敦远顾问-某公司阿米巴经营实施项目建议书(沟通稿)
阿米巴与年度经营计划实施方案
500
8
资金利息
140
120
100
360
9、利用会计报表进行公平、
※计
公正的评价
贡献利润
9 7,000 10 2,110
6,000 1,810
5,250 1,580
18,250 5,500
1,500
△1,5 00
4、运用会计报表 把经营哲学落地
10、利用会计报表 进行合理的分配
11
总公司费用 分摊
575
《企业年度经营计划与执行管理体系》矩 型过图程管控方法
年度计划
年度经营检讨
月份计划
月度经营评估
周进度
周计划周结果
日重点
工作日报
稽核计划与稽核结果
项目内容
子系统名称
解决事项
验收标准
验收 方法
各级阿米巴组织架
构图和关键岗位岗
阿米 巴： 公 司运
公司阿米巴组 织结构梳理
解决制造系统规范化基础， 从而更好的优化人员岗位 结构与人员结构。同时进 行利润单位及费用单位的 划分。
东莞市尚策管理咨询公 司
《阿米巴+年度经营计划与执行管理体系构 建》
导入全新的经营管理模式，实现中小 企业管理升级，助推企业二次创业， 基业长青
中小型企业困局
无目标
公司、部门、员工没有目标，员工不知道做 什么
职责不清
企业组织职责清晰，工作不知道谁来做
无流程
没有制度与流程，员工不知道怎样做
无监督
作业没有监管，不知道员工做得怎 样
□在现场实践“销售额最大化、费用最小化”原则
2.可在现场有效利用的会计手法 □如同家庭“收支簿”一样，简单掌握数字
航空科技阿米巴经营模式项目建议书
成本控制不当
阿米巴经营模式强调独 立核算，若成本控制不 力，可能导致成本超支 。
技术难题
阿米巴经营模式在航空 科技领域的实施可能面 临技术难题和挑战。
管理风险
01
组织结构调整
阿米巴经营模式实施过程中，可能需要进行组织结构调整，可能引发内
部管理混乱。
02
决策效率下降
阿米巴经营模式下，决策权下放可能导致决策效率下降，影响项目推进
经营计划
根据经营目标，制定具体 的经营计划，包括市场拓 展、产品研发、成本控制 等方面的措施。
预算编制
建立预算管理制度，指导 各阿米巴组织编制详细的 预算，确保资源的合理配 置和有效利用。
建立核算体系
核算原则
明确核算原则和方法，确 保各阿米巴组织能够准确 记录和核算收力。
绩效考核与反馈
03
建立绩效考核体系，定期对阿米巴组织成员进行考核，及时给
予反馈和指导，促进个人与组织的共同成长。
04
预期成果和影响
提高企业经营管理水平
建立精细化管理体系
阿米巴经营模式注重数据分析和经营核算，有助于企业建立更为 精细化的管理体系，提高管理效率。
强化战略规划与执行
阿米巴经营模式强调战略目标分解和执行，有助于企业将战略规 划转化为具体的经营行动，提高战略执行力。
提升决策科学性
阿米巴经营模式注重数据分析和实时反馈，有助于企业做出基于 数据的科学决策，减少决策失误。
提升员工参与度和工作积极性
激发员工自主管理意识
阿米巴经营模式鼓励员工参与经营决策，有助于激发员工的自主 管理意识，提高工作积极性。
案例分析
实践证明，阿米巴经营模式在航空 科技行业中具有可行性和优势，能 够提高企业的运营效率和创新能力 。
阿米巴落地实施方案
阿米巴落地实施方案一、背景分析随着市场竞争的日益激烈，企业管理模式也在不断更新和改进。
阿米巴经营作为一种新型的管理模式，逐渐受到企业的关注和追捧。
阿米巴经营的核心理念是将企业分解为若干个小单位，每个单位像一个“小阿米巴”一样，具有自主经营的能力和责任，通过这种方式激发员工的创造力和积极性，从而提高企业的整体绩效。
二、阿米巴落地实施方案1. 确定阿米巴单位首先，需要对企业进行分解，确定适合的阿米巴单位。
这些单位可以是部门、项目组、甚至是个别的员工，关键是要确保每个阿米巴单位都能够独立运作，并且有明确的经营目标和责任。
2. 制定阿米巴经营计划针对每个阿米巴单位，制定相应的经营计划，包括经营目标、经营策略、资源配置等内容。
要求每个阿米巴单位都要有清晰的盈利模式和发展规划，确保其经营活动能够为整个企业创造价值。
3. 建立绩效考核体系为了激励阿米巴单位的积极性，需要建立相应的绩效考核体系。
通过对阿米巴单位经营绩效的评估，奖惩机制的建立，可以有效地激发员工的工作热情，推动阿米巴经营模式的落地实施。
4. 加强沟通与协作阿米巴单位之间的合作与协调非常重要。
企业需要建立起一套有效的沟通机制，确保各个阿米巴单位之间能够互相支持、协作，共同推动企业整体目标的实现。
5. 持续改进与创新阿米巴经营模式要求企业不断进行改进与创新。
在实施过程中，企业需要鼓励员工提出建议和意见，不断优化阿米巴单位的经营模式，以适应市场的变化和企业发展的需要。
三、总结阿米巴落地实施方案的核心在于激发员工的创造力和积极性，通过分解企业为若干个小单位，实现整体绩效的提升。
企业在实施阿米巴经营模式时，需要充分考虑到各个阿米巴单位之间的协作与沟通，建立有效的绩效考核体系，持续进行改进与创新。
只有这样，才能真正实现阿米巴经营模式在企业中的落地和发挥作用。
阿米巴运行方案
阿米巴运行方案阿米巴运行方案是一种基于阿米巴经营理念的管理方法，旨在实现组织内部的参与度、创造力和效率的提升。
该方案注重员工的积极参与和全面发展，通过划分经营单位并赋予其自主决策权，激发员工的主动性和创造力，实现整个组织的共同发展。
一、阿米巴运行方案的目标阿米巴运行方案旨在实现以下几个目标：1. 提高员工的参与度：阿米巴运行方案追求员工的积极参与，通过将经营单位划分为小范围的阿米巴，并授权其自主决策权，鼓励员工充分发挥自己的能力和创造力，激发团队的凝聚力，从而提高员工的参与度。
2. 提升组织的创造力：阿米巴运行方案鼓励员工提出创新想法，并通过给予一定资源的支持，使得员工能够将其创造力转化为实际的业绩和成果。
同时，阿米巴之间的竞争和协作也可以激发组织的创造力和创新能力。
3. 增强效率和盈利能力：通过将经营单位划分为小范围的阿米巴，并给予其一定的自主决策权，可以提高组织的灵活性和反应速度，快速适应市场变化。
此外，阿米巴之间的竞争和协作也能够使得整个组织的效率和盈利能力得到提升。
二、阿米巴运行方案的实施步骤要成功实施阿米巴运行方案，可以按照以下步骤进行：1. 划分阿米巴：首先，将组织划分为一系列的小范围经营单位，每个单位称为一个阿米巴。
划分阿米巴的原则可以根据业务流程、产品线或地理区域等因素来确定。
