7企业战略管理第七章_竞合战略
第7章市场竞合战略解读.
市场追随者在营销策略的主要方面紧跟市场领导者，在 其他方面则发展自己的特色，争取和领导者保持一定的差异。
有选择追随
市场追随者根据自身的具体条件，部分地仿效市场领导 者，择优追随。
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7.3.5 市场补缺者竞争战略
补缺基点 规模较小且大企业不感兴趣的细分市场。
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第7章 市场竞合战略
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假设的市场结构：
市 场 领 导 者 市 场 份 额 40% 市 场 挑 战 者 30% 市 场 追 随 者 市 场 补 缺 者
20% 10%
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7.3.1 竞争者位势类型
市场领导者(Market Leader)
首要任务是管理者的相互学习作为 企业之间依赖性高
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第7章 市场竞合战略
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7.4.1 合作战略的类型
4.竞合对等型合作战略
企业之间形成既高度合作又高度竞争的合作关系。 分类：
在竞争实力上远远不如市场领导者或市场挑战者的企业。 市场补缺者(Market Nicher)
竞争实力虽不强，但并不追随市场主流趋势，而选择市 场上大多数企业所忽略的或不愿进入的市场为其目标市场的 企业。
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第7章 市场竞合战略
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7.3.2 市场领导者竞争战略
市场领导者竞争战略
扩大 总需求
2.竞争主导型合作战略
同一行业或市场相近、竞争激烈的企业之间为了给新进 入者设置壁垒、维持市场份额或避免打价格战而形成的合作。 特征：
竞合战略,
泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战 略价值的战略。竞合战略就是竞争中求合作，合作中有 竞争。竞争与合作是不可分割的整体，通过合作中的竞 争、竞争中的合作，实现共存共荣，一起发展，这是企 业竞争所追求的最高境界。竞合的着眼点在于把产业蛋 糕做大，在做大蛋糕的基础上大家都有可能比以前得到 的更多，从而使企业能在一个较小风险、相对稳定、渐 进变化的环境中获得较为稳定的利润。竞合的实质是实 现企业优势要素的互补，增强竞争双方的实力，并且将 其作为竞争战略之一加以实施，从而促成双方建立和巩 固各自的市场竞争地位。
•
• 今天的商业运作是战争与和平的综合体。 商场战争与和平是同时发生的。说到底， 当今时代就是一个“竞合”时代。“竞合” 一词，源自西方，是西方各国市场惯用的 博弈游戏。在经历经济危机和金融海啸重 创的西方企业界，企业的经营家们越来越 体验到“竞合”对企业生存的重要，他们 深知“竞合”的深刻含义：一切博弈，并 不仅只是竞争，实际上竞争中融入了诸多 合作，只有既敢于竞争，又善于合作的企 业，才能在这个时代中胜出。任何企业， 只想让自己不断强大，当务之急就是树立 “合作性竞争”的意识，愿意和善于通过 合作参与竞争，以更快地促进自我发展。 •
基于博弈论的竞合战略的制定 布拉顿博格与纳尔巴夫认为，制定竞 合战略的主要方法博弈论。博弈理论亦称 对策理论，起源于应用数学，主要研究存 在人机互动关系时的取舍抉择行为及可能 的结果。 当人们的利益相互依赖时，它 具有将合作与竞争有机整合的能力。两位 学者将现实企业对策中可能涉及的关键要 素归纳为五点：参与者、参与者的附加值、 规则、策略、范围，简称PARTS五要素
“联通”与“移动”是相互竞争与相互促进 的，“中国电信”与“中国网通”也是如 此。有竞品，不是件坏事，牛奶的快速发 展，得益于蒙牛和伊利的血拼，方便面行 业的发展，得益于康师傅和今麦郎的竞争， 可乐的发展在于可口和百事的世纪之战， 快餐行业的麦当劳和肯德基的步步紧逼， 牙膏行业高露洁和佳洁士的明争暗战，共 同的特点就是通过两个企业的竞争，市场 的容量大增，行业进步，把其他竞品甩在 无影处。对手，就是镜子，可以让自己清 楚地认识自己的优劣势，有了参照物，让 自己更加清醒， 定会说是肯德基,这个答案只对了一半, 因为我们多数人只看到了他们的对立 关系，并没有看到二者的统一关系。 在对付中餐问题的立场上，麦当劳和 肯德基却是盟友关系。著名企管专家 胡一夫老师表示，他们时而是盟友关 系，时而是对手关系，这正应了一句 老话——“没有永恒的朋友，也没有 永恒的敌人，只有永恒的利益！”
竞合战略
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奔驰不宝马
• 纵观两个品牌癿车型，我们丌难収现，奔驰癿每一个车系，都能在宝 马癿阵营里找到影子，但绝丌会仺造雷同，它们在相互学习癿过程中 依然保持自己惯有癿风格。虽然好事者试图打破这种可怕癿平衡（奥 迪标榜行政级癿尊贵，凯迪拉克标榜稀有癿雍容……）它们都默契地 共同守卫着豪华车癿领地，抵御第三者癿入侵。 • 宝马和奔驰也曾在丌同场合对公众表明了自己癿立场：在豪华车 阵营里，我们是最大癿竞争对手，但一旦外敌入侵，我们都自劢结成 攻守同盟。这就意味着“两夫当关，万夫莫开”，谁要是意图撬开豪 华车癿门缝，都会遭遇“国共合作”癿强烈反击。而在宝马和奔驰癿 竞争史中，我们看丌到价格戓癿硝烟，因为它们都知道，坚守各自癿 竞争优势寻求差异化癿品牌策略，才会迚入良性竞争环境，大家好， 才是真癿好。所以我们看到，尽管这二者癿定位和目标客户群高度重 叠，即没有生产过仸何一款同质化产品，“开宝马，坐奔驰”这样， 一个强调驾驭乐趣，一个强调乘坐舒适癿经典描述已然成为消费者心 目中定型癿品牌印象。
白酒行业
• 再次，从当前消费者癿消费观念来看，消费者对品牌癿追逐意识越来 越强，把更多癿选择权力转向了名酒和知名品牌。那么在这种情况下 ，只有依靠竞合获叏癿资金和资源去着力塑造一些能够被消费者记住 和喜爱癿品牌才能赢得消费者癿追捧。通过竞合，一批真正能被全国 消费者记住幵喜爱癿品牌才会从白酒产业脱颖而出，白酒才能健康有 序地収展。
案例
• • 今天癿商业运作是戓争不和平癿综合体。在做蛋糕癿时候，商场是合作；在 分蛋糕癿时候，商场是戓争。戓争不和平是同时収生癿。说到底，当今时代 就是一个“竞合”时代。“竞合”一词，源自西方，是西方各国市场惯用癿 博弈游戏。在经历经济危机和金融海啸重创癿西方企业界，企业癿经营家们 越来越体验到“竞合”对企业生存癿重要，他们深知“竞合”癿深刻含义： 一切博弈，幵丌仅只是竞争，实际上竞争中融入了诸多合作，只有既敢亍竞 争，又善亍合作癿企业，才能在这个时代中胜出。仸何企业，只想让自己丌 断强大，当务乊急就是树立“合作性竞争”癿意识，愿意和善亍通过合作参 不竞争，以更快地促迚自我収展。 脑子里整天想钱癿人成丌了企业家。心胸决定格局,眼界决定境界。尤其 对亍商家而言，更是如此，如果过亍计较小利，而吝啬对市场癿付出，必然 会因失去厂家癿信仸及市场表现癿乏力而步履维艰、难有作为。某种程度上 ，掌舵人癿胸襟和格局怎样，决定了市场能否做大，企业能否做强。新癿时 代背景下，胡一夫老师呼唤厂商建立“共赢”理念，践行实际；同时以企业 家特有癿境界和格局，共谋合作，共同収展，缔造行业一个又一个神奇！
