企业战略管理(第二版)7
邵一明第二版战略管理第7章_企业战略联盟
第1节 战略联盟概述
企业成长的方式
●企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。
●战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式，其概念最早 是由美国DEC公司总裁简--霍兰德和管理学家罗杰奈格首先 提出的。自20世纪80年代以来，战略联盟在欧美和日本企业 界得到了迅速的发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争 中纷纷采取这种合作方式。
精品课程教材
战略管理
主 编：邵一明
中国人民大学出版社
第7章 企业战略联盟
第一节 第二节 第三节 第四节 战略联盟概述 战略联盟的动因及形式 战略联盟中的竞争与合作 组建战略联盟应注意的问题
学习目标：
学习企业战略联盟的基本概念 掌握战略联盟的基本特征 了解战略联盟的动因 分析企业战略联盟的竞争与合作关 思考并分析战略联盟中应该注意的问题
第1节 战略联盟概述
战略联盟的特征
1 组织的松散性 2 合作与竞争共存 3 行为的战略性 4 地位的平等性
5 优势的互补性
6 范围的广泛性
第1节 战略联盟概述
战略联盟的发展趋势
在科技飞速发展的全球化竞争中，任何单个企业的力 量都是有限的，即使是实力雄厚的跨国企业也面临着巨大 的竞争压力，为了实现跨国公司的战略目标，跨国公司必 须与其他企业，甚至是竞争对手合作，以增强各自企业的 竞争优势，共同分担进入新技术领域的风险，因此大型跨 国公司纷纷建立广泛的战略联盟。
创立时间 1923年
1930年 1938年 1939年 1954年
29
雅普公司
1920年
36
三星电子：通过战略联盟合作学习
• 1990年，新任三星集团主席李健熙开始致力于解决制造系统的问题，他们 很快发现，在制造系统方面做得最出色的是一些日美企业采用的柔性制造 系统（FMS），而这也是三星电子改造制造系统的最佳方案。然而，当时 三星电子对FMS完全是外行。为了学习FMS，三星电子采取了许多方法， 除了内部钻研之外，更多的是通过合作来学习美国和日本企业的实践。为 此，他们采取了三方面的措施： • 首先，三星电子与几家闻名的日本和美国企业建立战略联盟、成立合资企 业，希望通过深入合作学到FMS技术。 • 其次，在挑选供应商时，三星电子将FMS技术转让列为条件之一。由于三 星电子的产品众多，很多日本供应商愿意提供这方面的技术以换取与三星 的业务合作关系，三星电子由此能经常派一些经理到日本工厂学习技术。 • 再次，三星电子采取迂回战术，避开那些拒绝分享制造技术的大型企业， 转而与规模较小但同样具有相关技术的日本企业进行合作，以避免技术转 移的障碍。 • 多管齐下，三星电子掌握了正宗的FMS技术，并迅速学以致用，将其应用 到生产系统的改造和优化中，取得了明显成效。例如，在三星微波炉制造 厂，原来长度达米的生产线缩减为米，每台微波炉的制造时间从分钟缩减 为分钟，而且一天之内可以转换四五种不同的产品。
企业战略管理(第2版)
20xx年中国人民大学出版社出版的图 书
01 成书过程
03 教材特色
目录
02 内容简介 04 作者简介
企业战略管理（第2版）是由陈志军、张雷等编著，2020年4月30日中国人民大学出版社出版的21世纪工商管 理系列教材。该书作为战略管理国家精品课程和国家精品资源共享课的配套教材，适用对象为管理类各专业的本 科生。该书也适合作为MBA、EMBA及各类管理人员的培训教材。
《企业战略管理（第2版）》更新了部分案例和文献，将近年发生的一些典型案例和相关文献吸收到教材之中， 以体现教材的时代性；相关章节内容进行了适当增加或删减，使得论述更详略得当；对个别在讲授和学习中可能 出现歧义的内容（如内外部评价矩阵）添加了说明，以便更准确地使用相关知识和工具。
2020年4月30日，《企业战略管理（第2版）》由中国人民大学出版社出版。相关编辑：夏静雯、曾晟。
教材特色
1.该书在指导思想上，注重全球视野与中国情境的整合。广泛吸收战略管理各学派的理论观点。
2.该书在理论知识方面具有完整性、前沿性，实践方面全面体现中国情境，正视中国企业战略管理中的热点 问题和趋势。
3.该书在编写体例上，每章开始都提出学习目标，便于学生抓住重点；每章内容都穿插了引导案例和大量的 辅助阅读资料，突出问题导向并提升教材的可读性和趣味性；每章结尾附有本章小结和推荐读物。每章末还附有 具有一定启发性的复习与思考题、应用讨论题及络练习。
内容简介
《企业战略管理（第2版）》以战略管理的任务为主要理论构架，较为详细地阐述战略分析、战略制定与选择、 战略实施的理论和方法。书中广泛吸收了战略管理各学派的理论观点，并努力把中国长期管理实践经验上升为理 论，希望既能反映中国国外的主要战略管理理论，又能反映和总结中国企业成功的战略管理经验。在注重各种理 论介绍和知识整合的同时，强调理论的实践性和可操作性，设计了许多与战略管理实践相结合的教学内容，反映 实践中企业战略管理面临的问题及趋势。
企业战略管理第二版课后习题答案
