企业战略情况PPT宣讲稿
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《企业成长战略》PPT课件
本节将讨论：
• 纵向一体化的含义与形式
• 交易成本理论简介
• 纵向一体化的收益与风险
• 成功的纵向一体化
编辑版ppt
5
案例1：日本与瑞士的手表业
• 瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作 坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零 件制造和成品表组装由不同的企业来承担。
• 日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战 后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞 士企业。
优先考虑自己拥有的原材料生产能力。
编辑版ppt
20
战略风险（续）
• 生产失衡：生产能力不均衡使每个环节 都要销售产品。
• 占用资金：高固定成本和资金需求；退 出障碍大。
• 管理复杂：需要的管理知识增加。
编辑版ppt
21
四、成功的纵向一体化
日本企业的纵向一体化
• 注重关键环节的一体化 • 注重对销售环节的一体化 • 广泛的采用准一体化
编辑版ppt
8
【小资料】
• 英国著名的研究管理思维的大师——德·波诺，说了 这样一段话：美国企业界存在的一个很大的问题是： 当他们遇到麻烦时只会按照原方向加倍努力。这正 像挖金子一样，当你挖下20英尺但还没有发现金子 时，你的战略会是再挖2倍的深度。但是，如果金子 是在距你横向20英尺处，那么，不论你挖多久也永 远找不到金子。
组织形式：
1. 某个部门
2. 分公司
3. 控股子公司
产权形式：
– 完全一体化。全资或控股。
– 准一体化。参股。 编辑版ppt
7
纵向一体化的程度与方向
纵向一体化程度： • 完全一体化； • 锥形一体化（部分一体化）。 纵向一体化方向： • 向前一体化（与产品流向相同）； • 向后一体化（与产品流向相反）。 • 纵向一体化（完整的产品流向）。
• 纵向一体化的含义与形式
• 交易成本理论简介
• 纵向一体化的收益与风险
• 成功的纵向一体化
编辑版ppt
5
案例1：日本与瑞士的手表业
• 瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作 坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零 件制造和成品表组装由不同的企业来承担。
• 日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战 后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞 士企业。
优先考虑自己拥有的原材料生产能力。
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战略风险（续）
• 生产失衡：生产能力不均衡使每个环节 都要销售产品。
• 占用资金：高固定成本和资金需求；退 出障碍大。
• 管理复杂：需要的管理知识增加。
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四、成功的纵向一体化
日本企业的纵向一体化
• 注重关键环节的一体化 • 注重对销售环节的一体化 • 广泛的采用准一体化
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【小资料】
• 英国著名的研究管理思维的大师——德·波诺，说了 这样一段话：美国企业界存在的一个很大的问题是： 当他们遇到麻烦时只会按照原方向加倍努力。这正 像挖金子一样，当你挖下20英尺但还没有发现金子 时，你的战略会是再挖2倍的深度。但是，如果金子 是在距你横向20英尺处，那么，不论你挖多久也永 远找不到金子。
组织形式：
1. 某个部门
2. 分公司
3. 控股子公司
产权形式：
– 完全一体化。全资或控股。
– 准一体化。参股。 编辑版ppt
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纵向一体化的程度与方向
纵向一体化程度： • 完全一体化； • 锥形一体化（部分一体化）。 纵向一体化方向： • 向前一体化（与产品流向相同）； • 向后一体化（与产品流向相反）。 • 纵向一体化（完整的产品流向）。
企业发展战略ppt课件
一般的说，企业成长是通过创新、变革和强化管 理等手段，积蓄、整合并使资源增值而追求企业 持续发展的过程。
企业成长并非仅仅是规模上的扩张，它包括质与
量两个方面。质的方面指企业结构特征的发展和
创新，量的方面指企业规模的增大。现代企业质
的成长与量的成长是动态地互相促进、互为条件
的。
精选ppt课件
5
企业生命周期理论
在第一层次中的拐点管理是为了实现企业家精神主导的成 长时期向专业化管理成长时期转变，转变过程中，企业必 须认识到这种转变是必须的，然后设计并实施能够实现这 种转变的方案。在企业家精神主导的成长时期公司快速成 长过程中，企业发生本质变化的需要正在出现，此时，企 业的快速增长需要其管理人员进行规范化的管理，管理人 员要改变其技巧和能力，从“实干家”或“手把手”的管 理者向专业管理人员转变。
