企业战略管理7
国开大《企业战略管理》机考复习资料第7套
国开大《企业战略管理》机考复习资料第7套单选题（共10题，共20分）1. 由于战略管理过程是一个动态发展的过程，企业进行战略变革就是为取得或保持（）。
A 战略调整B 竞争优势C 战略主动权D 核心竞争力参考答案：B2. 企业的战略目标要为企业的外部公众和内部人员所理解并符合他们利益需求，这是战略目标的（）。
A 可检验性B 挑战性C 可实现性D 可接受性参考答案：C3. 有一些企业，在需求疲软时仍然不得不保持过剩的产能，这是由于这些产业具有较高的（）。
A 进入障碍B 产业集中度C 退出障碍D 可替代性参考答案：C4. 企业具备的核心竞争力与内外界环境不相适应，而核心竞争力又表现出很难改变的路径依赖特征，进而形成阻碍核心竞争力作为企业持续竞争优势源泉的惯性系统，这是指（）。
A 核心刚度B 核心优势C 路径依赖D 创新障碍参考答案：A (更多机考资料请加VX：w13759688)5. 产品或服务的价格通常都低于顾客对该产品或服务所赋予的价值，也就是顾客取得了（）。
A 差价B 产品溢价C 消费者剩余价值D 剩余价值参考答案：C6. 企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者对资源进行综合利用，或公司建立自己销售组织来销售本公司的产品或服务，这种战略是（）。
A 横向一体化战略B 差异化战略C 后向一体化战略D 前向一体化战略参考答案：D (更多机考资料请加VX：w13759688)7. 构建多主体共享的商业生态系统并且产生网络效应实现多主体共赢战略是（）。
A 平台战略B 平台红利C 平台模式D 平台产业参考答案：C8. 企业在国际化经营过程中，文化差异导致的文化误解、文化冲突有时会危及企业经营目标的实现，甚至导致企业经营活动失败的可能性。
这是指（）。
A 跨文化沟通风险B 跨文化管理风险C 跨文化投资风险D 跨文化组织风险参考答案：B9. 据组织结构设计要素，可形成两大类组织结构形式：机械式组织和( )。
A 学习式组织B 松散式组织C 文化式组织D 有机式组织参考答案：D (更多机考资料请加VX：w13759688)10. 企业为取得或保持持续的竞争优势，在企业内部及其外部环境的匹配方式正在或将要发生变化时，对企业的经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵进行重新定义，改变企业的战略思维及战略方法的过程称为（）。
邵一明第二版战略管理第7章_企业战略联盟
第1节 战略联盟概述
企业成长的方式
●企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。
●战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式，其概念最早 是由美国DEC公司总裁简--霍兰德和管理学家罗杰奈格首先 提出的。自20世纪80年代以来，战略联盟在欧美和日本企业 界得到了迅速的发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争 中纷纷采取这种合作方式。
精品课程教材
战略管理
主 编：邵一明
中国人民大学出版社
第7章 企业战略联盟
第一节 第二节 第三节 第四节 战略联盟概述 战略联盟的动因及形式 战略联盟中的竞争与合作 组建战略联盟应注意的问题
学习目标：
学习企业战略联盟的基本概念 掌握战略联盟的基本特征 了解战略联盟的动因 分析企业战略联盟的竞争与合作关 思考并分析战略联盟中应该注意的问题
第1节 战略联盟概述
战略联盟的特征
1 组织的松散性 2 合作与竞争共存 3 行为的战略性 4 地位的平等性
5 优势的互补性
6 范围的广泛性
第1节 战略联盟概述
战略联盟的发展趋势
在科技飞速发展的全球化竞争中，任何单个企业的力 量都是有限的，即使是实力雄厚的跨国企业也面临着巨大 的竞争压力，为了实现跨国公司的战略目标，跨国公司必 须与其他企业，甚至是竞争对手合作，以增强各自企业的 竞争优势，共同分担进入新技术领域的风险，因此大型跨 国公司纷纷建立广泛的战略联盟。
创立时间 1923年
1930年 1938年 1939年 1954年
29
雅普公司
1920年
36
三星电子：通过战略联盟合作学习
• 1990年，新任三星集团主席李健熙开始致力于解决制造系统的问题，他们 很快发现，在制造系统方面做得最出色的是一些日美企业采用的柔性制造 系统（FMS），而这也是三星电子改造制造系统的最佳方案。然而，当时 三星电子对FMS完全是外行。为了学习FMS，三星电子采取了许多方法， 除了内部钻研之外，更多的是通过合作来学习美国和日本企业的实践。为 此，他们采取了三方面的措施： • 首先，三星电子与几家闻名的日本和美国企业建立战略联盟、成立合资企 业，希望通过深入合作学到FMS技术。 • 其次，在挑选供应商时，三星电子将FMS技术转让列为条件之一。由于三 星电子的产品众多，很多日本供应商愿意提供这方面的技术以换取与三星 的业务合作关系，三星电子由此能经常派一些经理到日本工厂学习技术。 • 再次，三星电子采取迂回战术，避开那些拒绝分享制造技术的大型企业， 转而与规模较小但同样具有相关技术的日本企业进行合作，以避免技术转 移的障碍。 • 多管齐下，三星电子掌握了正宗的FMS技术，并迅速学以致用，将其应用 到生产系统的改造和优化中，取得了明显成效。例如，在三星微波炉制造 厂，原来长度达米的生产线缩减为米，每台微波炉的制造时间从分钟缩减 为分钟，而且一天之内可以转换四五种不同的产品。
国开大《企业战略管理》机考复习资料第7套
如果前五题和你的题是一样的，那么这套题应该就是你想要的，不用怀疑!!