2. 设定目标：为每个阿米巴设定具体的目标和衡量指标，这些目标和指标应该和组织的整体目标相一致，并能够体现阿米巴的独立性和可衡量性。
3. 赋予决策权：给予每个阿米巴一定的自主决策权，包括经营计划的制定、成本控制、利润分配等。
这样可以激发员工的主动性和责任感，增强阿米巴的凝聚力和执行力。
4. 定期评估和反馈：定期对阿米巴的经营状况进行评估和反馈，包括对目标完成情况、业绩指标达成情况以及效益等方面进行评估。
通过及时的反馈，可以使得阿米巴成员对自己的工作表现有清晰的认知，并进行必要的调整和改进。
5. 阿米巴间的协作与竞争：在保持阿米巴的独立性的前提下，鼓励阿米巴之间的协作与竞争。
推行阿米巴经营模式实施方案
推行阿米巴经营模式实施方案为了响应公司降本增效的要求，提高全员参与经营管理的意识、水平和能力，以利润最大化为目标，我们决定采用阿米巴经营模式来实现公司可持续高质量发展。
我们以车间、班组为核算单元，制定了具体的阿米巴经营实施方案，以全面推进降本增效、开源节流工作。
组织机构方面，我们设立了组长、副组长和成员，他们的职责分别是审批实施方案、推进实施计划、审核绩效考核方案、审核部门阿米巴实施方案和监督、考核各部门阿米巴实施方案推进工作。
实施范围包括公司下属各车间（中心）、处室和运行各值。
在生产工艺方面，我们优化辅机设备运行方式，加强小指标管理要求，提高机组效率。
在设备管理方面，我们实行厂长签批机制，梳理储备定额、检修工作量及材料更换必要性，提高检修计划性，降低备件库存。
维修车间各班组充分调动员工积极性，修旧利废，对拆卸下的零部件尽量修复再使用，无法修复考虑降级使用，确需跟换时再更换新的备件。
各车间（中心）处室规范培训台账，对各部门办公用品计划严格审核，对于各部门印刷资料，须先走签批流程后才可印刷。
劳保使用方面，我们严格根据制度规定的年限更换到期劳保，对破损更换的要求进行仔细检查。
在厂区、生活区绿化区域及各属地卫生间方面，我们禁止出现“长流水、长明灯”现象，保证灯光基本照明即可，严格管理卫生工具和劳动工具。
对于厂车资源，各部门报送乘车人员与实际乘车人员数量保持一致，避免车辆跑空趟，减少资源浪费。
最后，我们将采取激励措施来激励员工积极参与阿米巴经营模式的实施，提高经营管理水平，达到降本增效的目标。
为了巩固阿米巴经营成果并调动各部门积极性，我们将根据以下条款进行激励，以提高经营实效并帮助企业发展，同时与员工共享成果：一）对取得阿米巴成果的部门，经阿米巴经营组织机构组长审批实行每半年度考核兑现。
二）根据公司财务资产部对各部门取得的节约利润进行审核确认，按照节约利润的1%-3%进行奖励。
附件一：各部门具体实施方案一）机械动力处实施措施1.加强日常巡检力度，保证全面到位，有效减少生产过程中存在的“跑冒滴漏”现象，并及时处理。
阿米巴组织经营方案
阿米巴组织经营方案前言阿米巴组织是一种基于分权和绩效驱动的组织管理方法，该方法注重激发员工的创造力和责任心，提高企业的效率和生产力。
本文将介绍阿米巴组织的基本概念和操作方法，以及在企业实施阿米巴组织经营方案的步骤和注意事项。
1. 阿米巴组织的基本概念阿米巴组织是以日本企业家本田宗一郎在20世纪50年代首创的一种管理方式，主要目的是将企业划分为多个小型经营单位，每个单位成为一个小的利润中心，负责自己的利益和成本。
这些小型经营单位被称为“阿米巴”（Amoeba），并通过内部竞争和利润共享相互激励。
阿米巴组织具有以下特点： - 分权：阿米巴组织将企业分解为小的经营单位，每个单位独立决策和管理，有较大的自主权。
- 绩效驱动：阿米巴组织以经营单位的利润为绩效指标，通过利润分享激励员工追求利润最大化。
- 激发创造力：阿米巴组织通过内部竞争，激发员工的创造力和责任心，促进企业的创新和提高效率。
2. 阿米巴组织的操作方法2.1 划分阿米巴划分阿米巴是将企业分解为小的经营单位的过程，每个阿米巴有独立的经营责任和利润目标。
划分阿米巴的主要步骤包括： 1. 定义划分标准：根据业务特点和组织结构确定划分标准，例如产品线、地理区域或职能领域。
2. 划分阿米巴：按照划分标准，将企业划分为多个小的经营单位，每个单位负责特定的业务范围。
2.2 设立阿米巴计划每个阿米巴应该制定阿米巴计划，明确经营目标和行动计划，确保达到利润最大化的目标。
设立阿米巴计划的主要步骤如下： 1. 设定目标：阿米巴的目标应该明确、具体和可量化。
根据市场需求和业务情况，设定适当的销售、成本和利润目标。
2. 制定行动计划：根据目标确定具体的行动计划，包括销售策略、成本控制措施和资源调配等，以确保实现阿米巴的目标。
2.3 实施阿米巴经营实施阿米巴经营是阿米巴组织的核心，包括激发员工的创造力和责任心，推动阿米巴的目标实现。
实施阿米巴经营的关键步骤如下： 1. 员工培训：培训员工阿米巴组织的基本概念、操作方法和利润概念，增强员工的企业意识和经营思维。
阿米巴经营实施计划书1
阿米巴经营实施计划书阿米巴经营是日本京瓷稻盛和夫在企业经营管理实践中针对企业发展的瓶颈，充分运用现代化管理手段，引入经营哲学和经营会计两大法宝，在长期实践过程中提炼的精华。
可谓是集中西文化之大全，既有西方科学管理的精髓，又有中国儒家文化柔性的特点。
近些年来，阿米巴经营管理也在中国兴起，不少企业家和管理者都是慕名而求。
在中国，以台湾和香港接触最早，经验也最丰富，近年江浙一带企业也悄然兴起，内陆省份运用则少一些。
市面上各种阿米巴经营课程也是铺天盖地，吸足了眼球。
在实践中，听起来激情澎拜，可实际运用起来一头雾水，不知从何下手。
关于阿米巴经营，中国管理界也争论不小。
反对者直斥其为“伪科学”，其会计核算在ERP时代“早已过时”，阿米巴即利润中心，其实质为外儒内法；推崇者则以稻盛和夫在京瓷、KDDI、日航的辉煌成就为证据，从哲学的高度，颂扬其可“建构一个活泼泼的活力场，让人纯粹起来，兴奋起来，进入极大的专注，创造极致的妙有”。
也许，双方都有意或者无意地对阿米巴经营存有一定的误解。
其实，各企业情况千差万别，如果刻意去套用什么经验式，教条式模版，只能适得其反，导致淮南生桔，淮北生枳。
阿米巴经营并不是什么高深的知识，而是来源于实践的经验精华。
在企业管理实践中存在如下几个方面的不足：1、无法形成全局观不少公司推行过5S管理、KPI考核、精益生产等科学管理手段。
管理、人事部主推5S、KPI考核，生产等部门主推精益生产，财务部门主推阿米巴经营，你方唱罢我登场，各不协调，导致大量重复管理工作。
