人力资源管理导论

•人力资源管理Human Resource ManagementCHAPTER1 导论主要内容掌握...概念、区别第一节HR及其管理一.HR的概念1、正确的HR观针对具体企业或公司,人力资源制约组织生存与发展的组织人的技能和创造力2、组织人：既获得心理契约又签订劳动合同的人，还认可组织文化，与组织融合在一起3、人力资源的价值：对组织而言，HR通过开发转化为物质的或精神的物品4、人力资本概念：就指人力即人的知识与技能的资本形态二.HR的特征—含义1.再生性和可增值性2.持续性（不断使用）和消耗性（闲置时）3.自控性和可塑性（不同条件下）4.共享性和流动性2、现代社会开放性主要表现在A、共享性B、流动性三.HRM•A、定义为对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理的是以HR开发为视角•B、侧重于HRM的内容与过程可以定义为对各种类型的从业人员从招工、录用、培训、使用、升迁、薪酬、调动以及退休的全过程的管理.（X）•人力资源管理定义：处于环境约束下的组织，在其文化理念和战略的指导下，获取、配置、开发、使用和保护人力资源的活动.P７人力资源管理与传统人事管理的区别传统人事管理人力资源管理1、管理的价观念视员工为成本，普通的生产性要素视员工为组织的人力资和实现组织经济目标的工具源，组织发展之本2、管理活动以物为中心，对员工严格监督与以人为中心控制，具有被动性3、管理技术制度设计落后，部门分割、操作注重系统化、规范化、手段陈旧标准化、现代化4、在组织中的地位处于组织机构中的执行层处于组织结构中的决策层5、管理方式以管理者为中心的取向，封闭式服务型取向，管理开放式管理6、管理的内容简单、单一内容丰富第二节制约HRM的基本要素一.组织1、组织的概念：人们为了达到某种共同目标，将其行为彼此协调与联合起来所形成的社会团体2、正式组织的基本特征—P.10（A）追求整体目标（B）有一整套正式结构（C）组织中分布着许多权力和职权3、成为组织人的两个条件：•（１）经济合同确订（２）心理承诺+文化认同4、组织人的形成与特征：P.11-12（１）思考题（最初阶段）（２）要成为组织人的第二阶段特征（三大考验）•Ａ．满足Ｂ．胜任Ｃ．氛围（３）第三阶段，即进入“性感”阶段P.12•A.调整性 B.参与 C.自豪感 D.挫折感（4）最高阶段的特征对组织忠诚度的确立，与组织融合在一起，成为坚定的支持者•5、组织制约HRM的五方面的重要表现P.13A、规模B、目标C、理念D、制度E、对HR重视程度二、环境P、13-17•1、环境分为内部环境与外部环境•2、外部环境分为一般外部环境和任务环境.一般外部环境（即社会环境）分：市场环境、法律环境、政治环境、社会文化.任务环境包括竞争者、顾客群、供应商•环境评价：维度&要素评价法三.文化P.17-191.文化与组织文化(1) 文化的定义-----P.17英国人类学家泰勒在《原始文化》的定义是指------知识，信仰，艺术，道德，法律，习俗以及包括作为社会成员的个人而获得的其他任何能力，习惯在内的一种综合体.（2）P18达夫特组织文化定义：为一个组织中所有成员所共享并作为公理传承给组织新成员的一套价值观、指导理念、理解能力和思维方式.该组织文化的特征：共享性、传承性、层次性、主观性和客观性P18现代文化的基本特征：普遍性、法理型、技术化、变革精神、世俗化社会文化是外部环境，组织文化是内部环境组织文化对HRM的制约：1）组织的社会化正式途径：a, 新员工培训中传播组织理念及道德准则b, 正式制度使其掌握管理风格非正式途径：a, 表彰先进、批评落后 b. 组织的象征与符号特征 C. 文娱活动2）组织文化的改变四.战略P.19-22一、概念：战略的特征、影响战略制定的因素1)战略的基本特征---P.20A）前瞻性B）目标性C）引导性2)影响战略制定的因素---P.20（3段-7）•A、质量B、人才C、竞争D、技术第三节人性假设与HRM P、22-26一.