单选题（共10题，共20分）
1. 由于战略管理过程是一个动态发展的过程，企业进行战略变革就是为了取得或保持（）。
A 战略调整
B 竞争优势
C 战略主动权
D 核心竞争力
参考答案：B
2. 企业的战略目标要为企业的外部公众和内部人员所理解并符合他们的利益需求，这是战略目标的（）。
A 可检验性
B 挑战性
C 可实现性
D 可接受性
参考答案：C
3. 有一些企业，在需求疲软时仍然不得不保持过剩的产能，这是由于这些产业具有较高的（）。
A 进入障碍
B 产业集中度
C 退出障碍
D 可替代性
参考答案：C
4. 企业具备的核心竞争力与内外界环境不相适应，而核心竞争力又表现出很难改变的路径依赖特征，进而形成阻碍核心竞争力作为企业持续竞争优势源泉的惯性系统，这是指（）。
A 核心刚度
B 核心优势
C 路径依赖。
战略管理创新与执行(7-8讲)
第7讲企业战略实施（一）【本讲重点】1.战略与执行力2.执行力与管理者角色定位战略实施1.运营模式战略实施首先应该有一个商业计划。
商业计划具体地描述了企业的目标、市场的情况、产品的地位、企业所需要的资源，以及企业计划的完成时间，还包括一些利润目标。
第二步要实现商业计划中的内容，接着要制定战术执行方案，以便将商业计划落到实处，最后一个环节是对计划及执行情况进行跟踪、评估、不断地反馈，使计划与实际情况相符并得以实现。
图5-1 实施战略模式图2.行动方案战略的执行需要制定相应的战术执行方案，即对战略如何实施的具体安排。
战术执行方案需要进一步落实到业务单位。
针对各业务单位的具体情况，执行方案要对业绩的目标、考核、资源需求、资金需求、方法流程、执行的时间限制，以及具体的负责人及他们的责权利的分配等作出符合实际的规定，其中分析成功的要素尤为重要。
在考核的时候要重点抓住核心指标（KPI）。
在分解到业务单位之后，要提交一份最后的成果，即战略和战术执行报告陈述。
提交报告之后，最后一个环节就是执行，即跟踪服务。
跟踪服务的任务是发现目标与目的是不是按计划完成，对执行情况进行监督评估、反馈改进。
图5-2 战术执行方案的内容战略与执行力【自检】您对图5-3中的统计数字有何感想？请思考并回答下图中的问题。
图5-3 企业可持续发展数据统计见参考答案5-1【案例】王府井百货的启示王府井百货大楼，曾经是北京最大的百货大楼。
王府井原来的目标是做中国第一店。
王府井占据了天时、地利、人和。
为了实现第一的目标，1996年它请了麦肯锡做咨询，麦肯锡给设计了一个连锁经营的方案。
同年它又请安达信开发了计算机管理信息系统。
1997年又请了一家广告公司，给它做市场营销和广告总体策划。
但是，这一切都仅仅落在纸上，没有落到实处。
而后，它又花了500万请麦肯锡做战略规划，但是最后仍然没有最终贯彻下去。
说与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会。
公司战略与风险管理第7章习题
第七章财务战略【知识点一】确定财务战略的阻力（一）财务战略与财务管理的概念财务战略概念的出现，使得企业战略分为财务战略和非财务战略两类，并把非财务战略称为经营战略。
如果说经营战略主要强调与外部环境和企业自身能力相适应，那么财务战略主要强调必须适合企业所处的发展阶段并符合利益相关者的期望。
财务管理可以分为资金的筹集和资金管理两大部分，相应地，财务战略也可以分为筹资战略和资金管理战略。
狭义的财务战略仅指筹资战略，包括资本结构决策、筹资来源决策和股利分配决策等。
资金管理的战略主要考虑如何建立和维持有利于创造价值的资金管理体系。
【例题1·多选题】下列关于财务战略的说法正确的有（）。
A.财务战略主要强调与外部环境和企业自身能力相适应B.财务战略主要强调必须适合企业所处的发展阶段并符合利益相关者的期望C.狭义的财务战略仅指筹资战略，包括资本结构决策、筹资来源决策和股利分配决策等D.财务战略主要考虑财务领域全局的、长期发展方向问题，并以此与传统的财务管理相区别[3928070101]『答案解析』财务战略概念的出现，使得企业战略分为财务战略和非财务战略两类，并把非财务战略称为经营战略。
如果说经营战略主要强调与外部环境和企业自身能力相适应，那么财务战略主要强调必须适合企业所处的发展阶段并符合利益相关者的期望。
（二）确定财务战略的阻力在制定财务策略的时候，管理层需要了解一些股东价值最大化的限制性因素。
【例题2·单选题】下列关于通货膨胀相关问题的叙述不正确的是（ ）。
A.如果未来通胀率可以预见，管理层就能计算出所需额外融资的金额，并通过采取一定的措施来获得B.通货膨胀意味着更高的成本和更高的售价，从而产生一种螺旋式的成本和售价的上升，并因此削弱境外对本国产品的供给C.通货膨胀可以导致收入的重新分配，使拥有固定收入的人群蒙受损失，这些人缺少议价能力D.面临较高生产成本和较高利率的企业可能通过抬高售价将成本转嫁到顾客身上[3928070102]『正确答案』B『答案解析』通货膨胀意味着更高的成本和更高的售价，从而产生一种螺旋式的成本和售价的上升，并因此削弱境外对本国产品的需求。
《企业战略管理》第7章 企业成长战略
对于呷哺呷哺近年来迅猛的发展态势，业内人士认为，2009年11月呷哺 呷哺获得了英联私募5000万美元的注资后现金流充裕，其跑马圈地的扩张速 度进一步加快。数据显示，这一年中，面临国际金融危机爆发的不利局势，呷 哺呷哺仍开设新店超过40家，店面增长幅度67%，远高于上一年。这一数字甚 至与企业前10年的开店总和不相上下。此外，其2009年的营业额达到约4亿元， 利润增长幅度超过70%，在同业态商家中处于领先。