企业战略管理笔记重点
1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务,它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子,其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述;2、战略管理：企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程;3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力,是企业发展过程中逐步形成的,使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志;4、差异化战略：是指在一定的行业范围内,企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格,使企业建立起独特的竞争优势;5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任,是指企业的根本性质和存在的理由,说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据;6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略;7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略;8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业,是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述;9、总体战略：又称公司层战略,是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向;10、防御战略：保持或维持企业现有的,有这种战略目标的企业会选择开发的防御战略1、一般环境包括哪些一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素;包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类2、对竞争者的分析包括哪些主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者;分析竞争者目标、假设主要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在能力等;一、主要竞争者目标分析：通过分析了解竞争者发展方向和行为动态,以便及早采取应对措施;分析内容：1、对手的财务目标及内部权衡要求：它涉及对手的发展速度、竞争强度、业务构成变化：2、对待风险的态度及风险与目标权衡标准：涉及企业战略类型及实现方式选择：3、企业经营哲学与行为准则、信条及影响力;也涉及企业战略类型及实现方式选择：4、对手组织结构及决策结构;组织结构影响业务组合、领导方式、资源配置,而决策结构代表内部权力构成,影响战略选择：5、对手控制、激励制度及有效性;影响战略实施及成功可能性：6、最高领导者风格及变更的可能;领导风格决定对环境认知及战略选择,领导更替将改变战略或实现方式：7、对手管理层对企业目标的认同度;二、主要竞争者假设分析1、竞争者自我假设：是竞争者对自我的认识,即自我优劣势的判断;2、对所在产业及产业内其它企业的假设：包括产业构成、产业竞争强度、主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等认识和判断;是竞争者对产业环境的认识和判断;三、主要竞争者目前战略的分析目前战略的实施效果：目前战略成功实施可能造成对目前竞争地位的改变：改变目前战略的可能性：旨在了解竞争者当前在做什么及如何做;四、主要竞争者潜在能力分析：1、竞争者核心潜力：表现为某些独特专长,如研发能力、成果商品化能力、市场开发能力、市场及品牌力等;一般可用产品或服务竞争力反映,当外显能力差异不大时,持续创新力、商品化力、商誉及市场形象就是关键;2、对手竞争能力：来源于核心潜力,表现为市场开发、占有、覆盖率;3、对手反应能力：对环境的警觉性及反应行动能力;4、对手的应变能力：对环境变化认知和及时行动能力：内部组织的弹性及低成本应变能力：5、对手的耐久力：对恶劣环境的持久力及反应行动;3、企业营销能力分析的内容一个企业营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力上;1、产品竞争能力分析产品竞争能力分析是对企业当前销售的各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析;分析结果将为改进产品组合和开发新产品指明方向;包括：1产品市场地位分析指标：市场占有率、市场覆盖率2产品收益性分析主要进行量本利的分析3产品成长性分析指标：销售增长率、市场扩大率4产品竞争性分析分析相对于竞争产品,本企业产品具有的优势5产品结构性分析分析产品的深度结构和宽度结构2、销售活动能力分析销售活动能力分析是在产品竞争能力分析的基础上,以重点发展产品和销路不畅的产品为对象,对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析,以判断企业销售活动能力、存在的问题、问题成因,进而为制定战略提供依据;1销售组织分析销售组织结构、销售人员素质、销售管理2销售绩效分析包括：销售计划完成率、销售增长率、销售毛利率、销售费用率、货款回收率3销售渠道分析销售渠道结构、中间商评价、销售渠道管理3、新产品开发能力分析包括:开发计划、开发过程、开发效果4、市场决策能力分析包括：经营计划、决策过程、信息系统4、防御战略包括哪些内容1、收获战略抽资转向战略：是指减少公司在某一特定领域内的投资;这个特定领域可以是一个战略经营单位、产品线或是特定的产品或牌号;2、调整战略：调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面,提高运营效率,使公司渡过危机,希望情况将发生变化,那时再采取新的战略;3、放弃战略：当收获战略或调整战略失效时,通常采用放弃战略;所谓放弃战略,是指卖掉公司的一个主要部门,它可能是一个战略经营单位,一条生产线,或一个事业部;4、清算战略：指企业受到全面威胁、濒于破产时,通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命;5、战略管理的特点定义：企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程;特点：1.