岗位评价与薪酬等级的关系
薪酬管理(ppt 56页)岗位评价与薪酬等级
参考答案： (1).在选择要调查的企业时，调查企业的数目可根据企业的人 力、物力、财力、时间及目的有所不同，但通常调查10家以 上企业； (2).在选择调查的岗位时，应选择其工作责权、重要程度、复 杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。因为， 即使是岗位名称相同，在不同的企业有可能有不同的工作责 权和重要程度、复杂程度； (3).薪酬调查的数据要全面，要调查薪酬结构的所有项目，既 要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红 等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、 社会保险和商业保险等； (4).通常，一些较明确、简单、规范的岗位只需简单的信息就 可以实现目标，因此可选择使用简单的调查方法，如企业之 间相互调查、委托调查、调查公开的信息进行薪酬调查； (5).当企业需要确定薪酬水平的岗位，难以在类假企业中找到 对等的岗位时，通常使用委托调查方式来进行薪酬调查。
请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。
参考答案：
(1).但从事同一性质工作，处于不同薪酬等级的员工薪酬构成 项目也可以有所不同；
(2).薪酬的结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不 同；
(3).高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动 绩效基本可以自己控制，所以在其薪酬结构中浮动工资应占
薪酬管理
薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实物报酬的总和。包 括：工资、奖金、津贴、提成、分红、福利等。薪酬管理目的：
1、保障员工基本生活，激励发挥员工能力，实现企业战略发展所需核心 竞争力；
2、企业核心竞争力发展促进企业发展，为薪酬管理提供有力支持 薪酬管理内容：岗位评价、薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、 薪酬制度的制定和调整、人工成本测算
职位薪酬等级体系设计说明
• 员工根据岗位任职情况获得相应等级的工资收 入。
为职（岗）位付薪
特征：依据工作岗位和职位支付薪酬
体现职位高、资历高、责任大、工作复杂的员工报 酬高的这样一种付薪原则
体现了依据工作价值来形成员工之间薪酬差距的一 种政策导向
4.薪酬等级范围（区间）的设计
等级中值：该等级薪酬的中间价位，也可为该 职位的劳动力市场平均（中位）的薪酬水平。
在确定薪酬中值的基础上，确定该等级的薪酬 范围。
最高值与最低值形成该等级的薪酬变动范围 （range），也称薪酬区间，指在某一薪酬等 级内部允许变化的最大幅度。
薪酬变动范围及其变动比率
（1）设薪酬水平为Y，工作评价点数为X，二者的关系
为：
Y=aX+b
（2）将薪酬专员和项目经理两个职位的薪酬水平与工 作评价点数分别带入上述方程，即将
X1=199，Y1=4,375 X2=449，Y2=9,879 带入上面的方程，求得a=22.016，b= -6.184，连接
这两个职位点所得到的即为线形徒手线的薪酬政策线，而方 程为：
薪酬变动范围（薪酬区间）：每个薪酬等级的最高、最 低和中位薪的变动区间。它代表在某一薪酬等级内部允 许的薪酬变动的最大幅度。
薪酬交叉度：两个相临等级之间薪酬值的交叉程度
1.薪酬等级数目设计
薪酬等级数目（Pay grades number）：企业的薪 酬结构由多少层级构成。
影响因素：
企业的规模、性质及组织架构。规模大、性质复杂及纵向等级 结构鲜明的企业，薪酬等级多；反之，规模小、性质简单、扁 平型组织的岗位和薪酬等级则少。
1000
二级
人力资源管理师四级题库含参考答案
人力资源管理师四级题库含参考答案一、单选题（共87题，每题1分，共87分）1.岗位评价与薪酬等级的关系中,说法不正确的是( )A、有关系B、是线性关系C、没有关系D、是非线性关系正确答案：C2.不属于岗位横向分类的是( )A、职系B、职门C、职组D、岗等正确答案：D3.人力资源的空间配置是指( )A、工作地B、倒班制度C、建立工时制度D、工作轮班正确答案：A4.( )是处理生产与安全两者之间关系的基本准则。
A、安全第一B、预防为主C、奖惩分明D、及时响应正确答案：A5.下列说法中,符合古代典籍“道德”之“德”本意的是( )。
A、“德”即信仰B、“德”为心声C、“德”乃对道的认识和把握D、“德”为失去的意思正确答案：C6.绩效指标库中,指标的责任人是指( )A、计算指标得分的人B、对指标完成情况打分的人C、收集绩效信息的人D、承担考评指标的人正确答案：D7.面试考官的晕轮效应偏见,也就是( )A、第一印象B、对比效应C、与我相似心理D、以点代面正确答案：D8.现代营销学之父是( )A、菲利普科特勒B、德鲁克C、迈克尔波特D、泰勒正确答案：A9.企业应安排员工定期进行体检,发现疾病时应当及时( )A、转岗B、治疗C、上报D、解聘正确答案：B10.员工招聘时应注意的问题是( )A、不管求职者的个性特征B、讲公司的文化给应聘者C、不要给应聘者更多的表现机会D、简历并不能代表本人正确答案：D11.合格的面试考官不应该有的行为是( )A、努力营造高压的面试氛围B、面试前做好充分准备C、尽量创造和谐的氛围D、面试过程中要善于察言观色正确答案：A12.以劳动分工为基础的工作岗位设计,其优点不包括()A、有利于明确岗位工作任务和责任B、有利于员工发挥自己的技术专长C、有利于提高专业技能的内在含量D、有利于建立科学合理的组织结构正确答案：D13.关于工资集体协商的表述,不正确的是( )A、它是我国集体合同制度的重要组成部分B、它是在协商一致的基础上签订工资协议C、通过集体协商使员工薪酬水平匀速增长D、它是有效调整劳动关系运行的重要机制正确答案：C14.( )是企业劳动安全卫生保护工作的职业道德行为准则。
