企业战略管理7
国开大《企业战略管理》机考复习资料第7套
国开大《企业战略管理》机考复习资料第7套单选题（共10题，共20分）1. 由于战略管理过程是一个动态发展的过程，企业进行战略变革就是为取得或保持（）。
A 战略调整B 竞争优势C 战略主动权D 核心竞争力参考答案：B2. 企业的战略目标要为企业的外部公众和内部人员所理解并符合他们利益需求，这是战略目标的（）。
A 可检验性B 挑战性C 可实现性D 可接受性参考答案：C3. 有一些企业，在需求疲软时仍然不得不保持过剩的产能，这是由于这些产业具有较高的（）。
A 进入障碍B 产业集中度C 退出障碍D 可替代性参考答案：C4. 企业具备的核心竞争力与内外界环境不相适应，而核心竞争力又表现出很难改变的路径依赖特征，进而形成阻碍核心竞争力作为企业持续竞争优势源泉的惯性系统，这是指（）。
A 核心刚度B 核心优势C 路径依赖D 创新障碍参考答案：A (更多机考资料请加VX：w13759688)5. 产品或服务的价格通常都低于顾客对该产品或服务所赋予的价值，也就是顾客取得了（）。
A 差价B 产品溢价C 消费者剩余价值D 剩余价值参考答案：C6. 企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者对资源进行综合利用，或公司建立自己销售组织来销售本公司的产品或服务，这种战略是（）。
A 横向一体化战略B 差异化战略C 后向一体化战略D 前向一体化战略参考答案：D (更多机考资料请加VX：w13759688)7. 构建多主体共享的商业生态系统并且产生网络效应实现多主体共赢战略是（）。
A 平台战略B 平台红利C 平台模式D 平台产业参考答案：C8. 企业在国际化经营过程中，文化差异导致的文化误解、文化冲突有时会危及企业经营目标的实现，甚至导致企业经营活动失败的可能性。
这是指（）。
A 跨文化沟通风险B 跨文化管理风险C 跨文化投资风险D 跨文化组织风险参考答案：B9. 据组织结构设计要素，可形成两大类组织结构形式：机械式组织和( )。
A 学习式组织B 松散式组织C 文化式组织D 有机式组织参考答案：D (更多机考资料请加VX：w13759688)10. 企业为取得或保持持续的竞争优势，在企业内部及其外部环境的匹配方式正在或将要发生变化时，对企业的经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵进行重新定义，改变企业的战略思维及战略方法的过程称为（）。
战略管理的7个基础理论和实践技巧
战略管理的7个基础理论和实践技巧战略管理是现代企业管理的核心之一。
它通过制定和实施策略来实现企业的长期目标。
战略管理是一种科学的、系统的、动态的管理方法，可以帮助企业合理规划资源、优化业务流程、增强竞争优势、提升市场占有率。
下面我们将介绍战略管理的7个基础理论和实践技巧。
一、SWOT分析法SWOT分析法是指通过分析企业内部的优势和劣势以及外部的机遇和威胁，来制定企业的战略计划。
SWOT分析法是制定战略的第一步。
企业应该借助SWOT分析法来了解企业内部和外部的情况，分析潜在的机遇和威胁，充分利用内部资源，以应对外界挑战。
二、波特五力模型波特五力模型为企业提供了从竞争者、替代品、供应商、买家和进入者这五个方面考虑企业在市场中定位和制定策略的具体框架。
它可以帮助企业了解市场竞争的本质，分析市场中各种竞争要素的强度和影响程度，进而制定出具有差异化竞争优势的战略计划。
三、BCG矩阵BCG矩阵是根据市场占有率和市场成长率两个指标来对企业产品进行分类的一种矩阵分析工具。
BCG矩阵适用于企业产品组合的分析，可以帮助企业评估不同产品的市场地位和预测未来的收益。
企业可以结合BCG矩阵来制定战略计划，例如加强市场营销力度、注重产品创新、维护市场领导地位等。
四、价值链理论价值链理论是指将企业的各项活动划分为一系列的价值链环节，进而在每个环节上实现降本增效，以提高企业盈利能力的方法。
企业应该通过价值链理论来提升产品的附加值，降低制造成本和运营成本，提高企业的竞争力。
五、策略实施策略实施是制定策略后的关键，需要充分考虑内部和外部条件，进行有效组织和资源配置。
企业应该将所有的战略计划转化为实际行动，通过明确的目标、合理的资源配置、有序的组织和有效的沟通来实现战略的有效实施。
六、持续学习和改进战略管理需要持续学习和改进。
企业应该不断关注市场变化，更新竞争策略，提高员工能力，完善管理模式，不断优化其战略管理体系，以适应快速变化的市场环境。
国开大《企业战略管理》机考复习资料第7套
如果前五题和你的题是一样的，那么这套题应该就是你想要的，不用怀疑!!