战略管理具有全局性2战略管理的主体是企业高层管理人员3战略管理涉及企业大量资源的配置问题4战略管理具有长远性5战略管理需要考虑企业外部环境中的许多因素;6、企业财务能力分析评价体系有哪些指标财务能力分析：分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析;其分析评价体系主要由五大类指标构成,即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标;1收益性指标主要有:资产报酬率、所有者权益报酬率、每股利润、市盈率、销售利税率、销售毛利率、销售净利率、成本费用利润率;分析目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力;2安全性指标主要有：流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保障倍数安全性是指企业经营的安全程度,也即资金调度的安全性;分析的目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力;3流动性指标主要有：存货周转率、应收帐款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率;分析的目的在于考察企业在一定时期内的资金周转情况,是对企业资金活动的效率分析;4生产性指标主要有：人均销售收入、人均净利润、人均资产总额、人均工资分析的目的在于判断企业在一定时期内的生产经营能力,生产经营水平和生产成果的分配; 5成长性指标主要有：销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、人员增长率、产品成本降低率;分析的目的在于考察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势;7、企业核心能力判断标准及分析内容1企业核心能力的概念概念:核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力,是企业发展过程中逐步形成的,使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志;特征1、能够为用户带来巨大的价值2、能够支撑多种核心产品3、竞争者难以复制或模仿核心能力的判断标准1、有价值的能力：具备为顾客创造顾客所重视的价值2、独特的能力：指竞争对手极少能拥有3、难以模仿的能力:历史性、模糊性、复杂性4、不可替代的能力,指对手不具有战略对等资源的能力企业核心能力分析的内容1、主营业务分析：分析企业是否有明确的主营业务,企业优势是否体现在主营业务上,主营业务是否有稳定的市场前景,主营业务在行业中的地位;2、核心产品分析核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结,是决定最终产品价值的关键部件,如本田公司的发动机,英特尔的微处理器核心产品的分析包括：是否有明确的核心产品,核心产品的销售现状,核心产品的竞争地位,产品的差异性、延展性等3、核心技术分析主要分析支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么,管理人员是否对此达成共识,核心技术专长的价值性、独特性,核心技术是否得到充分发挥,为企业带来哪些竞争优势8、SWOT分析提出哪几种选择战略扭转型战略、增长型战略、防御型战略、多元化战略一体化战略9、决定企业使命的因素内部要求者：1股东 2雇员外部要求者：1顾客2供应商3竞争者4政府 5社区6普通公众10、企业宗旨的陈述包括哪些内容1企业宗旨的含义：企业宗旨从根本上定义企业所从事的事业,是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述;2尽管企业的宗旨陈述千差万别,但它要回答---两个基本问题,一是我们这个企业是干什么的和按什么原则干的；二是我们这个企业应该树立什么样的社会现象以区别于同类企业;,3企业的宗旨陈述应该包括以下基本内容：第一,企业形成和存在的基本目的;第二,为实现根本目的应从事经营活动的范围;第三,企业在经营活动中的基本行为规则和原则;4企业宗旨的陈述一般认为,展开的企业宗旨,应陈述下面10个方面的内容1、顾客—谁是企业的作用顾客2、产品或服务—企业的主要产品或服务是什么3、市场—企业主要在哪个地区或行业展开竞争4、技术—企业的主导技术是什么5、对企业发展和盈利的关注—对企业经济目标的态度6、哲学—企业的价值观念、基本信仰和愿望是什么7、自我意识—企业的长处和竞争优势是什么8、对公众影响的关注—企业期望给公众塑造怎样的形象9、利益协调—是否反映了顾客、股东、职工、供应商、销售商的利益10、激励程度—怎样激励企业员工11、产业进入障碍的因素：1规模经济作用制造规模、价值链长度、技术、管理水平适应等：2独特产品差异;使用户忠诚、形成独特吸引力：3对资本量要求;4较高的转移成本：指购买者转换供应商的成本,转换成本高,新加入者付出的成本、服务费用也高;5销售渠道;正常销售渠道为原有企业服务,新进入者必须给这些渠道更多的优惠,这会减少新加入者的利润6规模经济外的成本优势,如专有技术、工艺、原料、政府补贴;7政府政策支持,产业政策扶持、产业结构调整、产业组织要求：12、1供应商的威胁手段：一是提高供应价格,二是降低供应产品或服务的质量,从而使下游行业利润下降;2 以下情况,供应商有较强的讨价还价能力１、供应商的集中程度高于本行业的集中程度;2、供应商的产品可替代程度低;3、本行业对于供应商的重要性低;4、供应品对于本行业的重要程度高;5、供应品的特色强和购买者的转变费用高;6、供应商前向一体化的可能性大;7、本行业的企业后向一体化的可能性小;13、新兴行业的战略重点：新产业中的企业战略成功的关键在于企业的抗风险能力、创新能力、形成供应及销售渠道的能力;故战略重点应考虑：１、集中资源;２、尽快促进行业结构的形成;３、不断创造独特的供、销渠道和规则;４、改变行业进入障碍;５、决定恰当的进入时间;14、成熟产业中的企业竞争战略1成熟产业中的企业竞争战略选择1产品结构的调整;2正确定价3选择适当的顾客4购买廉价资产5开发国际市场2成熟产业中企业应注意的问题1对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设2防止盲目投资3为了短期利益而轻易地放弃市场份额4对产业实际中的变化做出不合理的反应5不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为,不改进和进取性地推销现有产品;15、衰退产业中的企业竞争战略1衰退产业中的企业竞争战略选择1领先战略2坚壁战略3收获战略4快速放弃战略2选择衰退战略的条件要考虑两个因素：一是衰退产业的结构,如需求或剩余需求的特征,退出障碍,竞争格局等,二是企业自身所具有的相对竞争实力;根