企业家队伍建设问题 三、管理工作规范化问题
精选ppt课件
13
第五个问题：如何退出企业？
收获的重要性
企业家或投资者采用退出或 出售企业的办法来收回其在 企业的价值的过程。
该过程包括：
收回企业价值（现金价值） 降低风险 为未来做出选择创造机会
精选ppt课件
14
收获的办法 Methods of Harvesting
企业成长战略就是企业通过创新、
变革和强化管理等手段，积蓄、整
合并使资源增值而追求企业持续发
展目标的全盘的、总的模式或计划
。
精选ppt课件
7
第二个问题：如何划分企业成 长阶段？
组织规模 大
演进阶段 变革阶段
小
第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段
其它可能危机 烦琐公事
程序危机
企业战略管理PPT课件
·战略目标 ·长期目标 ·年度目标
18
战略目标
这是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理 绩效的目标，包括在产业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技 术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率、以及企业形 象等。
长期目标
这是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的 结果。长期目标的计划期一般是三至十年，是公司战略和业务战略 的基本出发点，并以市场占有率、投资收益率与股票价格等手段来 衡量企业战略的最终的有效性。
6
事实上，企业大部分战略是事先的计划 和突发应变的组合。“战略是预先性的 （预谋战略），又是反应性的（适应性 战略）”[（美）汤姆森 （Tomson,S.）,1998]。
7
企业的使命与目标
企业的使命
·目的 ·宗旨 ·经营哲学
8
企业的使命
企业的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在 理由，一般包括三个方面：
年度目标
这是指企业实施企业战略的年度作业目标，是战略实施中的一种 必要手段。它与企业的长期目标有着内在联系，为监督和控制企业 的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。
19
北京德成兴业房地产开发公司 宗旨与目标 ·公司宗旨与战略展望 ·公司战略目标
20
·公司宗旨与战略展望
北京德成兴业房地产开发公司是北京海淀科
·燕京啤酒：牢牢巩固北京市场；逐步扩大华北
市场；全面开发全国市场；分期进入国际市场。
·超市：全球市场开发：沃尔玛、家乐福等；全
国市场开发：华联、联华；北京市场开发：顺天府 。
·德成兴业：牢牢巩固海淀市场；全面开发北京 市场；分期进入华北市场；以点进入典型城市。
14
技术：
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战略目标
这是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理 绩效的目标，包括在产业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技 术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率、以及企业形 象等。
长期目标
这是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的 结果。长期目标的计划期一般是三至十年，是公司战略和业务战略 的基本出发点，并以市场占有率、投资收益率与股票价格等手段来 衡量企业战略的最终的有效性。
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事实上，企业大部分战略是事先的计划 和突发应变的组合。“战略是预先性的 （预谋战略），又是反应性的（适应性 战略）”[（美）汤姆森 （Tomson,S.）,1998]。
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企业的使命与目标
企业的使命
·目的 ·宗旨 ·经营哲学
8
企业的使命
企业的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在 理由，一般包括三个方面：
年度目标
这是指企业实施企业战略的年度作业目标，是战略实施中的一种 必要手段。它与企业的长期目标有着内在联系，为监督和控制企业 的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。
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北京德成兴业房地产开发公司 宗旨与目标 ·公司宗旨与战略展望 ·公司战略目标
20
·公司宗旨与战略展望
北京德成兴业房地产开发公司是北京海淀科
·燕京啤酒：牢牢巩固北京市场；逐步扩大华北
市场；全面开发全国市场；分期进入国际市场。
·超市：全球市场开发：沃尔玛、家乐福等；全
国市场开发：华联、联华；北京市场开发：顺天府 。
·德成兴业：牢牢巩固海淀市场；全面开发北京 市场；分期进入华北市场；以点进入典型城市。
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技术：