其实5S管理、KPI考核、精益生产、阿米巴经营都是企业管理中的优秀管理手段，其目标一致，只是手段不同，侧重点不同。
阿米巴经营不是给企业给员工增负，而是减负，特别是管理层。
2、认识不足，形成过场式在实际运用过程中，不少员工反应，阿米巴经营就是洗脑术，并产生抵制情绪。
说到洗脑其实人一生都在洗脑，小时候，父母会天天说，乖，吃饭；读书时，老师会天天叮嘱，好好学习，天天向上；工作时，领导会强调，努力工作。
公司阿米巴经营模式实施计划方案
公司阿米巴经营模式实施计划方案1.0指导思想:为培养经营人才,培养其正确的思维方式和判断基准;为削减费用,节约成本,最终达到提高公司竞争力,实现可持续发展的目的,我司特引进阿米巴经营模式,用于公司各方面的经营和管理。
2.0组织机构:2.1公司阿米巴领导人:***公司阿米巴领导小组成员:***、***、***、***、***、***、***2.2生产部阿米巴领导人:***生产部阿米巴领导小组成员:工艺主管、外协主管、PMC主管、各车间主任、质检专员、统计员、料管员2.3营销部阿米巴领导人:***营销部阿米巴领导小组成员:市场拓展主管、内贸主管、外贸主管、客服主管、OEM主管2.4财务部阿米巴领导人:***财务部阿米巴成员:主办会计、成本核算会计、往来账目会计、出纳员、采购主管、仓储主管2.5设计部阿米巴领导人:***设计部阿米巴成员:平面设计主管、结构设计主管2.6人事行政部阿米巴领导人:***人事行政部阿米巴成员:人事主管、行政主管、后勤主管3.0实施方案及要求:3.1阿米巴经营理念的宣传与普及作为公司引进的一种全新的经营方式,参与的全体人员(尤其是阿米巴领导人)需要集中培训,方能领会其精神,明白其原理,掌握其操作.现从两方面要求进行要求。
一方面,公司的每个小阿米巴负责人,人手一册《创造高收益的阿米巴模式》,开展读书学习活动,于3月底上交读后感；另一方面,公司组织集中培训,进行专门的交流、普及活动。
此项活动在2015年2月和3月集中进行,具体单位时间核算制是阿米巴经营的核心内容,其核算表是进行核算的有效工具.为制定出符合我司实际的核算表,现成立单位时间核算表制作小组,具体负责单位时间核算表的制定,以及填表说明的搭配.组长:***副组长:***组员:***、***、***、***、***、***、***交表时间:2015年3月底3.3阿米马经营模式在我司的实际操作在完成上述第3.1、3.2项的工作之后,我司便可逐步开始进行阿米巴经营实际操作。
阿米巴与年度经营计划实施方案
定期评估阿米巴单元的经营绩效 和目标完成情况
监控经营计划执行情况，及时发现偏差 调整资源分配，优化配置 采取有效措施，提高效率 定期评估经营计划，不断改进和优化
经营环境适应性风险：阿米巴经营模式 在不同的经营环境下可能会产生不同的 效果，需要时刻关注市场变化，及时调
整策略。
经营决策风险：阿米巴经营模式需要经 营者具备较高的决策能力，如果决策失 误，可能会给企业经营带来负面影响。
定期评估经营计 划的完成情况， 分析偏差原因， 采取措施进行调 整
关注市场变化和 内部资源状况， 及时调整经营计 划以适应变化
建立有效的沟通 机制，确保各部 门之间的信息畅 通，协同推进经 营计划
培养阿米巴成员的经营意识和责 任感
鼓励阿米巴单元之间的竞争与合 作
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建立阿米巴单元的自我调整和优 化机制
XX,A CLICK TO UNLIMITED POSSIBILITES
汇报人：XX
目录
CONTENTS
阿米巴经营理念的起源：日本稻盛和夫先生的管理实践经验
发展历程：从最初的京瓷公司到后来的KDDI和日航，阿米巴经营理念不断得到完善和推广
核心理念：将企业划分为小的经营单元，以“单位时间核算”为基础，培养具备经营者意识的 人才
成功案例分析：介绍阿米巴经营模式在某企业中 的成功应用，包括实施背景、具体措施、实施效 果等。
成功经验总结：提炼该企业实施阿米巴经营模式 的成功经验，如确立经营理念、划分阿米巴组织、 建立核算体系等。
可借鉴之处：分析阿米巴经营模式在该企 业成功应用的可借鉴之处，如培养员工经 营意识、促进跨部门协作、提高决策效率 等。
适用范围与限制：说明阿米巴经营模式的适用范 围和限制条件，以及在不同企业中的应用需要注 意的问题。
公司阿米巴经营模式实施计划方案
公司阿米巴经营模式实施计划方案Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8公司阿米巴经营模式实施计划方案1.0指导思想:为培养经营人才,培养其正确的思维方式和判断基准;为削减费用,节约成本,最终达到提高公司竞争力,实现可持续发展的目的,我司特引进阿米巴经营模式,用于公司各方面的经营和管理。
2.0组织机构:2.1公司阿米巴领导人:***公司阿米巴领导小组成员:***、***、***、***、***、***、***2.2生产部阿米巴领导人:***生产部阿米巴领导小组成员:工艺主管、外协主管、PMC主管、各车间主任、质检专员、统计员、料管员2.3营销部阿米巴领导人:***营销部阿米巴领导小组成员:市场拓展主管、内贸主管、外贸主管、客服主管、OEM主管2.4财务部阿米巴领导人:***财务部阿米巴成员:主办会计、成本核算会计、往来账目会计、出纳员、采购主管、仓储主管2.5设计部阿米巴领导人:***设计部阿米巴成员:平面设计主管、结构设计主管2.6人事行政部阿米巴领导人:***人事行政部阿米巴成员:人事主管、行政主管、后勤主管3.0实施方案及要求:3.1阿米巴经营理念的宣传与普及作为公司引进的一种全新的经营方式,参与的全体人员(尤其是阿米巴领导人)需要集中培训,方能领会其精神,明白其原理,掌握其操作.现从两方面要求进行要求。
一方面,公司的每个小阿米巴负责人,人手一册《创造高收益的阿米巴模式》,开展读书学习活动,于3月底上交读后感；另一方面,公司组织集中培训,进行专门的交流、普及活动。
此项活动在2015年2月和3月集中进行,具体日程安排单位时间核算制是阿米巴经营的核心内容,其核算表是进行核算的有效工具.为制定出符合我司实际的核算表,现成立单位时间核算表制作小组,具体负责单位时间核算表的制定,以及填表说明的搭配.组长:***副组长:***组员:***、***、***、***、***、***、***交表时间:2015年3月底3.3阿米马经营模式在我司的实际操作在完成上述第3.1、3.2项的工作之后,我司便可逐步开始进行阿米巴经营实际操作。