第一章1.什么是战略管理答：战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2.战略管理的性质是什么答：一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。
它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。
因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。
如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。
它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。
二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。
三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。
这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。
企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。
如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。
3.战略管理的特征答：1. 战略管理具有全局性 2. 战略管理具有长远性3. 战略管理具有纲领性4. 战略管理具有抗争性5. 战略管理的主体是企业的高层管理人员6. 战略管理涉及企业资源的配置问题7. 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8. 战略管理具有风险性4.战略管理包括哪些基本过程由确定企业使命到战略环境分析战略选择及评价再到战略实施及控制案例分析：1统一企业为什么能获得快速发展首先对市场预测的转却性，认为食品的需求量会增多，一这个来制定企业战略，实现企业目标，然后通过大量资金的投放张强市场老大，同时产品多样化，覆盖全行业，全面的进入食品市场，其次，技术的创新与外国先进的零售业的合作打破传统的销售方式，全面快速的攻占台湾市场，最后根据市场的变化灵活调整企业的战略分配企业资源，2.你对统一的发展道路有何评价其经验对中国大陆地区企业有哪些借鉴作用答：规模大型化，覆盖全行业----产销一体化，从渠道开拓---成长多元化突破本行业---经营国际化，全球性扩张，统一内发展道路，在企业的发展过程中，根据市场需求的变化，调整企业的战略，以获得最大的盈利，同时统一采取的政策都比其他竞争对手有限，抢先占领了市场先机，另外开拓销售渠道，引进先进技术，经营战略和智能战略能跟好适应企业发展。
企业战略管理课后7-9章作业——华为
第七章作业1、你公司所在的产业的主导技术是什么？ 通讯产业的主导技术种类非常多，常见的有调制技术、移动信道中电波传输特性的研究、多址方式、抗干扰措施、组网技术。
调制技术的主要作用是提高系统的频带利用率；增强抗噪声、抗干扰的能力；使信号适宜在衰落信道中传输；移动信道中电波传输特性的研究作用是弄清移动信道的传播规律和各种物理现象的机理以及这些现象对信号传输所产生的不良影响，进而研究消除各种不良影响的对策；多址方式的主要作用是提高通信系统的容量；抗干扰措施的作用是提高通信系统的抗干扰能力；组网技术的作用是解决移动通信组网中的问题。
2、在这个产业中，技术标准是否重要？如果是，有哪些技术标准？对通信行业来说，技术标准非常重要，通信产业技术标准的特点：兼容性、预设性、全球性、联盟性和专利密集性。
如果标准不一，会导致各个厂家的通讯接口与协议不一样，导致跨厂商之间无法通讯。
所以我国的技术标准早已统一，并且标准非常多，常见的标准有RFC 、ITU-T 、IEEE 、MEF 、Broadband Forum3、购买你公司产品的顾客用有哪些属性(如早期使用者，早期从众者、晚期从众者)？从这些信息中可以看出你公司未来可能遇到哪些战略问题？购买华为公司产品的顾客时刻在变化，有一少部消费者属于早期使用者，超过一半以上的消费者属于晚期从众者，说明华为公司的技术实力在不断增强，在消费者当中的影响力不断加深，使越来越多的消费者更愿意购买华为产品。
从这些信息中看出华为未来可能遇到的挑战是技术革新，正是因为华为公司从过去到现在不断的技术革新，才会使消费者越来越认可华为、购买华为产品。
也正因为如此，消费者对华为产品都有技术革新的期待，假若华为公司不重视技术革新，长期不能推陈出新，消费者的期望值下降，减少购买量，对华为公司来说是战略损失，所以只有长期坚持创新，为消费者带来更多更有价值的产品才是华为的长期战略目标。
4、你公司所在产业的主导技术扩散速度会很快还是很慢？扩散速度的驱动力是什么？通信产业主导技术扩散很快，因为对于通讯产业来说，技术标准都统一可以带来如下好处:（1）技术标准的统一可以让产业呢厂商获取与其相关的经济效应。
《企业战略管理》第7章 企业成长战略