某公司战略分析报告(PPT 41页)
2 ·差异化竞争优势
将华为持续十多年的稳健发展，归功于其对客 户需求的关注，一点都不过分。而对客户的关 注，使华为能够在业界建立差异化竞争优势， 在充分理解、掌握标准化的基础上，为客户提 供有针对性、个性化的解决方案，更准确地满 足了客户的需求。华为从交换机起步，能够在 业界后来居上，正是依靠一个个具备差异化竞 争优势的产品、不断赢得客户信任、赢得发展 的空间。
供应链
华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障 的比较竞争优势。华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障 市场要货需求。华为认真推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系 统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到 持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推 行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程
公司层战略
全球运营 研究开发 标准与专利
华为公司发展战略＞公司层战略
全球运营
华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于 全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成 为华为销售的主要来源。
华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，在海外设立了22个 地区部，100多个分支机构，这使华为可以更加贴近客户，倾听客 户需求并快速响应。
华为目前面临的竞争对手
替代者 （其他行业产品替代本行业产品） 新加入者 （新竞争者进入本行业） 购买者 （购买者的议价能力） 供应商 （供应商的议价能力） 目前竞争者 （行业竞争者如爱立信、诺基亚、西
门子、阿尔卡特-朗讯、摩托罗拉、北电、富士康、中 兴等等）
在竞争中华为的竞争优势如何体 现？
华为公司战略分析
公司简介
名称：华为技术有限公司 成立：1988年 中国·深圳 主营业务：面向固定网络、无线网络、
企业战略分析(ppt 31页)
6
3.2.2、新进入企业的 潜在进入威胁分析
进入障碍分析
明显的规模经济作用：汽车、电信等； 独特的产品差异：安利、宝洁等； 对资本量的要求； 较高的转移成本； 产业内企业对分销渠道的支配；
2021/2/9
7
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规模经济之外的成本优势（如采用 独特的产品生产工艺，取得独一无 二的获取原料的有利途径，新材料 等）；
买方后向一体化的可能性
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3.2.5、替代品分析
替代品是指能提供相同功能的产品， 替代品影响需求弹性
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19
3.3、运营环境分析
运营环境分析主要包括竞争者分析 和市场分析。
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3.3.1、主要竞争者分 析
主要竞争者分析包括主要竞争者目 标分析、主要竞争者假设分析、主 要竞争者目前战略分析和主要竞争 者潜在能力分析等四个方面的内容。
政府政策支持；如电信业的不对称 管制
产业内企业的共同抵制
8
典型的潜在进入者分 析
具有克服进入障碍能力的企业 存在与产业内企业明显协同作用的
企业；如对海外分销渠道的利用、 对研究开发结果的共享 将对产业的投资视为其战略发展过 程的企业 有可能并有压力进行纵向一体化的 企
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主要竞争者目标分析
推断竞争者的战略发展方向和可能 采取的行动，从而在战略管理一开 始就能针对主要竞争者的可能行动 设计应付的方法
可以了解对手竞争动力的来源、竞 争动力的表现形式、竞争者的长期 综合目标和目标的结构
2021/2/9
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对手的财务目标及财务目标的内部 权衡要求：该目标涉及到企业可能 设立的有关发展速度和进攻强度的 具体目标，以及企业业务构成的改 变
企业战略管理概论(ppt 23页)
•企业哲学：价值观、理念、行为准则 •企业宗旨：规定企业执行或打算执行的
活动，现在的或期望的企业 类型。
15
• 谁是顾客? • 顾客购买什么? • 顾客期望得到什么? • 顾客的价值观是什么? • 现有产品和服务还有哪些方面不能满足顾客的需求? • 市场可能发生的变化是什么? • 消费时尚可能发生的变化是什么? • 竞争对手可能采取的战略是什么? • 市场的潜力何在? • 产品与制造工艺可能发生的技术改革是什么? • 随着产品的革新，顾客的消费习惯会发生什么变化? • 如何改革产品才会起到引导消费的作用? • 企业的经营方针是否正确? • 是否需要改革企业的经营方针?