人性假设及其管理理论1.经济人的假设P、22----亚当提出1)科学管理理论---P.23---泰勒创立•假定---工人最关心...•方法---只要满足....2)X理论---P.23---麦格雷戈提出•理论---人之初性本恶...（荀子）•方法---胡萝卜+大棒2.社会人的假设P、23（倒2）----梅奥提出人际关系学说—社会人假使是学说的核心，在人际关系学说基础上产生了组织行为理论3.自动人的假设P、24-------马斯洛提出•最高层次是自我实现*)Y理论---P.24-----麦格雷戈总结理论---人之初性本善....（孟子）•主张....工作的挑战性4.复杂人的假设P、26•因时因事因人因地...)超Y理论-P.26•不存在一套适合任何人和任何时期的普遍有效的管理模式二.人性假设与HRM P.25-261.人性假设及其理论的简要评价P、25•对于假设只能作出“成立”还是“不成立”的判断，而不能用“正确”与“错误”来判断.2.HRM的理论前提问题P.26•以人成为管理的中心、对人性作出假设，即以人为本，是首要的和关键的步骤第二章人力资源规划(供需预测）第一节人力资源规划概述一. HRP的概念1、HRP的含义P. 28 所谓人力资源规划就是指一个组织科学地预测，分析其人力资源的供给和需求状况，制订必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的计划.长期规划5-10年中期2-5年短期2年以内2、HRP的具体活动P.29-30•1）制约因素分析2）现有HR状况分析3）HR预测4)行动计划5）控制与评价3、HRP层次：1）环境（文化）层次2）组织层次3）人力资源部门层次4）人力资源数量层次5）具体的人力资源管理活动层次二．HRP的原则与新趋势1.HRP的原则与基本问题P.31-32可实际解决一类问题1）实事求是原则•可正确回答这样一个问题---我们的现状如何？2）目标定位原则•可正确回答这样一个问题---目标是什么？3）手段整合原则•可正确回答这样一个问题---如何才能实现目标？4）效果评估原则•可正确回答这样一个问题---我们做得如何？2.HRP的新趋势P.32•1）短期化趋势—常为1年•2）注重实用性和相关性•3）准确性•4）注重行动计划•5）注重实效三.HRP的目标与任务P.33•1. HRP的目标：降低成本、获取与开发人力资源、营造组织文化氛围、争取合作与支持•2. HRP的任务（3个）：预测、做出政策性规定、协调SECTION 2 人力资源预测一.人力资源需求预测1.HR需求及其确定1、总量需求（国家需求），是指一个国家在某一阶段或时限内对人力资源的需求总量，这个总量可按照数量、质量和结构来分析和划分.2、个量需求，是指某一具体组织在某一具体阶段内对人力资源的需求量，同样可以按照数量、质量和结构来分析和划分.3、边际生产率理论的核心:是要把某种生产要素的边际收入同它的边际成本进行比较，并且是以追求最大限度的利润为基本前提和出发点.这个理论主要适用于企业组织，不适用非物质生产组织.4、人力资源需求确定考虑因素：1）现有人力资源的投入状况2）未来发展的需要3）对特殊人才的需求4）需求与人力资源供给的平衡问题5、P38人力资源需求预测的特点：科学性、近似性、局限性6、P38人力资源需求预测的原则：科学性、实用性、连贯性、相关性二）H R 需求预测方法 P.40-431.德尔菲法P40--又叫专家评估法2.HR总体需求结构分析预测法P.41 NHR=P+C-T3.HR成本分析预测法P.41 NHR=TB/[(S+BN+W+O)*(1+a%*T)]4.HR发展趋势分析预测法P.41-42 NHR=a*[1+(b%-c%)*T]5.回归分析法P.426.转换比率分析法P.437.散点分析法P.43-44(业务活动量与人员水平)二. 人力资源供给预测P.441.HR供给的分析A.广义的理解P.44----是指整个社会的劳动力的供给.B.