员工薪资定级与等级薪酬制度
员工薪资定级与等级薪酬制度一、定义员工薪资定级与等级薪酬制度是指基于员工职级或者等级来确定员工薪资水平的一种制度。
根据员工的职务级别、工作能力和绩效等因素，将员工划分为不同的等级，并为每个等级设定相应的薪资范围，以此来激励员工的工作动力和提高组织绩效。
二、要素1.职务级别或者等级：职务级别或等级是员工薪资定级与等级薪酬制度的基础。
企业可以根据员工的工作内容和职责，将员工划分为不同的级别或者等级。
2.薪酬范围：对于每个职务级别或等级，企业需要设定相应的薪酬范围。
薪酬范围通常由最低薪资、中位数薪资和最高薪资三个部分构成，其中最低薪资用于吸引和留住基础能力的员工，中位数薪资用于奖励和激励工作表现较好的员工，最高薪资用于吸引高级职位的员工。
3.绩效评估：绩效评估是员工薪资定级与等级薪酬制度的重要环节。
企业可以通过绩效评估来确定员工在薪酬范围内的具体位置。
绩效评估可以基于员工的工作表现、目标达成情况、能力水平等指标进行评估。
4.薪资调整机制：薪资调整机制是员工薪资定级与等级薪酬制度的关键部分。
企业可以根据员工的绩效评估结果、市场行情、企业利润情况等因素，对员工的薪资进行调整。
薪资调整机制需要透明、公平、有激励力，并与员工的工作表现和能力发展相匹配。
三、优点1.激励员工积极性：员工薪资定级与等级薪酬制度可以激励员工提高工作积极性和努力程度，通过绩效评估进行薪酬调整，使员工能够合理地获得相应的薪酬回报。
2.促进员工成长与发展：员工薪资定级与等级薪酬制度可以为员工提供明确的晋升通道和薪酬增长机会，促进员工的成长与发展，提高员工对企业的忠诚度和稳定性。
3.精细管理与控制成本：员工薪资定级与等级薪酬制度可以帮助企业实现薪酬精细化管理，合理控制薪酬成本，并确保薪酬体系的公平性和稳定性。
四、应用1.员工薪资管理：员工薪资定级与等级薪酬制度可以用于企业的薪资管理，帮助企业制定合理的薪酬政策和标准，确保员工薪资与市场行情和绩效表现相匹配。
岗位评价与薪酬等级
岗位评价与薪酬等级岗位评价和薪酬等级是企业人力资源管理中非常重要的两个方面，对于企业的员工管理、薪资结构和招聘方案制定具有重要意义。
下面将分别介绍岗位评价和薪酬等级的概念、意义及其应用。
岗位评价概念岗位评价是对于一个工作岗位的内在价值进行评估，以确定其相对于其他工作岗位的地位和价值。
通常采用的是定量化评价的方法。
意义通过岗位评价可以明确各个工作岗位的价值，确定岗位的等级和层级，进而对岗位进行分类和分组，有利于企业制定人力资源管理方案、薪资结构和绩效评估方案等。
应用岗位评价可以用于员工的招聘、选拔、绩效评估和薪资调整等方面。
对于招聘、选拔和绩效评估，都可以根据工作岗位的等级和层级，为人员安排合适的职位和评定合适的绩效。
对于薪资结构的制定则可以根据岗位等级和层级的不同，采用不同的薪酬策略。
薪酬等级概念薪酬等级是一种对于相同岗位或相近岗位员工的工资进行分类和划分的方式。
通常，各种工作岗位会被划分为不同的等级，同一等级的岗位拥有相同的基本工资和福利待遇。
意义通过薪酬等级的划分，企业可以明确各类工作岗位的相对价值和权重，有利于定制符合企业实际情况的薪资结构和绩效评估方案。
同时，薪酬等级的划分也有助于员工职业规划，激励员工在工作上取得更好的业绩。
应用薪酬等级可以用于制定企业薪酬结构和福利制度，为不同的工作岗位制定相应的工资标准和奖励方案。
同时，薪酬等级还可以用于制定绩效评估方案，根据员工绩效表现的不同，逐级调整对应的薪酬等级和奖励待遇。
总结岗位评价和薪酬等级是企业人力资源管理中非常重要的两个方面。
通过岗位评价可以明确各个工作岗位的价值和等级，进而对岗位进行分类和分组，便于制定人力资源管理方案、薪资结构和绩效评估方案等。
通过薪酬等级的划分，可以制定适合企业实际情况的薪资结构和奖励方案，激励员工在工作上取得更好的业绩。
西南大学【1199】《薪酬管理》主观题作业答案
【1199】《薪酬管理》问答题/主观题问：职位评价参考答案：答：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。
职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。
问：绩效加薪参考答案：答：绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。
问：深度技能参考答案：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。
在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作，比如，清洁以及将准备使用的零部件摆放在生产线上等，然后逐渐还要从事一些需要运用较为复杂的技能的活动，比如，需要运用经过严格训练的体力操作以及需要运用推理、数学以及语言等方面的脑力活动的工作内容。
问：薪酬水平决策参考答案：薪酬水平决策是为本组织选择具有外部竞争力的薪酬（水平）策略，通过比竞争对手（或市场水平）较高、较低、相同或混合型的薪酬水平定位，来构建本组织薪酬的外部竞争力。
问：绩效奖励计划参考答案：答：绩效奖励计划指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。
问：薪酬管理参考答案：答：薪酬管理是在组织发展战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程问：薪资区间渗透度参考答案：考察员工薪资水平的一个很有用的工具，反映了一个特定的员工在其薪资区间中的相对地位。
如果将某一薪资等级的整个薪资区间比做一个大水池，那么薪资区间渗透度所反映的实际上就是显示特定员工薪资水平的一种相对水位。
问：薪资宽带参考答案：答：所谓宽带型薪资结构或薪资宽带，仍然是一种薪资结构的范畴，只不过它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资结构的一种改进或替代。