据矩阵,把公司的经营单位分为三类1发展类：处于A、B、C位置的经营单位,要采取发展战略,要多投资以促进其快速发展2选择性投资类：处于D、E、F位置的经营单位,公司的投资要有选择性,选择条件较好的单位进行投资,对余者采取收获或放弃战略3收获或放弃类：处于G、H、I位置的经营单位,应采取不发展战略,对一部分有利润的经营单位,采取收获战略,对不赢利又占用资金的单位采取放弃战略16、生命周期法1生命周期法由亚瑟-利特尔咨询公司提出,该方法以行业成熟度和战略竞争单位两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置;2生命周期法认为,任何行业根据所表现的特征,可以划分成四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段;在划分行业成熟度时,一般考虑以下因素：增长率、增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况及稳定性、顾客稳定性、进入行业的难易程度、技术等;3战略地位分析：在生命周期分析的基础上还可进行战略业务单位和公司层战略地位分析; 4战略业务单位分析：指导思想是能现在和未来为公司提供现金是业务单位存在的唯一价值;所以根据“产业成熟段”航“战略业务单位竞争地位”来确定各业务单位应采取的战略;如下表所示：17、波士顿矩阵的行业吸引力。
竞合视角下网络关系强度、竞合战略与企业绩效
竞合视角下网络关系强度、竞合战略与企业绩效竞合视角下网络关系强度、竞合战略与企业绩效一、引言在当今竞争激烈的商业环境下，企业为了生存和发展，需要寻求合作与竞争的平衡点。
竞合战略是一种结合了竞争和合作的策略，强调在竞争过程中保持长期的关系合作，并能够平衡合作与竞争的力量。
网络关系强度是指组织之间的关系程度，是外部资源获取和利用的重要途径。
本文将从竞合视角出发，探讨网络关系强度对竞合战略和企业绩效的影响。
二、竞合视角下的网络关系强度竞合视角强调在竞争和合作之间寻求平衡，构建互惠互助的长期关系。
竞合视角下的网络关系强度指的是企业与伙伴之间形成的高度整合的关系网络，通过共享资源、信息和技术，实现共同发展。
网络关系强度的建立有利于企业与伙伴之间建立积极的互动关系，提高资源获取和利用的效率。
而网络关系强度又可以通过合作伙伴的多样性、密度和稳定性等方面来进行衡量。
1. 合作伙伴的多样性：网络关系强度的建立需要有多样性的合作伙伴，意味着企业与伙伴之间的资源和能力具有互补性。
多样性的合作伙伴可以提供不同领域的专业知识和技术，加强企业创新能力和竞争优势。
2. 合作伙伴的密度：合作伙伴的密度反映了企业与伙伴之间的联系数量和质量，越高的密度意味着更紧密、更频繁的互动。
高密度的网络关系可以加强伙伴之间的信任和默契，促进信息共享和资源协同。
3. 合作伙伴的稳定性：网络关系强度还需要建立在长期稳定的合作伙伴关系基础上。
稳定的合作伙伴关系有助于双方建立互信和共识，减少不确定性，提高合作意愿和效果。
三、竞合战略与企业绩效竞合战略是一种综合了竞争和合作的策略，在竞争中追求双赢的合作机会。
竞合战略强调企业与合作伙伴之间建立稳定的长期关系，通过共同创造价值，实现双方的利益最大化。
竞合战略的实施对企业的绩效有着重要的影响。
1. 提高资源获取和利用效率：竞合战略通过建立网络关系和合作平台，使企业能够更有效地获取和利用外部资源。
合作伙伴之间的资源共享和技术转移，可以提高企业的创新能力和市场竞争力。
竞合战略竞争与合作的艺术
竞合战略竞争与合作的艺术竞合战略是指企业在竞争环境中既要与竞争对手进行竞争，又要与其合作，以实现共同利益的一种战略选择。
在当今激烈的市场竞争中，竞合战略已经成为企业取得竞争优势的重要手段。
本文将探讨竞合战略的定义、特点以及实施的艺术。
一、竞合战略的定义竞合战略是指企业在竞争环境中既与竞争对手进行竞争，又与其合作，以实现共同利益的一种战略选择。
竞合战略强调的是在竞争中寻求合作的机会，通过合作来实现双赢的局面。
竞合战略的核心是在竞争中找到合作的平衡点，既要保持竞争的激烈性，又要实现合作的互利性。
二、竞合战略的特点1. 灵活性：竞合战略要求企业具备灵活的战略思维和行动能力。
企业需要根据市场环境的变化，随时调整竞争与合作的策略，以适应不断变化的竞争态势。
2. 高度依赖关系：竞合战略的实施需要建立起高度依赖的合作关系。
企业之间需要相互信任、相互依赖，共同承担风险和责任，共同实现利益最大化。
3. 双赢思维：竞合战略的目标是实现双赢，即通过竞争与合作，使各方都能获得利益的最大化。
企业需要从长远利益出发，放弃短期的个人利益，以实现共同的目标。
三、竞合战略的实施艺术1. 确定合作对象：在实施竞合战略时，企业需要选择合适的合作对象。
合作对象应具备相互补充的资源和能力，能够实现互利共赢的合作关系。
2. 建立信任关系：竞合战略的实施需要建立起信任关系。
企业之间需要相互了解、相互尊重，建立起稳定的合作关系，以确保合作的顺利进行。
3. 制定合作规则：竞合战略的实施需要制定明确的合作规则。
合作双方应明确各自的权利和义务，确保合作的公平、公正和可持续发展。
4. 灵活应对竞争：竞合战略的实施需要企业具备灵活的竞争策略。
企业应根据市场环境的变化，随时调整竞争策略，以保持竞争的激烈性和竞争优势。
5. 共同创新：竞合战略的实施需要企业进行共同创新。
合作双方应共同研发新产品、新技术，以提高竞争力和创造更大的价值。
6. 风险共担：竞合战略的实施需要企业共同承担风险。
竞合策略与战略管理培训_OK
战略启示
战略结盟：互补依赖、战略协同 可能性：资源互补，风险共担，市场同创
必要性：需要多种技能、难以独立开发、必须同一协调 充分性：关系持续、措施落实、互惠互利、战略一致
并不是所 有情况下 的合作都 成功……
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• 战略启示
共谋协议：形成容易、实施困难
参与厂商数越多、大买主 越多、产品越同一、信息成 本越高、行业需求及成本条件越不稳定、新进入竞争者越 多，则共谋越不可能成功。
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• 博弈案例：“田忌赛马”的故事
• 战国时期齐威王和大将田忌赛马。齐威王和田忌的三匹马都分上中下 三等，田忌的上中下和齐威王的上中下三匹马每次比赛，田忌均负。 于是田忌向谋士孙膑问计，孙膑用田忌的下等马对齐威王的上等马、 上等马对中等马、中等马对下等马对赛，终于以三比二战胜齐威王。 （事实上，田忌有好多种方案与齐威王比赛，而唯有孙膑的建议是战 胜齐威王的最佳方案，这个故事告诉我们，从总体上看齐威王的马优 于田忌的马，但由于田忌利用了孙膑的最佳组合法，结果赢得胜利。 孙膑的最佳组合使我们看到力量重新配置和整合的重要性，力量配置 和整合得当就可以起到事半功倍的效果，力量配置和整合不得力的结 果可能直接导致事倍功半。）
损失。
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战略启示：合作关系基础
关系持续、未来影响重要性 （长期互利回报而不是简单的信任）
