壳牌公司储备量超额登记危机分析报告
英荷壳牌的案例分析
英荷壳牌的案例分析英荷皇家壳牌集团通常简称"壳牌"）以众多标准衡量均堪称全球领先的国际油气集团。
壳牌公司的业务遍及全世界130多个国家，雇员人数约10万人。
壳牌集团1998年运营销售总额（税后）940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。
壳牌的起源是英荷两家母公司的联合，使它成为最具有国际性的主要石油司。
今天，壳牌集团在许多国家有业务往来，比其他任何石油集团都多；有国际员工约5700名，超过其他任何公司。
壳牌集团是世界上最大的跨国投资商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。
壳牌集团对发展业务有长远目光。
壳牌在许多国家有超过百年的经营史，具有长期合作关系的合作伙伴遍布各个领域。
壳牌的许多项目（无论上游还是下游）投资规模都相当大，并且运营周期长达几十年，为此壳牌建立和使用复杂远景规划技术研究未来的发展。
英荷壳牌石油公司是1907年由英国壳牌运输贸易公司和荷兰皇家石油公司合并而成。
壳牌石油公司是世界第二大石油公司，仅次于美国埃克森石油公司。
主要经营石油、天然气、化学制品、煤炭和金属业务。
按资产总额计算，公司是世界上最大的制造业公司，按储量计算则是世界上最大的石油公司。
年销售额的将近一半来自欧洲，约四分之三来自美国。
九十年代以来，从销售额、利润额到资产总额，公司一直在〈幸福〉杂志所列世界最大工业企业排行榜中名列前茅。
公司是在经营国外石油及其他商品贸易的基础上发展起来的，因此，早在公司成立之前，国外业务就已经占公司销售额的绝大部分。
在两个公司合并之后其实力得到进一步加强，并在美国立足，从而将其业务扩展到了全球。
二战后公司继续在海外扩张业务，这段时间公司的注意力主要集中在东南亚、中东还有非洲国家。
石油危机来临时，公司被迫配合石油输出国组织减少石油供应，而且，公司在发展中国家的相当一部分企业被国有化，公司受到极大冲击。
为解决困境，公司实施了大规模的经营多样化计划，购买了一些煤炭和金属企业。
企业失败的原因探讨
企业失败的原因探讨中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2012）07-000-02摘要每年，总会有一些大型公司会面临巨大的企业危机。
而企业失败并不总是因为陷入财务危机。
我们应该从哪些方面对企业失败风险进行规避？文章通过对aig财务舞弊以及壳牌石油公司油气储备数据造假案例进行研究，分析公司治理层在防范企业失败风险中的巨大作用。
关键词企业失败风险管理风险控制财务舞弊paul hopkin①曾在卡斯商学院报告称：“企业失败绝非一系列随机事件所致，而通常是企业内部存在缺陷的表现。
”毫无疑问，在万千大型公司中，每年总会有一些将会面临巨大的企业危机。
而企业失败并不总是由于陷入财务危机。
例如，bp deepwater horizon的破产和news international丑闻都与信用缺失无关，而是其他内部因素引起的。
通过分析企业失败的案例，我们可以从中汲取经验教训，以识别我们企业自身是否会面临企业失败。
企业失败的原因是否存在普遍性？企业失败是否是企业经营过程必须面对的风险？风险管理者怎样才能吸取企业失败的教训？企业失败通常是由于董事会忽视企业面临的风险。
防止企业失败最重要在于识别风险并提出风险应对方案。
董事会在风险管理工作中至关重要，董事会在风险管理工作中建立灵活应对风险的机制。
一、案例分析：aig激进的成长之路企业失败案例中最大的公司堪属aig了。
aig曾在保险业取得令人眩目的持续高增长，曾是仅有的两家aaa评级的企业之一。
它以惊人的速度成长为世界最大的保险集团。
2007年第三季度合并报表中资产总计10,720亿美元，所有者权益1,040.7亿美元；2008年，aig成长为世界第18大上市公司。
可不到一年后，aig年度亏损近1,000亿美元，向美国政府借资1,825亿美元，这意味着aig被国有化了，曾领导aig金融产品子公司aigfp的传奇人物hank greenberg和joseph cassano也在一片骂声中被解雇。
壳牌-超级公司的风险管控
壳牌：超级公司的风险管控2013年9月30日，高盛将世界第一大石油巨头、皇家荷兰壳牌石油的股票评级连升两级，从“卖出”直接升至“买进”。
作为有180年历史、2013年再次登上世界500强榜首的超级公司，能获得这样的成长并不容易。
尤其是在皇家荷兰壳牌石油公司所在的荷兰和英国都未发现大量石油的条件下！这也注定了壳牌要走一条与众不同的全球化发展之路。
皇家荷兰壳牌石油公司，由荷兰皇家石油与英国的壳牌两家公司合并组成，拥有全球化基因的壳牌，在180年的岁月里历经世界风云变幻，在跌宕起伏的能源及化工行业里能独占鳌头，除了孕育出被世界企业界啧啧称道的管理思想（比如学习型组织、宽容型管理、情景规划法）外，还得益于壳牌优异的投资风险管控之道。
据统计，世界上80%的企业倒闭，都是由于投资决策失败所致。
当前中国企业投资的风险意识仍很淡薄，跟风扩张投资现象严重。
多年来，壳牌始终坚持财务保守及理性投资原则，除了对投资项目可行性研究分析外，更主要是做项目不可行性研究分析。
采用投资额精确估算、竞争力分析、情景规划及风险评估等方法，进行量化分析，以数据决定投资决策，大大降低了投资风险。
精确到家的投资额估算在当今全球经济微利化的时代，同等经济规模条件下，项目投资额精确估算直接决定未来的运营收益。
壳牌把控投资风险的关键是用数字说话，以数据分析决定投资。