问：什么叫薪酬调查？参考答案：薪酬调查是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。
岗位与职级的划分与薪资等级标准
岗位与职级的划分与薪资等级标准引言：岗位与职级的划分与薪资等级标准是一个组织中非常重要的制度，它反映了组织对不同岗位和职级的价值认可，并对其进行合理的薪资分配。
本文将探讨岗位与职级的划分原则以及薪资等级标准的制定过程，并对其在组织中的重要作用进行分析。
一、岗位与职级的划分原则1. 职责与职能：岗位和职级的划分应基于职责和职能的区别。
不同的岗位拥有不同的职责和职能，因此需要对其进行不同级别的划分。
例如，高级管理岗位通常需要承担更高级别的决策和领导责任，因而对应的职级也会相应提高。
2. 技能与能力：岗位和职级的划分还应考虑到员工的技能与能力水平。
高级技术岗位通常要求员工具备更高水平的专业知识和技能，因而其职级也会相应提高。
3. 经验与贡献：员工的经验和贡献也是划分岗位和职级的重要依据之一。
经验丰富并且能够为组织做出重要贡献的员工，通常能够被晋升到更高级别的岗位和职级。
4. 效率与效果：岗位和职级划分还应考虑到员工对组织的效率和效果。
高效能岗位与职级通常要求员工能够在工作中取得较好的成果，并对组织发挥积极作用。
以上原则不仅适用于商业组织，对于政府机构、非营利组织等其他类型的组织也同样适用。
二、薪资等级标准的制定过程1. 确定基础薪资：首先，组织需要确定各个岗位和职级的基础薪资水平。
这可以通过市场调研、行业标准和内部比较等方式来进行决策。
2. 考虑薪资差距：在确定基础薪资时，组织需要考虑到岗位和职级之间的薪资差距。
通常情况下，高级别岗位和职级的薪资应该相对较高，以反映他们的更高职责和更高水平的贡献。
3. 制定薪资等级：在确定了基础薪资水平之后，组织可以根据不同的职级划分出不同的薪资等级。
这要求组织建立一个明确的职级体系和薪资等级的映射关系。
4. 定期调整薪资等级：薪资等级标准不是一成不变的，组织需要定期进行评估和调整，以确保其与市场之间的一致性。
这可以通过根据员工表现和绩效来调整薪资等级，以及对市场上不同岗位和职级的薪资水平进行比较来进行决策。
岗位评价与薪酬等级
5
301—350 320—370
6
351—400 360—410
7
401—450 400—450
8
451--500 440--490
• 某类型职务确定的主要付酬因素包括4大类、9种，经 人力资源专家制订其标准和各因素权重与等级，请根 据下面的数据划分等级值点（按等级差）
岗位分类与岗位评价
（三）
工作岗位分类的几个基本概念
• 职系 • 职组 • 职门 • 岗级 • 岗等
工作岗位分类内涵
• 岗位分类分级、岗位归级、职位分类 • --区别岗位的类别和等级 • --横向（职系、职组）与纵向（岗级、岗等）两个维度 • --结果是把所有岗位纳入职系、职组、岗级、岗等构成
的体系中 • --岗位评价是岗位分级、分类的一个组成部分
• 两维—职务评价分数、实付工资值 • 可以是任何一种曲线形式，直线多数（内在公平性）
工资结构设计用途
1、开发企业工资系统 • --工资对应职务价值的关系 • --体现企业的薪酬政策与价值观 • 2、检查已有工资制度的合理性，供作改进依据。 • 3、兼顾对外竞争性 • --劳动力市场 • --行业工资情况 • --法律法规 • --付酬实力 • --竞争策略
产过程的影响程度。 迅速处理和预防其容
易出事故所具备的能
力水平。
• 2、确定要素与指标的基本原则
• --少而精 • --界限清晰便于测量 • --综合性原则 • --可比性原则
要素与指标的权重
• 1、权重系数的类型 • --自重权数（绝对权数）、加重权数（相对权数） • --小数、百分数、整数 • --总体加权、局部加权（结构加权）、要素指标加权
• 程序： • 确定岗位系列 • 收集岗位信息 • 选择付酬要素 • --应是职务对企业价值中重要的。如学历、体力、工
岗位评价与岗位薪酬
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解岗位价值评估的重要性；●明白岗位要素的范畴和权重；●学会岗位要素的评价方法；●掌握纯粹的岗位薪酬引起的问题和解决方法。
岗位评价与岗位薪酬一、岗位价值评估企业各个岗位的职责、重要性和影响力不一样，入职要求、工作环境、工作条件也就不一样，因此对岗位进行合理的价值评估非常重要。
岗位的价值评估主要包括岗位价值和岗位评估两个方面。
1.岗位价值岗位价值即岗位在企业中所体现的价值。
企业的不同岗位有不同的价值，不同的人从事同一岗位对企业产生的价值也不同，这也是造成岗位薪酬大相庭径的主要原因。
2.岗位评估企业的岗位价值通常需要通过评估来确定，即岗位评估。
岗位评估的结果是确定岗位薪酬的重要依据。
二、岗位薪酬要素及其权重1.岗位薪酬岗位评估只能指导岗位薪酬的制定，而不能决定岗位薪酬。
因此，企业在制定岗位薪酬时，应当根据自己的情况决定具体薪酬，同时注意解决内部公平性问题。
【案例】A企业的岗位薪酬评估Ａ企业评估后发现，人力资源总监岗位的薪酬应是11800元，销售总监应是13900元，但现在两个岗位的任职者薪酬分别是8100元和13500元。
这让企业老总十分头疼，因为人力资源部是弱势部门，王力总监拿8100元大家还觉得不公，认为他拿多了。
于是，企业做了一个匹配度分析，测定王力总监是否合适这项工作。
匹配度分析结果是王力的薪酬应在9000元～10000元之间，根据任职模型测试，以他的任职能力和经验，担任这个职务是比较合适的。
经过一番讨论，公司决定将王力的薪酬定在9000元，给他低一点的薪酬，让他有成长空间。
销售部门对公司影响大，应当给高薪，但赵强的薪金已接近岗位上限，所以薪酬维持不变。
在上面的案例中，销售总监和人力资源总监属于不同的岗位，销售总监的影响力要大，因而岗位薪酬也要略高些。
对于销售总监和人力资源薪酬的具体制定，企业并不是一味只参照岗位评估，而是同时联系企业的具体情况和岗位在企业中发挥的价值，并对岗位员工进行了相应的匹配度分析，最终在取得内外平衡的基础上，制定出合理的岗位薪酬。
第5章 薪酬体系之职位评价与职位等级设计
职位分析（泰勒）基石