言之有理！通常情况下没 有人会持续请一个从不回 请的人吃饭，也没有人会 坦然接受陌路者突然给予 的一份自己无法回报的恩
惠。
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• 关系持续性与未来影响重要性整个两个原则，可以用作判别合作能否存在的依据。互 利的关系在市场竞争中是动态变化的，不是永恒不变的。
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老师的意思是： 企业之间即使 吵架，也得和 和气气地吵， 吵的过程当中， 还可以数数钞
企业竞合战略：路径选择及发展方向
企业竞合战略：路径选择及发展方向作者：齐善鸿韩昊成布玉兰来源：《现代管理科学》2019年第04期摘要：随着经济社会的快速发展，企业间的竞争也愈加激烈。
在互联网经济背景下，单纯的企业间竞争已经不能适应社会经济的发展。
已有研究表明，企业竞合战略能够显著促进技术创新绩效，成功的竞合关系成为企业发展的重要竞争力，能够促进企业经济目标的实现。
所以，为了探寻企业实现“双赢”的目标，文章以酒店行业为例，探索了企业间高于单纯竞争的竞合战略。
文章通过分析企业间合作的现状，挖掘企业竞合战略的路径，并指出了企业间竞合战略的发展方向。
关键词：竞合战略；路径选择；合作关系；发展方向一、引言传统企业之间是单纯的竞争关系，为了在有限的市场上取得更大的市场份额，常常会采取激进的竞争方式打压竞争对手，这种针锋相对的关系往往带来是一方胜出，另一方出局的结果，甚至是两败俱伤的局面。
如今，企业的发展不再是独立于其他企业之外的存在，而是无时无刻不需要和其他企业合作，从而达到经营目标。
所以，在竞争对手和合作伙伴的身份随时切换的经营环境下，企业要树立更加包容的竞争合作观念，以及实现企业双赢的思想。
尤其是酒店行业与其供应企业间的关系更是相互依存。
没有完全独立的企业，任何企业都要与其他的企业合作，合作的前提就是相互信任和相互尊重，只有在信任和尊重的基础上形成的伙伴关系，才能更好的实现双赢的目标。
近年来，酒店行业发展迅速，但是竞争也是异常激烈。
为了在这种严峻的环境下谋得发展，其经营系统已经从过去的实体中心系统转变为网络信息系统。
由于气候变化、环境变化及国际形势变化等，企业要保持可持续的发展，更需要有相对稳定的合作伙伴做支撑。
从企业竞争力的角度来看，企业闭门造车是不符合现代市场发展需求的，寻求企业发展需要的合作伙伴，并经营与稳定企业发展的合作伙伴是提高本企业核心竞争力的重要途径。
对于酒店企业来说，企业的食品供应对企业的发展至关重要，供应食品成本和选择优质食品材料供应商将成为决定酒店企业今后成败的重要因素。
七、市场竞合战略
A. 自身特长B. 消费需求C. 竞争者D. 技术创新A. 宽容性竞争B. 对抗性竞争C. 集中化竞争D. 合作性竞争A. 成本领先战略B. 聚焦战略C. 差异化战略D. 侧翼进攻战略A. 进攻型竞争战略B. 差异化竞争战略C. 集中化竞争战略D. 迂回型竞争战略A. 顾客聚焦B. 产品线聚焦C. 地区聚焦D. 产品项目聚焦A. 市场领导者B. 市场挑战者C. 市场追随者D. 市场补缺者A. 侧翼进攻B. 迂回进攻C. 游击进攻D. 包围进攻A. 向市场领导者挑战B. 不做任何竞争反应C. 跟随市场领导者D. 攻击市场领导者A. 市场领导者B. 市场挑战者C. 市场追随者D. 市场补缺者A. 松散型合作战略B. 竞争主导型合作战略C. 合作主导型合作战略D. 竞争对等型合作战略A.B.C.D.E.A.B.C.D.E.A.B.C.D.E.A.B.C.D.E.A.B.C.D.E.A. 对B. 错A. 对B. 错A. 对B. 错A. 对B. 错A. 对B. 错A. 对B. 错A. 对B. 错A. 对B. 错A. 对B. 错A. 对B. 错。
竞合策略共建合作
竞合策略共建合作竞合策略是一种既包含竞争又包含合作的战略模式，可以帮助企业实现互利共赢的目标。
在如今日益竞争激烈的商业环境中，通过竞合策略来共建合作伙伴关系，对企业的发展具有重要意义。
本文将探讨竞合策略的概念及其对合作的影响，并提供一些实践建议。
一、竞合策略概述竞争和合作是商业领域中两个不可或缺的因素。
竞争可以刺激创新和进步，使企业充满活力。
然而，单纯的竞争也可能导致市场份额的争夺、资源的浪费以及价格战的爆发。
相对于竞争，合作则强调资源共享、互补优势和风险分担。
竞合策略融合了竞争和合作的优势，通过与竞争对手建立合作伙伴关系，既能够共同开发市场，又能够保留一定程度的竞争优势。
二、竞合策略对合作的影响1. 创造合作机会竞合策略的采用可以为企业创造更多的合作机会。
通过与竞争对手进行对话和协商，双方可以发现彼此的共同利益，建立起合作的基础。
竞争对手成为了潜在的合作伙伴，通过相互合作，双方可以实现资源共享、技术互补，进一步扩大市场份额。
2. 降低合作成本与建立全新的合作伙伴关系相比，与竞争对手建立合作关系可以降低合作的成本。
竞争对手在市场中已经形成了一定的规模和影响力，与其合作可以利用对方已有的资源和客户基础，减少学习成本和市场拓展的风险。
3. 推动行业创新竞合策略的实施可以推动整个行业的创新。
通过与竞争对手共同研发新产品或新技术，双方可以共享创新成果，推动行业的进步。
这样的合作可以为消费者带来更多选择，提高整个行业的竞争力，同时也增加了合作伙伴之间的依赖性。
三、竞合策略实践建议1. 清晰定位合作目标在采用竞合策略之前，企业需要明确自己的合作目标。
这可以是扩大市场份额、进入新的市场或共同开发新产品等。
明确的目标可以帮助企业在与竞争对手展开合作时保持一致性，并对合作的方向和内容进行有效管理。
2. 建立互信关系建立互信关系是竞合策略成功实施的关键。
企业需要与竞争对手建立良好的沟通机制，共享信息、理解对方的需求和利益，并愿意在合作中相互妥协和支持。
竞 合 战 略
竞合战略
五、典型竞合策略
3、特许经营 特许经营是特许当事人双方通过签订
特许经营合同，特许人将有权授予他人使 用的商标、商号、经营模式等经营资源， 授予被特许人使用；被特许人按照合同约 定在统一经营体系下从事经营活动，并向 特许人支付特许经营费。
起源于美国。
企业战略管理
竞合战略
三、竞合战略思维 竞争与合作这两种做法，其本身只是实现
目标的一种手段，不存在简单的优劣之分
在商场中，有时需要竞争，有时需要合作，还有 时需要交替使用竞争与合作的做法
竞争与合作有良性与恶性之分，恶性竞争会导致 两败俱伤，良性竞争会推动双方前进；恶性合作 会短期得益长期受损，良性合作会短期受损长期 得益
✓战略联盟是建立在大型企业的各方面有相近的战略 目标：都为了实现资源共享、风险和成本共担，优势 互补等； ✓双方是一种合作伙伴关系。 ✓关系的建立和维持主要有两种方式：股权参与或契 约联结。
竞合战略
五、典型竞合策略
2、外包 外包是指企业为维持组织竞争核心能力，
且因组织人力不足的困境，将组织的非核 心业务委托给外部的专业公司，以降低营 运成本，提高品质，集中人力资源，提高 顾客满意度。
竞合战略
四、竞合理论基础 交易成本理论 资源基础理论 博弈理论
竞合战略
五、典型竞合策略
1、战略联盟