壳牌投资时，始终抱有强烈危机意识，其投资决策主要遵循三个原则：一是经济形势分析；二是内部因素分析；三是投资规划。
所谓经济形势分析，就是指要认清全球经济走势，投资要与全球经济走势相符，并对生产和销售的毛利进行分析；内部因素分析，是要保持合理的资产回报率，例如在20世纪，壳牌投资回报率一般不能低于7%～8%，而资产负债率则不能高于20%～30%。
通常，壳牌的项目建设分为三个阶段，即项目定义阶段、项目建设阶段、项目运营阶段。
在项目定义阶段，即投资决策阶段，根据壳牌投资决策原则，要做出±30%、±20%、±10%三次投资额度估算。
荷兰皇家壳牌石油公司在华的跨国经营管理案例分析
荷兰皇家壳牌石油公司在华的跨国经营管理案例分析作者：黄銮娴来源：《西部论丛》2017年第03期摘要：作为世界上最大的独立石油和天然气生产企业之一，荷兰皇家壳牌集团拥有员工约11万人，业务遍及140多个国家和地区，而壳牌在中国发展业务，迄今为止已超100余年。
本文旨在分析壳牌在华跨国经营动因，并就其在中国的业务发展，分阶段阐述其于1996年至今遇到的挑战及组织和管理应对策略，与同行竞争者埃克森美孚进行对比，分析其优劣势，在此基础上，提出其未来发展思路与总结。
关键词：壳牌中国跨国经营阶段战一、前言略作为世界上最大的独立石油和天然气生产企业之一，荷兰皇家壳牌集团拥有员工约11万人，业务遍及140多个国家和地区[1]，是典型的跨国公司。
而壳牌在中国发展业务，迄今为止已超100余年。
1996年，壳牌中国有限公司成立，尽管行业具有特殊性，对于外资企业进入有规模上的限制，对壳牌中国应对危机的解决方法以及跨国经营之道进行分析总结，研究结果具有一定的借鉴意义。
二、壳牌在华跨国经营动因分析壳牌早在19世纪90年代初就已通过运输贸易业务把煤油输入中国，于二次大战期间战前设立的超过50间附属公司被日军毁坏，暂停了一切经营活动，战后重建工作迅速进行，在多地成立办事处。
本文认为其属于长期的品牌渗透，但将1996年壳牌中国有限公司的成立视为壳牌正式进行在华跨国经营的标志，并就内、外部环境因素两方面进行跨国经营动因分析。
（一）石油行业巨头实力强大在埃克森并购美孚之前，壳牌是当之无愧的石油行业巨头，其在资金与技术等方面实力强大，拥有在华进行大规模投资的能力。
（二）并购浪潮致使竞争者实力突飞猛进进入20世纪90年代以来，各石油资源国为促进本国石油工业的发展，逐步放宽或解除了对本国石油工业的垄断控制，推出了一系列对外开放开发政策。
收购与兼并的发生让石油界排名重新洗牌，壳牌公司被埃克森美孚夺走了世界第一桂冠，这让其意识到并购不仅是资本的整合还是市场份额的抢占，要重回霸主地位必须纵向一体化经营，横向规模化扩张。
1壳牌案例分析报告
壳牌：以社会实践促进管理创新案例分析报告指导老师：章达友邓梓璐 17920121150640郭灯亮 17920121150672郭小丽 17920121150675林盈盈 17920121154117刘韬 17920121150810夏存玲 17920121150928（按姓氏首字母排序，排名不分先后）2012年11月摘要：20世纪西方企业社会责任运动逐渐发展并走向成熟，给壳牌的发展带来系列困难，壳牌历经三次重大危机。
然而败也萧何成也萧何，也正是这一系列危机，开启了壳牌反省自身，改良自身，勇于承担社会责任并以此为契机推动企业管理创新和跨越式发展的新篇章。
关键词：企业社会责任、社会责任战略理论、战略化管理目录一、壳牌的多事之秋 (2)1.1 布伦特平台事件 (2)1.2 尼日利亚人权事件 (2)1.3 油气储量虚报事件 (3)二、西方企业社会责任运动产生及发展的三个阶段 (3)三、壳牌履行企业参会责任的发展 (4)四、壳牌的成功经验 (5)4.1 顺应历史发展潮流 (5)4.2 构建自身的社会责任体系 (6)4.3 企业社会责任与战略相结合 (6)五、中石油、中石化等国企履行社会责任的缺失 (7)五、国企应当如何履行社会责任 (9)壳牌：以社会实践促进管理创新引言：根据美国《福布斯》杂志以石油日产量为标准对世界石油前25强所做的一个排名，荷兰皇家壳牌公司以390万桶的日常量勇居第7位。
目前，壳牌在中国的发展轨迹已超过了一个世纪，他是当前在中国投资最大的国际能源国内公司之一。
但是壳牌今日的辉煌背后却是往日曾经让人心有余悸的重重危机。
一、壳牌的“多事之秋”作为一家老牌的石油公司，壳牌在上个世纪末及本世纪经历的三大事件直接推动了他的转型。
1、布伦特平台事件1995年，壳牌决定将废弃的海上储油装置布伦特平台沉入海底，尽管已获得官方的批准，但是绿色和平组织出于对海洋环境保护的考虑，他们以激进的方式阻挠了壳牌的沉海计划。
荷兰皇家壳牌公司的国际销售策略分析
荷兰皇家壳牌公司的国际销售策略分析作者：王莹张柯来源：《经济研究导刊》2021年第02期摘要：壳牌公司于1890年在荷兰海牙成立，其主要业务分为上游和下游。
上游包括勘探、开采石油、天然气和其他能源，下游包括销售和生产。
在当前全球市场环境下，扩大全球业务对公司增加销售额非常有利，但是扩大海外市场需要制定相应的国际销售策略，包括文化差异、货币兑换和地方政府政策。
因此，壳牌公司决定在目标国家、地区选择一个分销商来销售产品，向该分销商供货，然后再出售;该分销商以快速进入目标市场来获取利润并赢得客户。
由于国家和地区的差异，壳牌公司在其产品分销方面的市场细分，可以更准确地将相应的产品投放到目标国家。
因此，以埃及、阿联酋和中国等国家为例进行分析。