阿米巴经营方案
联合阿米巴经营方案1、方案目的：为培养员工经营意识，实现销售最大化、费用最小化，贯彻经营成果共享的宗旨，促进椅子车间、沙发车间经营目标的实现，经公司高层经营团队商讨，决定在公司成立联合阿米巴（以下称“阿米巴”），实行阿米巴经营。
2、方案执行时间：20**年1月~3月试行，4月正式运行。
3、方案内容：3.1阿米巴经营模式运行总体指导思想：阿米巴全部经营活动符合公司整体运营发展战略指导思想。
3.2 经营目标：3.21 目标产值：以满足生产计划订单需求安排生产产值累加。
生产计划订单：顶丰、缇香、英臻荟所下达的生产订单及自行外接订单合计3.22 预算费用：联合阿米巴人员薪资、保险费、办公费用、场地租金<厂房、仓库、宿舍、办公室等>、分摊费用等。
3.23 人均劳动生产率达到万/年，12月底达到万；3.24 百元工资含量随生产率提升而逐月下降；3.3 管理说明3.31 权利人事权：部门人员的编制、录用、调配、任免等权利归阿米巴；所属人员的薪金水平及结构由巴长建议，公司审批决定；一线员工的管理权限（数量控制、试工、调度、处置）全部归阿米巴；一线员工的薪金由事业部按工时工价核算后统计上报，公司审批决定；生产管理人员的录用、使用及任免建议权归阿米巴，录用、使用及任免审批决定权归公司；生产管理人员的薪金水平及结构由阿米巴建议，公司审批决定；生产淡季，阿米巴保底工资的员工数量、保底工资水平、时限长短由阿米巴提前1个月提出建议方案，公司审批决定。
分配权：经营红利在阿米巴内部分配的权利。
3.32 责任3.321 根据《20**年度经营纲要目标》完成阿米巴的各项经营指标；3.322 利用阿米巴经营模式促进全员的思维模式的变革3.4 费用分摊规则针对《公司经营会计报表》中的固定费用（指行政、人事、财务部门管理服务费用）按占比（？%）进行分摊，具体见“预算费用明细”。
3.5 订单管理：3.51阿米巴按月度产能估算的结果，结合10%升降幅度接受安排订单，不得因订单生产难度而进行有选择性的接单；3.52 产品的投产批量至少达到50张，如果实际投产数量过低，当月计算人工要考虑批量系数。
公司阿米巴经营模式实施计划方案
公司阿米巴经营模式实施计划方案1.0指导思想:为培养经营人才,培养其正确的思维方式和判断基准;为削减费用,节约成本,最终达到提高公司竞争力,实现可持续发展的目的,我司特引进阿米巴经营模式,用于公司各方面的经营和管理。
2.0组织机构:2.1公司阿米巴领导人:***公司阿米巴领导小组成员:***、***、***、***、***、***、***2.2生产部阿米巴领导人:***生产部阿米巴领导小组成员:工艺主管、外协主管、PMC主管、各车间主任、质检专员、统计员、料管员2.3营销部阿米巴领导人:***营销部阿米巴领导小组成员:市场拓展主管、内贸主管、外贸主管、客服主管、OEM主管2.4财务部阿米巴领导人:***财务部阿米巴成员:主办会计、成本核算会计、往来账目会计、出纳员、采购主管、仓储主管2.5设计部阿米巴领导人:***设计部阿米巴成员:平面设计主管、结构设计主管2.6人事行政部阿米巴领导人:***人事行政部阿米巴成员:人事主管、行政主管、后勤主管3.0实施方案及要求:3.1阿米巴经营理念的宣传与普及作为公司引进的一种全新的经营方式,参与的全体人员(尤其是阿米巴领导人)需要集中培训,方能领会其精神,明白其原理,掌握其操作.现从两方面要求进行要求。
一方面,公司的每个小阿米巴负责人,人手一册《创造高收益的阿米巴模式》,开展读书学习活动,于3月底上交读后感；另一方面,公司组织集中培训,进行专门的交流、普及活动。
此项活动在2015年2月和3月集中进行,具体单位时间核算制是阿米巴经营的核心内容,其核算表是进行核算的有效工具.为制定出符合我司实际的核算表,现成立单位时间核算表制作小组,具体负责单位时间核算表的制定,以及填表说明的搭配.组长:***副组长:***组员:***、***、***、***、***、***、***交表时间:2015年3月底3.3阿米马经营模式在我司的实际操作在完成上述第3.1、3.2项的工作之后,我司便可逐步开始进行阿米巴经营实际操作。
敦远顾问-某公司阿米巴经营实施项目建议书(沟通稿)
文化层面 组织层面
核算层面 激励层面 机制层面 工具层面
• 注重稻盛经营哲学修炼，要求人人自律 （自利利他），并作为阿米巴经营的前提 条件
• 阿米巴按业务流程/部门/功能横切划分 • 整体组织架构维持传统的金字塔科层制结
构，阿米巴授权程度低 • 后台功能部门不融入阿米巴
（仍存在显著的部门或阿米巴边界）
任务2：完善基础能力
目标： 按照评估报告提出改进要求，完善内部体系 内容： • 制定改进计划； • 组织实施计划； • 评估改进成果。 成果： 《改进方案》
19
步骤4：划分自主经营单元
任务：划分自主经营单元
目标： • 合理划分自主经营单元，选择优先建设的
自主经营单元样板，确保组织创新的成功 内容： • 依据五大原则划分自主经营单元； • 建立分级分类的自主经营单元架构； • 选择自主经营单元建设的样板，拟订评价
• 采用复杂的内部交易价格体系，及全成本 结构的损益模型（单位时间价值核算表）
• 阿米巴经营成果不与收入挂钩，以精神激 励为主
• 认可个人利益诉求，通过激励相容的机制 设计实现双赢（我的用户我创造，我的增 值我分享）
• 自主经营单元为端到端的全流程团队 • 整体组织架构为三类三级的倒三角/网络
化组织，自主经营单元高度授权 • 在同一目标下后台融入一级经营单元，实
8
组织创新案例1：海尔集团2007年开始推进以自主经营单元为核 心的“人单合一双赢模式”组织模式创新，取得卓越的创新成就
海尔人单合一模式组织创新经济成果
指标
成果
营业额
2007-2012年复合增长率9.5%， 比再造前五年增速提高5个百分点
净利润
2007-2012年复合增长率43%， 由07年18亿元到2012年达90亿 元，远高于行业平均水平。
XX航空科技阿米巴经营模式项目建议书
企业平台化战略 案例研究
•
研究目的：分析“乐视生态化战略”与“海尔平台化战略”差异，为 X X 航空 科
技平台化战略转型提供实践参考。 研究重点：战略背景与诉求，平台（生态）要素，实践路径与载体，驱动机制。
15
•
模块二：组织系统设计
16
阿米巴经营
