特征
▪ 谨慎地设定挑战性的目标 ▪ 喜欢通过自己的努力解决问题 ▪ 希望尽快得到工作绩效的反馈
29
▪ 设计激励性工作 ➢外在强化是来自老板、企业或他人的对高
▪ 期望理论
努力
绩效
结果
期望
效价
期望概率
通过自身努力 实现绩效目标 的可能性
个体对结 果的主观 评价
对绩效导致 结果的可能 性的认识
24
▪ 理解人的需要
➢ 马斯洛的需要层次理论
自我 实现
尊重 社交 安全 生理
25
生理的需要 食物、水、性和住所的需要 安全的需要 保护自己不受威胁和侵害的需要 社交的需要 友谊、情感、归属感及爱的需要 尊重的需要 自立权、成就感、自由、社会地位、
，所以如果合作是成功的关键，那么绩效 目标要根据群体的需要来设定
22
▪ 强化绩效
1911年，心里学家爱德华·桑代克（Edward
Thorndike）系统提出了效果法则，即产生正结 果的行为会重复出现。
行为
正强化或负强化 惩罚或自然消退
行为的结果
相同行为会 重复出现 相同行为不太可能 重复出现
23
13
➢变革型领导主要用三种方法制造兴奋点 ：
富于领袖魅力 对追随者给予个性化的关注 变革型领导是智力激发者
14
▪ 后英雄型领导 ➢有效的领导必须渗透于整个组织，领导者
的工作就是在企业中传播领导能力 ➢领导应创造一个每个人能够发现需要做什
么并把它做好的环境，使人们对自己的业 绩负责 ➢领导应给予人们信任，在他们中创造英雄
认可和自尊的需要 自我实现的需要 发挥自身潜力和最大限度地实现
理想
26
➢奥尔德弗（Alderfer）的ERG理论 • 生存（Existence）—所有物质和生理的需
要 • 联系（Relatedness）—与他人的联系以及
在相互交流思想和感情的过程中获得满足 • 发展（Growth）—激励员工创造性地、有
15
▪ 后英雄型领导的关键特点： ➢利用愿景激发和鼓舞 ➢对各层次的员工授权 ➢积累并共享内部知识 ➢挑战现状和不断创新
16
▪ “魅力型领袖好比是‘报时’，致力于建立一 个组织好比是‘造钟’……造钟，不是报时。 ”
▪
பைடு நூலகம்
[美]吉姆柯林斯《基业长青》
17
6.4 绩效激励
➢ 激励指鼓舞、指引和维持个体努力行为的 驱动力
展的社会环境 • 法制化、个人隐私权、异议的权利和适宜的过程 • 对个人休闲和家庭需求造成最小侵害的工作角色 • 充足和公平的薪酬 • 有社会责任感的组织行为
37
▪ 美国世通公司及安然公司惊爆假账丑闻以后，西方 学者对领导者的诚信问题进行了反思，诚信领导问 题得到了理论界和实务界的广泛关注。正如Avolio 等（2004）所言，“当今组织面临的独特压力呼唤 一种新的领导方式，来恢复员工基本的信心、希望 、乐观、韧性以及意义感等”。于是，以领导者的 自我意识和内化道德观为核心成分的诚信领导理论 便应运而生，诚信领导者被视为肩负组织乃至整个 社会伦理责任的人。
——艾金森（Atchinson）
激励就是引导人们的行动目标，并强化这种行动
——盖乐曼（Gellerman）
激励是一种能够被感知的驱动力和紧张状态，促使 人们为了完成目标而采取行动 ——沙特尔（Shartle）
激励是一种意愿，是个体为了满足自身的某些需要 ，通过高水平的努力，来实现组织目标的意愿
35
▪ 工作满意度 ➢工作生活质量（quality of work life,
QWL）计划就是给员工创造一个提高福利 和满意度的工作条件 ➢QWL的总目标就是满足员工的所有需要
36
QWL——
• 安全和健康的环境 • 能发挥人们潜力的工作 • 个人发展和安全的机会 • 一个培养自我认可、脱离成见、社交氛围和向上发
绩效员工的奖励 ➢内在报酬就是员工直接从工作本身获得的
报酬 ➢内在报酬是创造性激励的基础
如工作轮换、扩大化与丰富化等
30
赫兹伯格的双因素理论 哈克曼和奥尔德曼工作设计模型
核心工作特性
技术多样性 任务同一性 任务重要性
自主性 反馈
31
授权 一个授权的工作环境给员工提供了——
出色执行任务的必要信息 如何使用信息和如何工作的知识 使其能够控制自身工作的决策权利 按所做贡献应获得的报酬
11
➢富于领袖魅力的领导者有很强的支配力且 异常自信，对他们自身信念的道德正义性 有强烈的信心
➢他们努力为追随者建立一种富于竞争、成 功与信任并传递高度期望值的氛围
12
▪ 变革型领导 ➢ 使人们为了群体而超越个人利益 ➢ 建立起兴奋而富有活力的组织 ➢ 拥有一个愿景并努力传达他们的愿景 ➢ 通过一致、可靠和坚韧来建立信任 ➢ 他们拥有一个积极的自我认识
领导激励人培训课件
单击此处编辑母版标题样式
单击此处编辑母版副标题样式
1
6.1 相关概念
▪ 愿景
➢ ——是对组织未来可能和有望达到的前 景的设想，它反映出领导者对组织未来的 信心
2
最好的愿景既是理想的也是独特的 愿景的理想化表示某个完美的标准和对特
定价值的明确选择 愿景的独特性则表明其与众不同，并激发