做什么 组织目标 基本职责 任务分解
谁来做
怎么做
如何评价
任职资格 策略计划
业绩分解
工作权限 工具方法
职业技能
协作流程
考核指标 奖罚规定
职位分析 职位说明书
招聘 录用
职位 评估
人员 目标管理 人员培训 定编 绩效考核 人员开发
职业生 涯规划
3、职位薪资体系设计的基本流程
组织 结构 分析
职位分析
职位描述/ 职位规范
职位 评价
职位/薪 酬等级
二、职位、职位分析与职位说明书
一、职位的含义及其相关概念
1、任务要素：能够对任何完整的一项工作活动进行拆分或分解的
最小动作单位。 2、工作任务：由一个或多个任务要素构成的一项完整的、有意义 的工作活动。 3、职责：由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域 或业务流程节点。 4、岗位，与人对应，一人占据一个岗；职位（工作），所有相同 岗位的统称。 5、职位（岗位）：能够由一个人来完成的各种工作职责的集合。 6、职位族：由具有非常广泛的相似工作内容，但任职资格要求条 件可能存在较大差异的各种职位构成的集合。 7、职业：分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位。 8、职业生涯：一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作。
但是经过调查发现，财务人员的工资比本市同 类人员的工资要高出20%。不升吧，财务人员总是 说在公司没有公平感；升吧，估计行政部门、销售 部门、设计部门、规划部门都要提升工资。想到这 里，A觉得升工资这样一件开心的事情却让他陷入 了无穷的困境……
案例 P77 A公司薪酬福利管理制度
第一节 职位薪酬体系及其职位分析基础
公司职位薪酬体系
公司职位薪酬体系
公司的职位薪酬体系是指公司根据职位的要求、工作内容和绩效表现等因素来确定员工的薪酬水平的一套制度。
薪酬体系一般包括以下几个方面：
1. 职位等级：根据职位的复杂度、责任和技能要求等因素，将各个职位划分为不同的等级，不同等级对应不同的薪酬水平。
2. 薪酬结构：公司设定不同职位等级的基本工资范围，包括低、中、高三个档次，不同职位等级的员工在基本工资上有所区别。
3. 绩效考核：公司通过制定绩效考核指标和评价体系来评估员工的绩效表现，绩效优秀的员工可以获得额外的绩效奖金或调薪。
4. 岗位津贴：对于某些特殊的、技术要求较高的职位，公司可能会给予额外的津贴或补贴。
5. 福利待遇：公司可能会提供一些额外的福利待遇，例如养老保险、医疗保险、员工培训等，这些也可以作为薪酬的一部分。
需要注意的是，公司的职位薪酬体系应该公平、透明，并与市场行情相符，以保持员工的激励和满意度。
同时，该体系应该根据公司的实际情况进行调整和优化，以适应不同阶段的发展需求。
如何将岗位评价应用于薪酬设计中精编
如何将岗位评价应用于薪酬设计中精编Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986案例某集团公司现行工资制度在执行中问题很多,广大员工对此意见颇多。
公司领导班子决心彻底进行改革,建立现代企业薪酬制度。
但考虑到以前调资中出现的种种矛盾,为了减少内部制度摩擦,更专业地设计薪酬制度,他们便请劳动保障部劳动工资研究所为公司进行薪酬制度的系统设计。
专家发现,该公司现行的工资制度是建立在20世纪90年代初期进行的岗位评价基础之上的,而且那次测评仅是针对生产岗位进行的,而管理岗位和专业技术岗位没有进行过岗位评价。
十几年过去了,岗位与岗位所起的作用发生了很大的变化,已经无法据此建立内部公平的薪酬制度了。
经过调研分析,决定先在全公司系统内进行岗位评价。
进行岗位评价后,公司依照岗位评价的结果确定了管理岗位、专业技术岗位和生产操作服务岗位的价值度和贡献度,并根据各个岗位在生产经营活动中的地位和作用进行了岗位等级的设计,最后完成了薪酬制度的设计。
新的薪酬制度由于建立在科学的岗位评价基础之上,所以解决了该公司原工资制度的许多问题,工资关系理顺了,得到了广大员工的认可和拥护。
分析进行岗位评价是所有进行薪酬制度改革的企业必不可少的一个关键环节和内容。
岗位评价开展得成功与否,直接决定了薪酬制度设计的成与败。
首先,分析该公司的岗位情况。
该公司适合对管理岗位、专业技术岗位和生产操作岗位分别进行岗位评价。
也就是说,对这些岗位要用不同的岗位评价方法和评价标准表。
专家对管理岗位进行测评参考了“海氏三要素岗位评估法”;对专业技术岗位进行测评参考了“美世国际岗位评估法”;对生产操作岗位进行测评参考了国际劳工组织的“日内瓦范本岗位评估法”。
海氏三要素岗位评估法(HAY)是国际上使用最广泛的岗位评估方法之一,主要适用于对管理岗位进行测评。
它通过知识技能、解决问题和应负责任三个方面对岗位的价值进行评估。
知识技能包括技术知识、管理范围和人际关系;解决问题包括思考的环境和思考的挑战;应负责任包括行动的自由度、影响的范围和影响的性质。
岗位评价与薪酬等级的关系
岗位评价与薪酬等级的关系岗位评价与薪酬等级之间存在着密切的关系。
岗位评价是一种对工作岗位进行系统评价的方法，旨在确定岗位内涵和价值，为薪酬制度提供科学依据。
薪酬等级则是根据岗位评价结果确定的用于区分不同工作岗位贡献程度的等级，作为薪酬差异化的依据。
以下将从岗位评价的重要性、影响岗位评价的因素以及岗位评价与薪酬等级的关系等方面进行探讨。
首先，岗位评价对于组织薪酬制度的运行至关重要。
岗位评价是组织内部对不同岗位的价值和贡献进行评估的过程，通过衡量岗位的需求、重要性和复杂度，为制定公平合理的薪酬制度提供依据。
只有在对岗位进行科学评价的基础上，才能确保薪酬分配的公平性和可持续性。
岗位评价可以帮助组织确定各个岗位的薪酬等级，从而为薪酬管理提供指导，使员工对自身岗位的薪酬有明确的预期和认知。
其次，影响岗位评价的因素多种多样。
岗位评价涉及到工作任务、工作条件、工作特点等多个方面的因素。
首先，工作任务的复杂性和重要性是影响岗位评价的关键因素。
岗位评价需要考虑岗位所需技能、知识和经验的级别，以及工作任务的多样性和难度级别。
其次，工作条件与岗位评价也密切相关。