引入“阿米巴经营模式” ，会带来潜在的、全新的组织治理难题， 在 模式设计时我们将运用敦远原创方法论予以消解
2
目标2：转变组织治理架构， 引入阿米巴经营模式，构建 创业机制。
3 目标3 ：扭转业绩颓势，重拾增长轨迹（短期）；塑造竞争优势，提升企业价值 （长期）。
10
目录
Ⅰ. 项目背景与需求理解
Ⅱ. 解决思路与任务规划
Ⅲ. 项目组织与费用报价
Ⅳ. 敦远顾问咨询案例
11
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 总体框架
敦远顾问将遵循以下方法论架构，帮助X X 航空科技设计符合本身需 求 的 “ 阿 米 巴 经 营 模 式 ”方案，共同推动组织治理变革
重塑组织治理架构，驱动企业战略转型 — — X X 航空科技阿米巴经营模式项目建议书（沟通稿
）
二零一四年. 五月
说明
• 2014 年3 月敦远顾问受X X 航空科技邀请，就X X 存在的关键问题及委托需求进行了深度沟通 ， 双方对项目的范围、解决思路已达成初步共识。 • 本建议书以前期调研、沟通掌握的信息为基础提出的解决思路，敦远顾问不排除部分假设存在 与现状不符的情况，不作为敦远顾问的最终结论，仅供双方进一步探讨。
客户需求的本质是机载设备性态数据服务，而不是检测设备产品本身。
资料来源：外部访谈，敦远分析
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战略转型方向
外部产业与市场环境变化，要求X X 航空科技主动转变商业模式与发 展 模式
阿米巴与年度经营计划实施方案
2009年福建《奇安达鞋服集团》管理咨询项目启动大会
■顾问案例分享——奇安达
■国内生产滑板鞋和服装的知名品牌公司，1200余人， 集研发、设计、制造、品牌营销一体，近几年业务发展 非常迅速。与贵人鸟、乔丹、360度、特步、鸿星尔克、 安踏等国内知名大牌相邻…但是，每年不少核心骨干员 工纷纷离职，人员流失率20%以上，春节员工返厂率仅 30%；没有人力资源管理，没有PMC管理… …
根据 验收 标准 甲方 签字 确认
项目内容
子系统名称 解决事项 验收标准 验收 方法
制定经营目标及激 励机制
阿米 巴： 公司 运营 系统
以目标为导向的物质激励 机制，激发人的积极性。
阿米巴的激励机制 （适用性
划分制造系统小巴 的利润单位
为解决生产系统各小巴的 被动与主动性问题。
1.各事业部1～4级阿 米巴经营组织划分； 2.生产利润巴的评价 与考 核制度；
阿米 巴综 合管 理系 统
司产销计划系统
根据 验收 成的准确率。 障系统包括会议制度、 标准 基础工作检查制度、人 甲方 事制度、财务制度、内 签字 把检查系统与各部门负责人 确认 控制度、质量管理制度。
及目标计划，提升其目标达 正常运行的综合管理保 的薪酬全面挂钩，更加体现 共执行力 管理流程的控制点，从 而保证监督管理的及时
检查系统的自动运营
性和有效性。
效果收益
1.阿米巴导入结束后第一个月内，职员（含员工）最低下降5%以上； 2．阿米巴系统运营 3.每个人都感觉到了市场压力，具备成本认识 4.培养了经营型人才 5.目标和指标每年呈现明显增长 6.各项制度圆满落地且固化 7.中高层管理团队构建且水平巨大提升 8.沉淀一套永续高效经营的科学管理模式 9.让老板有钱又有闲，享受财富与心灵的自由
公司阿米巴经营模式实施计划方案
公司阿米巴经营模式实施计划方案Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8公司阿米巴经营模式实施计划方案1.0指导思想:为培养经营人才,培养其正确的思维方式和判断基准;为削减费用,节约成本,最终达到提高公司竞争力,实现可持续发展的目的,我司特引进阿米巴经营模式,用于公司各方面的经营和管理。
2.0组织机构:2.1公司阿米巴领导人:***公司阿米巴领导小组成员:***、***、***、***、***、***、***2.2生产部阿米巴领导人:***生产部阿米巴领导小组成员:工艺主管、外协主管、PMC主管、各车间主任、质检专员、统计员、料管员2.3营销部阿米巴领导人:***营销部阿米巴领导小组成员:市场拓展主管、内贸主管、外贸主管、客服主管、OEM主管2.4财务部阿米巴领导人:***财务部阿米巴成员:主办会计、成本核算会计、往来账目会计、出纳员、采购主管、仓储主管2.5设计部阿米巴领导人:***设计部阿米巴成员:平面设计主管、结构设计主管2.6人事行政部阿米巴领导人:***人事行政部阿米巴成员:人事主管、行政主管、后勤主管3.0实施方案及要求:3.1阿米巴经营理念的宣传与普及作为公司引进的一种全新的经营方式,参与的全体人员(尤其是阿米巴领导人)需要集中培训,方能领会其精神,明白其原理,掌握其操作.现从两方面要求进行要求。
一方面,公司的每个小阿米巴负责人,人手一册《创造高收益的阿米巴模式》,开展读书学习活动,于3月底上交读后感；另一方面,公司组织集中培训,进行专门的交流、普及活动。
此项活动在2015年2月和3月集中进行,具体日程安排单位时间核算制是阿米巴经营的核心内容,其核算表是进行核算的有效工具.为制定出符合我司实际的核算表,现成立单位时间核算表制作小组,具体负责单位时间核算表的制定,以及填表说明的搭配.组长:***副组长:***组员:***、***、***、***、***、***、***交表时间:2015年3月底3.3阿米马经营模式在我司的实际操作在完成上述第3.1、3.2项的工作之后,我司便可逐步开始进行阿米巴经营实际操作。
分之合经营模式(阿米巴经营建议书)
如果一个老板连自己每年、每月、甚至每天是赚了还是赔了，赚了多少、赔了多少都不清楚，那么这个老板就是个糊涂的老板；如果一个企业连一套完整的经营管理模式都没有，在金融危机下的今天，必定被这个市场所淘汰。
稻盛和夫为什么一生能够创造三个世界500强，为什么能够将一个濒临破产的日航，在10个月内由赤字20000亿日元立即盈利1880亿日元；中国的华为为什么能够成为中国最赚钱的民营企业，是什么让他们逐步从弱小走向强大？2006年前这套经营与管理模式被称为绝密，而如今被世界各国企业家广为学习——分之合经营模式即阿米巴经营或者说是内部市场经济必将改变众多企业的命运！凝聚利分之合经营模式——金融危机下民营企业的救命稻草分之合经营模式是把鲜活的市场经济引入到企业内部，在企业内各部门之间、工序之间实现买卖关系，即内部市场经济。