对于呷哺呷哺近年来迅猛的发展态势，业内人士认为，2009年11月呷哺 呷哺获得了英联私募5000万美元的注资后现金流充裕，其跑马圈地的扩张速 度进一步加快。数据显示，这一年中，面临国际金融危机爆发的不利局势，呷 哺呷哺仍开设新店超过40家，店面增长幅度67%，远高于上一年。这一数字甚 至与企业前10年的开店总和不相上下。此外，其2009年的营业额达到约4亿元， 利润增长幅度超过70%，在同业态商家中处于领先。
二是吸引竞争对手的用户。三是吸引新用户。
Chapter 第一节 密集型成长战略
二、密集型成长战略的实现途径
（二）市场开发 所谓市场开发，是指将现有产品和新市场进行组合，用现有的产品开辟新的市
场领域的战略。它是发展现有产品的新顾客群，从而扩大产品销售量的战略。 市场开发主要有以下两种方式。
（1）增加不同地区的市场数量。 （2）进入其他细分市场。 市场开发战略可以通过寻找新的经销商、设置片区经理、特许经营等来实现。 它具有能够提高市场份额，扩大企业知名度的优点，缺点在于增加了销售费用，增 加了渠道管理的难度，加大了企业的销售风险。
Chapter 第一节 密集型成长战略
一、密集型成长战略概述
（一）密集型成长战略的基本概念和特征 所谓密集型成长战略，是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面
的潜力，以快于过去的成长速度来求得成长与发展的战略。该战略有时也称为集约 化或专业化成长战略、产品—市场战略、单一经营成长战略，是较为普遍采用的 一种企业战略类型。
Chapter 第七章 企业成长战略
导入案例
呷哺呷哺在餐饮市场中的巨大潜力正是英联私募所看重的。呷哺呷哺餐饮 管理有限公司董事长贺光启表示，英联私募的经营理念先进，为呷哺呷哺的成 本控制提供了有益经验，包括合理选址等方面。近期，呷哺呷哺还将着手引入 进口原材料，逐步向高端餐饮领域拓展。
企业战略管理第二版课后习题答案
第一章1。
什么是战略管理？答：战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2。
战略管理的性质是什么？答：一、战略管理是整合性管理理论,是企业最高层次的管理理论。
它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别.因为企业是不能分割的,它是由具有执行不同功能的作用。
如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作,就需要企业战略管理理论发挥作用。
它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。
二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。
三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分,它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。
这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。
企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。
如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。
3.战略管理的特征答:1。
战略管理具有全局性2. 战略管理具有长远性3。
战略管理具有纲领性4. 战略管理具有抗争性5。
战略管理的主体是企业的高层管理人员6. 战略管理涉及企业资源的配置问题7。
战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8。
战略管理具有风险性4.战略管理包括哪些基本过程？由确定企业使命到战略环境分析战略选择及评价再到战略实施及控制案例分析：1统一企业为什么能获得快速发展？首先对市场预测的转却性，认为食品的需求量会增多,一这个来制定企业战略，实现企业目标,然后通过大量资金的投放张强市场老大，同时产品多样化，覆盖全行业，全面的进入食品市场，其次，技术的创新与外国先进的零售业的合作打破传统的销售方式,全面快速的攻占台湾市场，最后根据市场的变化灵活调整企业的战略分配企业资源，2。
企业战略管理经典实用课件企业战略管理教程第二版
预算控制
期间通常为一年以下
定量方法 重点是内部 通常在预算期结束之后采用 纠正行为
11
二、 战略控制概述
（四）战略控制的原则 1. 适度控制原则； 2. 适时控制原则； 3. 客观控制原则； 4. 弹性控制原则；
12
• 【例·多选题】下列各项中，会导致战略失效的有 （ ）。 A.未能及时进行新产品开发 B.战略实施过程中各种信息不能有效传递 C.管理层决策错误，战略目标本身存在严重 缺陷 D.企业成功引入作业成本管理，大幅度降低 了成本，并优化了品种结构
21
第四节 战略控制方法
22
一、预算与预算控制
（一）预算与预算控制的目的
预算就是财务计划。短期计划试图在长期战略计划的框架 预算含义 内提供一个短期目标，通常是用预算的形式来完成的。预
算是一个多目标的活动，并在每个企业中广泛应用
（1）强迫计划。
（2）交流思想和计划。
（3）协调活动。
预算控制、 目的