单选题（共10题，共20分）
1. 由于战略管理过程是一个动态发展的过程，企业进行战略变革就是为了取得或保持（）。
A 战略调整
B 竞争优势
C 战略主动权
D 核心竞争力
参考答案：B
2. 企业的战略目标要为企业的外部公众和内部人员所理解并符合他们的利益需求，这是战略目标的（）。
A 可检验性
B 挑战性
C 可实现性
D 可接受性
参考答案：C
3. 有一些企业，在需求疲软时仍然不得不保持过剩的产能，这是由于这些产业具有较高的（）。
A 进入障碍
B 产业集中度
C 退出障碍
D 可替代性
参考答案：C
4. 企业具备的核心竞争力与内外界环境不相适应，而核心竞争力又表现出很难改变的路径依赖特征，进而形成阻碍核心竞争力作为企业持续竞争优势源泉的惯性系统，这是指（）。
A 核心刚度
B 核心优势
C 路径依赖。
企业战略管理课后7-9章作业——华为
第七章作业1、你公司所在的产业的主导技术是什么？ 通讯产业的主导技术种类非常多，常见的有调制技术、移动信道中电波传输特性的研究、多址方式、抗干扰措施、组网技术。
调制技术的主要作用是提高系统的频带利用率；增强抗噪声、抗干扰的能力；使信号适宜在衰落信道中传输；移动信道中电波传输特性的研究作用是弄清移动信道的传播规律和各种物理现象的机理以及这些现象对信号传输所产生的不良影响，进而研究消除各种不良影响的对策；多址方式的主要作用是提高通信系统的容量；抗干扰措施的作用是提高通信系统的抗干扰能力；组网技术的作用是解决移动通信组网中的问题。
2、在这个产业中，技术标准是否重要？如果是，有哪些技术标准？对通信行业来说，技术标准非常重要，通信产业技术标准的特点：兼容性、预设性、全球性、联盟性和专利密集性。
如果标准不一，会导致各个厂家的通讯接口与协议不一样，导致跨厂商之间无法通讯。
所以我国的技术标准早已统一，并且标准非常多，常见的标准有RFC 、ITU-T 、IEEE 、MEF 、Broadband Forum3、购买你公司产品的顾客用有哪些属性(如早期使用者，早期从众者、晚期从众者)？从这些信息中可以看出你公司未来可能遇到哪些战略问题？购买华为公司产品的顾客时刻在变化，有一少部消费者属于早期使用者，超过一半以上的消费者属于晚期从众者，说明华为公司的技术实力在不断增强，在消费者当中的影响力不断加深，使越来越多的消费者更愿意购买华为产品。
从这些信息中看出华为未来可能遇到的挑战是技术革新，正是因为华为公司从过去到现在不断的技术革新，才会使消费者越来越认可华为、购买华为产品。
也正因为如此，消费者对华为产品都有技术革新的期待，假若华为公司不重视技术革新，长期不能推陈出新，消费者的期望值下降，减少购买量，对华为公司来说是战略损失，所以只有长期坚持创新，为消费者带来更多更有价值的产品才是华为的长期战略目标。
4、你公司所在产业的主导技术扩散速度会很快还是很慢？扩散速度的驱动力是什么？通信产业主导技术扩散很快，因为对于通讯产业来说，技术标准都统一可以带来如下好处:（1）技术标准的统一可以让产业呢厂商获取与其相关的经济效应。
企业战略管理(第2版)第7章公司层战略.ppt
主要推动因素
• 市场机会：由新兴行业带来的投资机会；行 业逐步开放所带来的进入机会；地方保护和 市场分割带来的多元化发展机会。
• 金融市场不完善与过剩资源。 • 管理者动机：转型期企业集团特殊的产权
（产权不明）和治理结构（所有人缺位）， 形成“内部人控制”。
2013 年，湘鄂情巨额亏损 5.64 亿元，在严重影响酒楼自身业 务的同时，也为其大众餐饮行业发展带来诸多 困难；
2013 年下半年开始，不断剥离餐饮业务，尝试如环保、影视、网络新媒体、云服务和大数据等新领域； 2014 年 8 月， 湘鄂情宣布更名为中科云网科技集团股份有限公司，中科云网成为一家横跨餐饮（酒楼、快 餐、团餐、食品工业）、环保、影视、大数据和新媒体的企业；
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不相关行业多元化战略指通过进入不具有实质性相关的行业而实现增长目的的战略。
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混合行业多元化战略指所进入的行业不存在可以全部共享的关系，其中可能有几个行业之间是纵向 相关关系，而另几个行业之间可能存在共享型的关系，这两组相关组合之间可能又是不相关的关系。
2.多元化的类型与程度
多元化战略类型的划分主要取决于各业务之间的相关性，可以通过主观判断法和客观判 断法来判断相关性。前者指主要依据研究者的个人判断和管理者感知来辨别行业组合相关性； 后者指主要依据标准产业分类代码（SIC）对行业多元化进行分类。
效益要大于它们独立经营的经济效益之和（1+1>2）。
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相关性是指行业多元化企业不同行业活动相互支持、相互补充的程度，如行业单元之间资源/活动 （原材料、生产设备、产品、流程技术、人力资源、品牌、营销渠道等）的共享，在相似行业之间