关键词：荷兰壳牌公司;国际销售;策略分析中图分类号：F276.7 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2021）02-0093-05引言1973年和1979年的中东石油危机，2006年、2009年和2014年的俄罗斯-乌克兰天然气危机可以最好地说明全球能源相互依赖的问题[1]。
因此，对世界石油巨头荷兰皇家壳牌公司（以下简称“壳牌公司”）的国际销售策略进行分析。
壳牌公司的国际销售策略主要是在全球范围内寻找分销商，而达到分销商的标准仅取决于其是否拥有大量主要客户。
除了在国外开展业务之外，不仅可以拥有更多的多元化机会，而且可以实现市场增长[2]。
批发银行在其研究中发现，有87%的美国公司认为，国际扩张对公司的长期发展极为重要[3]。
通过分析不同国家或地区（埃及、阿联酋和中国）的分销商可以发现，尽管分销商可以帮助壳牌迅速进入当地市场，但仍然存在一些问题。
此外，进入目标国家、地区时，品牌依赖性、国家定型观念、文化距离等都会影响组织制定国际销售策略的方式。
一、荷兰皇家壳牌公司的历史壳牌是一家全球公司，总部位于荷兰海牙，生产能源和石化产品。
壳牌公司诞生于1890年，到现在，它已经发展了100多年。
中国石油企业海外战略对策分析
二 中国 目前 存 在的 资源 困境
ｌ 、需求高产 出低 ， 对外依存度高。随 着 中国经济 的发展 和环 保意 识 的不断加 强 ， 来越多的地区更倾 向于 用燃料油和 越 可燃烧 气等清洁燃料 来代替煤等传统污染 较重的燃料 ， 同时为 了支撑 中国经济的高 速发展 ， 油气资源稳定供应就 显得 尤为重
ｆ本 是 中国 的邻 ， ０ 以 上 的 油 气 ＿ １ ９％
验， 在海外市场 开 发出低成本和油气资
源。
４ 通过 国际 域合作 ， 、 加强 国际能源 定价议价 能力 。Ｌ 国作 为联合圈五大常任 ｝ ｌ 理事 国， 嗣际事务决策 中有着 天然的优 存 势 ，ｎ 』强各目的能源协渊与合作 ， Ｊ 增强国际 湾 （ 深水区） 、特立尼达 （ 天然气） 、阿塞 能源价格的稳定 ， 应该作为 中同的一项 圈 拜疆 （ 环里海石 油） 、安哥拉 （ 深水区 ）和 际任务 ， 过各种平 台例如双边 战略友好 通 俄罗斯 （ ＮＫ Ｐ ， Ｔ Ｂ ）通过不断技术创新有 关系、中非论坛、上合组织等多层 次多领 效降低 了资本支 ， 提高 了资本 回 率 。 域建 立和各同的长效 能源协调机制 ， ｍ 从 而 中国石油企业所拥有的海外油气 田 减弱欧美国家油气 资源 定价能 力。中 可 块 ， 是开采难度大 ，二 一・ ＿是开发技术较欧 以建 立和欧佩克协调机 制 ， 立定期 的吲 建 美石油 头有差距 ， 三是规模小 ， 在所有 的 际组 织能源磋 商机制 ， 积极 ＿ 辛动的掌握一 方面部和 发达 国家有着天然的差距 。但我 定的话语仪 ， 要到了油气价格高涨 ， 再傲 ｆ 对于这样 的差距 并不是尢能为 力 ， 『 Ｊ 我们 动 的去 应 付 。
分布如表 ２所示 。 我国消费者而言都是一种考验 ， 所以追求产 从表 ２ 我们可以清晰的看 出， 中东、 欧 量稳定、长期供应、价格合适的油气资源 亚 火 陆 、非 洲 和 美 洲地 区超 巨型 和 巨型 的 供应 已经成 为我国的基本 战略思考。如果 油气 田较 多， 中国 目前油气 资源消耗肇 在 日益增加 的情 况 Ｆ， 这种分布 也直 接决定 着 中国海外油气 资源 战略重心 。可 以预 见 的是 ， 在这几个油气资源丰富的地 区 ， 将会 见到 越来越 多 中国石 油企业 和 资本的 身 影。但这Ｊ 个地 区是欧美 日石油能源巨头 Ｌ 的大本营 ， 们的石油公 司掌握 了很大部 他 分的油气储备 ， 同时还在不断地 收购当地 国家石油 公司的油气储藏和公 司股 卡 义， 断抢 占着整个 世界的油气资源 ， 甚至通过 政治霸权 的逐步涉 人 ， 进而达 到垄断世界 能源的 目的。 没有充分意识到这种危机 ， 没有采取很好的 海外能源战略， 我同在能源供 量和价格上 将会面临极大的风险。 ２、国 内储产量 底 ， 际市 场 占有率 国 低。根据 ｂ ｐ提供的数据 显示 ， 中曰石油储 产 比是 ９ ９ 天然气是 ２ ， ．， ９ 即在没有夫的国
历史上的三次石油危机
历史上的三次石油危机第一次石油危机“石油”一词出现之前，国外曾称石油为“魔鬼的汗珠”、“发光的水”。
石油一直被当做国民经济的血液，在世界各国的经济发展中占有重要的地位，是维持国家生产、经济增长的必需品。
由于石油的有限性和不可再生性，随着人类对石油需求的增加，为争夺石油而加剧的战争也不可避免。
能源战争范围广、破坏大，不仅依附于军事实力，而且在经济、政治乃至于社会形态上的联系也是非常的紧密。
1950一1973年期间，原油价格被“石油七姐妹”即埃克森公司、英荷壳牌石油公司、莫比尔公司、德士古公司、英国石油公司、加利福尼亚美孚石油公司、海湾石油公司七大石油公司联合把油价压制到平均约1．80美元／桶，仅是煤炭价格的一半左右。
伊朗参股者集团对伊朗石油权益的瓜分，标志着埃克森等七大石油巨头形成了“石油七姐妹”国际石油卡特尔，实现了对整个资本主义石油工业和石油市场的寡头垄断。
它们掌握了除美、加以外资本主义世界石油天然气资源的90％以上，还控制了石油贸易，操纵着市场价格。
它们在各资源国的经营活动，依靠的是英国的殖民主义势力和美国打着“门户开放”旗号的新殖民主义势力。
英国石油公司(BP)、壳牌之所以能在墨西哥、委内瑞拉、印尼、伊朗、伊拉克、科威特等地取得石油租借地，靠的是英国政府的撑腰。
而埃克森等5家美国公司之所以能进入中东、南美洲，靠的是美国政府的支持。
那些资源国家处于殖民地、半殖民地状态下。
签订的租让地合同，都是不平等条约。