10
企业战略的层次： 1、公司战略：企业各种经营和投资的最佳组合 • 决定企业从事何种经营；扩展、限制何种经营 • 决定资金、资源的流动与配置 • 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略
2、经营单位战略（事业部战略） • 针对某个业务领域所制定的竞争战略 • 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月31 日星期 六3时38 分18秒 03:38:1 831 October 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时38 分18秒 上午3 时38分0 3:38:18 20.10.3 1
•
专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 10.3120 .10.310 3:3803:38:180 3:38:18 Oct-20
9
教材（P4）定义为：
企业战略是企业面对激烈变化的企业
内外环境，为求得企业的生存和不 断发展而进行的总体性谋划！
“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”
活动，现在的或期望的企业 类型。
15
• 谁是顾客? • 顾客购买什么? • 顾客期望得到什么? • 顾客的价值观是什么? • 现有产品和服务还有哪些方面不能满足顾客的需求? • 市场可能发生的变化是什么? • 消费时尚可能发生的变化是什么? • 竞争对手可能采取的战略是什么? • 市场的潜力何在? • 产品与制造工艺可能发生的技术改革是什么? • 随着产品的革新，顾客的消费习惯会发生什么变化? • 如何改革产品才会起到引导消费的作用? • 企业的经营方针是否正确? • 是否需要改革企业的经营方针?
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企业战略的层次： 1、公司战略：企业各种经营和投资的最佳组合 • 决定企业从事何种经营；扩展、限制何种经营 • 决定资金、资源的流动与配置 • 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略
2、经营单位战略（事业部战略） • 针对某个业务领域所制定的竞争战略 • 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点
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作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月31 日星期 六3时38 分18秒 03:38:1 831 October 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时38 分18秒 上午3 时38分0 3:38:18 20.10.3 1
•
专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 10.3120 .10.310 3:3803:38:180 3:38:18 Oct-20
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教材（P4）定义为：
企业战略是企业面对激烈变化的企业
内外环境，为求得企业的生存和不 断发展而进行的总体性谋划！
“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”
企业战略规划报告 ppt课件
•让业绩落后者有补救的机会（如降低或转调较轻松的岗 位）以保持低流动率
•协助业绩落后者改善业绩，尽量避免人员流p动pt或课降件级
55 29 16 15
有“优胜劣 汰”的奖惩机制，
但还不够完善
19
2.“控制协调杠杆”结果如下：
（一） 人员考核 ／培养
控制与协调
受调查者同意公司观点的百分比（％） 启示
目标
•帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展 战略，以实现公司长远的发展目标
ppt课件
1
战略规划从回顾开始：
XX公司发展历程（1995－2008）：2004年公 司整体搬迁 到新工业区
2007年10月 导入管理咨询
项目
1995年在 大邑成立 建筑工程 机械厂
2004年5月成立 成都大宏立机器 制造有限公司，
ppt课件
8
6.随着市场化的不断发展，国内稍具实力的厂家已经在全国开 展业务，谋求更多的市场机会，试图占领更广阔的市场空间