二是吸引竞争对手的用户。三是吸引新用户。
Chapter 第一节 密集型成长战略
二、密集型成长战略的实现途径
（二）市场开发 所谓市场开发，是指将现有产品和新市场进行组合，用现有的产品开辟新的市
场领域的战略。它是发展现有产品的新顾客群，从而扩大产品销售量的战略。 市场开发主要有以下两种方式。
（1）增加不同地区的市场数量。 （2）进入其他细分市场。 市场开发战略可以通过寻找新的经销商、设置片区经理、特许经营等来实现。 它具有能够提高市场份额，扩大企业知名度的优点，缺点在于增加了销售费用，增 加了渠道管理的难度，加大了企业的销售风险。
Chapter 第一节 密集型成长战略
一、密集型成长战略概述
（一）密集型成长战略的基本概念和特征 所谓密集型成长战略，是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面
的潜力，以快于过去的成长速度来求得成长与发展的战略。该战略有时也称为集约 化或专业化成长战略、产品—市场战略、单一经营成长战略，是较为普遍采用的 一种企业战略类型。
Chapter 第七章 企业成长战略
导入案例
呷哺呷哺在餐饮市场中的巨大潜力正是英联私募所看重的。呷哺呷哺餐饮 管理有限公司董事长贺光启表示，英联私募的经营理念先进，为呷哺呷哺的成 本控制提供了有益经验，包括合理选址等方面。近期，呷哺呷哺还将着手引入 进口原材料，逐步向高端餐饮领域拓展。
战略管理第七、八章
第七章总体战略稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在一定时期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
特征：1.企业对过去的经营业绩表示满意，寻求相同或相似的经营目标。
2.产销规模和市场地位大致不变或较小幅度增长或减少。
原因：1.管理层不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的危险。
2.战略的改变需要资源配置的改变。
3.发展太快会使经营规模超出管理资源，产生低效率的情况。
4.企业的力量可能跟不上或不了解可能影响产品和市场的变化。
适用性：采取稳定性战略的企业，一般处于市场需求及行业结构稳定或较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会相对较少，但是，有些企业在市场需求较小幅度增长或是外部环境提供了较多发展机遇也会采用稳定型战略。
这些企业一般来说是由于资源状况不足以抓住新的发展机会而不得不采用相对保守的稳定型战略。
适用于对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。
不需要改变宗旨、目标，只需按一定比例提高销售。
利润等目标。
（公共事业、运输部门的企业和国有大型商业银行采用。
）优点：1.风险小2.能够保持战略的连续性3.防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
（许多彩电、空调、手机企业就犯过这种毛病）4.有一个较好的休整期，聚集更多的能量，为今后发展做好准备。
从这点上说，适时地稳定型战略是将来的增长型战略的一个必要的酝酿阶段。
缺点：1.稳定型战略是以外部环境不会发生大的变动、市场需求和竞争格局基本稳定为前提条件的，如果这种前提不存在或被打破，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将企业陷入困境。
2.可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。
特别是竞争对手利用这些加速发展。
3.导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。
使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。
发展型战略Ⅰ：战略类型特征：1.企业不一定比整个经济发展得更快。
《战略管理教程》第七章
第七章战略实施一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和掌握战略实施的基本原则和基本模式，以及组织结构、资源配置、领导者、信息系统、企业文化等因素构成的支持系统在战略实施中的作用和匹配关系。
本章重点：1、战略实施的模式2、战略和组织机构的关系3、战略实施与组织结构的选择4、战略实施与资源的关系5、信息系统在战略实施中的重要性6、战略实施与企业文化的关系7、战略实施与文化关系的管理8、企业文化的再造9、战略领导者的素质本章难点：1、战略实施的模式2、战略和组织机构的关系3、组织结构的战略创新4、企业战略资源配置5、战略实施中信息系统的建立过程6、战略实施与企业文化的关系7、战略实施与文化关系的管理8、企业文化的再造9、战略领导者的行为模式第一节战略实施的原则与模式一、战略实施的基本原则：权变原则权变原则要求我们不只是笼统地提出战略需要随环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。
二、战略实施的支持系统在企业中有诸多因素影响着战略转化为行动，这些因素构成了战略实施的支持系统。
这些因素包括组织结构、资源配置、企业文化、信息系统、控制激励制度和各级领导等。
这些因素并非各自孤立发挥作用，而是相互联系地综合起来对战略实施发挥作用。
三、战略实施的模式（一）指挥型：特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。