转移核心竞争力，或通过强大的计划、协调、内部交易控制上下游产业链。
《企业战略管理》第7章 企业成长战略
对于呷哺呷哺近年来迅猛的发展态势，业内人士认为，2009年11月呷哺 呷哺获得了英联私募5000万美元的注资后现金流充裕，其跑马圈地的扩张速 度进一步加快。数据显示，这一年中，面临国际金融危机爆发的不利局势，呷 哺呷哺仍开设新店超过40家，店面增长幅度67%，远高于上一年。这一数字甚 至与企业前10年的开店总和不相上下。此外，其2009年的营业额达到约4亿元， 利润增长幅度超过70%，在同业态商家中处于领先。
二是吸引竞争对手的用户。三是吸引新用户。
Chapter 第一节 密集型成长战略
二、密集型成长战略的实现途径
（二）市场开发 所谓市场开发，是指将现有产品和新市场进行组合，用现有的产品开辟新的市
场领域的战略。它是发展现有产品的新顾客群，从而扩大产品销售量的战略。 市场开发主要有以下两种方式。
（1）增加不同地区的市场数量。 （2）进入其他细分市场。 市场开发战略可以通过寻找新的经销商、设置片区经理、特许经营等来实现。 它具有能够提高市场份额，扩大企业知名度的优点，缺点在于增加了销售费用，增 加了渠道管理的难度，加大了企业的销售风险。
Chapter 第一节 密集型成长战略
一、密集型成长战略概述
（一）密集型成长战略的基本概念和特征 所谓密集型成长战略，是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面
的潜力，以快于过去的成长速度来求得成长与发展的战略。该战略有时也称为集约 化或专业化成长战略、产品—市场战略、单一经营成长战略，是较为普遍采用的 一种企业战略类型。
Chapter 第七章 企业成长战略
导入案例
呷哺呷哺在餐饮市场中的巨大潜力正是英联私募所看重的。呷哺呷哺餐饮 管理有限公司董事长贺光启表示，英联私募的经营理念先进，为呷哺呷哺的成 本控制提供了有益经验，包括合理选址等方面。近期，呷哺呷哺还将着手引入 进口原材料，逐步向高端餐饮领域拓展。
战略管理第七、八章
第七章总体战略稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在一定时期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
特征：1.企业对过去的经营业绩表示满意，寻求相同或相似的经营目标。
2.产销规模和市场地位大致不变或较小幅度增长或减少。
原因：1.管理层不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的危险。
2.战略的改变需要资源配置的改变。
3.发展太快会使经营规模超出管理资源，产生低效率的情况。
4.企业的力量可能跟不上或不了解可能影响产品和市场的变化。
适用性：采取稳定性战略的企业，一般处于市场需求及行业结构稳定或较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会相对较少，但是，有些企业在市场需求较小幅度增长或是外部环境提供了较多发展机遇也会采用稳定型战略。
这些企业一般来说是由于资源状况不足以抓住新的发展机会而不得不采用相对保守的稳定型战略。
适用于对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。
不需要改变宗旨、目标，只需按一定比例提高销售。
利润等目标。
（公共事业、运输部门的企业和国有大型商业银行采用。
）优点：1.风险小2.能够保持战略的连续性3.防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
（许多彩电、空调、手机企业就犯过这种毛病）4.有一个较好的休整期，聚集更多的能量，为今后发展做好准备。
从这点上说，适时地稳定型战略是将来的增长型战略的一个必要的酝酿阶段。
缺点：1.稳定型战略是以外部环境不会发生大的变动、市场需求和竞争格局基本稳定为前提条件的，如果这种前提不存在或被打破，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将企业陷入困境。
2.可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。
特别是竞争对手利用这些加速发展。
3.导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。
使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。
发展型战略Ⅰ：战略类型特征：1.企业不一定比整个经济发展得更快。
企业战略管理第7章 战略联盟
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2)全球竞争的形式发生了较大变化，许多行业中的 竞争主要不是表现在单个企业之间，而是产生于由战略 伙伴结成的不同联盟集团之间。 3)许多高科技产业在世界范围内出现了合一或交汇 发展的趋势。计算机、电信和电子元件生产商结成战略 联盟或合并；生物技术和集成电路技术相互渗透；新型 材料的应用可能从航天到汽车制造等行业产生类似的产 品市场。