也就是将公司分为多个独立经营、独立核算的部门，按照市场价格倒推的方式进行各部门的交易定价，让各部门间形成买卖关系（内部市场价值链），每个部门都是独立利润中心。
每个部门（班组）每天的利润是多少、收入是多少、费用是多少都一清二楚，老板每天的收入是多少、费用是多少，利润是多少也能够一清二楚，一日一结算，一天一改进，同时每个部门创造利润的多少直接与该部门的员工工资挂钩，让部门内的所有人都能够参与经营与管理，它改变了以往只有老板关心企业的利润、费用、成本、交期等状况，真正实现了做大企业，做小经营单位的经营管理模式！因为整个经营管理模式采用的是市场价格倒推的方式，也就是一旦外部市场上有任何风吹草动，企业内部各部门工序都会立刻做出反应，全员通过降低费用、改革创新等方式进行挖潜增效，共同应对外部市场可能发生的各种变化，从而让企业快速在市场经济中站稳脚跟，提高企业竞争力！要想做大、做强外部市场，必须将企业内部经营与管理模式市场化，也就是实行企业内部的市场经济，各部门之间价值交换，市场买卖，具体来讲，分之合经营模式主要解决企业以下问题：一、如何实现企业销售额最大化，费用最小化的问题。
企业阿米巴整体实施方案(陈一拙)
企业阿米巴整体实施方案总企划部2015年12月20日目录1、前言（哲学理念、目标）2、阿米巴组织结构图3、单位时间核算效益4、经营会计5、考核、激励体系6、经营会议策划人：陈一拙MBA学历、世界500强、中国500强职业经理人，民营企业竞争活力创始人、新媒体微文案例研究创始人，咨询式营销和人力资源管理专家、中华培训讲师网全国高级讲师。
曾先后供职并担任某世界500强（台资企业）人力资源高级经理，总经理助理；某世界500强（日资企业）市场经理、品牌经理；国内某企业500强人力资源总监、管理学院院长；大中专院校营销和人力资源专业讲师。
精通跨国企业管理、文化以及工匠精神。
擅长企业变革改善、战略执行、文化体系、品牌体系、客服服务、精益创新、营销团队打造、民营企业竞争活力、精益管理等咨询培训工作。
（189****0720）一、前言结合稻盛先生的经营哲学和经营会计，本公司导入阿米巴经营模式在于五大方面的突破和再造，实现全员参与，以核算作为衡量员工贡献的重要指标，实现高度透明的经营，培养经营性人才。
特别是在企业文化哲学层面，塑造“构筑五行均衡、营造和谐企业、成就百年基业”之愿景；创造“优化人类生存环境、营造舒适生活空间、构筑美好和谐未来”之经营理念；建立“三品三创、四正九精、五信五加强、七定八化”之工作指导原则以及“十二条经营大智慧”。
整体提升经营哲学与会计的有效结合。
最终改善经营体制，突破组织瓶颈，创造高收益。
二、阿米巴组织结构图三、单位时间效益核算3.1总定义及说明3.1.1为了提高全员的成本、目标意识，改善工作效率，消除工作中的浪费，根据公司经营实际情况，特采用分级、分类、分部门方式制定公司阿米巴经营模式会计核算细则，以及时、准确的反映公司各级阿米巴的经营业绩及单位时间效率。
3.1.2根据公司经营实际情况，将公司阿米巴分为营利类和间接营利类，营利类包括以生产制造和销售直接相关的并直接为公司产生利润的阿米巴，间接营利类包括行政人事、企管、采购、财务相关的间接为公司产生利润的阿米巴。
阿米巴经营模式的实施目标与流程
阿米巴经营模式的实施目标与流程之杨若古兰创作阿米巴经营模式的导入和落地是一项零碎工程，企业在阿米巴经营的推行过程中不克不及急于求成，而应立足于从全体上进行计谋规划，再拟定具体推进计划，并分步实施、有序推进.1. 拟定阿米巴经营模式的实施目标企业导入阿米巴经营模式，应足于从全体上进行计谋规划，再拟定具体推进计划，为阿米巴经营模式在企业中的有序推进指明方向.（1）阿米巴经营的推行实施总目标阿米巴经营，主如果实现全方位降低成本，并以此拉动企业在人、财、物等方面管理模式的创新，打造“人人成为经营者”的主动工作认识和良好工作氛围；初步构成符合公司特点的阿米巴经营哲学，提高企业的核心竞争能力，实现企业的快速发展，创造高收益.（2）导入阿米巴经营模式的步调1.企业严酷按照阿米巴组织的划分、科学分摊公共费用、建立内部交易价格体系、设计阿米巴经营会计报表等，睁开阿米巴经营模式的推行工作.2.企业完美和深化阿米巴经营的管理工作，并达到示范点请求；3.企业基本构成阿米巴经营哲学体系和运转机制.（3）拟定阿米巴经营的实施计划阿米巴经营的推进实施目标确立后，须要拟定三年实施计划和当年的具体实施计划.请求明确具体的工作任务和明确的时间节点，内容要涵盖从阿米巴经营的启动到正式运转全过程.2. 阿米巴经营模式的实施流程企业在推行阿米巴经营模式的过程中，须要按照必定的具体操纵流程和请求进行. （1）划分阿米巴组织阿米巴组织划分可以分为四种形状：预算型、成本型、利润型、本钱型.阿米巴组织划分适用于企业的任何一个部分、单位，根据四种形状可以更好地明确各阿米巴组织的性质. （2）科学分摊公共费用企业把企业厂房、设备、原材料、辅料、能源、人工等一切资本全都按照市场尺度进行细化量化，实行有偿使用、计入阿米巴经营成本.阿米巴的公共费用分摊的分配尺度相当次要，界定欠好的话可能会对企业的经营活动发生潜在的负面影响.此时须要考虑的次要成绩是：首先，尽可能变间接成本为直接成本；其次，控制日益增加的间接费，如引入市场竞争机制、进行外包和计谋重组等. （3）阿米巴内部定价阿米巴内部定价是指企业内各部分之间因为彼此提供产品、半成品或劳务而惹起的彼此结算、彼此转账所须要的一种计价尺度.阿米巴的内部定价与公司经营计谋和公司的内部控制、管理轨制相干. （4）确定阿米凑趣算方式计算机结算零碎是阿米巴经营能够准确精确、及时无效运转的次要撑持.把阿米巴所有经营情况全部进入计算机结算零碎，并主动完成利润表、资产负债表、阿米巴经营会计报表等结算表格的编制. （5）收入与绩效挂钩到位根据阿米巴经营会计报表的实际收益，按照经营分配方案分配到每个员工，成为阿米巴成员收入的一部分，实现收入与绩效真正挂钩. 上述五点内容是阿米巴经营模式推进实施的具体流程，同时也是衡量阿米巴经营推进工作有没有成效的次要尺度. 阿米巴经营模式与员工利益毫不相干，企业在阿米巴经营的时候要充分发挥目标分歧、双方自愿的准绳，要将实施阿米巴经营的决定提交职工大会进行讨论通过，从而让阿米巴经营从推行的起步阶段就获得员工的大力撑持.。
阿米巴工程中心企划方案
阿米巴工程中心企划方案一、项目背景随着信息技术的不断发展和应用，工程项目的复杂性和需要的专业性不断提高，对于工程中心的需求也越来越大。
