娃哈哈和达能集团的经营战略
达能娃哈哈的斗争
达能与娃哈哈合资的终结
组长 刘优 10131153 贺晓娜 10131126 李昭君 10131163 刘欣竹 10131114
结构安排
3 1 2 3 4
事件背景
公司介绍
讨论与分析 反思
事件背景：“达娃之争”
1996年，娃哈哈集团宣布，金加投资 有限公司(由达能亚洲与香港百富勤在 新加坡成立，达能为控股股东)与杭州 娃哈哈集团有限公司、浙江娃哈哈实 业股份有限公司三方共同出资，共同 组建五家合资公司。 2006年4月达能集团提出以40亿元 的净资产价格并购娃哈哈价值56亿元、 2006年利润达10.4亿的非合资公司 51%的股权，遭遇娃哈哈的强烈抵制， 达娃纠纷爆发。
在中国的企业声誉
公众舆论情绪
在中国加入世贸组织、不断深化开放程度的今天，国际企业与国 际资本持续进驻的过程是不可阻挡的。 另一方面，随着我国的经济高速成长，民族企业企盼着做大做 强、乃至走向世界的愿望也必然是强烈的。在这样的形势下，以何种 方式取得双赢互利，而非两败俱伤，值得引起我们的思考。
百富勤 2% 浙江娃 哈哈 10%
1998年达能控股 香港百富勤 将其在金加投资有限公司中 的股权出售给达能，达能成 为金加公司唯一的股东，从 而获得娃哈哈合资公司51% 的控股地位。
浙江娃哈哈 10% 杭州娃 哈哈 39%
,0
达能集 团 49%
杭州娃哈哈 39%
达能 51%
同行业收购
达能限制娃哈哈不能生产合资公 司竞争的产品，然而合资合同中对达 能没有限制。达能实际上收购了很多 与娃哈哈有竞争的产品的企业。例 如，乐百氏、正广和，深圳益力，蒙 牛，光明，汇源。 所以，娃哈哈认为这个条款是不 平等的，要修改。要么取消对娃哈哈 的限制条款，要么是增加对达能的限 制条款。 在双方的协商中，达能同意修改 条款，增加对达能的限制条款，而且 把乐百氏、正广和、深圳益力并给娃 哈哈。娃哈哈并不同意，原因是乐百 氏是亏损的，其他两家的效益也不 好。达能承诺可以把它们半年之内卖 掉，但是汇源、蒙牛、光明，达能不 可能撤出。所以这个条款双方最终是 没有谈定。
娃哈哈国际战略分析
娃哈哈国际战略分析自20世纪八十年代以来，世界饮料消费量迅速上升，全球饮料业进行了高速的产业集约，而且消费地域差别也更加明显。
改革开放以后，几乎世界上所有的饮料巨头都在逐鹿中国。
目前，中国软饮料市场比重最大的碳酸饮料市场一直被百事可乐、可口可乐两大企业占据。
如何与国际品牌巨头进行市场竞争，如何在开拓国内生存空间的同时向国际化迈进，是我国饮料业必须面对的严峻问题。
娃哈哈企业成立十几年来，从最初的校办工厂发展为我国饮料行业的民族支柱，成为在国内为数不多的向国际大品牌挑战的领头企业。
虽然其与世界饮料食品前五强的法国达能集团合资建厂，并向美国、加拿大、意大利等国家出口产品，但娃哈哈始终将目标重点放在国内市场，并没有真正地向国际化企业发展。
本文将对国际饮料行业市场进行分析，探寻娃哈哈企业的国际化之路，对中国饮料业开拓国际市场构建一种战略设想。
一、娃哈哈国际战略分析企业制定公司层的国际战略，是在内外环境分析基础上，确定拟进入的国家和地区，而企业制定经营层的国际战略则需要确定具体如何进入所选定的市场。
企业经营层通用战略分为三种类型：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。
总成本战略可以用波特分析企业竞争优势的通用战略矩阵来表示。
（图1）与此相关涉及到对市场进入和市场扩张战略的研究。
由于娃哈哈集团尚属较为年轻的企业，且国际业务经验有限，在国际化初期应该选择瀑布模式的市场进入，可以用图2表示。
（图2）就目前而言，娃哈哈进入美国市场有一定的贸易根基和营销关系，且美国市场需求量大、开放程度高，故首先打开美国市场是比较可行的。
综合娃哈哈的低成本战略优势、国际战略初期目标以及选定的市场进入模式，本文认为该企业可以选择专一化和成本领先战略。
那么，究竟娃哈哈应该用什么样的专一化产品去征服美国市场呢？二、娃哈哈产品国际营销条件与SWOT分析由于我们目前只考虑到美国市场，综合衡量国家、地区因素，产品因素和企业因素和市场行情，本文认为应该提供适合美国消费者的差异化新产品，新型茶饮品会是一个较好的选择。
“达能vs娃哈哈”纠纷之解读
◆ 对于这个争议点，杭州仲裁委员会已经做出裁决，达能已经败诉，合资公司无法取得“娃哈哈”商标的所有权。
其二，1999年5月18日，合资公司与娃哈哈集团签订了《商标使用合同》，该商标使用合同诸多地方不符合法律规定无法办理备案，同年8月份，双方又签订简本《商标使用合同》（许可期限仅以十年注册商标有效期为限），这两个协议称作“阴阳合同”，应以哪一份为准？
1996年2月，达能集团、娃哈哈集团、香港百富勤订立《合资经营合同》，约定合资设立娃哈哈食品有限公司（简称：合资公司），其中娃哈哈集团向合资公司的注资包括5000万元无形资产，即“娃哈哈”商标价值的一半，“娃哈哈”商标价值的另外5000万元则由合资公司出资购买。
《商标转让协议》