第7章 战略联盟
在知识经济和信息时代的今天，企业面临的是一个 复杂多变、竞争激烈的竞争环境。经济全球化趋势的加 强和互联网的飞速发展，使资本在全球范围内有可能实 现优化配臵。我国已经加入WTO，成为了世界贸易组织 的正式成员，企业面临更多的机遇和挑战，战略联盟战 略在企业的应用有极为重要的作用。战略联盟的概念是 罗杰· 奈杰尔（R.Nigel）和DEC公司总裁简· 霍普兰德 （J.Hepland）最先提出的，此后战略联盟逐渐成为企 业界和管理学界的热点问题。从20世纪80年代开始，在 企业界，特别是大企业之间，甚至是竞争对手之间，掀 起了一股组建战略联盟的狂潮。
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7.1战略联盟的特征与动因
7.1.1 战略联盟的概念和产生 1．战略联盟的概念“战略联盟”（strategic alliances）在西方企业界有多种表述形式,如“跨国战略 联盟”（transnational strategic alliances），“战略经 营联盟”（strategic business alliances），“战略合伙” （strategic partnerships），“公司外部合作”（inter firm cooperation），“新型投资方式”（new forms of investment）等。所谓跨国战略联盟，即指不同国家 的两个或两个以上的国际企业，为实现共同的某一战略 目标而建立的长期联合与合作的行为方式。
企业战略管理课件：项目七 企业战略联盟
虚拟经营的运作方式
虚拟工厂
虚拟职能部 门
虚拟销售网 络
策略联盟
动态企业联 盟
虚拟工厂是指企业并不真实拥有的工厂：一是属于 别的企业的工厂被本企业所用；二是仅在网络空间 存在、在物理空间并不存在，但具备工厂职能的逻 辑上的“工厂”。
把行政办公、人力资源管理、财务管理等职能部门 虚拟化，使这些部门成为虚拟职能部门。
任务一 战略联盟
五 组建战略联盟应该注意的问题
1. 慎重选择合作伙伴 2. 建立合理的组织关系 3. 加强沟通
任务一 战略联盟
六 战略联盟的发展障碍
1. 竞争地位的失衡 2. 联盟伙伴权责不同 3.联盟伙伴战略目标有变 4. 联盟内部缺乏相互信任
任务讨论
各小组对小组讨论的结果汇报。 学生评价：学生是否赞成各小组的意见。 教师评价：学生讨论的积极性，学生解决问题的能力。
任务一 战略联盟
一 战略联盟的内涵
（二）战略联盟的特点 战 略 联 盟 的 特 点
1．边界模糊 2．关系松散 3．机动灵活
4．运作高效
任务一 战略联盟
一 战略联盟的内涵
（三）战略联盟的分类
合作研究与 开发联盟 联合生产联盟
•交换技术信息 •成立合作研发机构 •建立共同标准联盟
•有产品品牌联盟 •供求伙伴联盟
借国际奶源来给自己的形象加分。 贝因美的奶源分为国内奶源和国际奶源，国内奶源主要来自黑龙江安达市，国际奶源主要来自爱尔兰等欧
洲地区。和所有的国内品牌一样，贝因美需要一个稳定的奶源，以获取消费者信任。它想在全球做好布局， 用全球资源来谋求自己的发展。
与恒天然合作，贝因美可以利用恒天然在新西兰、澳大利亚和欧洲的生产资源，实现从“农场直接到消费者 的全球供应链。而且恒天然还可以帮助贝因美推进安达牧场的建设，并帮助其管理和经营。 点评： 和外资奶粉公司相比，贝因美优势在于本土化，对国内的运作较熟悉，二三线市场相对有优势，但短板亦非 常明显，牧场经营与产品研发能力比较欠缺。
企业7s管理内容
企业7s管理内容企业7S管理是一种综合的管理方法，它通过对企业的7个要素进行全面的管理和协调，实现企业的高效运作和持续改进。
本文将从7S管理的定义、原理和实施步骤等方面进行阐述。
1. 7S管理的定义企业7S管理是指通过对企业的战略、结构、系统、员工、技术、风格和共享价值观进行全面管理的一种方法。
7S代表的是Strategy （战略）、Structure（结构）、Systems（系统）、Staff（员工）、Skills（技术）、Style（风格）和Shared Values（共享价值观）等七个要素。
2. 7S管理的原理7S管理的核心原理是要求企业在管理过程中，七个要素之间要相互协调和相互支持。
只有当这七个要素之间达到了良好的协调和支持关系，企业才能够实现高效运作和持续改进。
3. 7S管理的实施步骤（1）明确战略目标：企业需要明确自己的战略目标，确定自己的发展方向和重点领域。
（2）优化组织结构：企业需要建立适合自身发展的组织结构，明确各部门的职责和权责关系。
（3）完善管理系统：企业需要建立一套完善的管理系统，包括决策流程、绩效评估、信息沟通等。
（4）培养员工能力：企业需要对员工进行培训和提升，提高员工的专业能力和综合素质。
（5）引进先进技术：企业需要关注市场动态，引进先进的生产技术和管理工具。
（6）树立正确的管理风格：企业需要树立正确的管理风格，建立和谐的企业文化。
（7）共享企业价值观：企业需要明确和传达企业的核心价值观，让员工能够积极参与其中。