时机和动因 投资建厂 优势所在 格局转变
•巨大市场吸引 •进入时机： 虽然“鱼龙混杂”，但却“有机可乘”
•中国的破碎机制造业，以上海，河南的厂家发展较为迅 猛，他们的触角已经伸到了西部甚至全国，以建立生产基 地或办事机构，打开当地市场
•少数小企业工艺落后，更没有技术人员，产品不符合国家标准 甚至生产劣质产品，降低了产品的使用年限。使用严重扰乱了 市场，也浪费了包贵的资源
•不少大的国有企业面临着包袱重、资金困难、技术陈旧的问题， 又没有力量进行技术改造和投资新项目
•技术与国际先进水平大概相差10年左右
•在特定领域，国内尚无法生产出合格产品
•价格及公关策略只是短期竞争手段，迫使现有企业迅速提升市场 研究、营销策略、销售管理及售后服务能力，使之转化为竞争实 力才是中长期策略
•协助业绩落后者改善业绩，尽量避免人员流p动pt或课降件级
55 29 16 15
有“优胜劣 汰”的奖惩机制，
但还不够完善
19
2.“控制协调杠杆”结果如下：
（一） 人员考核 ／培养
控制与协调
受调查者同意公司观点的百分比（％） 启示
目标
•帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展 战略，以实现公司长远的发展目标
ppt课件
1
战略规划从回顾开始：
XX公司发展历程（1995－2008）：2004年公 司整体搬迁 到新工业区
2007年10月 导入管理咨询
项目
1995年在 大邑成立 建筑工程 机械厂
2004年5月成立 成都大宏立机器 制造有限公司，
ppt课件
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6.随着市场化的不断发展，国内稍具实力的厂家已经在全国开 展业务，谋求更多的市场机会，试图占领更广阔的市场空间
时机和动因 投资建厂 优势所在 格局转变
•巨大市场吸引 •进入时机： 虽然“鱼龙混杂”，但却“有机可乘”
•中国的破碎机制造业，以上海，河南的厂家发展较为迅 猛，他们的触角已经伸到了西部甚至全国，以建立生产基 地或办事机构，打开当地市场
•少数小企业工艺落后，更没有技术人员，产品不符合国家标准 甚至生产劣质产品，降低了产品的使用年限。使用严重扰乱了 市场，也浪费了包贵的资源
•不少大的国有企业面临着包袱重、资金困难、技术陈旧的问题， 又没有力量进行技术改造和投资新项目
•技术与国际先进水平大概相差10年左右
•在特定领域，国内尚无法生产出合格产品
•价格及公关策略只是短期竞争手段，迫使现有企业迅速提升市场 研究、营销策略、销售管理及售后服务能力，使之转化为竞争实 力才是中长期策略
《企业战略管理》PPT课件
编辑版ppt
16
第二次变革
▪ 1970年博希出任总裁 ▪ 针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与 部门，长期与短
期利益的关系，他决定采用 事业部制，引入战略规划，开展战 略管理
▪ 从70年代初期开始、公司开始制定战略性计划，并建立了一套制
定战略性计划的机构、程序和原则二、制定战略计划的机构、程 序和原则
1953—1970年
总裁：卡笛纳
分权方案设计者： 斯密迪
1970—1981 年
总裁：博希
1981—2001 年
总裁：韦尔奇
编辑版ppt
11
1953年前的GE
▪ 组织结构是基于斯隆的直线职能式结构 ▪ 公司规模庞大，年销售额20亿美元 ▪ 权力集中在纽约总部 ▪ 集权经营已不适应公司发展，净利润低下,因此，
编辑版ppt
17
组织结构的变革
▪ 组织结构的四个层次
▪ 公司级——集中解决长期使命与目标 ▪ 集团级——成立利润中心，优化组合集团系统内的SBUS并确定
必须要把规模增长战略转到利润增长战略
编辑版ppt
12
第一次变革——分权经营
▪ 斯密迪观点：
➢要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力， 要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算， 基层人员要绝对服从，不能有异议。
➢一个经理能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元/年， 再大就管不了。
编辑版ppt
4
提升战略执行力的措施
▪ 1.建立有效的沟通系统。 ▪ 2.促进企业执行力文化的形成。 ▪ 3.打造一支高效的管理团队。 ▪ 4.流程再造奠定执行力基础。 ▪ 5.有效的利用控制系统。
定好位，谋好事，用好人，管好钱。
企业战略管理PPT课件
年度目标 竞争战略 职能战略 政策
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