1、企业采用指挥型战略的条件（1）总经理拥有较高的权威（2）战略比较容易实施（3）有准确快速的信息系统（4）规划人员客观公正2、这种模式的缺点：战略制定者（高层管理者）与执行者（低层管理者）分开导致下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。
（二）变革型：与指挥型模式相反，在变革型模式中企业总经理考虑的主要是如何实施企业战略。
他要为有效的实施战略而设计适当的行政管理系统。
（三）合作型：在这种模式中，企业总经理考虑的是如何让其他高层管理者同他一起共同实施战略。
企业战略管理第7章 战略联盟
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2)全球竞争的形式发生了较大变化，许多行业中的 竞争主要不是表现在单个企业之间，而是产生于由战略 伙伴结成的不同联盟集团之间。 3)许多高科技产业在世界范围内出现了合一或交汇 发展的趋势。计算机、电信和电子元件生产商结成战略 联盟或合并；生物技术和集成电路技术相互渗透；新型 材料的应用可能从航天到汽车制造等行业产生类似的产 品市场。
第7章 战略联盟
在知识经济和信息时代的今天，企业面临的是一个 复杂多变、竞争激烈的竞争环境。经济全球化趋势的加 强和互联网的飞速发展，使资本在全球范围内有可能实 现优化配臵。我国已经加入WTO，成为了世界贸易组织 的正式成员，企业面临更多的机遇和挑战，战略联盟战 略在企业的应用有极为重要的作用。战略联盟的概念是 罗杰· 奈杰尔（R.Nigel）和DEC公司总裁简· 霍普兰德 （J.Hepland）最先提出的，此后战略联盟逐渐成为企 业界和管理学界的热点问题。从20世纪80年代开始，在 企业界，特别是大企业之间，甚至是竞争对手之间，掀 起了一股组建战略联盟的狂潮。
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7.1战略联盟的特征与动因
7.1.1 战略联盟的概念和产生 1．战略联盟的概念“战略联盟”（strategic alliances）在西方企业界有多种表述形式,如“跨国战略 联盟”（transnational strategic alliances），“战略经 营联盟”（strategic business alliances），“战略合伙” （strategic partnerships），“公司外部合作”（inter firm cooperation），“新型投资方式”（new forms of investment）等。所谓跨国战略联盟，即指不同国家 的两个或两个以上的国际企业，为实现共同的某一战略 目标而建立的长期联合与合作的行为方式。
企业战略管理重点内容
1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。
2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志。
4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。
5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。
8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。
9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。
10、防御战略：保持或维持企业现有的市场地位，有这种战略目标的企业会选择新产品开发的防御战略1、一般环境包括哪些？一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。
包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类2、对竞争者的分析包括哪些？主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者。
企业战略管理课件：项目七 企业战略联盟
虚拟经营的运作方式
虚拟工厂
虚拟职能部 门
虚拟销售网 络
策略联盟
动态企业联 盟
虚拟工厂是指企业并不真实拥有的工厂：一是属于 别的企业的工厂被本企业所用；二是仅在网络空间 存在、在物理空间并不存在，但具备工厂职能的逻 辑上的“工厂”。
把行政办公、人力资源管理、财务管理等职能部门 虚拟化，使这些部门成为虚拟职能部门。
任务一 战略联盟
五 组建战略联盟应该注意的问题
1. 慎重选择合作伙伴 2. 建立合理的组织关系 3. 加强沟通
任务一 战略联盟
六 战略联盟的发展障碍
1. 竞争地位的失衡 2. 联盟伙伴权责不同 3.联盟伙伴战略目标有变 4. 联盟内部缺乏相互信任
任务讨论
各小组对小组讨论的结果汇报。 学生评价：学生是否赞成各小组的意见。 教师评价：学生讨论的积极性，学生解决问题的能力。
任务一 战略联盟
一 战略联盟的内涵
（二）战略联盟的特点 战 略 联 盟 的 特 点
1．边界模糊 2．关系松散 3．机动灵活
4．运作高效
任务一 战略联盟
一 战略联盟的内涵
（三）战略联盟的分类
合作研究与 开发联盟 联合生产联盟
•交换技术信息 •成立合作研发机构 •建立共同标准联盟
•有产品品牌联盟 •供求伙伴联盟
借国际奶源来给自己的形象加分。 贝因美的奶源分为国内奶源和国际奶源，国内奶源主要来自黑龙江安达市，国际奶源主要来自爱尔兰等欧