4. 7S管理的优势（1）全面性：7S管理方法能够从多个角度全面考虑企业的发展问题，避免片面化的管理。
（2）系统性：7S管理方法能够将企业的各个要素有机地结合在一起，形成一个完整的管理系统。
（3）协调性：7S管理方法能够使企业的各个要素之间能够相互协调和相互支持，实现整体效益的最大化。
（4）灵活性：7S管理方法能够根据企业的实际情况进行灵活的调整和优化，适应市场环境的变化。
企业战略管理七大步骤
企业战略管理七大步骤企业战略管理是企业实现长期发展目标的重要方法和手段。
它是在不确定和复杂的环境下，通过制定和执行一系列决策和行动，使企业能够适应外部环境的变化和内部资源的调整，从而实现企业的长期竞争优势和可持续发展。
企业战略管理的步骤通常可以分为七大步骤，如下所述。
第一步：分析外部环境在制定和执行战略之前，企业需要对外部环境进行全面和深入的分析。
外部环境包括经济、政治、社会、技术等方面的因素，以及行业竞争格局和顾客需求的变化情况。
通过从多个维度收集和分析信息，企业可以了解市场的趋势和变化，判断机会和威胁，为后续的战略决策提供依据。
第二步：评估内部资源企业的内部资源是其核心竞争力的基础。
在分析外部环境的基础上，企业需要评估自身的能力和资源，包括人力资源、技术能力、品牌声誉、资本实力等。
通过对内部资源的评估，企业可以了解自身的优势和劣势，找到可以利用的资源和潜力，为制定战略提供依据。
第三步：制定战略目标战略目标是企业长期发展的目标，也是战略决策的指导方向。
在分析外部环境和评估内部资源的基础上，企业需要确定适合自身发展的战略目标，并确保目标与企业的使命和愿景相一致。
战略目标需要具备一定的可实现性，同时也要具备一定的挑战性，能够激发企业团队的积极性和创造力。
第四步：制定战略方案战略方案是实现战略目标的具体行动计划。
在制定战略方案时，企业需要根据外部环境和内部资源的分析结果，结合自身的优势和劣势，制定相应的战略策略和实施计划。
战略方案一般包括市场定位、产品创新、渠道拓展、合作伙伴关系等方面的内容，同时也需要考虑风险控制和资源配置等问题。
第五步：资源配置和组织设计资源配置是战略方案的核心内容，它涉及到企业在实施战略过程中如何合理利用和配置各种资源。
资源包括人力资源、财务资源、技术资源等，它们的合理配置对于战略的实施和执行至关重要。
同时，企业还需要根据战略方案对组织结构和人员岗位进行调整和优化，以适应战略的需求和实施。
企业战略管理(第2版)第7章公司层战略
★共享活动可以提高差异化的潜能或降低为差异化付出的成本。 例如: 共享的定单处理系统可以创造新型的顾客价值，或利用高级微感 应技术。
★共享的必须是对竞争优势非常关键的活动。 例如: 宝洁公司共享纸巾和尿不湿两个业务的分销设施，是因为这些产 品体积庞大，运输成本高昂。
传递核心竞争力的关键特征
★开发利用各部门之间的相互联系，包括不同业务部门分摊开发核心竞 争力的费用；在相关业务单元之间传递核心竞争力。
★从价值链分析开始，在相似价值链之间辨认传递技能或专门技术 的可能性，然后开发共享活动的能力。 例如:两个企业可以共享同一个销售团队、物流网络或分销渠道。
★不同业务中涉及的活动必须足够相似，共享专门技术才是有意义 的；传递技能所包含的活动必须对竞争优势非常重要；对接受的单 元而言，传递的技能必须是竞争优势的重要来源。
集权分权设计：纵向相关多元化总部需要在生产计划、调度和内部转移价格的确定 上集权；共享型相关多元化总部应在需要和能够共享的职能上集权。
企业战略管理第3版案例分析第7章 教学案例
第七章经营战略：核心专长的发挥与强化案例：中国家电三巨头的扩张与竞争【案例背景与主题】如今中国家电行业三大品牌：美的、格力和海尔，都是在20世纪80年代进入家电行业。
格力的前身珠海冠雄塑胶厂和美的都是从生产组装风扇开始；海尔的前身青岛电冰箱厂一开始生产冰箱，张瑞敏到任时管理混乱、资不抵债。
三家企业两家在广东，一家在山东。
这三家区域性企业当年一定想不到，经过30多年的奋斗它们会成长为覆盖空调、冰箱、洗衣机、小家电等全家电产品线、全产业链、全国市场（甚至进入海外市场）且多经营方式的家电行业巨头。
2018年中报显示，美的、格力、海尔共占据超过60%的全球家电市场份额，其中占空调国内市场份额超过3/4。
至2020年上半年，三巨头总市值接近9000亿元。
回顾家电三巨头的发展历程，不难发现它们一开始都是在某单一产品市场上建立了区域性的市场竞争优势，之后先后在不同维度上开展了业务开拓战略。
三家企业逐渐开拓多个国内区域市场，并开始将对方视为自己的竞争对手；在后面长期的竞争互动下，三家企业又先后开展了产品组合上的开发扩张，甚至创新经营方式。
【基本案情】三家企业在区域上的扩张三家企业最初业务开拓都是从发挥自身竞争优势出发。
1991年美的破天荒引进了博士马军，并在第二年开发出第一台高效节能空调，当年订单过亿，为美的在国内市场的扩张之路奠定了基础。
1991年海利空调厂与冠雄塑胶厂合并成立格力空调厂。
彼时空调对消费者还属于高档商品，春兰是除国外品牌以外本土第一品牌。