1996年2月29日，娃哈哈集团与合资公司正式签订《商标转让协议》，娃哈哈集团将“娃哈哈”商标作价一亿元(人民币)，其中五千万元作为商标转让价款，由合资公司直接支付给娃哈哈集团，余下的五千万元作为娃哈哈集团对合资公司的出资。同时，该《商标转让协议》约定，娃哈哈集团除了可以在企业名称中继续使用“娃哈哈”字样外，不得在产品中使用“娃哈哈”商标。“不得将任何商标或其中的任何权利、所有权或利益转让予第三方，亦不得允许任何第三方使用商标或拥有其中的任何权利、所有权或利益”。
五、达能之五大致命失误
达能与娃哈哈之战，其本质即是“娃哈哈”商标的归属之争。达能的想法是，其已控股合资公司，如果依据当初的《商标转让协议》顺利的将“娃哈哈”商标过户到合资公司名下，那么合资公司有权不再允许宗庆后的娃哈哈集团及其他下属公司使用“娃哈哈”商标，这样，宗庆后的非合资公司就只能低价卖给达能了。娃哈哈集团宗庆后则紧紧拽着手里的“娃哈哈”商标，他的想法是，只要商标不被过户到合资公司，大不了无法合作下去，合资公司解散，而其自己则可继续使用“娃哈哈”商标，坐享现成品牌。显然，其双方都有自己的策略并自认为可以“制胜”对手。遗憾的是，目前来看，达能已“初战告败”，处于劣势。
达能并购娃哈哈案例分析
获得品牌认可
娃哈哈作为中国著名的食品饮料 品牌，其品牌认可度高，达能通 过并购娃哈哈，可以快速获得消 费者认可，降低市场推广成本。
补充产品线
娃哈哈的产品线丰富，涵盖了多 个领域，如瓶装水、乳制品、果 汁等。达能通过并购可以补充其 产品线，扩大业务范围。
对娃哈哈公司的积极影响
获得资金支持
达能作为国际知名的食品饮料企业，其资金实力雄厚。娃哈哈通过被达能并购，可以获得 持续的资金支持，有助于其业务的扩张和发展。
多元化和个性化需求
消费者对产品的需求将更加多元化和个性化，企业需要不断创 新，提供多样化的产品满足市场需求。
数字化和智能化转型
随着科技的不断发展，食品饮料行业将加快数字化和智能化转 型，提升生产效率、降低成本并优化用户体验。
对企业并购策略选择的进一步思考
战略协同
企业并购需要选择与自身战略目标相协同的标的，以实 现资源共享、优势互补和协同发展。
《达能并购娃哈哈案例分析 》
2023-10-26
目 录
• 并购背景介绍 • 并购过程解析 • 并购后的影响与效果 • 案例分析与启示 • 未来展望与思考
01
并购背景介绍
达能公司概述
1
达能集团是一家跨国食品饮料企业，总部位于 法国，产品包括酸奶、矿泉水、饼干等。
2
达能集团在欧洲、亚洲、南北美洲等地均设有 分支机构。
国际化发展
达能作为国际企业，拥有全球化的视野和资源。娃哈哈通过被达能并购，可以借助达能的 国际化资源，拓展海外市场，加速国际化发展。
提高管理水平
达能具有先进的管理理念和技术，娃哈哈通过被达能并购，可以引入达能的管理模式，提 高企业管理水平，提升企业效率。
对双方业务和市场的潜在挑战与机遇
“达娃之争”背后的博弈之道4页word文档
“达娃之争”背后的博弈之道一、达能和娃哈哈联手――合作博弈，互利双赢在1996年，金加投资有限公司（由达能亚洲与香港百富勤在新加坡成立，达能为控股股东）与杭州娃哈哈集团有限公司、浙江娃哈哈实业股份有限公司三方共同出资，共同组建五家合资公司，持股比例分别为51%、39%和10%。
在这里，双方在进行了利益权衡后达成合作，很明显这种联手经营是一种合作博弈，并且双方都达到了双赢的局面。
在这里，我用以下矩阵来表现双方在这场合作博弈的支付收益。
同时在这里引入一个合作系数，指的是双方合作的可能性大小，即将双方合作的支付、单方合作（即合作意愿不强烈）的支付、双方均不合作的支付这三方面之间的差值相比，用Θ来表示。
Θ=T-RT-P=10-810-5=35显而易见，双方的合作可能性超过50%，有较大机会进行合作。
并且，通过划线法，我们找出了（10，10）这个均衡点。
说明（合作，合作）这个支付矩阵（10，10）对于娃哈哈和达能双方来说都是最佳决策，即是帕累托最优，实现了纳什均衡。
在给定对方选择的策略不变的情况下，娃哈哈或者达能选择的策略对于它自己来说都是最优策略。
通过重复剔除劣策略的方法，最终双方都会选择进行合作，这是在风险最小化的情况下的利益最大化。
而这样一个合作意愿的达成，无疑就完成了这次合作博弈。
合作博弈要求双方学会利益分享，才能形成互利共赢的局面。
达能拓展亚洲销售地区，想要分割中国饮料市场这块肥肉，最好的选择就是与中国最大的食品饮料民族品牌娃哈哈合作，而这一点也可以在之后达能从这些合资公司中获得的收益里得到证实――达能和娃哈哈合作十多年来，公司效益非常好，达能先后从合资公司里分得了30多亿的利润。
在合资公司发展的过程中，香港百富勤将其在金加投资有限公司中的股权出售给达能，达能成为金加公司唯一的股东，从而获得娃哈哈合资公司51%的控股地位，成为控股股东。
二、漫漫诉讼之路――不对称信息下的重复博弈2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，宗庆后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，他认为这些非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求用40亿收购非合资公司51%的股权。