理性的计算是战略制定的依据：
分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型 和实施方式
战略分析人员的作用很重要：
他们的分析结果将影响决策层的战略选择
战略的执行很重要：
战略要在企业内部分解，要根据战略要求调整企业的组织
关键成功要素
突出竞争能力
社会责任
战略方案
管理价值观
战略评价和选择 战略实施
第一章 企业战略管理概述
２、计划学派：
其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致，但它更强 调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先，制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等
动员企业员工为之奋斗的召号令 首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和 决 心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成 员 的一致性行为。
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
理性的计算是战略制定的依据：
分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型 和实施方式
战略分析人员的作用很重要：
他们的分析结果将影响决策层的战略选择
战略的执行很重要：
战略要在企业内部分解，要根据战略要求调整企业的组织
关键成功要素
突出竞争能力
社会责任
战略方案
管理价值观
战略评价和选择 战略实施
第一章 企业战略管理概述
２、计划学派：
其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致，但它更强 调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先，制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等
动员企业员工为之奋斗的召号令 首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和 决 心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成 员 的一致性行为。
企业战略综合分析(ppt 21页)
13.10.2020
14
第三节 企业机制分析
一、企业机制的含义 （一）定义：器官构造、功能及其相互关系 （二）作用：应对环境（达尔文的进化论、人也要应对环境） （三）类型：决策机制、用人机制、激励机制、约束机制、 执行机制
13.10.2020
15
第三节 企业机制分析
二、利益相关者分析
（一）内部相关者分析 1.投资者分析（股东与管理者、大股东与小股东、小股东搭便车） 2.经营者分析（经历、业绩、能力、性格、风格、与大股东关系等等） 3.职能管理者分析 4.员工分析
2.职权分配依据（血缘关系、亲疏、忠诚、才能、民意、贤能、业绩等）
3.报酬分配依据（内在报酬：自主权、责任与挑战；外在报酬：工资、奖金、提升、 津贴、工作条件）
报酬分配依据：按人分配（大锅饭）、按资分配（资本多数决）、按劳分配、按生 产要素分配、按贡献分配、按知分配
（四）专13.业10.管20理20 制度（人事、财务、生产、销售、采购）
——技术变革（企业资源计划ERP；零库存管理JIT；全面质量管理TQM； 业务流程再造BPR；新技术带来的新机会）
13.10.2020
8
基本判断：当前的经济和政策分析
——宏观经济分析 经济发展的三大动力（投资、消费及其结构、出口与外汇储备）、居 民储蓄的数量与结构、市场经济与经济的可持续发展问题
——宏观政策分析 财政政策与货币政策
（二）企业战略层次：1.公司战略；2.经营单位战略（经 营战略或事业部战略）；3.职能战略
行业环境分析
成功关键因素分析
市场环境分析
环境条件分析
PEST分析
13.10.2020
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第一节 企业环境分析
一、环境因素分析
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业概况
Companies to introduce
企业概况
Companies to introduce
企业概况
Companies to introduce