“石油七姐妹”在这些国家，以很少的代价，取得大面积租借地，不仅取得勘探开采许可权，而且拿到资源的所有权，所有开采出来的石油都是它们的，资源国家拿到的只是矿区使用费和所得税。
“石油七姐妹”这些石油垄断寡头与石油资源国的关系完全是一种掠夺与被掠夺的关系，这种不平等的关系引起石油所在国的强烈不满。
更为严重的是，“石油七姐妹”这些石油垄断集团控制着世界石油市场，掌握着定价权。
1928年至1948年期间，它们按阿克纳卡里协定商定的规则，一律按成本最高的美国原油在墨西哥湾港口离岸价作为基准，保证了美国的利益，也保证了它们在世界各地的开采获得更大利润。
壳牌公司资料收集
一、历史壳牌荷兰皇家/壳牌集团（Royal Dutch Shell，又译蚬壳公司）是世界第二大石油公司，总部位于荷兰海牙。
壳牌由荷兰皇家石油与英国的壳牌两家公司合并组成。
荷兰皇家石油于1890年创立，并获得荷兰女王特别授权，因此被命名为荷兰皇家石油公司。
为了与当时最大的石油公司，美国的标准石油竞争，1907年荷兰皇家石油与英国的壳牌运输贸易合并。
壳牌是所谓的七姊妹（Seven Sisters）之一，至今依然是石油、能源、化工与太阳能领域的重要竞争者。
壳牌拥有五大核心业务，包括勘探与生产、天然气及电力、煤气化、化工与可再生能源。
壳牌在全球140多个国家与地区拥有分公司或业务。
壳牌在中国的历史壳牌在中国发展业务，已超过一百多年。
在十九世纪90年代初，壳牌运输贸易的始创人马科·森默与森姆·森默兄弟，便已开始把煤油输入中国，并在香港、上海、广州与厦门建立油库。
1894年，森默兄弟已用散装油轮运送煤油到上海。
同年，荷兰皇家石油公司开始进"Crown"牌煤油到中国。
(当时内地称这"Crown"的品牌为僧帽牌；在香港则称宝盖牌)壳牌运输贸易与荷兰皇家石油公司原是竞争对手。
1903年，两家公司合作经营远东的业务，在伦敦成立亚细亚火油公司。
亚细亚火油公司分别於1906年及1908年在香港及上海成立办事处。
1913年，两个办事处分别成为亚细亚火油(华南)与亚细亚火油(华北)的总办事处。
1907年，荷兰皇家与壳牌运输合并业务，成立荷兰皇家/壳牌集团。
但当时公司在中国的业务仍通过亚细亚火油公司的名义经营。
至二次大战前，壳牌在中国设立了超过50间附属公司，在约20个省份经营1000个经销处。
大战期间，所有设备给日军占据，并严重破坏，一切经营活动停顿。
战后，壳牌的重建工作迅速进行。
当中华人民共与国于1949年成立时，壳牌已雇有员工超过1000人，其中包括35名外籍员工与4名华籍经理。
专访壳牌中国集团主席张新胜：希望未来壳牌在华规模成倍增长
专访壳牌中国集团主席张新胜：希望未来壳牌在华规模成倍增长作者：姚冬琴来源：《中国经济周刊》2018年第23期改革开放40年来，中国已成为世界主要能源进口国，对外开放加快推动了我国能源发展和能源转型。
伴随着能源国际合作的不断深化，将进一步推动我国能源生产和消费革命，同时也为全球能源发展和转型提供重大机遇。
作为在中国投资最大的国际能源公司之一，壳牌在中国的发展轨迹已经超过一个世纪。
2016年2月15日，荷兰皇家壳牌集团完成与英国天然气集团的合并。
彼时，壳牌集团CEO范伯登表示，在中国，壳牌所有核心业务都取得了长足进展，与中国所有主要能源企业都有海内外项目合作。
“期待与中国伙伴和客户的进一步合作，期待在中国的下一个百年。
”站在中国改革开放40年的历史时刻，壳牌看到了什么样的机遇？对于下一步在中国的经营有何计划？对于进一步投资又有何安排？近日，《中国经济周刊》就此专访了壳牌中国集团主席张新胜。
5月2日，中海油与壳牌宣布，双方位于广东惠州的石化工厂的二期项目——第二套乙烯裂解装置及其衍生品装置正式投产，其他关联装置也将在未来几周陆续投产。
二期项目新装置由中海油建设，合资企业中海壳牌石油化工有限公司（下称“中海壳牌”）拥有并运营。
这个项目被国家列入“中央企业在重大项目中引进社会资本示范项目”，同时也是目前中国规模最大的中外合作项目之一。
新建120万吨/年乙烯项目投产后，中海壳牌的产能将实现翻番，与一墙之隔的中国海油炼油厂（惠州石化）形成深度炼化一体化优势，每年可以向市场供应更多的高品质、多元化的石化产品，将更好地满足中国华南地区乃至全国对高端石化产品增长的需求，并进一步降低中国对乙烯的对外依存度，缓解国内石化行业结构性矛盾。
张新胜告诉记者，惠州石化二期项目将分阶段启动，第一阶段已经完成，第二阶段将在今年6月启动。
“我觉得对一切像壳牌这样的国际性公司，中国真正是一个promised land（福地）。
”张新胜表示，中国改革开放40年，发展得非常快，取得了很大的成就。
壳牌并购能否走出困境
世纪 ９ 年代 的黄金收购期，它就错过了 ０
许 多 好机 会 。最近 壳牌 又 失去 了购买 很
购， 合资加油站等项 目得到实施 ， 壳牌就
已经上 中下游一体化 、全方位地进入了
中国石油石化市场。预示着壳牌将在中 国这一全球最后一个高增长 的能源市场 中扮演更重要角色。 壳牌某高层如是评 ”
全球增长引擎” 壳牌在新加坡的生产基 。
Ｉ
等强劲对于咄咄逼人的进攻。 前儿年 ， 壳
牌宣 调低储 备 量 ， 估 算 ，经 整后 ， 据
地 与 国 合 项目 于 年 底 和 中 的 资 将 明年 建
｝
繁，通过公司并购可以使主营业务多元
化稳 定公 司现 金流 ；另 一 方 面通 过并 购
以补 充 已开采 量的 主要 指标 ） ， ９７ 上 １９ 年 至 ２０ 年期 间 ，壳牌 的 油气储 量 替代 率 ００