战略联盟是指两个或两个以上的大型企业为了实现资源 共享、风险和成本共担，优势互补等特定战略目标，在 保持自身独立性的同时，通过股权参与或企业联结的方 式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用 协作行动，从而取得双赢或多赢的效果。
企业战略管理
பைடு நூலகம் 竞合战略
一、竞合战略的含义 是指通过与行业企业或上下游企业合作
竞合战略总结汇报材料范文
竞合战略总结汇报材料范文竞合战略总结竞合战略是指企业在竞争对手的同时，也与其进行合作或合并，以达到共同利益的一种战略选择。
在当前复杂多变的市场环境中，采取竞合战略有助于企业增加合作伙伴，分享资源与风险，提高竞争力。
本文将对竞合战略的优势和实施方法进行总结，并采用实例来进一步说明。
一、竞合战略的优势1. 提高资源利用效率：竞合战略可以促进企业之间资源的共享与整合，减少资源的浪费。
通过合作，企业可以共同利用设备、技术、人力等资源，提高资源的利用效率。
2. 分散市场风险：在市场竞争激烈的环境下，单一企业很难应对各种风险，而与竞争对手合作可以共同承担风险。
当某个企业面临困境时，合作伙伴可以提供支持和帮助，减少损失。
3. 实现规模经济效应：通过竞合战略，企业可以扩大经营规模，降低单位成本，提高竞争力。
合并、联盟等形式的合作可以实现规模经济效应，通过资源整合和市场份额的增加，降低生产和运营成本。
4. 提升创新能力：竞合战略有助于企业在技术、产品、营销等方面的创新。
通过与合作伙伴的交流与合作，企业可以获得新的思路和观点，提升创新能力，持续推出具有竞争优势的产品和服务。
二、竞合战略的实施方法1. 合并与收购：通过企业间的合并与收购，实现资源整合与业务优势互补。
合并与收购可以快速扩大企业规模，提高市场份额，实现规模经济效应。
2. 联盟与合作：通过与竞争对手的联盟与合作，共同开拓市场、提供服务或研发新产品。
联盟与合作可以提供更多的资源和渠道，扩大业务范围，降低风险。
3. 技术交流与创新合作：通过与竞争对手的技术交流与创新合作，实现技术优势互补，促进技术的进步和产品的创新。
4. 资源共享与共同投资：通过与竞争对手的资源共享与共同投资，提高资源的利用效率，降低成本，共同开展新项目或进军新市场。
三、竞合战略的成功案例以汽车行业为例，近年来，许多汽车制造商采取了竞合战略，通过合作与竞争来实现共同目标。
1. 日产与雷诺的联盟：日产与雷诺在1999年成立了全球最大的汽车联盟，通过资源的共享和技术的整合，在全球范围内共同开拓市场、研发新产品，实现规模经济效应。
竞合战略PPT课件
2
二、基于博弈论的竞合战略的制 定
影响竞合战略制定的五要素： 参与者（顾客、供应商、竞争者和互补者）--
Player
参与者的附加值--Added-values 规则--Rules 策略--tactics 范围—scope 简称: “PARTS”
2020/10/13
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三、竞合战略的主要实现形式
2020/10/13
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课后习题
名词解释：竞合战略 竞合战略的五要素是什么？ 怎样制定竞合战略？竞合战略的主要实现
形式有哪些？
2020/10/13
5
谢谢您的指导
THANK YOU FOR YOUR GUIDANCE.
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6.5 竞合战略
一、竞合战略的含义 二、基于博弈论的竞合战略的制定（五
要素） 三、竞合战略的主要实现形式
2020/10/13
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一、竞合战略的含义
竞合战略泛指通过与其他企业合作来实 现企业竞争优势或战略价值的战略
竞合战略旨在通过“合作-竞争”方式实 现竞争各方的“双赢”或“多赢”
2020/10/13
战略联盟是竞合战略的主要实现形式 企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了
实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等 特定战略目标，在保持自身独特性的同时通过 股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合 作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从 而实现“双赢”或“多赢” 基本特征：边界模糊、关系松散、机动灵活、 运作高效 国际战略联盟呈现发展的趋势
汇报人：XXXX 日期：20XX年XX月XX日
竞合战略——精选推荐
竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。
竞合战略就是竞争中求合作，合作中有竞争。
竞争与合作是不可分割的整体，通过合作中的竞争、竞争中的合作，实现共存共荣，一起发展，这是企业竞争所追求的最高境界。
竞合的着眼点在于把产业蛋糕做大，在做大蛋糕的基础上大家都有可能比以前得到的更多，从而使企业能在一个较小风险、相对稳定、渐进变化的环境中获得较为稳定的利润。
竞合的实质是实现企业优势要素的互补，增强竞争双方的实力，并且将其作为竞争战略之一加以实施，从而促成双方建立和巩固各自的市场竞争地位。
无论多么强大的企业，也是处于一条供应链当中的一部分。
这是一条从起点到终点贯穿于供应商和用户全部过程的利益的链条，在这条长长的产业供应链中，不同层面的企业均有些基本的使整个企业保持长期稳定的竞争优势去获得稳定超额利润的核心竞争力。
但在市场竞争的环境下，这些核心竞争力从力量、本质、范围等方面来说往往是相对竞争优势，没有那一个企业可以做到“一统天下”，所以若需达到效益的最优化，这时就需要合作。
通过竞合这种合作博弈可以使整个供应链减少了因对抗性而产生的资源浪费，企业间可以产生联合的最大化垄断利润，使社会财富增加。
同时，竞合企业之间可以形成稳定的供应链，稳定的质量及价格，减少库存、检验、交易成本的发生。
而在合作伙伴内部，分工与协作有利于各企业间的优势互补，可以形成更为有效的专业化分工，发挥规模效益，以使产品整体成本降低。
相反，如果只有竞争而没有合作，那么整个供应链也就会因此而运转不畅或断裂，大家就会陷入争夺市场、瓜分利益的“红海”中去。
随着企业面临的竞争环境日益加剧，很多企业都采用新的竞争战略是竞合战略。
这是一种互补性的商业思维模式，它的方法是设法将饼做大一点，而不是和竞争者争夺固定大小的饼。
商场非战场，不再崇尚谁吃掉谁的“丛林哲学”，而是在寻求竞合和双赢。
不知道怎样与对手合作，就无法参与竞争。
迈克尔·波特认为企业可以采取的战略可以有三种：低成本战略、差异化战略和目标集聚战略，且企业选取的战略不同，其成本管理的侧重点也便有所不同。
国家开放大学学习网《企业战略管理》网络作业讲解
5、进入者威胁。连锁超市具有明 显的规模经济, 企业要达到相当的 规模后才能获得较为可观的利润来 支付初期巨大的固定投入和运营费 用。红旗连锁在成都地区具有较强 的品牌优势和较高的顾客忠诚度, 因此新进入者想获取一定的市场份 额还有一定难度。