工作条件包括工作时间、工作环境及工作资源等。
良好的工作条件能够提高员工工作效率和工作满意度，从而对岗位评价产生积极影响。
而工作特点则是指工作的性质、范围和要求。
不同工作特点会对员工的能力要求产生影响，进而影响岗位评价。
岗位评价与薪酬等级的关系是有机而密切的。
薪酬等级是对不同岗位进行分级处理，决定了该岗位的薪酬水平。
岗位评价的结果确定了岗位的等级，进而决定了该岗位的薪酬等级。
薪酬等级的确定一方面基于岗位评价的结果，同时也要考虑其他因素如区域薪酬水平、企业经济实力等。
薪酬等级的设定可以根据不同的岗位价值和贡献程度来进行差异化设置，提高员工的薪酬满意度和绩效激励效果。
然而，需要指出的是，岗位评价与薪酬等级仅仅是薪酬制度的一部分，并不是唯一的依据。
薪酬制度还应考虑到员工的工作绩效、市场供需情况、人力资本投资回报等因素。
薪酬管理(第6版)课件：职位薪酬与职位评价
第1节 职位薪酬体系及其职位分析基础
一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程
• （一）职位薪酬体系的特点及适用性 职位薪酬体系的定义
职位薪酬（job-based pay）体系：首先对职位本身的价值做 出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的 人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
缺点
• 排序方面各方可能很难达 成共识。
• 可能夹杂个人的主观意志 甚至偏见。
• 职位之间的差距大小无法 得到解释。
• 职位数量太多时难以使用。
第2节 职位评价
三、职位评价方法之二——分类法
• （一）分类法的操作步骤 定义
分类法：将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种 职位评价方法。
第2节 职位评价
目录
第1节 职位薪酬体系及其职位分析基础
第2节 职位评价
一、职位评价简介 二、职位评价方法之一——排序法 三、职位评价方法之二——分类法 四、职位评价方法之三——要素计点法 五、职位评价方法之四——要素比较法 六、职位评价方法的比较及其最新发展趋势
第2节 职位评价
一、职位评价简介
• （一）职位评价的内涵及职位评价方法的类型 职位评价简介
技师 接待员
第2节 职位评价
二、职位评价方法之一——排序法
• （一）排序法的内涵及其分类 交替排序法举例
排列顺序
1 2 3 ︙ 3 2 1
职位价值高低程度
最高 高 较高 ︙ 较低 低 最低
职位名称
市场部部长 人力资源部部长
财务审计主管 ︙
安全生产主管 行政采购主管 总经办行政秘书
第2节 职位评价
每一项职责又包含若干项重要的工作任务（task）。
岗位评价与薪资调整制度
岗位评价与薪资调整制度1.制度目的岗位评价与薪资调整制度的目的是为了确保员工在企业岗位中的工作贡献得到公正、科学、透亮的评价，并依据其工作表现和职业发展规划进行合理的薪资调整，激发员工的工作乐观性、保障员工的合理收入。
2.适用范围本制度适用于公司全体员工。
3.岗位评价 3.1 工作职责与要求：每个岗位都应具备明确的工作职责和要求，与公司战略目标相全都，由各部门负责人与相关工作人员共同订立。
3.2 岗位评估：依据岗位的工作职责和要求，由部门负责人或岗位主管进行岗位评估，评估要素包含工作内容、工作难度、工作过程和工作结果等。
3.3 岗位等级划分：依据岗位评估结果，公司将各个岗位进行等级划分，确定相应的基本薪资等级。
4.薪资调整原则 4.1 绩效考核为基础：薪资调整应以员工的绩效考核结果为基础，充分考虑员工的工作成绩、工作态度和专业本领等因素。
4.2 公平公正：薪资调整应公平公正，遵从公开、透亮、公正的原则，确保员工的薪资调整符合公司规定和制度要求，不存在欠妥的人为干涉。
4.3 工作职责与本领匹配：薪资调整应依据员工所负责的岗位职责和本领水平的变动进行相应调整，确保员工的薪酬与其工作贡献相匹配。
5.薪资调整程序 5.1 订立薪资调整计划：每年年初，公司人力资源部门与各部门负责人协商订立薪资调整计划，包含调整比例、调整范围和调整时间等。
5.2 绩效考核评估：每年年底，公司将进行绩效考核评估，评估内容包含工作成绩、工作态度和专业本领等。
5.3 绩效考核结果汇总：依据各部门对员工的绩效考核，综合评估员工的绩效水平，形成绩效考核结果汇总表。
5.4 薪资调整决策：公司人力资源部门将依据绩效考核结果汇总表，依照薪资调整计划进行薪资调整决策，订立薪资调整方案。
5.5 薪资调整通知：公司人力资源部门将薪资调整方案通知相关部门负责人，并由其与员工进行面谈，将薪资调整结果以书面形式通知员工。
6.薪资调整标准 6.1 公司经济情形：公司薪资调整应依据公司经济情形进行合理调整，避开对公司造成不行经受的经济压力。
绩效评估与薪酬的关系
绩效评估与薪酬的关系从古到今，每个管理者或领导者都想尽一切办法让员工们发挥他们最大的潜能为公司卖力，使公司业绩更上一层，但其实大多数的员工们更注重自己的薪酬和生活。
很明显，管理者与员工们是一对矛盾体，而让绩效与薪酬挂钩则是让矛盾解开最好的方法。
所谓绩效，是指一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，其中投入是人力、物力、时间等物质资源，产出是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。
绩效用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中,则是衡量政府活动的效果，是一个包含多元目标在内的概念。
但是正如世界上不存在两片相同的树叶一样，每个人、每个员工的能力都会不同，做出来的绩效也不一样。
也许，该员工在某项工作做到得很糟糕，但也许在另外一份工作他就像是一匹千里马，只是之前没有把他的强项和潜能发挥出来而已。
千里马虽能日行千里，但要它游泳却是英雄无用武之地一样的道理。
千里马也需要伯乐去发现他的才能，而员工则需要管理者去发现他们的长处与不足，从中做出调整和改进，使个人绩效和公司的总体绩效有所提高。