格力创造性地提出经销商共赢模式，围绕产品质量和销售渠道建立了竞争优势，从而击败了春兰；格力也由此迅速扩大自己的市场份额，并将市场扩张到北方。
1991年，海尔的主要产品是冰箱并开始走向全国；1998 年海尔凭借在压缩机领域的技术优势研发出第一台可变频空调。
凭借在冰箱、洗衣机等产品上建立的品牌优势，以及当时领先同行的售后服务网络，海尔在家电行业迅速进行多区域的市场开拓。
企业战略管理(第2版)第7章公司层战略ppt课件
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第二节
公司层战略的性质与主要内容
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1.公司层战略的相关概念
公司层战略是行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目的是投资收益率最大化。
1 行业多元化战略（简称多元化战略），指企业在多个行业内从事生产经营活动，并且向不同市场提
供多种不同产品、服务的一种发展战略，是公司层战略的核心内容。
企业战略管理
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1
第七章
公司层战略
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导入性案例：湘鄂情集团的行业多元化战略转型
2007 年 10 月 23 日，北京湘鄂情股份有限公司成立，主营中式餐饮，包括粤、 湘、鄂及各地特色菜，前身 为 1999 年 9 月成立的北京湘鄂情酒楼有限公司；
2009 年 11 月 11 日，公司在深圳证券交易所正式挂牌上市，成为我国第一家在 A 股上市的民营餐饮企业；
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2.为什么中国企业偏好高度多元化
图 7-2 多元化动因与多元化战略行为的关系
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主要推动因素 • 市场机会：由新兴行业带来的投资机会；行
业逐步开放所带来的进入机会；地方保护和 市场分割带来的多元化发展机会。 • 金融市场不完善与过剩资源。 • 管理者动机：转型期企业集团特殊的产权 （产权不明）和治理结构（所有人缺位）， 形成“内部人控制”。 主要限制因素 • 内部治理机制：所有权集中、董事会、高管 激励性报酬和任免，目前仍需完善。 • 公司治理市场（外部治理机制）：中国的资 本市场效率仍然不高，资产定价不能反应公 司的真实情况，购并过程仍然受到很多干扰； 经理人市场仍在建立或者形成之中。
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公司层战略的性质是：多元化企业的总部为建立和发挥多行业组合优势而采取的一系列决策和行动， 这些决策和 行动的主要目的是实现行业组合效益的最大化，即多个行业性经营单位组合管理的 经济
企业战略管理第7章收购与重组战略
2、目标公司的资产评估：净值法、市场比较法、净现值法3、资金筹措与适度的债务水平（1）筹资渠道的选择 A、内部筹资：由企业内部开辟资金来源（保密性好，无借贷成本和风险）B、外部筹资：从外部开辟资金来源（保密差、高风险、高借贷成本）（2）筹资方式的选择 A、借款 B、发行债券C、普通股融资D、优先股融资E、可转换证券融资 4、购并后的整合管理（1）战略整合：规划目标企业在战略中的地位、作用，与收购企业战略上相互配合、相互融合，发挥协同效应。
（2）业务整合：重新设置经营业务、资产重组、发挥规模效应和协作优势。
整合物流、信息流。
（3）制度整合：管理制度上的取长补短。
（4）组织人事整合：在组织、人事方面进行调配（5）文化整合：企业精神、企业伦理上的融合并购后必须对目标企业进行迅速而有效的整合六、并购重组和战略整合（一）并购重组重组――企业对其业务组合或财务体系进行改变的战略精简（Downsizing）收缩（Downscoping）杠杆收购（Leveraged Buyouts）管理层收购（Management buyouts,MBOs）员工收购（Employee buyouts,EBOs）企业整体收购（Whole-firm buyouts）杠杆收购的一般情况收购造成大量债务通常出现于R+D和创新都无法实现价值创造的成熟行业高负债迫使强有力的管理出现所有者集中控制关注股东价值更多采用基于价值的决策模式重组的一般结果精简收缩杠杆收购战略方案短期结果长期结果降低人力成本降低债务成本强调战略控制强调战略控制高债务成本人力资本流失低绩效较高绩效较高绩效高风险 1、并购整合内容战略整合：如果被收购企业的战略与收购企业的战略之间无法相互配合、相互融合，那么，就很难发挥出并购战略的协同效应。
业务整合：在对目标公司进行上述战略整合的基础上，紧接着必须进行业务整合。
制度整合人事整合文化整合：跨文化融合、整合和创新（二）并购后的整合过程 2、并购整合战略对目标公司而言，战略上相互依存的需求与独立自主的需求两种情况交替出现。