狭义的理解P.44----是指具体的企业，行业或地区的HR供给.（2）影响HR供给的因素有哪些？A.HR的流动因素----(特定因素)B.工资因素C.非工资因素（包括文化因素、自身因素）D其他因素3）HR供给分析的基础 P.46-47（1）预测（2）估计（3）分析2.内部HR供给的预测方法P.46-541）技能清单2）管理人员置换图3）内部员工流动可能性矩阵图4）人力接续计划5）技术调查法6）继任卡法7）马尔可夫矩阵3.外部HR供给的预测1）劳动力市场或人才市场2）人口发展趋势3）科学技术发展SECTION 3 HRM的信息系统产生于20世纪70年代末•HRM的信息系统的基本功能P.55•---信息功能---支持功能---预警功能••第三章工作分析第一节工作分析de 概述一.工作分析的性质P.59-62 来源于古希腊苏格拉底1）工作分析定义P.60••工作分析主要是指-----搜集，分析和研究各种相关工作信息的基础上，识别特定工作的内容或任务，并确定完成它所需的知识和技能的过程.2-1）工作分析收集信息内容P.60•工作分析为管理活动提供每一工作的7W：2-2）工作分析的结果P.60（倒12）•（1）工作说明书（2）工作规范3）工作分析中的相关术语P.60-62图3-2工作要素、任务、职责、职位、工作、工作族、职业、职权、职业生涯•二.工作的特征和工作分析的作用P.62-651、工作特征P.63（5个）•输出、输入、转换、关联、动态•第二节工作分析de流程与方法一．工作分析流程的五个阶段筹备阶段、信息收集阶段、信息分析阶段、信息使用阶段、控制阶段二.工作分析的方法P.67-1、访谈法2、工作日志法3、职务分析问卷法4、实地观察法5、关键事件法一）访谈法（面谈法）P.68•1.访谈形式---个人，群体，管理者•3、优点、缺点优点：访谈法是一种比较简单但却十分迅速的信息收集方法，具有较强的可控性.按照结构提纲可以系统地了解有关问题，可提供观察法无法取得的信息，通过与被访谈者的直接交流，有助于发现组织中存在的问题或易补管理人员忽视的问题缺点：被访者出于自身利益的考虑而不合作，或有意无意地夸大某些职责，同时也人为地弱化某些职责，导致工作住处被扭曲.分析者的提问会带有主观倾向性，对被访者的回答有一定影响.二）工作日志法的优点与缺点优点：获取信息的可靠性比较高，适用于确定有关工作职责、工作内容、劳动强度等方面的信息，所需费用也比较低缺点：适用范围小，不适用于工作循环周期长、技术含量较高的专业性工作，且信息处理量大，归纳工作较繁琐，工作执行者在填写时，会由于不认真而往往遗漏很多工作内容，若由第三人填写，人力投入量非常大，不适合分析大量内容的工作三）职务调查法的优点和缺点：优点：调查范围广，速度快；调查的结果可以量化，由计算机进行统计分析，提高分析的准确性和速度缺点：受到员工表达能力和理解能力的限制，不同员工对同一问题的理解和解释可能会不一致，因此会带来一些负面影响；由于不能像访谈法一样进行面对面的交流，所以，对被调查者的配合程度有很大的依赖性，不容易了解到对方的真实态度和动机四）实地观测法的优点和缺点优点：可以更为直接、全面地了解工作过程，还可以获得一些隐含的信息、所获得的住处比较客观和准确，能够为工作分析提供可靠的依据缺点：对工作周期长和主要是脑力劳动的工作不适宜采用该方法五）关键事件法P.79• 1.定义：是指使工作成功或失败的特别有效或无效的工作行为及事件的记录方法.要求...分析...总结..• 2.优点与缺点：优点：可以解释工作的动态信息；有助于规范员工今后的工作行为及明确任务要求；有助于确定选拔和任用的标准及开发培训方案的主要内容缺点：收集归纳事件并进行分析需投入大量时间，比较费时；通常选择具有代表性的工作行为，可能会遗漏有些不显著的工作行为第三节工作说明书和工作规范P80-93一.工作说明书1.工作说明书的定义P.80—描述有关工作特性和环境特性的规范性文件，是界定工作的具体特征.2.