洲地区。和所有的国内品牌一样，贝因美需要一个稳定的奶源，以获取消费者信任。它想在全球做好布局， 用全球资源来谋求自己的发展。
与恒天然合作，贝因美可以利用恒天然在新西兰、澳大利亚和欧洲的生产资源，实现从“农场直接到消费者 的全球供应链。而且恒天然还可以帮助贝因美推进安达牧场的建设，并帮助其管理和经营。 点评： 和外资奶粉公司相比，贝因美优势在于本土化，对国内的运作较熟悉，二三线市场相对有优势，但短板亦非 常明显，牧场经营与产品研发能力比较欠缺。
战略管理试卷(7)参考答案范文
战略管理试卷（7）参考答案一、是非判断题（正确选A，错误选B。
每题1分，共10分）1．作为一种模式，战略将企业的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。
（）答案：B答案分析：模式改为计划。
2．进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的反应程度。
( ) 答案：A3．企业的竞争优势是相对于竞争对手而言的一种绝对优势。
答案：B答案分析：竞争优势具有明显的相对性，任何企业的竞争优势都是相对于行业或竞争对手而言的，使竞争优势表现出非常强的动态性。
4．采取榨取性战略的目的是取得公司整体业绩的明显提高。
答案：错答案分析：采取发展性战略的目的是取得公司整体业绩的明显提高。
5．企业远景的内容包括企业的方向和实现企业方向的方式。
答案：B答案分析：企业远景的内容不仅包括企业的方向和实现企业方向的方式，还包括企业能够获得成功的原因。
6．新兴产业的企业最适合于开展专业化战略。
( )答案：A7．同一企业的战略业务单位之间不存在明显的替代可能，所以也就很难有相互的关系。
答案：B答案分析：同一企业的战略业务单位之间存在一定的相互关系。
一般来说，业务单位之间的关系不外乎有性关系、无形关系和竞争性关系。
8．市场开发战略是由新市场领域和现有产品领域结合而成的一种企业成长战略。
（）答案：A9．战略集团是指在企业中同样的战略领域、遵循着相同或类似战略的公司群体。
（）答案：B答案分析：战略集团企业的战略并不一定相似。
10．价值链分析的重点在于经营资源分析。
（）答案：B答案分析：价值链分析的重点在于价值活动的分析二、单项选择题（每题1.5分，共30分）1．采用（）的主要目的是使企业在退出某项业务之前，尽可能多地获得该项业务所能创造的收益，尽可能多地收回业务利润，尽可能少地影响企业其他业务的正常进行。
A、榨取性战略B、撤退性战略C、清算性战略D、选择性战略答案：A答案分析：这是榨取性战略的本质内涵。
2．如果企业处于SWOT矩阵的第SO象限，那么宜采取的战略是( )。
企业战略管理的心得体会800字(7篇)
企业战略管理的心得体会800字（7篇）企业战略管理的心得体会800字（通用7篇）企业战略管理的心得体会800字篇1很多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。
战略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。
随着人力资源专业的发展与成熟，人力资源工作的使命不断得到了提升，人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。
纵观全球，在未来的发展中，"竞争的全球化挑战、满足利益相关群体的需要以及高绩效工作系统的挑战"这三大方面的竞争挑战将会提高人力资源管理的实践性，人力资源职能沿事务中心__卓越绩效中心__公司业务伙伴逐步转化，由此对人力资源工作者提出了更高的要求。
我们从人力资源胜任者模型可以看出人力资源战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革倡导者等新的角色。
在整个企业战略的形成过程中，人力资源专家开始参与战略的制定与实施，人力资源职能与战略规划职能不再是单纯的行政联系，而是逐步由行政管理联系经单向联系、双向联系向综合联系演绎。
更确切的说，人力资源职能在战略的形成与战略的执行两方面都得到了体现。
在战略的形成阶段，战略规划的群体需要通过确定企业的使用和目标，通过分析企业外部环境的机会和威胁以及企业内部的优劣势决定企业的战略，人力资源对战略形成的影响主要是通过对战略选择的限制来实现。
人力资源对战略形成的影响要么是通过对战略选择的限制来实现，要么是迫使高层管理者们去考虑企业应当怎样以及以何种代价去获取或者开发成功地实现某种战略所必须的人力资源。
我们知道，战略执行成功的与否主要取决于五个重要的变量：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统、信息及信息系统的类型。
可以看出，变量中工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统都是人力资源的重要职能。
也就是说，要想成功的实现企业战略目标，人力资源在战略的执行中一方面要确保战略规划所需要的不同层次、不同技能的员工，另一方面还要建立起"控制"系统，确保这些员工所采取的行为方式有利于推动企业战略规划中所确定的目标的实现，即通过资源管理的实践来完成。
企业战略管理第3版案例分析第7章 教学案例
第七章经营战略：核心专长的发挥与强化案例：中国家电三巨头的扩张与竞争【案例背景与主题】如今中国家电行业三大品牌：美的、格力和海尔，都是在20世纪80年代进入家电行业。
格力的前身珠海冠雄塑胶厂和美的都是从生产组装风扇开始；海尔的前身青岛电冰箱厂一开始生产冰箱，张瑞敏到任时管理混乱、资不抵债。