战略 失效 概念
战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定 的战略目标或战略管理的理想状态。
3
一、战略失效
（二）战略失效的类型及原因
战略 失效 原因
（1）企业内部缺乏沟通；企业战略未能成为全 体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协 作共事的愿望；
（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受 阻
（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资 源条件之间出现较大缺口；
4
一、战略失效
（二）战略失效的类型及原因
战略 失效 原因
（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或 玩忽职守；
（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存 在严重缺陷或错误：
复习与思考_企业战略管理（第2版）_[共3页]
![复习与思考_企业战略管理（第2版）_[共3页]](https://img.taocdn.com/s3/m/566593c6f18583d04864592c.png)
第七章 战略制订与选择 169波士顿矩阵是制订多元化大型企业资源配置战略的重要工具。
它有相对市场份额和市场增长率两个基本参数，收入（销售额）百分比和利润百分比两个辅助参数，构成2×2组合，从而将业务划分为问题、明星、肥牛和瘦狗四种类型。
内部-外部因素矩阵与波士顿矩阵属于同一类，都是用来制订多元化大型企业资源配置战略的重要工具。
它以内部要素评价总加权分数为x 轴、以外部要素评价总加权分数为y 轴，构成3×3组合，并将它们分为三个区域，用于表示企业各业务部门的竞争地位。
大战略矩阵也是一种企业战略态势选择方法，它以市场增长和竞争地位分别为纵横坐标，划分出四个战略象限，从而使各种企业都可以被置于其四个战略象限之一，同样公司的各分部也可按此方式被定位。
定量战略计划矩阵是战略决策阶段的重要分析工具，它利用信息输入阶段和匹配阶段的分析结果，从定量的角度来评判各备选战略方案的优劣程度，从而能够比较客观地指出哪种一种战略方案是最佳的。
复习与思考一、名词解释战略选择、战略分析、优势-劣势-机会-威胁矩阵、战略地位与行动评价矩阵、波士顿矩阵、内部-外部因素矩阵、大战略矩阵、定量战略计划矩阵二、单选题1．外部环境分析主要包括宏观环境分析和（ ）两大方面。
A ．市场分析B ．行业结构分析C ．行业分析D ．竞争者分析2．财务优势（FS ）、竞争优势（CA ）、环境稳定性（ES ）和产业优势（IS ）是用于构建（ ）所必须的重要参考指标。
A ．优势-劣势-机会-威胁矩阵B ．战略地位与行动评价矩阵C ．内部-外部因素矩阵D ．大战略矩阵3．（ ）是由相对市场份额、市场增长率两个基本参数和收入（销售额）百分比、利润百分比两个辅助参数所构成的。
A ．内部-外部因素矩阵B ．战略地位与行动评价矩阵C ．大战略矩阵D ．波士顿矩阵4．（ ）是用来为一个企业中的业务组合—独立业务单位（分机构、分公司或战略事业部）定位的工具，是制订多元化大型企业资源配置战略的重要工具。
jnu企业战略管理第07章战略方法0503
竞争地位
图8-8 生命周期矩阵
2020/10/30
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(四)产品——市场演化矩阵法
2020/10/30
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图8-9 产品—市场演化矩阵
2020/10/30
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图8-10 公司中经营单位组合的三种理想模式
2020/10/30
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(五)PIMS分析P235
▪ 回归分析寻找关键因素
▪ （一）PIMS研究的数据库分类
5.8 网络经济时代企业的组织结构变化和新型竞争战略 （难度系数1.8）
5.9 企202业0/10战/30略联盟的价值链分析（难度系数1.8）
29
第五章课堂讨论
题目：并购动因（从经济学、管理学等学科谈） 战战略的能力； 培养学生竞争意识； 。
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▪
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.3020.10.30Friday, October 30, 2020
▪
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。18:55:5818:55:5818:5510/30/2020 6:55:58 PM
▪