红旗连锁外部宏观环境分析 报告
6、替代零售业态威胁。以小、灵、 便为特点的便利店与大、全、廉的 超市在业态上可互补,加之店铺小, 投入成本低, 毛利率较高, 因此以 连锁经营的便利店更能成为零售业 中具有规模效应和竞争力的主要业 态。
为网易制定一份公司战略方案
（2）吸引新玩家 传统的网络游戏中男性占了非常大 的比例，很多网络游戏公司都忽略 了女性玩家，而网易可以加大投入 开发女性玩家市场。
为网易制定一份公司战略方案
（3）发布更多资料片，为游戏做 广告宣传 应该投入更多的资源在制作资 料片方面，其一可以吸引新玩家的 眼球；其二让老玩家对游戏充满期 待。
红旗连锁外部宏观环境分析 报告
3、供应商议价能力。首先, 在相同产 品供应商众多下, 红旗连锁的门店数量 庞大, 品牌效应极具有影响力, 供应商 的议价能力下降。其次, 连锁超市由于 其巨大的商品流通量和低毛利销售,成 为主要的零售业态, 使供应商无法拒绝 与其合作。再次, 连锁超市经营需要巨 额资金进行扩张导致供应商的帐期延长, 这使超市在供应链中逐步成为主导者。
红旗连锁外部宏观环境分析 报告
2、现有竞争对手间的竞争分析。四川 外资企业经营的大型综合超市主要有: 沃尔玛、家乐福、人人乐等, 具有信息 系统、物流配送系统和供应链管理上的 优势, 能很好进行低成本战略;而内资 企业经营的社区型超市主要有:红旗、 互惠、 WOWO等, 门店数量及规模、效 益有限, 商品售价高, 难以与之匹敌。
企业战略管理第七章 战略联盟
一、战略联盟管理的内涵 二、战略联盟的类型 三、战略联盟的驱动力量 四、战略联盟的组建与管理 五、国际战略联盟的多文化管理
一、战略联盟的内涵 ★战略联盟的基本含义：从“联盟”中包含的竞争与合 作的相互作用看，战略联盟蕴含的企业间的合作关系，准确 地说是企业间的一种竞合关系，而不是简单的合作。竞合意 味着进入这种企业间关系的相关企业将受到来自竞争与合作 双方面的影响或作用。
联盟类型
合资企业和职能型战略联盟 横向联盟、纵向联盟和多角联盟 共享供应联盟、准集中和市场渗透联盟 国际战略联盟和国内战略联盟
三、战略联盟的驱动力量
有 关 业 务 的 战 略 地 位
Байду номын сангаас
领先
（防御） 核 •获得市场和技术 心 • 确保资源供应 （保持） 利用公司地位获 得最大收益
追赶(随)
（追赶） •获取先进技术/管理 • 得到新销售渠道 （重组） 为该业务创造一些 优势和价值
★战略联盟与企业竞争力的关系： ① 战略联盟与企业制度竞争力 ② 战略联盟与企业组织竞争力 ③ 战略联盟与企业技术竞争力
④ 战略联盟与企业认知竞争力
二、战略联盟的类型 因为企业战略目标和战略思想的差异， 实践中的战略联盟在种类上可谓是多种多样， 按照不同的分类标准可以将其划分为不同的类型。
划分标准 企业投入与产出安排 联盟双（多）方的活动性质 联盟合作协议准则 联盟成员所处地域
对战略联盟的有效管理： 让联盟内成员明确战略目标 有效整合联盟内的人力资源 加强联盟各方之间的沟通 联盟各方要互相尊重 防范联盟风险
五、国际战略联盟的多文化管理 多文化管理的目标 在国际战略联盟 的发展过程中， 逐渐创造出一种 文化协同效应
多文化管理的手段
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典型战略联盟：合资、战略性外包、 虚拟企业、合作生产、价格同盟等
• 可能性 ——资源互补；风险共担；市场同创
• 必要性 ——多技能，难以独立开发，需合作
• 充分性 ——关系持续，措施落实； 互利互惠，战略一致
22
目前，网络或组织已成为企业组织发展的一种趋势，战略联
盟正是具备网络组织的特点。
1．边界模糊；战略联盟并不像传统的企业具有明确的层级
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购并的原因
加快进入市场的速度
与克服市场准入障碍相似， 是加快进入市场的时间
多元化
当企业缺少经验或在某一产业运行的深度时， 购并是快速 进入新的经营领域的方式
避免过度竞争
企业也许收购那些在竞争不如自己核心业务激烈的企业。
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购并存在的问题
整合困难
不同的文化使企业整合困难
对目标企业的评价不充分
收购成本太高
产业规模和企业规模兼容：集群规模效应和 集群范围经济。
灵活性和抗风浪性兼容： 同时克服小企业病和大企业病。
条件：政府支持；文化认同；专业市场发展； 市场制约；其他有形资源。 —— 生态系统的进化结果
北京交通大学经管学6院
北京交通大学发展战略研究所
• 互动效应：处于价值链上的企业之间纵向互动； 同一节点上企业之间的横向互动
和边界；而是一种你中有我，我中有你的局面。
2．关系松散；战略联盟主要是契约式或联结起来的，因此
合作各方之间的关系十分松散，兼具了市场机制与行政管理的特
点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。
3．机动灵活；战略联盟组建过程也十分简单，无需大量附
加投资。而且合作者之间关系十分松散，战略联盟存在时间不长，
负债过大或过度
过度举债收购可能造成现金流量的负担。
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购并存在的问题
没有能力实现综合效益
主观判断的购并对预期收益估计过高的问题。
过度多元化
收购方没有管理非相关经营业务的专业知识。
经理过分关注购并业务
经理将过多的精力放在购并上将会忽视发展核心业务。
规模过大
规模过大导致官僚主义， 降低企业的创新与弹性。
竞合关系是在选择竞合主体的基础上建立的,主体不 同将导致竞合关系的不同。同一时期同一企业可以有 多种竞合关系并存。
北京交通大学发展战略研究所
(四)进行竞合行为 在这里要强调的是,在各种竞合关系中,竞争与合作并非此消彼
长,而是分属于不同的强度。具有较强竞争行为的企业,可能同时 也会表现出较强的合作行为。竞合行为主要有四种表现:弱竞争弱 合作的行为、弱竞争强合作的行为、强竞争弱合作的行为和强竞 争强合作的行为。企业与某一参与主体,如供应商、客户、同行业 者和互补品生产者之间的竞合关系可能表现为以上行为中的一种。 (五)提高竞争优势
北京交通大学发展战略研究所
五、国际化战略
北京交通大学经管学3院0
开篇案例：星巴克未来成功的关键
“激发并孕育人文精神——每人，每杯，每个社区。”带着这样的 使命，星巴克于l971年正式开始运营。如今，星巴克己成为全球最知名 的品牌之一。星巴克一直秉承“提供世界上最高品质的咖啡，不断成长， 准备并提供最优秀的人才”的原则，在全世界50多个国家共开设了超过 1.7万家连锁店（其中约有一半的分店是由被授权的合作伙伴所有）。虽 然星巴克在美国的运营仍处于非常重要的地位，但是寻求全球增长已成 为该公可的关键目标。星巴克一直坚信，利润的增长来自全球市场的参 与，因此，它一直致力于北美以外的地区的发展，尤其是中国和印度， 它相信这些市场有巨大的潜力。事实上，星巴克认为，总有一天，中国 将成为仅次于美国的销售收入排在第二位的国家。当然，全球市场仍非 常重要，因为在全球咖啡市场上，它的份额还不到1%，因此，增长潜力 还是相当大的。