达能并购娃哈哈案例分析ppt
并购后公司股权结构
达能成为娃哈哈第一大股东
达能通过购买娃哈哈其他股东的股份成为娃哈哈第一大股东 ，持股比例达到51%。
娃哈哈仍保持独立运营
娃哈哈在并购后仍保持独运营，品牌和团队基本保持不变 。
并购对双方的影响
对达能的影响
达能通过并购娃哈哈进入中国市场，并借助娃哈哈的品牌和渠道扩大市场份 额。
对娃哈哈的影响
05
风险评估
经营风险
品牌风险
01
达能与娃哈哈品牌定位差异导致经营理念和战略难以融合，同
时达能全球业务范围广，可能存在文化差异和冲突。
市场风险
02
中国饮料市场竞争激烈，达能娃哈哈并购后可能面临竞争对手
的打压和挑战。
供应链风险
03
并购后整合过程中可能面临供应商、渠道和物流等方面的挑战
，影响产品供应和市场份额。
资产状况
达能集团的资产状况良好，具有较好的资产质 量和较高的资产周转率。
娃哈哈财务状况
销售收入
01
娃哈哈在并购前销售收入持续增长，显示出强大的品牌影响力
和市场竞争力。
净利润
02
娃哈哈的净利润同样呈稳步增长趋势，这主要得益于其高效的
成本控制和盈利能力。
资产状况
03
娃哈哈的资产状况稳定，但相对于达能集团，其资产质量和周
形象。
市场拓展
02
娃哈哈可以借助达能的国际渠道，拓展海外市场，扩大销售范
围。
管理提升
03
娃哈哈可以学习达能的管理经验，改进内部管理流程，提高效
率。
对其他企业的启示
注重品牌建设
企业应该注重品牌建设，不断提高品牌知名度和美誉度。
强化技术创新
对达能并购娃哈哈案例的分析及由此引发的思考
对达能并购娃哈哈案例的分析及由此引发的思考班级：08经济学2班姓名：潘相文学号：0807100224 08经济学2班姓名：宋一帆学号：0807100231当今社会是一个大并购时代，就在中国企业苦苦为国际化生存而求索的同时，跨国资本也加快了对中国的行业并购整合的步伐。
这是经济全球化时期中国发展的必然特征，但我们也必须要考虑到外资并购导致行业垄断，并危及产业安全和经济安全的突发情形。
2006年9月，达能提出以低价并购娃哈哈与其非合资企业，这个要求遭到娃哈哈的拒绝。
2007年4月3日，一篇《宗庆后后悔了》的文章，将娃哈哈与达能的并购与反并购之争暴露在世人面前。
由此，也有了至今仍在热炒，情况仍不明朗的“娃哈哈”与“达能”之争。
1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了五家公司，共同生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
当时，娃哈哈占到了49%的股份，达能与百富勤加起来占51%。
亚洲金融风暴之后，香港百富勤在境外将股权卖给了达能，使达能跃升到了51%的绝对控股地位。
当时，达能立刻提出，将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到了国家商标局的拒绝，因此后来双方改签了一份商标使用合同。
然而，2007年，达能以娃哈哈非合资生产的产品未经合资公司董事会通过，擅自使用娃哈哈商标违反合同为名，要求以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
导致宗庆后与达能交恶的原因，是被宗庆后称为对方精心布下圈套让其钻的“不平等条约”———1996年2月29日，急于合资的娃哈哈与达能达成商标转让协议，中方要使用娃哈哈商标，必须经过合资公司董事会通过。
由于后来达能占到了合资公司的51%股份，也就是说，娃哈哈的非合资公司要使用娃哈哈的商标，须经达能同意方行。
可以肯定的是，杭州娃哈哈集团公司与杭州娃哈哈食品有限公司之间的这场纠纷，纯属于合资协议纠纷。
达能并购娃哈哈案例分析
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目 录
• 背景介绍 • 并购动机与策略 • 并购过程中的关键问题 • 并购后的整合与协同 • 并购效果评价 • 案例启示与总结
01
背景介绍
达能与娃哈哈简介
达能
达能是一家全球性的食品与饮料 公司，拥有多个知名品牌，并在 多个国家和地区开展业务。
娃哈哈
娃哈哈是中国知名的食品饮料生 产企业，专注于饮料、乳品、方 便食品等多个领域，拥有众多深 受消费者喜爱的产品。
文化整合
并购后的文化整合是成功的关键，达能需要积极与娃哈哈沟通，共同 打造符合双方价值观的企业文化，避免文化冲突影响并购效果。
跨国并购的风险与挑战
法律与监管风险
跨国并购涉及不同国家的法律法规，达能需要遵守相关法 律法规，防范法律风险，同时应对监管机构的严格审查。
财务风险
跨国并购涉及大量资金流动，达能需要确保资金来源稳定 ，并进行有效的财务管理，避免财务风险影响并购进程。
市场布局调整
根据双方的市场基础和资 源优势，重新规划市场布 局，实现市场覆盖最大化 。
渠道资源整合
整合双方的渠道资源，共 享销售渠道、物流体系等 ，降低运营成本，提高市 场响应速度。