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.10.3018:55:5818:55Oc t-2030- Oct-20
5.3 纵向一体化战略与横向多样化战略的差异和使用条 件（难度系数0.9）
5.4 纵向一体化与产业集群战略（难度系数1.9）
5.5 战略联盟的动因、优缺点和我国企业战略联盟的问 题与建议（难度系数1.2）
5.6 中国企业集团发展问题与战略选择（难度系数1.4）
5.7 以日本企业成功经验谈小企业也需要战略（难度系 数1.2）
2020/10/30
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▪ 自学能力训练：拓展知识和技能
高校教学课件：企业战略管理(第二版)
1.1.3 企业战略的特点
1）全局性 2）长远性 3）竞争性 4）纲领性 5）动态性 6）风险性 7）相对稳定性
1.1.4 企业战略管理的特征
（1）一般来讲，企业战略管理的主体是企业 高层领导
（2）战略性决策通常是涉及面很广的决策 （3）企业战略管理要体现对未来的预见性 （4）企业战略管理要适应企业内外部环境的
社会环境
社会环境因素包括社会文化、社会习俗、社会 道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作 态度以及人口统计特征等。变化中的社会因素 影响社会对企业产品或劳务的需求，也能改变 企业的战略选择。
科技环境
企业的科技环境是指企业所处环境中的科学技术因素及其 相关的社会现象的总和，包括科技水平、科技力量、科技 发展趋势、国家科技体制、科技政策等。科学技术是社会 生产力的新的和最活跃的因素，作为企业外部环境的一部 分，科技环境不仅直接影响企业内部的生产和经营，还同 时与其他环境因素互相依赖、相互作用，特别是与经济环 境、文化环境的关系更紧密，尤其是新技术革命，给企业 发展既造就了机会，又带来了威胁。企业的机会在于寻找 或利用新的技术，实现新的增长。
第3章 企业战略管理过程
学习目标 通过本章学习，你应该达到以下目标： 素质目标：认识到企业战略管理是一种创新性的、高级的动态管
企业战略管理(第2版)第7章公司层战略ppt课件
9
第二节
公司层战略的性质与主要内容
完整版PPT课件
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1.公司层战略的相关概念
公司层战略是行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目的是投资收益率最大化。
1 行业多元化战略（简称多元化战略），指企业在多个行业内从事生产经营活动，并且向不同市场提
供多种不同产品、服务的一种发展战略，是公司层战略的核心内容。
企业战略管理
完整版PPT课件
1
第七章
公司层战略
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2
导入性案例：湘鄂情集团的行业多元化战略转型
2007 年 10 月 23 日，北京湘鄂情股份有限公司成立，主营中式餐饮，包括粤、 湘、鄂及各地特色菜，前身 为 1999 年 9 月成立的北京湘鄂情酒楼有限公司；
2009 年 11 月 11 日，公司在深圳证券交易所正式挂牌上市，成为我国第一家在 A 股上市的民营餐饮企业；
完整版PPT课件
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2.为什么中国企业偏好高度多元化
图 7-2 多元化动因与多元化战略行为的关系
完整版PPT课件
主要推动因素 • 市场机会：由新兴行业带来的投资机会；行
业逐步开放所带来的进入机会；地方保护和 市场分割带来的多元化发展机会。 • 金融市场不完善与过剩资源。 • 管理者动机：转型期企业集团特殊的产权 （产权不明）和治理结构（所有人缺位）， 形成“内部人控制”。 主要限制因素 • 内部治理机制：所有权集中、董事会、高管 激励性报酬和任免，目前仍需完善。 • 公司治理市场（外部治理机制）：中国的资 本市场效率仍然不高，资产定价不能反应公 司的真实情况，购并过程仍然受到很多干扰； 经理人市场仍在建立或者形成之中。
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公司层战略的性质是：多元化企业的总部为建立和发挥多行业组合优势而采取的一系列决策和行动， 这些决策和 行动的主要目的是实现行业组合效益的最大化，即多个行业性经营单位组合管理的 经济
167923企业战略管理(第二版)
▪ 5.风险性
➢ 所谓风险性，就是说企业战略对企业未来的谋 划，不一定会完全实现，有时也实现不了，这 时它就会给企业带来一定的风险。企业在制定 战略时，由于未来有好多因素是不可预测的， 如天灾、战争等，因其不可预测就具有不确定 性，而不确定性就很容易导致风险性；或者对 未来的有些因果虽然可以作些预测，但预测的 情况和现实的发展有很大差距，如科技的发展 等，而这些差距又是难以控制的，这同样具有 不确定性，进而也就很容易导致风险性。
第一节 战略的定义、特征与结构
▪ 一、战略的定义