为５ ％， 克 森美 孚和 Ｂ 则 分别 为 １６ ７ 埃 Ｐ ％ １ 和 １２ ５ ％。据壳 牌公 布 的数据 ， ０ ３ 其 ２０ 年
矮个子的石油巨头 。同样它们也改变了
这些 事 件使 得 业 内普 遍认 为 ，壳 牌
一
美元 ／ ，而埃克森美孚与 Ｂ 桶 Ｐ分别为３． ９ 美元和３７ 美元。 Ｐ ３ ．３ Ｂ 的首席执行官约
翰 布 朗尼 那 时也无 奈 的 说 ，没 有一 家 石 油 天然 气 公 司在 每年 新 发 现的 储 备量 低
于 产量 的情 况下 。能 实 现可 持续 发展 。 同时 ，在 另外 …个衡 量 企 业前 景 的
的业绩并不突出， 但却相对稳定 ， 人们能
够 了解 其 实 际经 营状 况 ，也 能推 断 出这
基于情景分析的企业危机预警
文 章编 号 ：０５ ６ ３ （０ ０）７ ０ ２ — ３ １０ —０ ３ ２ １ １— １９ ０
Ｓ ＩＴ Ｃ Ｆ Ｒ Ａ Ｉ Ｎ Ｄ Ｖ Ｌ Ｐ Ｅ Ｔ＆Ｅ Ｏ Ｏ Ｙ Ｃ — Ｅ Ｈ Ｉ Ｏ Ｍ ＴＯ Ｅ Ｅ Ｏ Ｍ Ｎ Ｎ ＣＮ Ｍ
２１年 ００
第 ２卷 Ｏ
第 ｌ 期 ７
１ 情景分 析法 的适用 范 围与 预警功 能
情 景是一种特定战略问题（ ： 如 企业发展方 向、 发展规模 、 产
品供销 、 客消费动态 、 顾 市场分 析等 ） 的各种关键 因素 的未来组
合状态。情景分析法是根据 发展趋势的多样性 ， 过对 系统 内外 通 相关问题 的系统分析 ， 设计 出多种 可能 的未来前景 ， 然后用类似 于撰写电影剧本 的手法 ，对系统发展态势做出 自始 至终 的情 景 与画面的描述 【 。它具有预测企业面临的机会或威胁 的预警 功
１１ 适 用 范 围 ．
处于变化环境中的企业 ， 在大量不确定因素的影 响下 ， 以 可 用情景分析来对未来进行描 述和规划 ， 并做出灵 活的战略决策。
情 景 分 析 法 主 要 适 用 于 以下 几种 情 况 ：一 是 企 业 未 来 发 展 具 有
予研究者 的历史使命 。目前 ， 情景分析 已被壳牌石油公司 、 国 美
波音公 司等世界著名跨国公 司使用 ，用于识别企业竞争 中面临 的机会和威胁 ， 并取得 了较好 的效果 。因此 ， 本文将情景分析法 引入预警情报分析中 ，旨在为企业及时识别威胁和机会提供一 种可操作 的预警情报分 析模式。
很强的不确定性 ，有可能出现新 的机遇和挑战 ，但依据并不充 分； 二是企业 内部对未来发展的描述分歧很 大 ， 而且各有一定 的
【案例】壳牌：金融危机后的“涅槃”
【案例】壳牌：金融危机后的“涅槃”文|张蕤中国石油集团经济技术研究院壳牌，作为油气行业的一家“百年老店”，历经风雨不断成长，直至成为行业领头羊，其秘诀是什么？从金融危机后壳牌发展战略的调整或许可见一斑。
1金融危机后，壳牌继续坚持发展天然气和有机增长战略，但内外部因素导致发展面临一些困难新世纪以来，壳牌的发展主要围绕大力发展天然气和以有机方式实现增长两大主题展开，并取得了一定成效。
金融危机后，壳牌继续坚持这一发展思路，随着外部环境的好转，2011年壳牌业绩恢复并超过了危机前水平。
但是，由于后危机时期全球宏观环境和行业环境发生了深刻变化，再加上一些自身的因素，2012年以来壳牌经营业绩持续下滑，2013年四季度更因盈利大幅下降而发布盈利预警。
1.1 大力发展天然气业务由于看好天然气的发展前景，壳牌对于天然气业务的重视程度在五家国际大石油公司中是最高的。
从天然气储量在油气总储量中的占比看，新世纪以来，壳牌一直高居五大公司之首，而且是唯一一家天然气储量占比始终保持在50%以上的国际大石油公司，在2008年最高点时甚至超过了60%，之后略呈下降态势，但2012年仍达到54%，而其他公司的占比在40%～50%（见表1）。
从天然气产量在油气总产量中的占比看，壳牌自2000年以来持续上升，2003年之后在五大公司中居首位（仅在2011年低于埃克森美孚0.5个百分点），2012年占比达到50%，2014年进一步提高到52%。
金融危机后，随着萨哈林-2、Pearl GTL、Qatargas 4等一批重大天然气项目的投产，壳牌天然气产量增速加快并连创新高。
2010年超过历史高点的2002年，7年后产量重新回到90亿立方英尺/日以上，2012-2013年继续刷新产量纪录，2013年产量达到96亿立方英尺/日。
与此同时，壳牌原油产量则呈持续下降态势，但年均下降速度减缓。
在天然气产量增长加快、原油产量下降放缓的带动下，危机后壳牌油气产量增长状况好转，2005-2008年年均油气产量增长率为-2.6%，在五家公司中最低，2009-2012年为1.25%，在五大公司中仅低于收购了XTO的埃克森美孚。
全球炼油产能过剩 石油巨头遭重创
全球炼油产能过剩石油巨头遭重创导语：一些石油巨头要么以出售欧洲炼油厂来应对(但买主难寻)，要么将业务转移到需求更高成本更低的地区。
随着新一波在亚洲和中东兴建的大型炼油厂出现，全球炼油产能进入过剩时代，壳牌、道达尔和埃克森美孚等石油巨头纷纷抱怨其下游产业季度利润出现大幅下滑。
报告显示，壳牌季度利润下滑了将近1/3至45亿美元，埃克森美孚下滑18%至78.7亿美元，道达尔下滑近20%至27.2亿欧元。
相关报道称，所有石油巨头都受到了炼油产能过剩和西方国家需求疲软的打击。
先看产能过剩方面。
国际能源署预计，全球原油(96.57,0.19,0.20%)蒸馏产能将由2005年的8600万桶/日上升至2017年的1.01亿桶/日。
数据还显示，全球炼油产能在2013年增加了126万桶/日。
其中，中国增加73万桶/日，中东增加53.1万桶/日。
中国加之中东地区的产能增量，大于欧洲地区的产能削减量。
再看需求方面。