财务协同与资源配置
资金筹措与运用
通过并购实现资金筹措的规模化，降低融资成本 ，提高资金使用效率。
财务预算与控制
统一双方的财务预算与控制体系，实现财务资源 的优化配置，确保企业战略目标的实现。
娃哈哈的出售动机
资金筹措
通过出售部分股权，娃哈哈可以 获得大量资金，用于支持公司的
后续发展、投资新项目等。
引入战略投资者
达能作为国际知名企业，其入驻有 助于提升娃哈哈的企业形象，同时 引入外部战略投资者，有助于优化 公司股权结构。
娃哈哈与达能之争
引进FDI过程中我国民族知识产权流失问题达能收购娃哈哈案例一、公司简介娃哈哈公司：杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
达能集团：总部设于法国巴黎的是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。
1996年集团的总营业额达到839亿法郎。
在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名。
二、事件背景：1996年，娃哈哈集团与法国达能集团、香港百富勤公司共同合资成立了杭州娃哈哈食品有限公司同时还成立了另外4家以“娃哈哈”为字号的合资企业。
娃哈哈集团中还有一些企业没有合资，此后娃哈哈集团又相继建立了一批与达能集团没有合资关系的娃哈哈公司。
在1996年2月9日的娃哈哈合资公司的合资合同中，约定了由娃哈哈集团将其拥有的“娃哈哈”系列注册商标转让给娃哈哈合资公司。
故娃哈哈集团与娃哈哈合资公司又于1996年2月19日签订了一份《娃哈哈商标权转让协议》，约定娃哈哈集团将其注册的“娃哈哈”系列商标以对价一亿元人民币独占性地转让给娃哈哈合资公司，然后再由娃哈哈合资公司授权给它其余“娃哈哈”合资企业使用，一亿元转让费中的5 000万元作为娃哈哈集团对娃哈哈合资公司的部分出资，另5 000万元由娃哈哈合资公司以现金形式支付给娃哈哈集团。
因为“娃哈哈”注册商标的《商标转让协议》逾二年未能获得国家工商行政管理总局商标局的批准，娃哈哈合资公司遂又在1999年5月18日与娃哈哈集团签订了约定同一法律行为的两份《娃哈哈商标许可使用合同》，其中一份几乎是《商标转让协议》翻版，内容较为详细，另一份是商标权许可使用的格式文本，内容比较简单，两者都明确了娃哈哈集团授予娃哈哈合资公司专有的和不可撤销的商标使用许可；当时以内容较为简单的一份报商标局备案。
达能并购娃哈哈案例分析
xx年xx月xx日
目 录
• 达能与娃哈哈概述 • 并购事件概述 • 并购动因与交易结构分析 • 并购影响与效果分析 • 并购风险与控制措施
01
达能与娃哈哈概述
公司背景介绍
达能集团
创建于1966年，是全球著名的跨国食品和饮料公司，业务遍 及全球130多个国家和地区。
娃哈哈集团
总结词
合规性、法律诉讼
详细描述
法律风险是指由于不同国家和地区的法律法规的不同 ，以及法律法规的变化，导致并购方遭受损失的风险 。在达能并购娃哈哈案例中，法律风险主要来自于中 国的反垄断法和欧盟的反托拉斯法等法律法规的限制 和约束，以及可能面临的法律诉讼和合规成本。此外 ，法律风险还涉及到知识产权保护、商业秘密保护等 方面。
并购方式
达能以51%的股权入主娃哈哈，以现金方式支付。
并购动因与经过
并购动因
达能希望通过并购进一步开拓中国市场， 并获得娃哈哈的品牌和销售网络。
VS
并购经过
达能在1996年与娃哈哈签订了合作协议 ，共同成立了几家合资公司。2006年， 达能提出要收购娃哈哈51%的股权，遭到 娃哈哈方面的拒绝。之后，达能向法院提 起诉讼，要求撤销娃哈哈集团和娃哈哈商 标的所有权。经过一系列的谈判和协商， 双方最终达成了和解协议。
行业地位与影响
达能在中国的地位
达能在中国市场上拥有众多知名品牌，如“达能”、“碧悠”等，成为消费者喜 爱的产品。
娃哈哈在中国的地位
娃哈哈集团在中国饮料和食品市场上拥有很高的市场份额和影响力，其产品品种 丰富，覆盖面广，成为国内重要的食品生产企业之一。
02
并购事件概述
并购时间方式
并购时间
哇哈哈与达能之争
会计1161 姚香 王宝娇
王玲莉
哇哈哈与达能之争过程 解决的思路 建议的措施 纷争背后的启示
哇哈哈与达能之争过程
1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公 司共同出资建立了5家公司，共同生产以“娃哈哈” 为商标的包括纯净水、八宝粥等产品。当时，娃哈哈 占到了49%的股份，达能与百富勤加起来占51%。之 后，香港百富勤在境外将股权卖给了达能，使达能跃 升到了51%的绝对控股地位。当时，达能立刻提出， 将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到 国家商标局拒绝，因此后来双方改签了一份商标使用 合同。