➢ 学习战略管理，首先要明确战略的含义。战略源于军 事，随着企业竞争的日益激烈，战略一词也被广泛地 应用到企业管理中来。时至今日，企业战略与战略管 理在相当大的程度上已经脱离了它早期所带有的浓厚 的军事竞争的色彩，而成为一个比较完整的企业管理 理论与实践体系。
▪ 2.纲领性
➢ 企业战略所确定的发展方向、战略目标和基本 方针，一般都是原则性、概括性的规定，是企 业行动的指导纲领。要将它变成实际行动，必 须将其进一步加以展开、分解和落实才能具体 实现。但是，这绝不是说企业战略是无实际内 容的空洞的口号，相反，它的每一句概括性的 规定，都包含有实质性的内容。
21世纪高职高专规划教材·工商管理系列
企业战略管理（第二版）
主编 赵越春
目录
▪ 第一章 ▪ 第二章 ▪ 第三章 ▪ 第四章
合分析
▪ 第五章 ▪ 第六章 ▪ 第七章 ▪ 第八章 ▪ 第九章
企业战略管理概述 企业外部环境分析 企业内部环境分析 企业使命、战略目标与企业战略环境综
企业总体战略 竞争战略 企业战略方案的评价与选择 战略实施 战略控制
第一章 企业战略管理概述
▪ 第一节 ▪ 第二节 ▪ 第三节 ▪ 第四节
企业战略管理经典实用课件：《企业战略管理教程(第二版)》第七章-战略实施
structure
strategy skill
Shared Values
system style
staff
几个关键相关变量
• 战略实施与组织结构 • 战略实施与领导 • 战略实施与组织文化
第二节 企业战略与组织结构
一、组织结构的类型 二、组织结构设计的主要影响因素 三、组织结构设计的基本程序 四、组织结构与战略的关系 五、组织结构变革
2．优点 既保证组织的统一指挥， 又加强了专业化管理。
3．缺点 直线人员与参谋人员关系 难协调。
4．适用 目前绝大多数组织均采用 这种组织模式。
厂长
职能 科室
职能 科室
职能 科室
职能 科室
车间主任 车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
直线——职能制组织结构形式
（四）事业部制
1．事业部制 在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的 事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分 权化体制。 划分事业部的标志：主要按产品、顾客、或地域划分事 业部。 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应 市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人 员，各事业部之间有比较，有竞争 。 缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；事 业部之间协调难；对管理者要求高。 适用：面对多个不同市场的大规模组织。
理论与领导情景理论； 6. 掌握领导与企业战略匹配的关系问题，重点从两个方面：
总经理与战略的匹配以及战略领导班子成员能力的匹配， 掌握尹晓路、雷银生以及艾夏克·阿代兹等的观点； 7. 简要了解下业务计划与实施的相关内容；
第一节 战略实施须解决的主要问题 一、战略制定与战略实施之间的关系； 二、战略实施中经常出现与须重点解决的问题 三、战略实施效果与影响因素
企业战略管理(第二版)刘冀生清华大学出版社
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三个战略层次共同构成了企业的战略体系。企业要获得 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ功，必须将三者有机地结合起来。
三个层次战略的制定与实施过程实际上是各级管理层 充分协商、密切配合的结果。
企业战略
经营战略 1
经营战略 2
2、客户以及客户的产品使用方式变化--可能改 变竞争的态势
3、 产品革新--会扩大客户群和竞争厂商产品 差别化的宽度，从而动摇已有的竞争结构。
4、技术变革--使以更低成本生产新产品和更优
产品成为可能。
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第三节 行业变革驱动因素分析
5. 营销革新--激起购买者的兴趣，提高产品竞 争度的差别，降低单位成本。 6、大厂商的进入或退出--会动摇市场的竞争环 境，带来和建立一些新的游戏规则。 7、技术诀窍的扩散--以技术为基础的竞争优势 就会遭到侵蚀。 8、行业日益全球化--会改变行业中重要竞争厂 商的竞争模式，并且带来的利益是不均衡的。 9、成本和效率的变化--会改变竞争的格局。
13
第二节 企业战略管理的概念、 步骤和条件
一、企业战略管理的定义
企业战略管理是指企业战略的分析、制订、评 价、选择、实施、控制，以使企业能够达到预期 战略目标的动态管理过程。
二、企业战略管理的内容
企业战略管理包括战略分析，战略选择，战略
实施三个基本内容。
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企业战略管理图
环境
期望 与目的
战略 分析