欧洲对石油精炼产品的需求将处在1350万桶/日的平均水平，这比2008年的需求量要低200万桶/日。
针对上述困难，一些石油巨头要么以出售欧洲炼油厂来应对(但买主难寻)，要么将业务转移到需求更高成本更低的地区。
比如，壳牌刚刚在沙特的Jubail市建造了一所大型炼油厂，并于上个月出厂了第一批产品。
接下来，更细致地看下炼油业利润变化的具体情况。
道达尔表示，其第三季度炼油利润为10.6美元/吨。
一年前，炼油利润为51美元/吨。
埃克森美孚称其下游产业利润是5.92亿美元，比去年同期下滑了81%，或下滑26亿美元。
壳牌称其下游产业利润下滑了49%至8.92亿美元。
道达尔则表示其炼油和化工净利润下滑了42%，也即从5.67亿欧元下滑至3.3亿欧元。
壳牌公司储备量超额登记危机分析报告
国际财务管理公司治理——基于壳牌超额登记储备危机的案例分析张元新陈昌杰胡静虹廖淑娟2016-4-3摘要2004年石油危机的出现，使得石油企业倍受诟病。
在这些石油企业中，从1907年建立，拥有近百年历史的壳牌公司尤为受人关注。
壳牌公司先后四次下调油气储量，引发市场对壳牌公司的质疑。
本报告对本次危机的产生根源进行分析，发现石油储备量超额登记只是本次危机的短期根源，而长期根源在于公司治理上出现了问题。
据此，本报告进一步分析了本次危机对于壳牌集团、管理层、股东及其他利益相关者的影响。
最后，对于壳牌公司应对本次危机的措施进行简要的分析和评价。
通过对壳牌危机的解析，我们发现，公司治理过程中，为了保护利益相关者，需要进一步保持董事会和管理层的独立性，同时也要加强对董事会的监督。
另一方面，双重董事会结构会削弱决策的效率以及执行力，单一母公司能够简化公司组织架构，从而使得整个集团公司更加统一，便于管理。
目录摘要 (I)一、案例概述 (1)二、危机产生的根源 (1)2.1危机产生的根本原因 (1)2.2公司治理问题 (2)2.2.1股权结构 (2)2.2.2董事会 (3)2.2.3管理层 (4)2.2.4激励机制 (4)三、危机对壳牌的影响 (5)3.1对公司的影响 (5)3.1.1增加公司融资成本 (5)3.1.2调整往年利润 (5)3.1.3减少公司价值 (5)3.2对股东的影响 (5)3.2.1损害股东的合法权利 (5)3.2.2股价波动造成股东利益损失 (5)3.3对管理层的影响 (6)3.3.1对管理者个人的职业发展有负面影响 (6)3.3.2对公司未来的管理层提出更高的要求 (6)3.4对其他利益相关者的影响 (6)3.4.1员工 (6)3.4.2政府部门 (7)3.4.3同行业其他企业 (7)四、壳牌的应对措施 (7)4.1壳牌的改革自救措施 (7)4.1.1优化企业组织结构 (7)4.1.2规范储量管理 (8)4.1.3完善指导战略 (8)4.2更多的改进措施 (9)4.2.1建立完备的信息反馈制度 (9)4.2.2聘请专业事务所定期对储量评估进行调查 (9)五、案例总结 (10)5.1保证董事会的控制力和独立性 (10)5.2保持合理的股权结构 (10)参考文献 (11)一、案例概述2004年的1月9日、3月18日和4月19日，排名世界第三的壳牌石油公司先后三次调减油气储量，引发了业界和资本市场的对壳牌的强烈质疑。
壳牌年第四季度
壳牌年第四季度壳牌2021年第四季度业绩分析与展望在过去的一年里，壳牌作为全球能源领域的领导者之一，取得了令人瞩目的成绩。
本文将对壳牌2021年第四季度的业绩进行深入分析，并展望未来的发展趋势。
一、市场表现壳牌在2021年第四季度取得了卓越的市场表现。
根据财务数据，壳牌的净利润同比增长了10%。
这主要得益于全球石油需求的恢复以及壳牌在可再生能源领域的布局取得的突破性进展。
二、业务拓展1. 石油和天然气业务壳牌作为一家全球能源公司，其石油和天然气业务一直是公司利润的主要来源。
在2021年第四季度，壳牌继续扩大其石油和天然气资源储备，并加大了勘探与生产的力度。
同时，壳牌还与全球合作伙伴进行战略合作，进一步提升了其在全球市场的竞争力。
2. 新能源与可持续发展随着全球对可持续发展的需求不断增加，壳牌积极布局新能源业务。
在2021年第四季度，壳牌在太阳能和风能领域取得了显著进展，并推出了一系列创新产品。
此举不仅推动了壳牌的可持续发展战略，也为公司带来了新的业务增长点。
三、未来展望壳牌在未来将继续积极拥抱变革，加快转型升级，以适应市场需求和能源结构变化。
以下是壳牌未来的发展展望：1. 加大可再生能源投资壳牌将进一步加大对可再生能源的投资力度，加快推动清洁能源的转型。
预计在未来几年，壳牌的可再生能源业务将成为公司利润的重要增长点。
2. 打造智慧能源网络壳牌将利用先进的信息技术和数据分析能力，打造智慧能源网络。
这将有助于提高能源的利用效率、降低能源的排放量，并且将壳牌打造成为领先的能源服务提供商。
3. 加强全球合作伙伴关系壳牌将继续加强与全球合作伙伴的合作，共同推动能源行业的可持续发展。
通过跨行业、跨领域的合作，壳牌将更好地满足客户需求，创造共赢的合作机会。
结语壳牌2021年第四季度的业绩表现令人鼓舞，展现出公司在全球能源市场的领导地位。
未来，壳牌将继续积极应对挑战，抓住机遇，为可持续发展贡献力量，并为股东创造更大价值。
皇家壳牌走出丑闻阴霾
皇家壳牌走出丑闻阴霾
王春梅
【期刊名称】《中国中小企业》
【年(卷),期】2006(000)003
【摘要】过去一年，严重的丑闻和巨大的危机迫使皇家荷兰壳牌细审其治理结构和人才培养机制。
在员工管理方面，壳牌的首要任务是重拾自信。
【总页数】3页(P13-15)
【作者】王春梅