纷争背后的启示 全球化造就了品牌经济时代。一个成功品牌往往是 任何有形资产所不能比拟的。但最近几年来，频繁的外 资收购案引起了业界的广泛关注，对于食品企业理应采 取措施防范于未然。 我国民族企业应该注意以下几点： 一是我国企业的投资者应该重视无形资产特别是无 形资产中的知识产权，更重要的是在合资合作中占控股 或者是大股东的地位，更不能为了眼前的利益而对合同 的条款不进行认真的分析，导致在发展的过程中产生权 益纠纷而牺牲了长远利益，更不能为了吸引外资而放弃 自己的品牌。
二是民族企业在与外资合作过程中，应当仔细分析合 作条件，充分征求法律顾问的意见，特别是要重视国际合 作中法律条款的重要性，加大对合同立法的重视程度，要 用法律手段来捍卫企业的合法权益和话语权，顺应社会法 制化的发展趋势。
三是企业家在合资时，一定要充分的考虑到外来资本 对企业品牌的控制力，因此，通过娃哈哈与达能的股权纠 纷，一定要未雨绸缪，看到资本在企业中的力量和话语权。 所以企业家既要吸引外资合作，又要保持自己的相对独立 性。可以采取双品牌战略，在用一个品牌与外资合作的同 时，可以同时培育另外一个自己完全可以控制的品牌，形 成既合作又独立的发展格局。在资本与品牌的博弈中，成 为赢家。
达能并购娃哈哈案例
达能并购娃哈哈一、事件背景：1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。
当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。
正是这一条款，引发了强行收购风波。
二、达能＆娃哈哈的婚姻历程：1996年，达能投资4300万美元与娃哈哈建立5家合资公司，达能获得51％的股权。
2007年，法国达能公司最近欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
2007年，4月5日娃哈哈召开了董事会，认为合资合同条款不平等。
5月9日，达能亚洲及其全资子公司已经正式向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出8项仲裁申请。
其中，7项仲裁都是合资企业的外方股东针对中方股东提出的仲裁。
2007年12月-2008年4月达娃和谈，在两国政府协调下，双方中止了法律程序进行和谈。
达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。
2009年9月30日，达能和娃哈哈发声明称达成和解：达能和娃哈哈集团2009年9月30日宣布，双方已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。
三、并购结果：失败。
失败原因：这起并购案例属于典型的恶意并购，达能公司在私底下收购了超过百分之五十的股份，且在中国大量收购龙头企业的股份，有垄断嫌疑。
达能公司实际上已经对中国的饮料业进行了垄断，严重违背了国家六部委《关于外国投资者并购境内企业的规定》中“并购方在中国的营业额超过15亿元人民币，境内资产拥有30亿元以上，境内企业超过50家，必须报经国家商务部、国家工商总局审查规定”。
娃哈哈集团＆达能集团的经营战略：1、开发新产品，迅速占领市场：八十年代中后期，国民生活水平普遍提高，人们对保健意识逐渐增强。
企业冲突管理视角下的达娃之争
Management经管空间0762012年5月 企业冲突管理视角下的“达娃之争”西南财经大学公共管理学院 苏露摘 要：竞争激烈的社会中，冲突是一种普遍存在的现象。
冲突管理即指在一定的组织中对各种冲突的管理。
在震惊一时的“达娃之争”中，冲突管理起到了决定性的作用。
本文介绍了娃哈哈与达能公司冲突事件的背景，用企业冲突管理相关理论对冲突进行诊断分析，并提出了相应的应对策略。
关键词：达娃之争 冲突 策略中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)05(c)-076-021 达娃事件背景1996年达能与娃哈哈成立合资公司，在冲突之前，双方合作了10年的时间，且在合作期间公司效益非常好，达能也先后从合资公司里分得了30多亿的利润。
2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，娃哈哈在合资公司之外还有一系列非合资公司，这些非合资公司每年也为娃哈哈带来丰厚的利润。
他认为这些非合资公司的存在抢走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求收购非合资公司大多数的股权，但是遭到了宗庆后的拒绝。
于是，达能与娃哈哈开始矛盾四起，由昔日的合作伙伴瞬间变成了仇人，不得不对簿公堂，但最终以国内、国外数十起诉讼中达能的败诉而告终。
2 达娃合资冲突进程从以上我们可以看出，达能和娃哈哈作为性质不同的企业，采取不同的发展模式，本来无可厚非，在商品经济中也是没有优劣好坏之分的。
但是，既然双方之间已经了签订了白纸黑字的合同，就必须在“契约精神”的指导下，各自履行自己的义务。
这样才能使得自己的利益合法，并且得到保障。
2007年4月，宗庆后在面对媒体时将达娃合资企业的发展分为三个阶段：第一个阶段，经营权争夺阶段。
在这个阶段哇哈哈把经营权、控制权抓过来了。