竞争合作结果：双赢，走出“囚徒困境” （不做损人不利己，甚至害己的事）
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北京交通大学发展战略研究所
——市场竞争态势分析：波特五力竞争模型
潜在进入者
供方
同行企业间的 竞争
买方
替代品厂商
北京交通大学经管学1院0
资源供方：员工、社会、股东 ——企业运行基础
替代品厂商 同行业厂商 企业 互补品厂商 潜在进入者
重组是资产、组织、人员、管理流程的在企业内部与外部间进 行调整的战略
北京交通大学经管学1院5
购并的原因
加强市场权力
购并试图减少产业的竞争平衡。
克服准入障碍
收购能够克服高成本的市场准入障碍， 进入那些如果 从头做起并没有经济吸引力的市场。
降低开发新产品的成本和风险
收购现成经营业务减少从头开始创业的风险。
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活动 削减规模 缩小范围
杠杆收购
二、重组的效果
短期效果
减少劳动 成本
长期效果
失去 人力资本
减少 负债成本
降低绩效
强调 战略控制
负债 成本高
提高绩效 风险高
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概念理解：
战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁 简·霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰·奈 格尔（R. Nigel）提出，他们认为，战略联盟指 的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等 经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使 用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成 的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水 平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。
产品和服务无力改善、破坏行业生态环境
社会整体福利受到损害
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北京交通大学发展战略研究所
“天之道，利而不害；圣人之道， 为而不争” （道德经，81章）
北京交通大学经管学5院
北京交通大学发展战略研究所
产业生态系统：产业链互动和价值链互动； 相互依存系统。
资源整合优势：技术、信息、资金、市场、 人才、品牌等共享效应
解散十分方便；所以战略联盟还适应变化的环境时可迅速将其解
散。
4．动作高效；合作各方将核心资源加入到联盟中来，联盟
的各方面都是一流的；在这种条件下，联盟可以高效动作，完成
一些企业很难完成的任务。
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必要条件
——寻找共同利益 ——对抗共同的敌人 ——风险成本（惩罚）和收益的权衡
具体条件
参与厂商数多，大买主数量多，产品同一性高， 信息成本高，行业需求及成本条件不稳定，新进 入竞争者多，则共谋不可能成功。
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北京交通大学发展战略研究所
为什么愿意为星巴克支付高价的原因。
在实施跨国战略的过程中，星巴克向中国各家连锁店 进行授权，以使其更好地满足当地顾客的独特需求，同时 又运用核心竞争力展开标准化运营，以此来获得全球化的 效率。能够把握跨国战略真谛的公司认为，要在中国进行 竞争，就必须“在保持品牌本质的同时，寻找适应当地顾 客需求的新方法……”为了确保品牌形象的统一而不断巩固 对中国市场的控制，同时，寻求在中国南方引入不同的产 品，这种做法也可以看做跨国战略。
• 森林效应：不是抢夺资源，却是肥沃共同的土壤； （如无形资产、技术基础设施）
• 竞合效应：创造顾客及其需求上的合作； 瓜分市场份额上的竞争
• 知识溢出效应：以信息交流和人员流动等为机制 的知识共享
• 社会效应：区域文化优化、就业机会创造、社区 文明建设
北京交通大学经管学7院
北京交通大学发展战略研究所
——研究平台的哈佛大学的马可•伊恩斯蒂教授
北京交通大学经管学2院6
北京交通大学发展战略研究所
“平台”指“双边（多边）平台”，即通过促进双边（多边）用户群 体间的互动来创造价值。
互联网正在改变企业的生产方式和创新模式，平台正在成为一种普遍 的市场形式或行业组织形式，拥有一个成功的平台也成为企业获得竞争 优势的重要途径。平台为合作参与者和客户提供一个合作和交易的软硬 件相结合的环境。这个平台上的众多参与者，每个人都有明确的分工， 都可以做出自己的贡献；每个平台都有一个平台运营商，它负责聚集社 会资源和合作伙伴，为客户提供好的产品，通过聚集人气，扩大用户规 模，使参与各方受益，从而实现平台价值、客户价值和服务最大化。
北京交通大学经管学2院7
北京交通大学发展战略研究所
（1）抛弃产业链流向是单向垂直的看法。 （2）从产业需求与供给之间的连接点寻找盈利契机。 （3）挖掘消费市场中潜在的网络效应。
北京交通大学经管学2院8
北京交通大学发展战略研究所
1.实体平台战略 2.网络平台战略 3.制造企业的服务平台战略
北京交通大学经管学2院9
没有永远的敌人，只有永远的利益； 害人之心不可有，防人之心不可无。
北京交通大学经管学8院
竞争合作基础：关系持续性、未来影响重要性 （长期互利回报而非单纯信任）
竞合最优对策：“先合作，后一报还一报” （非零和游戏对策）
竞合对策核心：保持企业自身对背叛及合作的制约 回报能力
竞争合作对象：“团结一切可以团结的力量” （顾客、供应商、同行、社会）
北京交通大学发展战略研究所
北京交通大学经管学1院
总体要求
企业要获取持续竞争优势，必须处理好竞争与合作关 系。并购、重组、国际化、全球化、战略联盟（虚拟企业、 战略性外包）等 竞合策略成为现在，以及将来企业战略选择的重要 内容。本章重点领会企业间既竞争又合作的可能性和 必要性，以及实现竞合共存的条件，了解典型的竞合 策略。
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星巴克并没有把在中国市场的发展单独割裂开。中国巨大的消费人 群和消费市场吸引了来自全世界的公司，它们争先恐后地寻找各种方法 来使自己的国际化战略获得成功，并以此为基础获得竞争的成功。用星 巴克的CEO霍华德·舒尔茨的话来说就是：“每一个西方品牌都是怀着淘 金的心理未到中国。”然而，只有那些成功实施适合中国国情的国际化 战略的公司才有成功的希望。
具体目标
• 现实竞合模式 • 竞争合作思维 • 典型竞合策略