不过，管理者要处理的事多不胜数，不可能逐一细致地观察评估员工们的能力，因此制定绩效评估显得十分必要。
而绩效评估，又称绩效评价，是指运用数理统计、运筹学原理和特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对项目一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。
其中，员工考核绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果，是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。
然而,绩效评估的作用主要体现在5大方面:（1）为最佳决策提供重要的参考依据；（2）为组织发展提供重要的支持；（3）为员工提供一面有益的“镜子”（4）为员工潜能的评价以及相关人事调整提供证据；（5）为确定人员的工作报酬提供依据。
绩效管理(8)
绩效管理(8)单项选择题1、绩效管理的对象是组织中的（）。
A 管理者B 通常员工C 特定部门的员工 D全体员工2、在一项对操作工人的考评中，为了熟悉员工绩效提高的程度应以（）作为信息的要紧来源。
A该员工的同事 B该员工本人 C该员工的直接主管 D该员工的最高主管3、在绩效管理的( ),为提高人力资源与企业的整体管理效率,人力资源部门应当对企业绩效管理体系进行一次全面的诊断分析。
A实施阶段 B考评阶段 C总结阶段 D应用开发阶段4、绩效不佳的原因可分为( )。
A总体原因与个体原因 B总体原因与组织或者系统原因C个体原因与组织或者系统原因 D总体、个体原因及组织或者系统原因5、从考评的效标上看，可分为( )。
A有用性效标、行为性效标与结果性效标 B特征性效标、适用性效标与结果性效标C特征性效标、有用性效标与适用性效标 D行为性效标、特征性效标与结果性效标6、绩效诊断应先考虑( )。
A总体原因 B个体原因 C考评者的原因 D组织或者系统的原因7、在绩效管理的准备阶段,除了需要明确考评者与被考评者之外一项重要的任务就是（）。
A培训专职工作人员 B培训通常考评人员 C培训中层干部 D培训考评者与被考评者8、在对绩效管理的运行程序、步骤提出具体明确的要求时，要紧应考虑的问题是( )。
A考评期限与工作程序的确定 B考评对象与考评时间的确定C考评指标与标准及考评时间的确定 D考评时间与工作程序的确定9、为了保证考评的公正公平性,企业人力资源部门应当确立( )。
A公司员工间沟通系统与公司员工申诉系统 B公司员工绩效评审系统与公司员工间沟通系统C公司员工绩效评审系统与公司员工申诉系统D公司员工间沟通系统、公司员工绩效评审系统与公司员工申诉系统10、 ( )是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的始点。
A选择阶段 B准备阶段 C总结阶段 D应用开发阶段11、在绩效管理应用开发阶段,最终目的是( )。
A推进企业组织效率与经济效益的全面提高与进展 B使员工的绩效得到不断提高C增强企业各级主观对本部门员工工作状况的熟悉 D使企业管理系统运行更加顺畅12、( )能够避免考评者过分严厉或者过分宽容的情况发生,但只能把员工分为有限的几种类别,难以具体比较员工差别,不能在诊断工作问题时提供准确可靠信息。
职级与薪酬体系设计
职级与薪酬体系设计引言：在企业中，职级与薪酬体系的设计是非常重要的，它直接关系到员工的激励和发展。
一个合理的职级与薪酬体系可以帮助企业吸引和留住优秀的人才，同时也能够促进员工的工作积极性和发展动力。
本文将从职级与薪酬体系设计的角度探讨其重要性、设计原则以及实施过程中需要注意的问题。
一、职级与薪酬体系的重要性职级与薪酬体系是企业内部管理的重要工具，它能够帮助企业实现以下目标：1. 激励员工：通过职级与薪酬体系的设计，可以激励员工更加积极地工作，提高工作效率和质量。
2. 吸引人才：一个合理的职级与薪酬体系可以吸引优秀人才加入企业，提高人才储备和竞争力。
3. 促进员工发展：职级与薪酬体系可以为员工提供明确的晋升路径和发展机会，激励他们不断提升自己的能力和水平。
4. 提高组织效能：职级与薪酬体系可以帮助企业更好地管理和优化人力资源，提高组织的效能和绩效。
二、职级与薪酬体系设计的原则在设计职级与薪酬体系时，需要考虑以下几个原则：1. 公平公正：职级与薪酬体系应该建立在公平公正的基础之上，避免任性或偏袒，确保员工在薪酬方面享有平等的权益。
2. 透明度：职级与薪酬体系应该具备一定的透明度，员工清楚自己的职级和薪酬标准，避免信息不对等导致的不满和矛盾。
3. 可操作性：职级与薪酬体系的设计应该具备一定的可操作性，能够根据企业的实际情况进行调整和优化，以适应发展需求。
4. 激励导向：职级与薪酬体系应该能够有效地激励员工，使其在工作中能够充分发挥自己的才能和能力，同时也要与企业的发展目标相一致。
三、职级与薪酬体系设计的实施过程在实施职级与薪酬体系设计时，需要经过以下几个步骤：1. 岗位分析与评价：首先需要对企业的各个岗位进行详细的分析和评价，确定岗位的职责和要求，为后续的职级与薪酬体系设计提供依据。
2. 设计职级与薪酬框架：根据岗位的分析和评价结果，设计职级与薪酬框架，包括职级划分、薪酬等级和薪酬范围等内容。
3. 制定薪酬政策：根据企业的实际情况和发展目标，制定相应的薪酬政策，包括薪酬结构、薪酬测算方法和薪酬调整机制等。
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第五章1、简要说明岗位评价与薪酬等级的关系（180）岗位与薪酬的对应关系可以是线性也可以是非线性的关系，曲线可以反映不同的薪酬差距，岗位之间薪酬差距大，激励作用大。
岗位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的，岗位等级低的工资水平低，提高比较少的工资就能产生激励作用，而岗位等级高的，工资也高，需要增加较多的工资才能达到激励效果。