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战略实施与控制的内容
战略实施的关键在于其有效性。实施 战略方案要比制定战略方案更为重要。 战略控制是战略管理过程中的一个不 可忽视的重要环节，它伴随战略实施 的整个过程。
企业战略管理教程第二版教学设计
企业战略管理教程第二版教学设计教学内容概述本次教学的主要内容为企业战略管理，分为两个部分：理论教学和案例分析。
其中理论教学的内容包括战略管理的概念、战略制定流程、战略执行与控制等方面；案例分析则采用实际案例进行分析和讨论，并结合理论知识进行深度剖析。
教学目标通过本次教学，学员应能达到以下目标：1.掌握企业战略管理基本的理论知识和相关概念；2.理解战略制定的重要性，并能够运用战略管理工具进行战略制定；3.理解战略执行过程中的关键问题，并能够运用控制手段进行管理；4.能够通过实际案例进行分析和解决问题，提升战略管理的实践能力。
教学方式本次教学采用多种教学方式，包括讲授、案例分析、小组讨论、演讲等，旨在让学员通过多种形式的训练，提升学习效果，促进知识的转化和应用。
课程安排第一节课：战略管理概述•我们将从战略管理的定义、作用、历史和现状等方面展开讲解；•谈到未来战略管理的趋势和挑战，并初步介绍战略制定的基本流程。
•通过实战案例进行延伸，剖析成功企业的战略管理实践，并讨论其经验与启示。
第二节课：战略制定流程•通过理论讲解和实践案例分析，详细介绍战略制定的基本流程；•强调战略制定过程中的关键问题和注意事项，并引入战略制定的相关工具和方法；•最后，通过分组讨论和展示，学员将运用相关工具和方法进行实操，提升战略制定的实践能力。
第三节课：战略执行与控制•本节课程将重点讲解战略执行的关键问题和挑战，并探讨战略执行与控制的方法和途径；•强调战略执行体系的建设和完善的重要性，以及运用关键绩效指标进行战略控制的实践方法；•通过实际案例进行分析，辅以小组讨论，强化学生的实践应用和灵活思考能力。
第四节课：案例分析•本节课程将通过实际案例（可以是学员自带案例）进行分析和讨论；•学员将通过小组或个人的方式准备和展示，讲解案例的背景、问题、分析和解决方案；•案例分析过程中，老师将进行点拨和指导，以帮助学员更好地掌握相关知识和技能。
企业战略管理第2版张东生kj_34333企业战略管理新
2/9/2020
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企业战略管理思想起源
第一次工业革命时期（18世纪中叶~19世纪中 叶）——无战略思想
“看不见的手”力量远大于个体企业
第二次工业革命（19世纪下半叶）——战略被 视为规范市场、改善竞争环境的手段
大企业开始影响和改变产业内、甚至外的环境
二战期间——战略思想迅猛发展
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企业战略管理（第2版）
配套课件
张东生，李艳双 编著
机械工业出版社
教材的内容框架
分四篇
第一篇 企业战略 管理思想
第二篇 战略分析
第三篇 战略类型 与选择
第四篇 战略实施 与控制
2/9/2020
企业有可能制定一个区别于其他企业的战略，以使 自己的绩效优越于他人
制定战略需要知识、智慧和灵感，创造性思维更重 要
企业战略与环境密切相关，战略管理是企业长期的 职能
2/9/2020
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战略有用性假说
偶然/必然成功率与市场成熟度
高
偶 然 成 功
率低
低
必 然 成 功
高率
市场成熟度
成功率与成功战略呈正相关
逻辑性思维与创造性思维是相互促进、相互联系的，前者 是后者的基础，而后者是高度成熟的前者的产物。
没有非逻辑思维做先导，难以提出新问题、新设想，所以 它在创新活动中起着决定性作用，是创新思维的主要形式。 但在新问题、新设想提出之后，仍需要用逻辑性思维进行 推理验证
2/9/2020
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企业战略管理的理论基础（1）
2/9/2020
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教材中的定义
预想的长远目标和为实现此目标所作的 一系列安排
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第3节 市场定位战略
三、定位战略的选择 （一）补缺定位
补缺定位战略是指企业定位于目前市场的“空白”地带或市场缺口。
（二）对抗定位
这是一种与在市场上占据支配地位的、最强的竞争对手“对着干”的定位方式， 企业和竞争对手争夺同样的目标顾客，使用相同的营销组合策略。
（三）侧翼定位
侧翼定位是指企业选择与现有竞争者相近的市场位置，避实击虚，使用和竞争对 手相异的营销组合战略，战略上突出自己的特色，不和竞争对手正面交锋。
（三）显示独特的竞争优势
第3节 市场定位战略
五、市场定位的误区 （一）不充分定位
第2节 目标市场营销战略
二、选择目标市场的步骤 （三）选择和确定目标市场