而随着云计算、物联网、大数据等技术的飞速发展，工程中心的作用也变得愈发重要。
因此，建立一家专业的、多元化的工程中心已成为时势所需。
目前，阿米巴工程中心在全国各地都有相当规模的业务，但在发展过程中也面临着一些困难和挑战。
因此，为了更好地提升工程中心的核心竞争力，拟通过本次企划方案的制定，对阿米巴工程中心进行全面的规划和优化，以期创建一家更加专业、高效、具有竞争力的工程服务机构。
二、项目概况1. 项目名称：阿米巴工程中心企划方案2. 项目发起方：阿米巴工程中心3. 项目目标：提升工程中心的核心竞争力，推动业务发展，实现可持续发展4. 项目范围：全国范围内的工程中心业务5. 项目期限：3年6. 项目预算：1000万元三、项目目标1. 提升工程中心的服务能力和技术水平，扩大市场份额2. 增强工程中心的产品研发和创新能力，实现技术领先3. 建立高效的团队管理和运营机制，提高企业绩效和盈利能力4. 加强科研合作和人才培养，提升企业整体实力和核心竞争力5. 实现工程中心的可持续发展，成为行业领先的工程服务机构四、项目内容1. 业务优化：通过对现有业务的整体评估和优化，完善工程中心的服务体系和产品线，满足市场需求，提升客户满意度和市场竞争力。
2. 技术创新：加大研发投入，整合行业资源，推动技术创新，研发出更具竞争力的产品和解决方案，提升工程中心的技术实力和市场地位。
3. 团队建设：建立有效的人才选拔和培训机制，提升团队的专业素养和团队协作能力，激发员工的创新潜力，为企业发展注入源源不断的动力。
4. 经营管理：优化企业内部管理流程，建立科学规范的运营和管理体系，提高企业运营效率和盈利能力。
5. 品牌推广：加大市场营销和品牌建设力度，提升阿米巴工程中心的知名度和美誉度，扩大市场份额。
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步骤3：搭建基础能力
任务1：基础能力评估
目标： • 评估企业薪酬、绩效、组织、IT等系统现
状，判定对推行自主经营模式的影响，提 出改进方向 内容： • 梳理企业发展战略，包括共同使命、愿景、 目标、定位、商业模式、业务模式、组织 模式、关键任务，为经营单元战略承接设 定边界； • 评估组织架构合理性和有效性； • 审视企业薪酬激励、绩效、职业发展、人 才管理有效性，确保与经营单元机制对接； • 审视计划管理（预算）体系，优化计划管 理模式； • 评估数据收集和IT支持能力。 成果： 《XX生化组织创新评估报告》
创建自主经营机制，驱动高质高效增长
—XXXX生化股份组织模式创新项目建议书（沟通稿）—
2012.09
此文件仅供XXXX内部使用，未经敦远顾问书面同意，不得向第三方 提供任何形式的文本。
说明
• 2012年9月20日，敦远对XXXX经营管理现状进行了实地调研，与贵公司高层负责人就诊断发
现的关键问题进行了交流，并达成初步共识；
• 1000多人，中等规模
评估
奠定了较好的自主经营模式变革 基础
• 自主经营模式的最大价值在 于将大企业化小，将小企业 （团队）做大，通过激励相 容的机制设计最大限度激发 每个员工的潜能和价值，实 现客户、员工、企业共赢的 价值诉求。
• 对多元、多地、多产品业务 的中型企业尤为适合，且容 易推行成功。
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一方面，增长战略上必须要借助资本力量，抓住农药产业整合的 大变局带来的机会窗口，引领产业发展，提升产业效率
产业现状
驱动力
产业未来
• 2000多家农药企业， 多、散、乱、差
• 集中度低，恶性竞争， 盈利率低
• 整体产业结构不良， 产业效率低
• 产业特征适合规模化、 异地化运营
当前=时 间窗口
路劲1：行业内优秀 企业借助资本力量进 行整合；
由一线生产员工构成； • 采用全成本结构的损益模型； • 初步建立了内部转移价格体系。
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我们认为，在XX生化前期的探索基础上，结合考量公司的业务特 点和组织规模，推行自主经营模式具有非常可观的潜力
项目
前期推行经验 业务特点
组织规模
现状
• 已初步具备核算数据收集能力； • IT系统支持能力； • 阿米巴经营意识初步建立； • 企业管理层具备管理创新精神。 • 多产品、多地域运营； • 多元化的业务结构； • 产供销一体化运作。
现前后台协同（趋于无边界组织状态）
• 以契约为纽带的简化的内部交易和核算体 系（放弃复杂的交易价格体系）
• 员工分享增值收益，及多种形式的精神激 励，全面的激励体系
• 极少的机制设计创新，用文化弥补机制的 不足
• 大量的机制设计创新，用机制创新塑造文 化
• PDCA、会议等传统的业绩改进工具
• 战略损益表指导自主经营单元的运营（内 含从战略承接、团队组建、计划、预算、 日清、单酬等丰富的应用工具）
• 本建议书版本是我们结合在组织管理领域的专业经验，及对XXXX组织管理现状初步判断条件
下提出的解决思路，部分假设可能存在与现状不符的情况，不代表咨询方的最终结论，仅供 双方进一步探讨；
• 本建议书以XXXX整个公司的层面推动自主经营模式（或称阿米巴经营）为假设，而不是仅限
于某一业务环节，我们认为若从全流程协同推动，有助于取得更加显著的变革成果，具体的 项目范围待双方进一步探讨。
• 本项目建议书使用的称谓及缩写：
– XXXX股份有限公司：XXXX – 敦远管理顾问公司：敦远
• 项目联系人：XXXchbtan@ 13410260999
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目录
¶ 对咨询需求的理解 ¶ 项目解决思路与工作展开 ¶ 项目组织安排与团队介绍 ¶ 敦远管理顾问简介
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经多年不懈努力，XX生化在农药制剂行业脱颖而出，积累了较雄 厚的资源和能力基础
织转型的组织平台； • 借鉴前沿管理理论、最佳实践做法，
结合敦远顾问组织管理咨询经验，设 计适合XXXX特点的自主经营运行机 制； • 搭建从自主经营单元划分、经营核算 损益模型、价值分配、经营单元业绩 管控体系、日常管理在内的运行体系； • 较短时间内实现样板单位经营绩效提 升。
远期目标