企业概况
Companies to introduce
认 证
认证情况
◎ISO9001质量管理体系认证 ◎ISO22000食品安全管理体系认证 ◎有机产品认证
刘东明先生：现任吉林万家福总经理助理兼董事会秘书，男，1980年生人，本科学历。
2005年任吉林省总工会《今天》杂志社记者；2008年任吉林省国迅广告有限公司文案指导； 2010年任《东亚经贸新闻》专刊部策划；2011年任吉林万家福食品股份有限公司总经理助理 兼董事会秘书。熟悉市场营销推广与企业文化建设，有较强的沟通协调及应变能力。
①生产基地掌控产品源头、确立生产标准； ②营销中心开发销售渠道、制定销售策略； ③物流中心负责资源调配、保证质量新鲜。
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目 录
Catalogue
Section 1 企业概况
Section 2
Section 3 产品优势
Section 4
管理团队
战略规划
战略规划
Strategic planning
伙 伴
战略伙伴
二〇一三年十一月二十二日 中合供销股权投资基金加入吉林万家福食品股份有限公司 成为公司的长期战略合作伙伴！
生 产
生产情况
◎公司屠宰加工厂占地6万平方米，建筑面积25,000平方米，拥有年屠宰60万头
生猪，及年产近5万吨冷鲜肉及冷冻肉的生产能力。
◎公司东北福跑山猪养殖场占地3万平方米，建筑面积15,000平方米，现有种母 猪500头，拥有年出栏1万头跑山猪的生产能力。 ◎拥有占地500亩，年出栏2万头的安庆六白猪繁育基地1个。 ◎现有3处山林放养基地，总面积6万余亩。
战略规划
Strategic planning
以国内最大规模本土名优 特生猪（自养自宰深加工 ）全封闭式产业链一体化 经营为战略重点，成为国 内长江以北地区规模最大 的高档猪肉生产商和有机 食品供应商。
做国内规模最大的名优特生猪一体化经营企业
主营有机猪肉，兼营有机蔬菜、大米等， 服务中高端消费群体，打造中国高端（绿 色）猪肉产品第一品牌。
公司副总经理，具有多年人力资源管理经验和企业管理经验。
张洪波女士：现任吉林万家福董事、财务总监，女，1964年生人，中共党员，专科学历。1991 年至1996年任职梅河口市酒精厂财务经理，1997年至2005年梅河口市会计师事务所、吉林省中信会 计师事务所注册会计师，2005年至今任公司财务总监，具有丰富的企业财务管理经验和较强的工作能
企业概况
Companies to introduce
企业概况
Companies to introduce
财 务
48,042万元
---------------------------------
43,835万元
24,909万元 1,652万元
1,971万元 1,797万元
营业收入
净利润
-------------------------------------------------------------13年11月30日 2012年 2011年
鉴别方法
指压后，恢复慢， 显见水，入锅出水 多，烹炒无香味
工厂化白猪肉
耗时23年，共计9 个世代培育出来的 东北福跑山猪 中国北方地区第一 个瘦肉型黑色母系 新品种
山林放养，食青 草，饮山泉，享 受阳光沐浴，身 心愉快
无工业料，玉米、 豆粕、麸皮、青 草等混合加工， 常年饮用无污染 的山泉水
瘦肉颜色鲜红，指 压后迅速弹起，一 家吃肉百家香
企业概况
Companies to introduce
销 售
销售情况
公司销售网络现已覆盖北京、长春、沈阳、辽源、白山、抚顺、通化等地区， 主要客户包括大型KA商超、加盟店、经销商、大型肉制品生产企业、餐饮和机
关单位等，是国内少数几个拥有多层次的客户群体、合理的市场网络和完善的
储藏运输体系的公司之一。
目 录
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Section 1 企业概况
Section 2
Section 3 产品优势
Section 4
管理团队
战略规划
管理团队
Management team
公司建立健全了三会制度，按照现代企业制度，结合公司实际经营需要建立了以下12个部门。
股东大会 监 事 会 董 事 会 董事会秘书 总 经 理
副总经理
副总经理
副总经理
财务总监
副总经理
管理团队
Management team