企业战略管理案例分析第7章
第7章并购与重组战略
引导案例基于战略协同的企业并购整合模式——宝钢并购八钢
1.宝钢为什么要并购八钢？
•拓展西北部市场，利用当地资源
•实现成本和利润的协同效应
2.该并购面临的挑战与困难是什么？
•不同企业的文化融合：应对措施是保留现有经营班底和组织结构，实现稳定过度•战略布局的调整：八钢原有的战略是经营多元化、市场国际化。
但是八钢的绩效表明，这个战略并不适合该企业。
为了配合整合后的整个宝钢集团，八钢调整为以钢铁业为核心产业，成为中国西部和中亚最具竞争力的钢铁企业
3.八钢在并购之后各方面经营指标有长足进展的原因是什么？
•宝钢有专业对口的技术支持
•关注培养人才，提升管理与专业人员相关技能
•采购与销售上共享平台，降低成本
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战略管理第7章习题与答案
战略管理第7章习题与答案第7章习题：一、单选题1、在下列影响战略选择的因素当中，哪项不是企业战略决策者的影响因素（）A 对待外部环境的态度B 对待风险的态度C 决策者需要和价值观D 决策者的文化水平2、下列哪个阶段不属于战略制定框架的范围（）A 信息输入阶段B 信息输出阶段C 匹配阶段D 决策阶段3、SPACE矩阵中哪个象限不适合采取市场渗透、市场开发的战略（）A 进取象限B 保守象限C 防御象限D 竞争象限4、战略评价的方法分为两类（）A 定性和定量方法B 直觉与数学方法C 德尔菲技术和时间序列分析法D 专家决策和回归分析方法5、在IE矩阵分析法中，如果经营单位落入到了第Ⅴ象限，适合采取下列哪些战略（）A 收获型和一体化战略B 市场渗透和一体化战略C 市场渗透和产品开发D 产品开发和收获型战略6、在SPACE矩阵中，下列哪项因素不是构成横纵坐标的因素（）A 竞争优势B 规模优势C 财务优势D 环境稳定性7、在GS矩阵分析法中，以（）作为评价的依据。
A 产业优势和市场增长B 竞争地位和环境优势C 市场增长和环境优势D 竞争地位和市场增长8、下列哪些矩阵的分析方法不属于战略制定框架的匹配阶段。
（）A BCG矩阵B P/MEP矩阵C QSPM矩阵D GS矩阵9、在BCG矩阵分析法中，下面哪种类型是最具有发展潜力的类型。
（）A 问题类B 明星类C 现金牛类D 瘦狗类10、在BCG矩阵分析法中，下面哪种类型是为企业带来最多现金的类型。
（）A 问题类B 明星类C 现金牛类D 瘦狗类二、填空1、在SWOT分析方法中包含_______________四种战略。
2、BCG矩阵分析法中，有__________两个因素作为公司内每个经营单位的战略选择的依据。
3、战略评价的方法包括___________________两大类。
4、IE矩阵法的横坐标为______，纵坐标为___________，他们把整个矩阵分为___个区域。
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Managing the Natural Environment 保护自然环境
Developing a Strategy Supportive Culture 培育支持企业 战略的文化
Developing HR Function 发展人力资源 的功能
Ch.7-17
Management Issues & Strategy Implementation 管理问题及战略实施
Restructuring 重组
Reducing size of firm 缩小公司的规模 Employees 员工 Divisions or units 分部或单位 Hierarchical levels 等级层次 Benchmarking against competitors 与竞争者进行基准对比 Ratios out of line基准对比比率 Primary benefit = cost reduction 主要收益=成本节约
Ch.7-7
Management Issues 管理问题 Transition to Strategy Implementation 向战略实施的转变 Shift in focus to divisional and functional managers 着重点转向个人及职能部门经理 Implementation problems arise 出现实施的困难
Strategy Implementation
—more difficult to "do" something
战略实施 -"做"起来更难 Strategy Formulation
—easier to say "going to do it" 战略制定 — 说"将要去做"比较容易
Ch.7-6
Management Issues 管理问题
Ch.7-4
Management Issues 管理问题
Successful strategy formulation does NOT guarantee successful strategy implementation!