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F416.22
【相关文献】
1.中外石油企业社会责任信息披露比较--基于荷兰皇家壳牌集团和中国石油天然气集团公司 [J], 刘爽;许慧
2.荷兰皇家壳牌公司的国际销售策略分析 [J], 王莹;张柯
3.壳牌欺瞒股东曝光成英国20年来最大公司丑闻 [J],
4.荷兰皇家壳牌集团收购英国天然气集团 [J], 天工
5.荷兰皇家壳牌公司24亿澳元售澳洲资产 [J],
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国际财务管理公司治理基于壳牌超额登记储备危机的案例分析元新昌杰静虹廖淑娟201643摘要2004年油危机的出现，使得油企业倍受诟病。
在这些油企业中，从1907年建立，拥有近百年历史的壳牌公司尤为受人关注。
壳牌公司先后四次下调油气储量，引发市场对壳牌公司的质疑。
本报告对本次危机的产生根源进行分析，发现油储备量超额登记只是本次危机的短期根源，而长期根源在于公司治理上出现了问题。
据此，本报告进一步分析了本次危机对于壳牌集团、管理层、股东及其他利益相关者的影响。
最后，对于壳牌公司应对本次危机的措施进行简要的分析和评价。
通过对壳牌危机的解析，我们发现，公司治理过程中，为了保护利益相关者，需要进一步保持董事会和管理层的独立性，同时也要加强对董事会的监督。
另一面，双重董事会结构会削弱决策的效率以及执行力，单一母公司能够简化公司组织架构，从而使得整个集团公司更加统一，便于管理。
摘要 (I)一、案例概述 (1)二、危机产生的根源 (1)2.1 危机产生的根本原因 (2)2.2 公司治理问题 (3)2.2.1 股权结构 (3)222 董事会 (4)2.2.3 管理层 (5)2.2.4 激励机制 (5)三、危机对壳牌的影响 (6)3.1 对公司的影响 (6)3.1.1 增加公司融资成本 (6)3.1.2 调整往年利润 (6)3.1.3 减少公司价值 (6)3.2 对股东的影响 (7)3.2.1 损害股东的合法权利 (7)3.2.2 股价波动造成股东利益损失 (7)3.3 对管理层的影响 (7)3.3.1 对管理者个人的职业发展有负面影响 (7)3.3.2 对公司未来的管理层提出更高的要求 (8)3.4 对其他利益相关者的影响 (8)3.4.1 员工 (8)3.4.2 政府部门 (8)3.4.3 同行业其他企业 (9)四、壳牌的应对措施 (9)4.1 壳牌的改革自救措施 (9)4.1.1 优化企业组织结构 (9)4.1.2 规储量管理 (10)4.1.3 完善指导战略 (11)4.2 更多的改进措施 (12)4.2.1 建立完备的信息反馈制度 (12)4.2.2 聘请专业事务所定期对储量评估进行调查 (12)五、案例总结 (12)5.1 保证董事会的控制力和独立性 (12)5.2 保持合理的股权结构 (13)参考文献 (14)案例概述2004年的1月9日、3月18日和4月19日，排名世界第三的壳牌油公司先后三次调减油气储量，引发了业界和资本市场的对壳牌的强烈质疑。
壳牌的市值在几个月里缩水了一百多亿美元，董事长Phlip Watts和负责勘探业务的高级主管van de Vijver 辞职以减轻公司的压力，公司CFO降职承担部分责任。
美国司法部、SEC和欧洲的资本市场监管机构都开始对壳牌的储量调减事件进行调查。
2004年7月，壳牌公司支付1.51亿美元的罚金，总算与SEC和英国金融服务局达成协议。
1907年荷兰皇家油公司和壳牌运输与贸易公司合并成立了荷兰皇家壳牌集团，但是两家公司彼此独立，分别在荷兰和英国上市，可以互相购买对的股票，拥有各自独立的董事会（这种状况因为此次危机爆发而结束）。
壳牌拥有五大核心业务，包括勘探和生产、天然气及电力、煤气、化工和可再生能源。
在全球140多个拥有分公司和业务。
壳牌经过近百年的发展成长为世界第三大油公司，并且在2001年被评选为英国最为人称道的公司。
壳牌公司在危机爆发前拥有非常好的商业信誉，“壳牌值得信赖”这样的口号广泛流传并且让自己的员工感到骄傲。
二、危机产生的根源我们对案例进行分析后认为，壳牌公司落后的公司治理机制是此次壳牌超额登记储备危机的长期根源，而油储备只是这次危机的导火索。
在油行业，已探明储备是油公司非常重要的一个指标，因为它代表着公司未来的发展潜力，未来能够有多少油可供开发为公司带来盈利。
而壳牌超额登记油储备是弄虚作假、欺骗投资者的行为，这种事情爆发出来当然会带来危机。
但是我们仔细分析发现，更深层次的原因是壳牌的公司治理出现了问题。
2.1危机产生的根本原因首先，从20世纪90年代开始，油行业开始了大规模并购的时代，因为储备意味着一切，埃克森和美孚合并，BP公司并购了阿莫科和阿科公司，雪佛龙的=徳士古合并成雪德集团。
合并后，这些公司的上游储量有了明显提高，从而增强了竞争力。
而壳牌因为公司的双重董事会和复杂的股权问题使得并购很困难，从而使得壳牌错过了这一发展良机。
这也为后面的油储备虚报买下了伏笔。
我们从案例中看到，壳牌集团的前董事会主席Phlip Watts为了使储量替换率达到或超过100%，多次迫使向其报告储量有问题的van de Vijver将本公司不符合SEC标准的正是储量上报给壳牌高层，进而上报给SEC，赚取了资本市场的吸引力和管理层业绩的持续“稳定和上升”，然后打算以新的发现和新增储量填补过去的虚报的已探明储量。
我们知道由于市场原因，这一愿望并未实现。
而早在2002年2月11 日，van de Vijver已向CMD报告，由于忽略了SEC 的规定，公司可能夸大了大约23亿桶的油储备量。