周德斌先生：现任吉林万家福董事长兼总经理，男，1968年生人，中共党员，大学本科学历，食 品专业工程师。2005年至今任公司董事长兼总经理，自2005年至今，一直担任梅河口市政协常委、 市企业家协会副会长、省作家企业家联谊会理事、吉林省中小企业联合会副会长等社会职务，被共青 团中央、国家劳动和社会保障部授予 “第四届中国青年创业奖”、 被共青团吉林省委、吉林省劳动 和社会保障局授予“吉林青年创业奖”、被吉林省总工会授予“企业最佳经营管理者”、 被共青团通 化市委、市青联评选为第五届“通化市优秀青年”等荣誉称号。 侯海政先生：现任吉林万家福董事、副总经理，男，1969年生人，中共党员，专科学历，1986 年任梅河口市交电大楼科员，1996年从事个体经营，2002年任万家福超市副总经理，2005年至今任
级科普示范基地，省级农业产业化示范基地。
管理团队
Management team
孙正刚先生：现任吉林万家福副总经理，男，1964年生人，中共党员，专科学历，高级畜 牧师，1988年至2007年职梅河口市畜牧总站工作，曾任职站长，2008年任梅河口市万家福食 品有限责任公司养殖事业部经理。擅长畜禽引种与畜禽质量监管、种畜饲养管理技术、家禽繁 殖技术，多年研究人工受精及良种繁育体系建设，对兽医专业有着多年的管理和实践经验。
产品优势
Product advantage
品种特性
国外引进品种，育 肥期短，增重快
养殖环境
工厂化大棚，高 密度饲养，活动 空间小，终生不 见阳光
投喂饲料
全程工业饲料， 含大量激素、化 学添加剂
生长周期
120天左右，抗 病能力差，需要 经常打疫苗，体 内药物残留高 长达一年的精心 喂养，通过有机 产品认证，天生 体质强壮， -28℃也不会弓 背和寒战
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Section 1 企业概况
Section 2
Section 3 产品优势
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战略规划
产品优势
Product advantage
东北福跑山猪品种为松辽黑猪， 它是吉林省农科院畜牧分院耗时
23年，
共计9个世代培育出来的 中国北方地区第一个瘦肉型黑色母系新品种， 于2009年通过国家畜禽遗传资源ment team
高茵女士：现任吉林万家福食品股份有限公司董事，中合供销（上海）股权投资基金管理
有限公司总经理。女，1972年7月14日，中国人民大学财政金融学院金融学专业博士（师从国
内著名经济学家吴晓求教授）、东北财经大学经济专业硕士。曾就任于吉林省建设银行员工、 新时代信托股份有限公司副总裁，现兼任北京国际信托有限公司信托业务六部总经理。在银行 、信托、私募基金等领域具备丰富的运作经验。曾主导多起信托案例，投资领域涉及广泛，包 括房地产、新能源、证券二级市场、农村城镇化建设等；投资模式灵活、多样化，涵盖银信合 作、政信合作、“基金+信托”等；曾发起多项信托业务创新案例，并发表多篇信托相关学术 论文。 朱帅先生：现任吉林万家福食品股份有限公司监事，中合供销股权投资基金管理有限公司 投资总监。男，1978年10月27日，首都经贸大学MBA ,山东财经大学工商管理本科。曾就职
于北京环亚市场研究社、北京东方艾格农业咨询公司等，熟悉行业研究、战略规划、企业投资
、资本运作等，曾参与雏鹰农牧IPO上市、牧原食品IPO上市相关工作。
管理团队
Management team
刘培良先生：现任吉林万家福董事、副总经理，男，1949年生人，中共党员，专科学历，
1983年任黑龙江双丰发电厂厂长，1998年梅河口市阜康热电厂项目办主任，2006年至今任公司
动力部长、生产副总，善于钻研，勇于创新，有较高的技术水平和很强企业管理能力。 周德军先生：现任吉林万家福董事、副总经理，男，1968年生人，专科学历，2002年任万 家福连锁超市采购主管，2005年任公司营销经理，2007年至今任公司销售副总。 程其发先生：现任吉林万家福食品股份有限公司董事。男，1964年5月25日出生，安徽省太 湖县晋熙镇程岭村人。1988年任程岭村文书；1989年创办东风罐头厂；2001年成立高速路养护 工程公司；2007年成立安徽省花亭湖绿色食品开发有限公司。先后被评为安徽省农民创业带头 人；2012年当选为太湖县第十五届人大代表；2013年当选为安庆市第十六届人大代表。公司评 为省级农业产业化重点龙头企业，取得“安庆六白猪”种猪的生产、经营权，养殖基地评为国家
500万头生猪产业园区。
企业概况
Companies to introduce
荣 誉
企业荣誉
◎国家级农业产业化重点龙头企业
◎吉林省一千户重点成长型企业 ◎省级储备肉承储单位 ◎通化市2010、2011年度工业企业三十强 ◎梅河口市唯一生猪定点屠宰企业
企业概况
Companies to introduce
企业情况及战略规划
目 录
Catalogue
Section 1 企业概况
Section 2
Section 3 产品优势