• 在总结成功经验的基础上，全面复制 推广，实现组织管理的全面转型；
任务2：管理层研讨
目标： 模式、目标选择，统一愿景 与共识，明确创建方向 内容： • 组织研讨会； • 研讨并从三类自主经营模
式选择其一作为XX生化组 织创新的主导方向； • 研讨并对主要的机制选择 或创新； • 推项目的推进范围和总体 规划做出研讨与决策。
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项目开始前，我们将深度剖析不同自主经营模式的利弊及适用性 ，共同确定组织创新的方向
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组织创新案例1：海尔集团2007年开始推进以自主经营单元为核 心的“人单合一双赢模式”组织模式创新，取得卓越的创新成就
海尔人单合一模式组织创新经济成果
指标
成果
营业额
2007-2012年复合增长率9.5%， 比再造前五年增速提高5个百分点
净利润
2007-2012年复合增长率43%， 由07年18亿元到2012年达90亿 元，远高于行业平均水平。
• 2010年稻盛和夫受日本政府 邀请出任破产重建的日航董 事长，1年时间由亏损1800 亿日元实现盈利1880亿日元， 日航成为全球盈利能力最强 的航空公司。
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XX生化在组织创新上积极探索，较早在国内引入“阿米巴经营” 模式，但并未发挥模式的优势
XX生化阿米巴推行现状
• 目前仅在生产部门探索推行阿米巴经营模式； • 按工段（工艺班组）划分阿米巴，阿米巴成员
任务2：完善基础能力
目标： 按照评估报告提出改进要求，完善内部体系 内容： • 制定改进计划； • 组织实施计划； • 评估改进成果。 成果： 《改进方案》
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步骤4：划分自主经营单元
任务：划分自主经营单元
目标： • 合理划分自主经营单元，选择优先建设的
自主经营单元样板，确保组织创新的成功 内容： • 依据五大原则划分自主经营单元； • 建立分级分类的自主经营单元架构； • 选择自主经营单元建设的样板，拟订评价
稻盛和夫阿米巴经营单元系
阿米巴经营：以稻盛经营哲学“作为人，何谓正确”
为原点，把组织划分为一个个小团体，通过独立核算 加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导， 实现全体员工参与经营的全员参与型经营模式，旨在 建立企业命运共同体。
成就：
• 运用稻盛哲学和阿米巴经营 单元系创建了两家世界500 强企业，创造了无亏损记录 的经营奇迹；
• 采用复杂的内部交易价格体系，及全成本 结构的损益模型（单位时间价值核算表）
• 阿米巴经营成果不与收入挂钩，以精神激 励为主
• 认可个人利益诉求，通过激励相容的机制 设计实现双赢（我的用户我创造，我的增 值我分享）
• 自主经营单元为端到端的全流程团队 • 整体组织架构为三类三级的倒三角/网络
化组织，自主经营单元高度授权 • 在同一目标下后台融入一级经营单元，实
增长态势 业务布局 市场营销 产品开发 生产运营 资本运营
XX生化在1994年创立至今，特别在2000年后保持了较高速度的增长，在多、散、 乱、小的农药制剂行业脱颖而出，营业规模突破10亿元大关。 在巩固农药制剂领先地位的同时，进入药肥等关联领域，初步形成多元化的业务 布局。 完成遍布全国的营销网络布局，建立了较为完善的营销模式和营销管理体系；在 巩固水稻农药制剂第一品牌的同时，形成多产品品牌运营的格局。
• 通过组织创新，全面、持续提升公司 整体经营业绩；
• 提升企业价值，成为资本市场价值标 杆。
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目录
¶ 对咨询需求的理解 ¶ 项目解决思路与工作展开 ¶ 项目组织安排与团队介绍 ¶ 敦远管理顾问介绍
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我们将按照自主经营模式创建八步法，与XX生化共同推进项目
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步骤1：统一理念和愿景
任务1：理念与方法论培训
• 成功实施自主经营模式后，每个员工都成为具有企业家精神的创新主体，并从CEO的视角关注 客户需求、创造收入、控制成本费用、减少损失，并分享价值创造成果，进而大幅提高全公司 的经营绩效。
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借助外部专家力量，导入自主经营模式创新项目，可帮助xxxx实 现以下目标
近期目标
• 梳理、优化公司业务模式和组织架构； • 更新理念，科学规划与计划，建立组
自主研发并整合社会研发资源，具备较强的产品开发能力。
在全国四省市建立5大生产基地，打下雄厚的产能基础。
获得PE融资支持，筹备IPO上市融资。
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我们认为，XX生化现阶段面临增长战略与组织能力的双重挑战
企业发展的两个核心变量：战略与组织
战略决定组织
组织制约战略
组织能力的发育跟不上战略发展的节奏是制约中国企业发展壮大的突出命题。
文化层面 组织层面
核算层面 激励层面 机制层面 工具层面
• 注重稻盛经营哲学修炼，要求人人自律 （自利利他），并作为阿米巴经营的前提 条件
• 阿米巴按业务流程/部门/功能横切划分 • 整体组织架构维持传统的金字塔科层制结
构，阿米巴授权程度低 • 后台功能部门不融入阿米巴
（仍存在显著的部门或阿米巴边界）
现金流量周期 CCC
-10天，行业平均为30天
注：现金流量周期（CCCcashtocashcycle）=应收周转天数+ 库存周转天数-应付周转天数
• 从2001年海尔率先在国内实践以市场链SUB为核 2009年收购日本三洋白电业务，三洋菲律宾、泰国工 心的组织模式创新，2007年在改造SUB模式升级 厂导入海尔模式，当年迅实践 内容： • 组织创新的时代背景 • 组织创新的理论支持 • 自主经营模式实践案例 • 自主经营单元划分方法 • 自主经营单元损益模型、