2、岗位评价的目的和作用是（177）方法（179）目的：发现和确认哪些岗位在企业战略目标实惠中具有更加重要的地住，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现在岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。
作用：（1）在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平（2）在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。
（3）使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性方法：179页3、要素计点法的操作步骤？如何选择报酬要素计确定其权重及等级（174）步骤：确定要评价的岗位系列；搜集岗位信息；选择薪酬要素；界定薪酬要素；确定要素等级；确定要素的相对价值；确定各要素及各要素等级的点值；编写岗位评价指导手册。
要素计点法要求确定几个薪酬要素，每个要素应分等，并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况，通常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因此一旦确定了岗位中各要素的等级，只要把岗位中各要素对应的点值加总，就可以得出该岗位的总点值。
4、薪酬管理的基本原则（168）对外具有竟争力：支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬对内具有公正原则：支付相当于员工工作价值的薪酬对员工具有激励性原则：适当拉开员工之间的薪酬差距薪酬成本控制原则：保证企业产品竞争力5、薪酬设计需要考虑的主要因素（244）（1）影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效，职务（岗位），技术和培训水平，工作条件，年龄与工龄（2）影响企业整体薪酬水平的因素：生活费用与物价水平，企业工资支付能力，地区和行业工资水平，劳动力市场供求状况，产品的需求弹性，工会的力量，企业的薪酬策略7、企业为什么要进行薪酬满意度调查（189）可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平-员工的薪酬与市场水平大体相当，内部公平-员工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平-员工的薪酬与其个人、所在小组的业绩相当。
8、企业为什么要进行薪酬市场调查（189）可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公司（员工的薪酬水平与市场上的水平大体相当）9、简要回答岗位分析评价薪酬调查绩效考核与薪酬管理的关系（189）大多数企业在设计薪酬制度之前为保证内部公平，需要应用现代岗位研究的技术和方法，科学地划分岗位等级，即对企业的各类岗位进行系统调查和岗位分析，写出岗位工作说明书，并依据一套评价标准，对岗位进行全面的主价，将这些岗位评价数据进行分析分组和分级，有了岗位等级，才能确定与之对应的薪酬等级，可见，岗位分析与评价的目的是为了得到岗位等级薪酬等级，同时，为了保证薪酬管理的外部公平，还要进行薪酬市场调查，根据可比性数据，对岗位评价结果的合理性进行验证，当然，为了保证个人公平，还要建立科学的绩效考核体系，并将员工的薪酬真正与企业经营目标完成程度员工所在小组考核结果个人考核结果直接挂钩10、薪酬调查的目的（181）首先应清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始组织薪酬调查。
一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪班差距的调整，晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等，根据调查的目的和用途，再确定调查范围，调查方法和统计分析调查数据方法。
11、薪酬满意度调查程序（187确定调查对象：企业内部全体员工方式：发放调查表内容：员工对薪酬福利水平结构比例差距决定因素调整放方式等的满意度。
还可调查员工对工作本身工作环境等的满意度。
12、制定薪酬计划的方法（192）从下而上法：根据部门的人力资源规范和企业的每位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。
比较灵活实际可行性高，但不易控制总体成本从上而上法：先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门，可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。
13、制定薪酬计划的程序（191）1）通过薪酬市场调查比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平2）了解企业财力状况：根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平（3）了解企业人力资源规划4）将前三个步骤结合起来画一张薪酬计划计算表，各岗位的薪酬水平，企业采用50％点处的市场薪酬水平（5）根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额／销售收入的比值，将计算的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同行业水平或企业的往年水平则该薪酬计划可行6）各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况各员工的基本情况，做出本部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门的薪酬计划的汇总（7）如果汇总的各部门薪酬计划与整体计划不一致，需要进行调整（8）将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。