达能感觉钱赚的比较多，回报比较高，也就没什么意见了，但是它也感觉到娃哈哈这个公司是很难被控制的；第二个阶段，虽然效益不是很好，但是达能还是受够了很多娃哈哈的竞争对手，其中也包括著名的乐百氏；第三个阶段，见其他投资企业的项目收益不是很好，所以达能又回过头来欲以低价收购娃哈哈的其他非合资。
娃哈哈VS达能：错位博弈
明断 ，孰是孰非 ，自有法律 的判断。但从 这个 案例中 ，我 们至
少可 以吸 取 一 些 经 验 、受 到 一 些 启 发 ：民族 企 业 包括 内资直 销
企业在寻求合作时 ，应对合作之后企业的发展状况有一个预期 ，
并 应 根据 这种 预 期 设 定 相 应 的机 制 ，以适 应 企 业 的 发展 。 同时 ，
销售额 ２０亿 元，利润 仅 ２ 亿 元 ，而非合资公 司总 资 ０ ０
产 才 ５ 元 ，销售 规 模 也 小 得 多 ，但 利 润 却 高 达 ｌ ． ６亿 ０４
亿元。
娃哈哈 的不断成 长和壮 大，其品牌价 值大幅提升 ，双
方 矛 盾开 始 升 级 。 当 达 能 忽 然 出手 ，祭 出 法 律 的 武 器 向 娃 哈 哈 进 行 威 胁 利 诱 时 ，宗 庆 后 毫 不 示 弱 ， 坚 决 地 给 予 回应 。 他 同 时 又 知 道 ，如果 单纯 从 法 律 的 框 架 上 去 与 达 能 对 抗 ，
合作双方必须要 以法律 为框架 ，知法 、懂法 ，用法律 手段来保 护 自身利益 ，这是企业在合作 中保护 自身权益 的最重要手段 。
２０ 年 ，中国市场上一出并购与反并购的 “ ０７ 国际影片” 正在上演 ，“ 电影主 角”就 是法 国达能集 团董事长 弗兰克 ・ 李布和娃哈哈董事长宗庆后 。达能与娃哈哈从 合作到反 目， 中 间整 整跨 越 了 １ ０年时 间。一 家是 世界领先 的饮料集团 ， 而 另一家 则是中国市场领先的饮料集 团 ，当初二者的联姻 曾使不少人 为之欢呼雀跃 ，期待 着一 桩技 术换市场 、利润 换管理的 “ 国婚姻 ”能够给 中国饮料 行业 带来新的生气 。 跨 但是 １ 年之后 ，两个 曾经彼此寄予厚望的合作伙伴 却 ０
达 娃 之 争
起来了，已不是八国联军侵略中国的时代了， 中国人有自己的国格、人格，你老是用威胁、 恫吓的口气跟我们说话，只能增加我们的愤 慨。双方的合作是必须平等互利的合作，你 再用这种态度跟我们说话，我就跟你终止合 作”
达能输在了口碑
达能在中国的一系列行为也让国人产生不快。 就娃哈哈而言, 10 年来达能没有参与经营管理、 没有提供技术支持, 仅投入了10 亿元人民币,却分走 了38 亿元的利润。 更让娃哈哈诟病的是, 自达能与娃哈哈合作之日 起, 便有非合资公司的存在———当时,因为娃哈哈 的其余公司效益不明显或布局在中西部, 达能因此 并不看好其成长性, 并拒绝与之合资。可等到非合 资公司效益和利润明显了, 达能却以原来的合同为 要挟, 进行并购, 这在非常看重道义的中国来说, 很 不光彩。
2000年娃哈哈集团改制后股权关系
并购事件过程
然而，当时达能在占有绝对控股权之后, 与娃哈 哈签了一份商标使用合同。双方在合同上签署有 这样一条“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他 产品的生产和销售上, 而这些产品项目已提交给 娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑⋯⋯” “这一条款简单说, 就是娃哈哈要使用自己的商标 生产和销售产品,需要经过达能同意或者与其合 资。”
阴谋论之三十六计
《三十六计》，是中国经典的军事理论，如何把这 部军事秘籍很好的运用在其他行业，作为法国企业 达能，在这方面给咱们中国人好好上了一课。
瞒天过海
达能在2000年收购了乐百氏，但对于乐百氏的 商标使用权只有10年，在最初几年获得较高盈利后， 达能开始故意雪藏乐百氏，使乐百氏的市场份额迅 速萎缩，并投巨资培养自己的饮料品牌“脉动”。
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并购事件过程
达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司 的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上 市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。 2009年9月30日 ，达能和娃哈哈发声明称达成和 解：达能同意将其在达能-娃哈哈合资公司中的 51%的股权出售给中方合资伙伴。
达能强行收购娃哈哈案例分析
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或许是良好的业绩让达能觊觎。几年后，达能突然以
商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资
公司外的任何其他方使用商标”为由，要求强行收购这几