成功的战略制定并不保证成功的战略实施
Ch.7-5
Management Issues 管理问题
Ch.7-3
Management Issues 管理问题
"A management truism says structure follows strategy. However, this truism is often ignored. Too many organizations attempt to carry out a new strategy with an old structure." "管理的真理是架构跟随战略而形成.但是,这个 真理往往被忽视.许多的机构总是尝试在旧的 架构中去实施一个新的战略." —Dale McConkey— -戴尔 麦肯基-
Strategy Formulation 战略制定
Positioning forces before the action 在行动前部署力量 Focuses on effectiveness 注重效能 Primarily an intellectual process 主要是一个思维过程 Requires good intuitive and analytical skills要求好的直觉和分析技能 Requires coordination among a few individuals 只需对几个人进行协调
External Audit 外部分析 Chapter 3 第三章
Vision & Mission Statements 制定愿景和使命陈述 Chapter 2 第二章 Generate, Evaluate, Select Strategies 制定, 制定,评价 及选择战略 Chapter 6 第六章 Implement Strategies: Management Issues 战略的实施的 管理问题 Chapter 7 第七章 Implement Strategies: Marketing, Measure & Fin/Acct, Evaluate R&D, CIS Performance 战略的实施: 战略的实施: 衡量及评价业绩 营销,财务/会计 会计, 营销,财务 会计, Chapter 9 研发, 研发,计算机信息系统 第九章
U51050 Strategic Management 战略管理
Module 7: 第七章 Implementing Strategies: Management Issues 战略实施中的管理问题
Professor Sharon Moore SGSM
Ch.7-1
Comprehensive Strategic Management Model 综合战略管理模型
Long Term Objectives 建立长期目标 Chapter 5 第五章
Chapter 8 第八章
Internal Audit 内部分析 Chapter 4 第四章
Ch.7-2
Management Issues 管理问题
"You want your people to run the
business as if it were their own." "应当使企业员工像经营自己的企业一样经 营公司业务." —William Fulmer — -威廉 福尔默-
Ch.7-11
Management Issues & Strategy Implementation 管理问题和战略实施
Revising Reward & Incentive Programs 修改奖酬 及激励机制 Minimizing Resistance to Change 克服对 变革的阻力
Ch.7-8
Management Issues 管理问题
Important Implementation Concerns 实施中主要的问题 Managers & employees often motivated by selfinterests rather than organizational interests 经理和员工更多的是为个人利益而非公司利益所 驱动 Need to involve all divisional and functional managers in strategy formulation 战略的制定需要所有分部和职能部门经理的参与
Ch.7-15
Management Issues & Strategy Implementation 管理问题及战略实施
Altering Existing Organizational Structure 改变现存的 组织结构
Function 功能 Divisional 分部,分公司 SBU Structure 战略业务单元结构 Matrix Structure 矩阵式组织结构
Ch.7-9Manag源自ment Issues & Strategy Implementation 管理问题和战略实施
Altering Existing Restructuring Organizational & Reengineering Structure 重组及 改变现存 流程再造 组织结构
Ch.7-14
Management Issues & Strategy Implementation 管理问题及战略实施
Allocating Resources 资源配置
Allows for strategy execution 战略实施的前提 Sets allocation plan based on annual objectives 以年度目标为基础制定分配方案 Allocation based on four types of resources: financial, physical, human, and technological 以四种资源类型为基础的分配:财务资源, 物力资源,人力资源,技术资源
Ch.7-13
Management Issues & Strategy Implementation 管理问题及战略实施
Devising Policies 建立政策
Basis for solving recurring problems 解决重复性问题的基础 Sets boundaries, constraints, and limits on administrative actions 为管理活动设定范围,约束和限制 Sets expectations for managers and employees 为管理者和员工设定预期目标 Basis for management control and coordination 管理控制与协调的基础
Ch.7-16
Exercise 3 练习3 练习3
As structure follows strategy, devise a strategy that will call for a new work organisation structure. Be creative 既然结构需要和战略保持一致,请发挥创意设计一个 需要新组织结构的战略. Describe the new structure, in terms of both management and reporting relationships 从管理和报告两个关系描述新的结构 Share your ideas with colleagues 与同学分享你的意见