对细分市场进行评价后，企业根据情况选择一个或若干个细分市场作为企业经营 的目标市场。企业进入细分市场有以下几种模式： 1、单一市场集中 2、产品专业化 3、市场专业化 4、选择性专业化 5、整个市场覆盖
第2节 目标市场营销战略
名字 （6）进一步分析各细分市场的特点 （7）测量各细分市场的规模大小
第1节 市场细分战略
五、有效市场细分的标志
要使市场细分成为对企业有用，则细分市场必须具有以下几个特征： （一）可衡量性 这是指细分的市场必须是可以衡量和识别的。 （二）可进入性 这是指企业有能力进入所选定的细分市场。 （三）可盈利性 这是指企业进行市场细分后所选定的子市场的规模足够大，使企业有利可图。 （四）相对稳定性 这是指细分市场在一定时期内应保持相对稳定，这样才能有利于企业制定较长期 的市场营销战略。
二、选择目标市场的步骤 （四）目标市场的重新界定
企业的目标市场并非一成不变，应该随外部环境及内部条件的变化而作出相应 调整。
三、目标市场营销战略的选择 （一）目标市场营销战略的类型
1、无差别市场营销战略 2、差别市场营销战略 3、集中市场营销战略
第2节 目标市场营销战略
三、目标市场营销战略的选择 （二）选择目标市场营销战略时应考虑的因素
三种目标市场营销战略各有利弊，企业选择适合自己的战略时应该考虑以下几方 面的因素：
（1）企业的资源 （2）产品的同质性 （3）市场的同质性 （4）产品生命周期阶段 （5）竞争对手的营销战略
第3节 市场定位战略
一、市场定位的概念
定位一词是由里斯和特劳特于1972年提出并流行起来的。他们把定位看成是对现 有产品的创造性实践，定位就是对公司的产品进行设计，从而使得能在目标顾客 心目中占有一个独特的、有价值的位置的行动。里斯和特劳特认为，定位起始于 产品。然而，定位并非是对产品本身做什么行动。定位是指要针对潜在顾客的心 理采取行动。即要将产品在潜在顾客的心目中确定一个适当的位置。
我们可以从以下几方面理解定位概念的内涵。 （1）心灵双向沟通 （2）差异性 （3）战略性 （4）灵活性 （5）竞争性
第3节 市场定位战略
二、市场定位因素的选择
市场定位的依据，可以是实物方面，也可以是心理方面的。具体的讲，可供选择 的定位因素主要有以下几种：
（1）特色定位 （2）利益定位 （3）使用者定位 （4）竞争定位 （5）产品品目定位 （6）质量/价格定位 (7）使用/申请定位
（1）产品差异 （2）服务差异 （3）人员差异 （4）形象差异
第3节 市场定位战略
四、市场定位的步骤 （二）选择合适的竞争优势
一个差异是否值得选择应该看它是否具备以下特点： （1）重要性。该差异能给目标消费者带来高价值的利益。 （2）独特性。竞争者无法复制或提供该差异，或不能以一种更与众不同的 方法来提供。 （3）优越性。该差异优于其他可使顾客获得同样利益的方法。 （4）感知性。顾客能够明确的感知到该差异。 （5）可盈利性。企业能从该差异中获利。
第2节 目标市场营销战略
一、目标市场的概念
所谓目标市场，是指企业进行市场细分之后，拟进入并为之服务的市场。这 个目标市场由有相似需求的顾客群所组成。因此，目标市场就是企业有针对性 地选择一定的客户群，有重点地投入经营资源，开展市场营销活动的市场。
二、选择目标市场的步骤
选择目标市场的活动是在市场细分的基础上进行的，其主要步骤有以下几点： （一）通过市场调研，进行市场细分 （二）评价细分市场 首先，细分市场要有一定的规模和发展潜力。 其次，竞争者尚未完全控制该细分市场。 再者，细分市场要符合企业的目标和能力。
（四）重新定位
第3节 市场定位战略
四、市场定位的步骤
（一）识别本企业可能的竞争优势
竞争优势主要有两种基本类型：第一，价格竞争优势，即企业能否在同样的条件 下提供比竞争对手价格更低的产品。第二，偏好竞争优势，即企业能否提供确定 的富有特色的产品来满足顾客的特定偏好。这一点则要求企业在产品差异化上下 工夫。这种差异化可以体现在以下几方面：
第1节 市场细分战略
三、市场细分的标准
（二）生产者市场的细分标准 （1）客户的经营规模 （2）产品的最终用途 （3）客户的采购政策和程
四、市场细分的步骤
（1）依据需求选定产品市场范围 （2）列举潜在消费者的基本需求 （3）分析潜在消费者的不同需求 （4）抽掉潜在消费者的共同需求 （5）根据消费者的差异性，将市场划分为不同群体或子市场，并为其暂定一个
2. 企业的资源限制和激市场细分的作用
市场细分的作用主要体现在以下方面： （1）有利于发现新的市场机会 （2）有利于中小企业开发市场 （3）有利于集中利用企业资源 （4）有利于企业市场营销策略的制定
三、市场细分的标准 （一）消费者市场的细分标准
（1）人口统计变量。 （2）地理变量。 （3）心理变量。 （4）行为变量。
第7章 市场开发战略
本章学习要点
市场细分战略的实施 目标市场营销战略的选择 市场定位战略的选择
第1节 市场细分战略
一、什么是市场细分
市场细分又称市场分割，是指企业通过市场调研，根据消费者的需要和欲望、购 买行为和购买习惯等方面的差异性，将某产品的市场整体分割成若干个消费者群 体的过程。
市场细分的客观基础主要有以下两方面: 1. 消费者需求的差异性是其内在依据 （1）同质偏好。 （2）扩散偏好。 （3）集群偏好。