14、企业制定薪酬计划前需做的准备（193）搜集有关资料，对所有信息进行分析，检查，所需的资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价市场薪酬水平、国家薪酬和税收政策的变动资料；企业薪酬支付能力资料等。
15、薪酬计划报告应该从哪些方面考虑（194）内容：本年度企业薪酬总额和呼主要部门薪酬总额，人力资源规范情况，如预计的招聘、晋升、辞退、岗位轮换等情况；预测的下一处度企业薪酬总额和薪酬增长率以及各主要部门薪酬增长率等16、如何设计企业的薪酬结构，其主要流程与步骤（195）（1）确定不同员工的薪酬构成项目：同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪酬构成项目可以有所不同。
同一企业内不同薪酬等级的员苛薪酬构成项目也可以不同。
（2）确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例：应视从事不同性质工作的员工的比例有所不同。
不同薪酬等级的员工薪酬结构比例也应有所不同。
17、薪酬结构设计应该考虑哪些因素（195）为了体现员工薪酬分配的公正性激励性，应综合考虑决定员工薪酬的各项因素：18、新型结构与传统薪酬结构的主要区别（198）19、传统薪酬结构中不同类型的优缺点（196）（1）以绩效为导向的薪酬结构：激励效果好，嗣只重视眼前的效益，不重视长期发展，没有学习新知识技能的动力；只重视自己绩效，不重视与人合作交流。
（2）以工作为导向的薪酬结构：不利于激发员工的工作热情和责任心，无法反映在同一职务上工作的员工因技术能力和责任心不同而引起的贡献差别。
（3）以能力为导向的薪酬结构：有利于激励员工提高技术能力，忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素企业薪酬成本也比较高。
适用范围窄20、薪酬制度的设计程序（198）薪酬管理制度的设计是一个系统工程，它以岗位分析与评价、薪酬调查和绩效考核为基础，主要包括薪酬调查、分析比较、增资实力、薪酬策略、薪酬结构、岗位评价、绩效考核、特殊津贴、长期激励、调资政策、评估调整等。
21、企业薪酬策略与企业发展战略的关系（200表5－18）22、薪酬制度的设计要点（199）（1）薪酬水平与薪酬结构设计：必须与薪酬策略相一致，企业的薪酬策略有三个层次的薪酬水平：一是能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平；二是企业有能力支付的薪酬水平；三是实现企业战略目标所要求的薪酬水平。
类型从性质上分为高弹性类，高稳定类，折衷类（2）薪酬等级设计：分层式薪酬等级类型：等级多，呈金字塔形，成熟的，等级型企业中；宽泛式薪酬等级类型：等级少呈平行形，不成熟业务灵活性强的企业。
（3）固定薪酬设计：薪酬级差：确定不同等级之间薪酬相差的幅度主要是确定企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系浮动幅度：同一个薪酬等级中，最高档次与最低档次之间的薪酬差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距。
（4）浮动薪酬的设计：浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性和与员工考核结果挂钩的程度。
一是确定浮动薪酬总额，确定方法是先以薪酬计划已经确定的薪酬总额／销售收入的比值乘以实际销售收入得出的薪酬总额，再测算一下采用该薪酬总额是否影响企业预计利润的实现。
如果影响，则适当减少薪酬总额；如果不影响则采用该薪酬总额。
将此薪酬总额减去所有员工全年固定薪酬部分和福利部分，就是浮动薪酬总额。
二是确定个人浮动薪酬份额（5）过渡办法：如何从旧的薪酬管理制度向新的薪酬管理制度过渡，要考虑许多技术问题。
（6）其他规定：23、薪酬等级设计的主要类型有哪些（200）同21题的第（2）25、薪酬制度调整的主要类型及方法（203）1）工资定级性调整：对那些原来本没有工资等级的员工进行工资等级的确定。
2）物价性调整（3）工龄性调整（4）奖励性调整（5）效益性调整（6）考核性调整26、工资定级性调整时应注意什么（204）（1）员工工资定级时应考虑的因素：一是员工的生活费用，如果薪酬不能够让员工维持基本的正常生活，肯定留不住员工。
二是同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平，为员工定的工资应保持对外竞争性。
三是员工的实际工作能力，在满足前两个条件的基础上，尽量保持内部分配的公平性，新员工的薪酬与公司同等能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一些。
（2）工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题：工资加奖金的办法。
新员工的奖金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的薪酬与老员工薪酬之差。
27、企业为什么要进行人工成本核算：包括哪些方面（209）通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及进、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。
通过人工成本核算可以使企业根据自己的情况，寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工的积极性的目的。
包括：人工成本核算程序：人工成本基本核算指标的核算方法；人工成本投入产出指标的核算。
28、企业人工成本总额核算的内容有哪些（206）包括：从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本等。