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➢ 通过立法设立外资并购和反垄断审查机构， 加强外资并购中的反垄断审查，对发现已有并购 中存在外资恶意并购或形成行业垄断的，采取果 断措施予以分拆或撤销、修改不合理的合同。
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➢ 鼓励国内民营企业参与并购，特别是关系我 国国民经济命脉或国家安全的关键领域和行业骨 干企业，在保持国有经济控制力的基础上积极扶 持民营企业参与并购，防止外资恶意并购和垄断 的产生。
2000年3月，达能一举拿下乐百氏92%股权。 仅仅一年后，乐百氏原有的何伯权、杨杰强、李 宝磊等5位高层集体辞职。不仅如此，2006年， 乐百氏亏损一亿多元，其大股东达能开始大规模 展开“架构调整”。
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据悉，在与达能合作之初，宗庆后还与达能
“约法四章”：第一，品牌不变；第二，董事长的 位置不变；第三，退休职工待遇不变；第四，45 岁以上职工不许辞退。然而，合作近10年之久， 宗庆后坦言其“市场换技术”的梦想并没有实现。 达能提供的“好处”仅是合作之初，作为收购合资 公司51%股权代价的4500万美元。这4000多万 美元对娃哈哈而言似乎也意义不大
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其中一款称“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在 其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交 给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。”即 “提交合资公司董事会考虑”是中方使用娃哈哈商 标的前提。也正是这一条款，引发了今年的强行收 购风波。
最新娃哈哈企业SWOT分析
娃哈哈企业S W O T分析娃哈哈企业SWOT分析11营销32 06号陈怡摘要：一、企业概述二、宏观&微观环境分析组织内部系统分析组织外部环境分析内部系统和外部环境比较分析识别内部优势和劣势&发现外部机会和威胁三、研究分析关键词：娃哈哈 SWOT 环境优势劣势机会威胁正文：一、企业概述：娃哈哈，中国知名品牌，由杭州娃哈哈集团有限公司持有，是全球四大饮料制造商之一。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品。
二、微观&宏观环境分析：组织内部系统分析：•组织结构和各部门的关系•企业文化及其作用•管理能力和水平•竞争与适应能力•市场营销•广告组织结构与各部门之间的关系：企业文化及其影响和作用：核心层：精神文化➢组织精神：“家”文化娃哈哈企业的“家”文化一直是该企业的精神支柱，整个企业在“家”文化的引导下，营造出一种温馨、和谐以及共同奋斗振兴的“大家”团队精神，使员工有较强的凝聚力，整个团队也有较好的精神面貌，从而带动了企业的蓬勃发展。
➢组织宗旨：娃哈哈健康你我他欢乐千万家➢组织经营哲学：励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息➢组织团队意识：道相通心相通力相聚情相融规范层：制度文化➢组织结构：➢规章制度：认真严格主动高效➢管理体制：对企业员工进行专业培训，使之有良好的技术才能。
活动层：行为文化外表层：物质文化娃哈哈有众多产品系列，其中娃哈哈儿童饮料、含乳饮料、儿童服装等，旨在为顾客带来欢乐、健康、轻松的生活，表现了其“健康、快乐”的宗旨。
管理能力和水平：娃哈哈在企业员工的培训上运用了娃哈哈特有的方式进行员工培训。
在企业文化和企业精神方面，主要是通过各级领导以身作则的“传帮带”，使全体员工形成了一种务实、敬业、团结向上的好风气；在营销思想和方法方面，主要是通过销售通报，从销售政策到营销理论；采用了“无边界”管理模式的核心内容之一。
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四：逐步控股，直到完全吞并
兼并扩张的目的就是控制和垄断，一切让步与“温文尔雅” 都是为了达到最后目的的“缓兵之计”。一旦时机成熟，“鳄鱼” 就会张开吞噬的大口。
“小鱼吃大鱼”，企业步入规模化经营
娃哈哈儿童营养液问世仅三年，销量飞涨，市场上产品 的供不应求，而有限的生产规模却无法满足市场需求，传统 的发展思路——立项、征地，既费时费力又可能错过大好时 机。
于是，娃哈哈厂变直线型发展为横向型扩张，选择了充 满风险与机遇的兼并劣势企业之路——兼并了有2200名职工， 亏损积压达6000多万元的国营老厂——杭州罐头厂。兼并后， 干部不增，工人不减，机构不增，效益不减，取得了1+1=3 的效果。
二：是不动声色，施以诱惑
三：快速推进合资合作Байду номын сангаас