工作说明书的内容P.80-851）工作标识2）工作概要（工作概述）3）工作职责4)工作执行5）工作环境6）职业条件二.工作规范P.85-881.工作规范的含义P.85••工作规范是---完成此项工作所必须的条件.明确对工作者的要求.提出任职资格.2.工作规范的内容P.85-86（1）一般人员的任职条件（身、心、知经）（2）管理职位的任职条件（知识、能力）三、工作设计P.88-931、工作设计的概念P.88-89工作设计是为了提高生产效率、更有效地达到组织目标而进行的工作内容、工作职责及工作关系方面的设计，目的是为了激发员工的工作积极性，增加员工对工作的满意程度，从而提高工作绩效.2、工作设计的核心问题P.89•借助于工作分析将人的心理特性和工作特性结合起来3、工作设计的主要内容P.891）工作内容2）工作职责3）工作关系4）工作结果5）工作结果的反馈4、方法：工作扩大化、工作丰富化（任务、职责、自主权和自由度、反馈信息）、工作轮换第四章人员招聘第一节人员招聘概述一.人员招聘的意义和目标1.人员招聘的含义P.96•1.人员招聘的含义•是指根据自身发展的需要，依照市场规则和本组织HRP的要求，通过各种可行手段及媒介，向目标公众发布招聘信息，按一定的标准招募、聘用组织所需HR的全过程.2.人员招聘的意义1）组织补充人力资源的基本途径2）有助于创造组织的竞争优势3）有助于组织形象的传播4）有助于组织文化的建设3.人员招聘的执行部门与职责划分•1）人员招聘工作通常由人力资源管理部门与用人部门共同来执行•2）HR部门一般侧重于原则性、事务性工作•3）用人部门一般侧重于专业性、技术性工作4.人员招聘的目标要求P.97-981）成本效率目标2）吸引高度合格人选3）提高和保持招聘成功率二.人员招聘的程序和规划1、招聘的基本程序P.98-991)招聘决策2）发布招聘信息3）组织招聘测试4）确定录用结果2.规划的制定P.99-1001）招聘前的计划准备（2）确定招聘原则：因事设人、适人适位、公平竞争、任人唯贤3）招聘决策4）招聘预算第二节人员招聘的途径P.101一.内部招聘及其方法1.何谓内部招聘？P.101即通过内部各种渠道获得合适候选人的过程2.内部招聘的方法P.101-1021）推荐选拔—上级.... 2）竞争考试---应聘..最常用.3）人员调动---3.内部招聘的原则（4条）P.1031）机会均等•2）任人唯贤，唯才是用•3）激励员工•4）合理安排4.内部招聘的优点P.103-1041）减少招聘费用2）降低招聘风险3）减少岗位培训费用4）激励员工5）提供发展机会 6）提供效率7）培养员工奉献精神8）有效地内部沟通9）有助于组织文化的形成5.内部招聘的缺点 P.105-1061）可选择范围有限2）主观偏见3）裙带关系4）影响积极性5）降低士气6）不利于吸收优秀人才7）缺少活力8）不利于塑造形象二.外部招聘及其方法P.1061.外部招聘的方法P.06-1071）广告招聘2）就业中介机构招聘3）人员举荐（单选）人员举荐一般是指由组织员工或关系单位主管推荐组织外部的人选来填补职位空缺的外部招聘方法4.外部招聘的优点P.109-1101）选择范围广2）可注入新鲜血液3）可避免偏见，容易管理4）为组织带来新技术和新思想5）能树立组织形象，扩大影响5.外部招聘的缺点 P.110-1111）费用大2）会影响原员工积极性3）吸引，接触，评估候选人较困难4）需要较长时间适应期5）可能会带进不良的工作方法和思维模式第三节对招聘者的要求一.招聘的组织与实施1.招聘条件的确定P.111（1）外在条件（2）内在素质招聘工具：招聘广告、登记表、测试图表2.招聘测试的主要方法P.117-119•1）笔试-最常用的选拔方法之一2）面试3）心理测试3、招聘评估1）成本评估-有形、无形2）录用人员评估：数量、质量、结构招聘完成率=实际录用数/计划招聘数员工录用率=实际录用数/应聘者总数应聘者比率=应聘者总数/计划招聘数招聘活动总结：计划、进程、结果、经费、评定二.招聘的特殊技能1、招聘者的特点：P.122A.公众性B.代表性C.