三家企业两家在广东，一家在山东。
这三家区域性企业当年一定想不到，经过30多年的奋斗它们会成长为覆盖空调、冰箱、洗衣机、小家电等全家电产品线、全产业链、全国市场（甚至进入海外市场）且多经营方式的家电行业巨头。
2018年中报显示，美的、格力、海尔共占据超过60%的全球家电市场份额，其中占空调国内市场份额超过3/4。
至2020年上半年，三巨头总市值接近9000亿元。
回顾家电三巨头的发展历程，不难发现它们一开始都是在某单一产品市场上建立了区域性的市场竞争优势，之后先后在不同维度上开展了业务开拓战略。
三家企业逐渐开拓多个国内区域市场，并开始将对方视为自己的竞争对手；在后面长期的竞争互动下，三家企业又先后开展了产品组合上的开发扩张，甚至创新经营方式。
【基本案情】三家企业在区域上的扩张三家企业最初业务开拓都是从发挥自身竞争优势出发。
1991年美的破天荒引进了博士马军，并在第二年开发出第一台高效节能空调，当年订单过亿，为美的在国内市场的扩张之路奠定了基础。
1991年海利空调厂与冠雄塑胶厂合并成立格力空调厂。
彼时空调对消费者还属于高档商品，春兰是除国外品牌以外本土第一品牌。
格力创造性地提出经销商共赢模式，围绕产品质量和销售渠道建立了竞争优势，从而击败了春兰；格力也由此迅速扩大自己的市场份额，并将市场扩张到北方。
1991年，海尔的主要产品是冰箱并开始走向全国；1998 年海尔凭借在压缩机领域的技术优势研发出第一台可变频空调。
凭借在冰箱、洗衣机等产品上建立的品牌优势，以及当时领先同行的售后服务网络，海尔在家电行业迅速进行多区域的市场开拓。
企业战略管理(第2版)第7章公司层战略ppt课件
9
第二节
公司层战略的性质与主要内容
完整版PPT课件
10
1.公司层战略的相关概念
公司层战略是行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目的是投资收益率最大化。
1 行业多元化战略（简称多元化战略），指企业在多个行业内从事生产经营活动，并且向不同市场提
供多种不同产品、服务的一种发展战略，是公司层战略的核心内容。
企业战略管理
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第七章
公司层战略
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导入性案例：湘鄂情集团的行业多元化战略转型
2007 年 10 月 23 日，北京湘鄂情股份有限公司成立，主营中式餐饮，包括粤、 湘、鄂及各地特色菜，前身 为 1999 年 9 月成立的北京湘鄂情酒楼有限公司；
2009 年 11 月 11 日，公司在深圳证券交易所正式挂牌上市，成为我国第一家在 A 股上市的民营餐饮企业；
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2.为什么中国企业偏好高度多元化
图 7-2 多元化动因与多元化战略行为的关系
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主要推动因素 • 市场机会：由新兴行业带来的投资机会；行
业逐步开放所带来的进入机会；地方保护和 市场分割带来的多元化发展机会。 • 金融市场不完善与过剩资源。 • 管理者动机：转型期企业集团特殊的产权 （产权不明）和治理结构（所有人缺位）， 形成“内部人控制”。 主要限制因素 • 内部治理机制：所有权集中、董事会、高管 激励性报酬和任免，目前仍需完善。 • 公司治理市场（外部治理机制）：中国的资 本市场效率仍然不高，资产定价不能反应公 司的真实情况，购并过程仍然受到很多干扰； 经理人市场仍在建立或者形成之中。
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公司层战略的性质是：多元化企业的总部为建立和发挥多行业组合优势而采取的一系列决策和行动， 这些决策和 行动的主要目的是实现行业组合效益的最大化，即多个行业性经营单位组合管理的 经济
企业战略管理第7章收购与重组战略
2、目标公司的资产评估：净值法、市场比较法、净现值法3、资金筹措与适度的债务水平（1）筹资渠道的选择 A、内部筹资：由企业内部开辟资金来源（保密性好，无借贷成本和风险）B、外部筹资：从外部开辟资金来源（保密差、高风险、高借贷成本）（2）筹资方式的选择 A、借款 B、发行债券C、普通股融资D、优先股融资E、可转换证券融资 4、购并后的整合管理（1）战略整合：规划目标企业在战略中的地位、作用，与收购企业战略上相互配合、相互融合，发挥协同效应。
（2）业务整合：重新设置经营业务、资产重组、发挥规模效应和协作优势。
整合物流、信息流。
（3）制度整合：管理制度上的取长补短。
（4）组织人事整合：在组织、人事方面进行调配（5）文化整合：企业精神、企业伦理上的融合并购后必须对目标企业进行迅速而有效的整合六、并购重组和战略整合（一）并购重组重组――企业对其业务组合或财务体系进行改变的战略精简（Downsizing）收缩（Downscoping）杠杆收购（Leveraged Buyouts）管理层收购（Management buyouts,MBOs）员工收购（Employee buyouts,EBOs）企业整体收购（Whole-firm buyouts）杠杆收购的一般情况收购造成大量债务通常出现于R+D和创新都无法实现价值创造的成熟行业高负债迫使强有力的管理出现所有者集中控制关注股东价值更多采用基于价值的决策模式重组的一般结果精简收缩杠杆收购战略方案短期结果长期结果降低人力成本降低债务成本强调战略控制强调战略控制高债务成本人力资本流失低绩效较高绩效较高绩效高风险 1、并购整合内容战略整合：如果被收购企业的战略与收购企业的战略之间无法相互配合、相互融合，那么，就很难发挥出并购战略的协同效应。