1998年，达能集团首先与娃哈哈集团进行合资合作。在 娃哈哈集团42家企业、35亿元注册资本中，达能集团的 投资约占32﹪，品牌的控制权由娃哈哈集团掌握全权经 营，合资公司使用娃哈哈品牌须有偿付费。获得了雄厚 资金、技术与管理支持的娃哈哈集团气势大增，宣传攻 势凌厉，广告铺天盖地，在市场的竞争中节节紧逼。
达能集团的经营战略
一：瞄准业内“领头羊”
与其全球战略一致，达能集团进入中国市场实施兼并 扩张的过程中，瞄准的都是行业内的“领头羊”，选择的 是一些非常优秀的企业作为兼并对象和合作伙伴，这几乎 己成了一种规律。
杭州的娃哈哈和广东的乐百氏，这两家企业在国内的 饮料行业有着举足轻重的地位。娃哈哈和乐百氏这对“双 子星座”在水市场和乳制品市场都是呼风唤雨的角色。特 别是娃哈哈，它是靠乳酸奶起家的。中国的碳酸型饮料早 已是可口可乐、百事可乐“两乐”的天下。而“非碳酸型 饮料”则始终以国内的品牌占绝对优势，其中又以娃哈哈、 乐百氏为“领头羊”。达能集团早就盯上了这两家龙头企 业和他们的知名品牌。
娃哈哈推出果奶后，成了儿童饮品市场上的领头企业，但乐百氏实力也很强， 并与娃哈哈平分秋色。考虑到娃哈哈这个品牌的知名度，娃哈哈利用品牌延伸， 1994年以来，开发了30多个新品种，先后推出了桂圆莲子八宝粥、红豆沙、绿 豆沙、第三四代果奶、AD 钙奶、纯净水等一系列产品，并由此形成了娃哈哈 产品群、产品链，满足了不同的消费群体、不同层次的新需求，使企业实现了 “生产一代、试制一代、储备一代、开发一代”的战略目标。
这一基础性的大跨越，使娃哈哈尝到了改革的甜头，看到 了市场蕴含的巨大能量。兼并百日，杭罐厂扭亏为盈，首次 盈利32.33万元，而兼并后新组建的娃哈哈集团年实现销售收 入2.16亿元，比1990年的9700万元，翻了一番还多。
不断推陈出新，占据更大市场
市场一旦被打开，竞争者就会很快出现，与娃哈哈几乎同时出现并争夺营养 液市场的就是广东的太阳神口服液。娃哈哈并没有和太阳神硬拼下去，而是看 准了儿童营养饮料这一市场 。于是娃哈哈在经过试制后，推出了其第二大营养 饮品——娃哈哈果奶，由于其品牌效应，果奶立即给消费者以好味+营养的印 象，不仅是儿童，一些成年人也喜欢上了这种甜甜的、酸酸的、有营养、味道 好的果奶。
1997年下半年，娃哈哈又继续在湖北宜昌、红安，贫困地区四川 广元及产品的主销地辽宁、湖南、安徽、河北等地新成立了7家控 股子公司，生产娃哈哈纯净水、钙奶等产品，均采用生产管理、质 量监控、产品销售由娃哈哈统一负责的方式运营。这一举动使娃哈 哈1998年销售收入达到40亿元的目标有了可操作性和现实意义。
达能集团虽然只有30多年的历史， 但其利用兼并的方式，实现其国 际扩张战略，尽其所能地将世界 各地的许多优质品牌掌控在自己 麾下，然后进行整合和价值提升， 形成强大的核心竞争力。
达能集团在2003年度《财富》 世界500强排序第396位，年营 业收入为128.15亿美元。
以上百分比 为达能集团持股数
积极引进外资，注入新鲜血液
1996年3月，娃哈哈集团公司与排名世界第六、欧 洲第三的法国达能集团及一家香港投资银行签定了合 资协议，娃哈哈以一部分原有资产为股本，外方以 4500万美元现汇作股本。利用这笔外资，娃哈哈进行 了高起点的投资，建起了占地300亩，建筑面积达30万 平方米的现代化厂房，从美国、德国、日本、意大利、 加拿大等国引进了九十年代国际领先水平的电脑控制 全自动生产设备，推出了娃哈哈纯净水，娃哈哈AD钙 奶等产品。
娃哈哈集团＆达能集团 的经营战略
娃哈哈集团的经营战略 达能集团简介
达能集团经营战略 达能＆娃哈哈的婚姻历程
娃哈哈集团的经营战略
开发新产品，迅速占领市场
八十年代中后期，国民生活水平普遍提高，人们对保 健意识逐渐增强。那时中国的营养液市场并不很大， 相应的生产厂家也很少。娃哈哈看准了这个很具潜力 的市场，一举推出了自己的第一代产品“娃哈哈儿童 营养口服液”。新颖亲切的名字，并辅以可爱的娃娃 头标志，能够引起孩子的喜欢。娃哈哈在许多报纸上 做广告，请营养专家谈儿童营养、生长发育新概念。 于是随着人们对这一新概念的认可，一盒盒“娃哈哈” 也来到儿童手中。精美而科学的包装，良好的口感， 使娃哈哈一举打开市场。
达能集团简介
法国达能（Groupe Danone）集团是大型跨国食品公司， 在世界120多个国家设有生产企业，业务遍布五大洲，产品行 销100多个国家。
达能集团是著名的食品巨擘，全球排名第一的鲜乳制品生 产商，全球排名第一的瓶装水生产商，全球排名第二的饼干生 产商，欧洲最大的酱料及调味品生产商，法国最大的婴儿食品 生产商。达能集团致力于向人们提供更优质的食品、更丰富的 口味、更健康的享受，在对美味的不断追求中，达能集团已经 成功地建立了一个可值得信赖的品牌形象。
抓住机遇、不断扩张
1994年12月，娃哈哈抓住支援三峡库区移民建设的机遇，在涪陵 市以“移民经营与移民任务总承包”的改革思路，兼并当地的三家 特困企业，组建了娃哈哈涪陵公司 。从1995年产值5678万元，利 税4264万元，涪陵公司安置了1000余名移民的就业，跻身当地工业 企业“利税三强”，国家领导人给予了较高的评价。