推销性D.权威性2.选派招聘者的原则P.1231）高于应聘职位原则2）德才兼备CHAPTER 5 人员测试（标准、方法）•人员测试也称人员素质测试SECTION 1•人员测试概述一．人员测试的重要性（意义）1.人员测试贯穿于HRM的各主要环节2.人员测试是合理使用HR的重要基础3.人员测试是开发HR的必要条件4.人员测试是HRM现代化的重要组成部分二、人员测评的类型选拔性测评、配置性测评、开发性测评、考核性测评、诊断性测评1．人员测试的类型及其特点1）选拔性测试特点---区分等级2）配置性测试特点---寻找合适者、按标准执行3）开发性测试特点—调查性---通过测试以确定培训对象与内容4）考核性测试特点---鉴定性5）诊断性测试特点---周密性、系统性、矫正性2.人员测评的基本步骤1）建立测试要素模型2）完善测试要素体系3）编制测试标准4）选择测试方法5）组织测试6）综合分析检验三．人员测试的准则1.客观测试与主观测试相结合2.定性测试与定量测试相结合3.动态测试与静态测试相结合4.精确测试与模糊测试相结合5.要素测试与行为测试相结合四.人才资格评价1.人才资格评价原则1）公开原则•2）全面原则•3）平等原则•4）择优原则2.资格评价的内容（1）肯定性资格条件•A.政治、道德素质•B.学历、文化程度•C.工作经历和绩效•D.自然状况—身体条件、年龄限制（2）否定性资格条件（3）特殊资格条件3.评价程序1）评价机构组成2）资料整理3）初审4）复审5）综合评价6）公布结果SECTION 2•人员测试的技术标准•人员测评的技术标准：效度信度一．效度1.效度的概念••测试结果的准确性程度---指测试的结果与实际相符合的程度.2.效度的分类•1）内容效度2）结构效度3）关联效度•4）影响效度的因素•（1）效标是否有效？（2）测试工具是否完善？（3）测试者本身的素质二、信度：测评结果的前后一致程度1、分类：重测信度、一致性信度、复本信度2、影响因素：主体（决定性）、客体SECTION 3•挑选测试一．心理测试（心理测验）1.心理测验的定义----阿纳塔西（ANASTASI）：心理测验是行为样组的客观的标准的测量.内涵：1、心理测验是对行为的测量2、心理测验是对行为样本的测量3、心理测验和行为样组不一定是真实行为4、心理测验是一种标准化的测验5、心理测验是一种力求客观化的测量2.心理测验中的能力测验1）智力测验2）特殊能力测试3）多重能力倾向测验4）行政职业能力倾向测验5)创造力测验6）心理测验的其他类型3.心理测验常模以检验相关测试的有效性：工作分析-选择方法-实施-分数与校标联系-交叉验证二．人格测评•人格测验是根据气质，性格可辨别人格特征，以便合理安排工作，充分发挥其主观能动性. •在HRM中人格测验分两大类：1.自陈法（明尼苏达MMPI、加利福尼亚CPI）2.投射法(罗夏墨迹、主题统觉)三．工作样本测试1、拟定测试方案2、实施测试3、验证利用四．工作模拟的主要形式•1）公文处理2）小组讨论3）管理游戏五．结构化面试及应注意的问题1.结构化面试的概念•通过主试者与被试者双方面对面的观察、交谈等双向沟通方式，了解应试人员的素质状况、能力特征及求职动机等的一种考核技术.•结构化面试的含义：•1、把握面试程序的结构化2、面试试题的结构化3、评判结果的结构化2.实施的一般步骤与技巧：1）面试准备A、选择面试考官B、确定面试内容C、编制与设计面试题目2）面试实施A设计面试过程B、面试考官提问C、考官倾听D、考官观察E、成绩评价3）面试结果的处理3.结构化面试注意的问题1、面试的形式庞杂，缺乏规范2、缺乏选择3、缺乏科学性4、关系模糊不清CHAPTER 6职业生涯规划与HRD•(生涯、规划）•P.154-179第一节职业生涯规划的基础理论一.职业生涯与职业规划1.职业生涯P.154职业生涯是一个人在其一生中的从业活动，以及相关的态度、价值观、愿望等连续性经历的过程•职业生涯可分为内职业生涯（特征：主观层面）和外职业生涯（特征：客观）二、职业生涯周期P.157•（1）早期职业生涯阶段--得到...