业务整合：在对目标公司进行上述战略整合的基础上，紧接着必须进行业务整合。
制度整合人事整合文化整合：跨文化融合、整合和创新（二）并购后的整合过程 2、并购整合战略对目标公司而言，战略上相互依存的需求与独立自主的需求两种情况交替出现。
企业战略管理心得体会7篇
企业战略管理心得体会7篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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• 注重市场调研，收集并分析大量的信息，只有这样才 能在环境和市场的变化有很大不确实性的情况下做出 正确的决策； • 积极推行革新，其程度与效果成正比；
• 在变化中进行决策，要求其决策者要有很强的能力， 要有像企业家一样的洞察力、识别力和决断力。
制定市场营销战略的条件及环境因素
• 明确前提条件
服从企业的总体战略、竞争战略的规划
凡客诚品品牌特点
在款式简单、用色谨慎的风格下，来自意大利的VANCL设计理念归纳 为：去除不必要装饰，强调舒适性和表现不繁复的优雅，对于非肌肉型的 男士来说，提供了身材上绝佳的修饰效果。VANCL的男装设计既不性感也 不算惹眼，但却在做工和布料质地上展现一流品质和流行性，是职场上非 常得体而有称头的品牌。 VANCL凡客诚品坚持国际一线品质，中产阶级合理价位。提倡简单得 体的生活方式，希望跟别人打交道时是得体的，且在这个浮华远去回归真 实的氛围里，VANCL凡客诚品的品牌精神，更加有默契于大势所趋 。
推广模式
陈年近期在接受媒体采访时说，凡客目前已经和西班牙、瑞士、斯洛文尼亚、英 国、法国、加拿大、德国、日本、韩国等多个国家的一线设计师合作，该企业正在依 托互联网品牌力量整合全世界的一流设计师资源。从对服装行业的不甚了解，陈年已 经成为服装行业的资深人士，这个标准的IT人士，开始向时尚品牌学习，回归到一 家服装品牌的定位，借助传统服装的品牌塑造路径，打造VANCL的品牌知名度和美 誉度。 凡客诚品逐步从电子商务行业向服装行业的本质回归。创业以来，凡客诚品依靠 良好的产品和个性化的服务，建立了企业的口碑；在让消费者对凡客诚品的产品建立 信任之后，凡客诚品开始时尚品牌塑造的进程。凡客诚品首先走出电子商务企业的思 维定式，回归到服装品牌的定位，按照时尚品牌的方式，塑造强势品牌。 凡客诚品此前不断的推广校花、超级模特(中外)的时尚大片，以奠定品牌时尚基 调；近期，凡客更是破天荒的邀请了品牌代言人，这在电子商务行业绝无仅有，王珞 丹和韩寒都是互联网上或者目标群体中号召力强的明星人物，凡客此举被业界人士视 为旨在关联明星品牌和凡客品牌，增加企业的品牌知名度和美誉度。 据说，凡客诚品目前也在和各大院线、娱乐公司、时尚杂志、国内外跨界设计师 联系，酝酿选美类活动、时尚服装走秀、设计师专属服饰等，凡客诚品从互联网品牌 过渡到时尚生活品牌，从电子商务过渡到时尚品牌的思路，清晰可见。
五粮液内外环境分析
• 外部环境：政治法律环境，1991年制定颁发了蒸馏酒及配制酒
卫生标准的白酒国家标准成为指导我国白酒生产的第一个质量标 准。2001年白酒列为限制发展行业，并制定了白酒行业发展的指 导性目标。经济方面，我国经济水平将继续保持持续稳定的增长， 这意味着对中高档白酒的需求增加，人们有更多的钱可用于白酒 的消费。社会文化环境，人们健康意识的增强对白酒行业来说是 致命的威胁。这种价值观变化将导致消费者偏好转变，这从1996 年到2003年白酒市场规模从800万吨下降到390万吨中得到说明。 技术环境，白酒生产工艺现在已经基本定型，白酒企业目前对生 产技术的投入主要是引进现代化的包装技术，现代科学检测技术 和设备，降低白酒包装成本，保证白酒质量。
五粮液市场营销战略
4、五粮液公司的营销组合策略 产品策略:改进、开发从低档到高档白酒产品覆盖所有的价 格区，开发超高档白酒产品满足上流社会的需要。 定价策略:高档白酒产品限量保价或限量提价，中档产品定 价采用顾客价值定价，低档产品采用成本定价法 渠道策略:五粮液公司采用的是强势渠道策略。以传统渠道 模式为主，由批发经销商向零售终端供货，辅以公司直接向 零售终端供货(主要是向其专卖店供货)。 促销策略:沟通重点放在公司的形象宣传上，以电视为主要 媒体，以形象广告为主。销售促进主要针对经销商，以销售 竞赛为主，给予低价五粮液酒的配额。采用相对饥饿销售策 略，即常说的限量保价或者限量提价策略。
• 企业市场营销部门根据总体战略与竞争战略的 要求，在综合考虑外部市场机会及内部资源状 况等因素的基础上，确定目标市场，选择相应 的市场营销组合。
• 内容：选定目标市场；制定市场营销组合策略， 以满足目标市场的需要
市场营销战略的特征
• 市场营销的第一目的是创造顾客，获取和维持顾客；
• 要从长远的观点来考虑如何有效地战胜竞争对手，使 其立于不败之地；
品牌战略
• 多品牌战略：一个企业同时经营两个以上相互 独立、彼此没有联系的品牌的情形
• 背书品牌战略：依附于产品，贯穿于整个公司 品牌和项目品牌之中，通过在价值链的各环节 实施，确保开发项目能够成为公司区别于其他 品牌的鲜明特征体现。
品牌战略
• 自创品牌 品牌定位 战略规划 大力宣传
百年魅力——王老吉
凡客品牌营销策略