而CMD也没有采取行动。
高层事先知晓储量虚报而没有采取行动，说明壳牌的公司治理存在重大问题。
而董事会和高管之所以默认这种行为的存在也是因为我们在上面所说的壳牌的油储备由于错失并购良机而比竞争对手少了很多，壳牌公司当时的油储备量为102 亿桶，其主要竞争对手，英国BP油公司的油储备为186亿桶，埃克森美孚为116.5亿桶，法国能源巨头道达尔油公司的油储备为111亿桶。
可以想见壳牌面临的压力，所以壳牌的董事会和管理层有理由虚报。
那么壳牌的公司治理究竟存在哪些问题呢？我们从股权结构、董事会、管理层和激励机制四个面来说明壳牌的公司治理存在哪些问题。
2.2公司治理问题2.2.1 股权结构皇家荷兰壳牌集团从1907年成立开始到2005年，其股权结构没有发生过变化。
其中皇家荷兰占整个集团60%的股份，壳牌运输和贸易拥有40%的股权。
两家母公司是上市公司，皇家荷兰约有股东74万，壳牌运输约有股东25万，两家公司的股票分别在欧洲和美国上市。
壳牌集团本身并没有公开发行股票，投资者职能通过购买皇家荷兰油公司或壳牌运输与贸易公司的股票达到投资壳牌集团的目的。
我们再来看看另外两大油巨头埃克森美孚和BP的股权结构。
埃克森美孚的股权结构有如下特点：股权结构非常分散，绝大部分都分散在各个机构投资者和个人投资者手中，股东分布广泛，遍布多个；在整个股权结构中，机构投资者是重要的组成部分，总持股份额超过了50%；而英国油公司（British Petroleum,简称BP）的股权结构与埃克森美孚的十分相像，股权高度分散，机构投资者所占股份比例较大，主要是一些银行、养老基金、互助基金、保险和信托公司等金融机构。
通过对比我们可以看到，壳牌的股权结构明显比埃克森美孚和BP的复杂多。
而这种复杂的股权结构也让壳牌付出了沉痛的代价。
由于皇家荷兰与壳牌运输在壳牌集团的股份比例已经固定，壳牌集团在并购时受到很大限制，使得壳牌错失了多扩发展的良机。
90年代末，埃克森美孚和BP通过大单并购扩大其油气储量，壳牌也考虑过并购，但最终未能成功实施。
222 董事会埃克森美孚和BP的董事会都采取的是单层制。
不单独设立监事会，董事会不仅是决策机构，还承担了监督功能，对管理人员的监督是一种部化形式。
董事会和经理层分开运作，董事会一般只对重大事项的决策负责并监督经理阶层，董事会下设的全部由外部独立董事组成的审计委员会就是公司的监督机构，以确保股东的利益。
董事会职责明确，作用突出，掌握了对公司经营者实际的任免权、修订公司章程细则、构建下属委员会以及对委员会人员的提名等权利，确保了董事会在公司的地位以及影响力。
而壳牌的董事会即CMD是由两家母公司任命的两家控股公司一一壳牌油公司（荷兰）和壳牌油有限责任公司的董事构成。
但同时集团常务董事中的一两个人同时也是母公司的董事，即皇家荷兰油公司的董事或者是英国壳牌单一董事会的董事。
比如Philip Watts既是壳牌的董事会主席又是壳牌运输和贸易的董事。
他同时也是常务董事委员会（CMD ）的主席，CMD的其他成员包括化学部门的首席执行官Jeroen van den Veer、勘探与生产部门的首席执行官Walter van de Vijver 。
这种安排会导致董事会侵犯股东利益。
这种复杂的董事会结构和人员构成，如果两家母公司齐心协力尚无太大问题，但是两家母公司已经各自为政由来已久。
例如2001年第一季度，荷兰皇家与壳牌运输达成共识，要进行一次股票回购。
壳牌运输的股票在刚开始回购后不久，旋即被取消•而荷兰皇家却按原计划继续回购。
所以，我们认为，壳牌的董事会与埃克森美孚和BP相比，往往更难达成一致意见，缺乏效率。
这也是壳牌错失90年代并购良机的一个重要原因。
223 管理层正如股东大会与董事会之间的关系一样，董事会与经理层之间也存在典型的委托-代理关系。
壳牌在董事会与管理层的关系安排上主要有两个问题。
一是公司高管占据了CMD太多的席位，董事会对管理层的制约力度不够，甚至会勾搭在一起损害股东的利益。
CMD的成员不仅包括集团CEO Philip Watts，还包括化学部门的首席执行官Jeroen van den Veer、勘探与生产部门的首席执行官Walter van de Vijver 。
CMD对上报的储量虚增不作为就是这种安排产生的恶果。
二是执行董事会只是整个集团名义上的管理机构，实际上权利并不大，尽管人事权掌握在母公司手中，但是实际经营权却分散在各个子公司手中。
也因此造成了壳牌旗下的各个业务公司都使用各自的一套标准来确定探明储量，没有统一的储量分级标准，也难于进行储量评价监督，最终导致了20%的储量虚报。
而在过去15年里，BP和其他油公司已在本公司围统一了标准。
2.2.4 激励机制为了更好地使管理者利益与股东利益一致，减少代理成本。
很多公司与管理者签订了激励合约，比如股票和股票期权。
而如果激励机制安排不当，会导致管理者为了自己的利益而滥用激励合约从而损害了股东的利益。
在20世纪90年代晚期，壳牌公司的管理者被鼓励“扩大目标”，这些储备量的数据同激励奖金联系在一起，这也可能让他们产生夸大储备估计量的动机。
尽管我们不知道壳牌对高管的激励机制具体怎么样。
但是此次夸大储备量负责任的主管们都得到了大量的薪水和退休津贴却是事实。
如Philip Watts能拿到100万美元的年薪以及超过58万美元的年金。
有关报道指出Walter van deVijver及Jduith Boynton 都能拿到大约100万美元的年薪。
所以我们有理由认为，壳牌的激励机制也存在问题。
而正是壳牌的公司治理中存在的这些缺陷，使得壳牌在发展的过程中埋下了很多麻烦和问题，这次油储备只是短期根源，是导火索。