学会...承担...改变职业和调换工作单位的决定•（2）中期职业生涯阶段•（3）后中期职业生涯阶段—承担的责任•3、中期职业生涯高原—稳定、成熟、上升空间小三、职业锚理论P.156-160 沙因•1、含义：指一个人在经过对自己职业经历的反思与总结的基础上形成的自我职业定位. •2、职业锚的类型5种P.1591）技术性2）管理性3）创造性4）安全与稳定5）自主性SECTION 2 HR开发及自我开发•1、开发的类型：P.160•按照人力资源开发的内容、层次、主体，可划分为立体开发、分层开发、组织开发•2、人力资源开发涉及三大要素（组织层面）1）战略2）组织的业务与开发的管理，包括制度、各种设施与条件等3）负责开发的管理者及其管理活动•3、人力资源开发涉及三大要素（个人层面）1）应有自我评价2）应明确组织的人力资源战略与管理制度，并从中寻找自己的定位3）设计自我开发的计划，并能够与组织的人力资源开发计划衔接4、人力资源自我开发最重要的问题是：学会学习、学会实践、学会共事、学会创新SECTION3 经理人员开发P.163•一.经理人员开发概述1.经理人员开发P.164•----把有目的的促进经理人员的成长过程称为经理人员开发2、经理人员开发的意义1）组织不可忽视的发展项目2）组织的管理者角色的需要3）学习型组织的要求3、经理人员的角色1）企业家----寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划.特征活动：制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目2）混乱驾驭者（危机管理者）---当组织面临重大的、意外的动乱时负责采取补救行动.特征活动：制定战略，检查陷入混乱和危机的时机.二、经理人员的职业生涯阶段与开发P.168 核心层明茨伯格10大管理者角色3、成长-开发阶段P.170特点：• A.发现与开发并重• B.开发难度与成本增大• C.开发过程比较规范4、制定经理人员开发规划的步骤重点掌握P.172-173•1）制作组织设计图2）明确资格要求3）识别潜在人员4）确定职业生涯路径5）画出管理人员置换图•4.经理人员开发方法P.1731）在职培训2）脱岗培训3）其他开发技术1)在职培训：工作轮换、辅导/实习方法、初级董事会、行动学习2）脱岗培训：案例研究法、管理竞赛、与大学相关的教学计划、角色扮演、行为模仿、企业内部开发中心3）其他开发技术：管理者匹配培训、开发良好的管理人员CHAPTER 7人员培训(过程、方法）P.180-202•第一节人员培训概述P.180-184一.人员培训的含义与必要性-----旨在通过有计划的努力而实现员工对组织的认同，开发员工的潜能，改变某种不合理的行为等.二.人员培训的目的P.181-1831.技能要求2.组织文化3.留人用人4.组织发展三.人员培训的类型P.1841．按是否脱离岗位划分P.184-185在职培训、脱产培训、半脱产培训2．按照培训内容划分1）专业培训2）管理培训3）特殊教育培训SECTION 2•培训中的学习理论和学习原则P.185-189一）有代表性的学习理论：1.接近理论：刺激同时出现----疯狂英语2.重复理论：重复不断出现----91岁---电视台英语3.强化理论：伴随其后有刺激---正强化4.信息加工理论：认知---消化----反馈....5.群体学习理论二.学习原则（7个--重点4个）P.1871.注意原则2.目标订立原则3.教学指导原则4.信息呈现与保持原则5、反馈原则6、强化原则7、迁移原则8、练习原则三.理论和原则的运用（5个---重点2个）P.1891、激发学习动机2、注意个别差异3、强化原则4、实践（练习）原则5、注意|“学习高原”SECTION 3人员培训过程与方法（P.190-197）一．人员培训过程（四步）P.190-1951.确定培训需要1）组织分析2）工作分析3）人员分析。