• VANCL（凡客诚品），由卓越网创始人陈年 创办于2007年，产品涵盖男装、女装、童装、 鞋、家居、配饰、化妆品等七大类，支持全国 1100城市货到付款、当面试穿、30天无条件 退换货。创立四年以来，凭借极具性价比的服 装服饰和完善的客户体验，凡客诚品已经成为 网民购买服装服饰的主要选择对象。 • /v_show/id_XMjAzMj U2NzY0.html
• 王老吉饮料历年销量
2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 1.8亿元 6亿元 14.3亿元 25亿元（含盒装） 近40亿元（含盒装） 近90亿元（含盒装）
• 加多宝公司历年建厂的投资
• • 1995年 加多宝公司成立，在广东东莞长安镇投资建厂，一期投资 金额2000万美元。
• 五粮液公司市场营销战略成功关键因素分析就是通过 对影响五粮液公司白酒市场营销成功的各因素进行系 统的调查研究，了解各因素对五粮液公司市场营销成 功的重要程度，对企业经营业绩影响的大小，从而确 定对五粮液公司市场营销成功起着重要的、关键的决 定因素。通过对经营成功的白酒企业的经营实践活动 的分析和对有关白酒企业老板、经理以及行业内有关 专家、学者对影响白酒企业经营成功的各因素重要性 调查，总结出五粮液公司市场营销战略成功的关键因 素。
战略选择篇
• 第七章 企业职能战略 第一节 市场营销战略 第二节 品牌战略 第三节 人力资源战略 第四节 研究与开发战略 第五节 企业财务战略
学习目的
• • • • 了解企业职能战略的概念 理解几种职能战略的内容和实施方式 掌握其制定的原则和方法 关键名词：营销战略、财务战略等
第一节 市场营销战略
五粮液市场营销战略
1、五粮液公司市场营销战略指导思想 品牌战略为核心，实施品牌扩张和延伸，坚持以质量为本，诚信 经营，一心一意抓市场，聚精会神谋发展，尽快实现“三个转变”，实 现厂商双赢，共同发展，加快集团公司“第二次创业”步伐。 成为生产经营世界名优酒全球知名公司，确保行业综合效益、竞争力第 一。 在全球优化资源配置，在全球优化市场，在全球增加产品和服务 的竞争力跨入世界经济大循环，走新型工业化的道路，适时拉长产业链， 努力提高综合经济效益。确保行业综合效益第一、竞争力第一。 2、五粮液公司的目标市场 高档白酒市场、中档白酒市场、低档白酒市场。 3、五粮液公司的市场定位 五粮液公司定位于实力雄厚、融汇古今、品质非凡、不断追求卓越的现 代“酿酒帝国”形象。
王老吉的长期困扰
• 消费者的认知混乱—其被误当成饮料 • 产品概念的地域局限--没办法闯出广东 和浙南 • 产品的宣传概念模糊，没有找出真正 理念上的产品宣传
• 解决困扰的唯一办法： 给产品定 位
地方品牌走天下
• 王老吉原是广东地区的一个老字号茶饮品牌，最初创始于 1828年，在广东地区拥有很好的口碑，但是由于种种原因， 一个多世纪以来，一直难以跳出华南这一区域市场。 • 作为王老吉这类地方品牌，要走向全国，必须找到一个能 够符合全国市场、全国消费者都认可的一个“卖点”。经 过长期、缜密的市场调查发现，中国几千年的形成的养生 观念很注重“去火”这个概念。因此，王老吉被定位为一 款预防上火的饮料，广告语更是一针见血——“怕上火， 喝王老吉。”
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1828王老吉药厂建立 上世纪50年代初 羊城药业 1997 并入广州药业集团 年销售额：9000万 潜在亏损：3000万 2004 更名为“王老吉药业” 2007年， 年销售将近90亿 加多宝是位于东莞的一家港 资公司，经王老吉药业特许， 由香港王氏后人提供配方， 该公司在中国大陆地区独家 生产、经营王老吉牌罐装凉 茶（食字号）。
• 分析内外环境：宏观环境、市场、行业动向和 竞争、本企业状况
市场营销战略的步骤
• 分析市场机会
• 选择目标市场
• 确定市场营销策略
• 市场营销活动管理
常见的营销战略
• 市场领导者战略：发现和扩大市场；保 护现有的市场份额，进一步扩大现有的 市场份额。
• 市场挑战者战略：首先确定战略目标， 选择竞争对手和分析对手；选择挑战战 略；确定特定的营销战略。
第二节 品牌战略
• 定义：公司将品牌作为核心竞争力，创 立品牌、发展品牌以获取差别利润与价 值的企业经营战略。
• 内容：品牌化决策、品牌模式选择、品 牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理 规划与品牌远景设立所有产品 都同时使用一个品牌的情形
• 副品牌战略：以一个成功品牌作为主品 牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不 同产品启一个富有魅力的名字作为副品 牌，以突出产品的个性形象
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1999年
2003年
在广东东莞长安镇投资扩建二期，投资金额3000万美元。
在北京经济技术开发区投资建厂，投资金额3000万美元。
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2004年
2005年 2006年 2007年
在浙江绍兴袍江工业区投资建厂，投资金额2500万美元。
在福建石狮市祥艺镇投资建厂，投资金额3000万美元。 在广东南沙开发区投资建厂，投资金额1亿美元。 在浙江杭州下沙经济开发区投资建厂，投资金额2500万美 元在湖北武汉经济技术开发区投资建厂，投资金额9980万 美元。