敦远顾问-某公司阿米巴经营实施项目建议书(沟通稿)

任务2：管理层研讨
目标： 模式、目标选择，统一愿景 与共识，明确创建方向 内容： • 组织研讨会； • 研讨并从三类自主经营模
式选择其一作为XX生化组 织创新的主导方向； • 研讨并对主要的机制选择 或创新； • 推项目的推进范围和总体 规划做出研讨与决策。
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项目开始前，我们将深度剖析不同自主经营模式的利弊及适用性 ，共同确定组织创新的方向
• 员工成为被动的执行者，缺乏动力、热情、活力 和创新，自我驱动、自我管理的意愿低。
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为克服传统组织模式的难题，国内外诸多优秀企业积极推动以员 工“自主经营”为核心组织模式创新实践，并获得巨大成功
京瓷阿米巴经营
海尔自主经营单元
全食食品自治组织
• 三家企业组织变革的本质在于聚合和激发人的能力，实现员工个人价值和企业价值的有机统一。
创建自主经营机制，驱动高质高效增长
—XXXX生化股份组织模式创新项目建议书（沟通稿）—
2012.09
此文件仅供XXXX内部使用，未经敦远顾问书面同意，不得向第三方 提供任何形式的文本。
说明
• 2012年9月20日，敦远对XXXX经营管理现状进行了实地调研，与贵公司高层负责人就诊断发
现的关键问题进行了交流，并达成初步共识；
任务2：完善基础能力
目标： 按照评估报告提出改进要求，完善内部体系 内容： • 制定改进计划； • 组织实施计划； • 评估改进成果。 成果： 《改进方案》
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步骤4：划分自主经营单元
任务：划分自主经营单元
目标： • 合理划分自主经营单元，选择优先建设的
自主经营单元样板，确保组织创新的成功 内容： • 依据五大原则划分自主经营单元； • 建立分级分类的自主经营单元架构； • 选择自主经营单元建设的样板，拟订评价
现金流量周期 CCC
-10天，行业平均为30天
注：现金流量周期（CCCcashtocashcycle）=应收周转天数+ 库存周转天数-应付周转天数
• 从2001年海尔率先在国内实践以市场链SUB为核 2009年收购日本三洋白电业务，三洋菲律宾、泰国工 心的组织模式创新，2007年在改造SUB模式升级 厂导入海尔模式，当年迅速扭亏为盈。
由一线生产员工构成； • 采用全成本结构的损益模型； • 初步建立了内部转移价格体系。
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我们认为，在XX生化前期的探索基础上，结合考量公司的业务特 点和组织规模，推行自主经营模式具有非常可观的潜力
项目
前期推行经验 业务特点
组织规模
现状
• 已初步具备核算数据收集能力； • IT系统支持能力； • 阿米巴经营意识初步建立； • 企业管理层具备管理创新精神。 • 多产品、多地域运营； • 多元化的业务结构； • 产供销一体化运作。
能被不同文化融合的模式才是好的模式。企业最难复制的是文化，强调修炼稻盛哲学是推行自主经营模式
的文化误区。这是京瓷阿米巴模式鲜有其它复制成功，而强调双赢机制设计的海尔模式迅速在日本三洋、
泰国、欧美复制成功的根本原因。
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步骤2：建立推进平台
目标：建立强有力的项目及长期的内部推进组织架构，制定总体规划和计划，建立变革宣传平 台。
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一方面，增长战略上必须要借助资本力量，抓住农药产业整合的 大变局带来的机会窗口，引领产业发展，提升产业效率
产业现状
驱动力
产业未来
• 2000多家农药企业， 多、散、乱、差
• 集中度低，恶性竞争， 盈利率低
• 整体产业结构不良， 产业效率低
• 产业特征适合规模化、 异地化运营
当前=时 间窗口
路劲1：行业内优秀 企业借助资本力量进 行整合；
• 通过组织创新，全面、持续提升公司 整体经营业绩；
• 提升企业价值，成为资本市场价值标 杆。
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目录
¶ 对咨询需求的理解 ¶ 项目解决思路与工作展开 ¶ 项目组织安排与团队介绍 ¶ 敦远管理顾问介绍
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我们将按照自主经营模式创建八步法，与XX生化共同推进项目
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步骤1：统一理念和愿景
任务1：理念与方法论培训
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组织创新案例1：海尔集团2007年开始推进以自主经营单元为核 心的“人单合一双赢模式”组织模式创新，取得卓越的创新成就
海尔人单合一模式组织创新经济成果
指标
成果
营业额
2007-2012年复合增长率9.5%， 比再造前五年增速提高5个百分点
净利润
2007-2012年复合增长率43%， 由07年18亿元到2012年达90亿 元，远高于行业平均水平。
文化层面 组织层面
核算层面 激励层面 机制层面 工具层面
• 注重稻盛经营哲学修炼，要求人人自律 （自利利他），并作为阿米巴经营的前提 条件
• 阿米巴按业务流程/部门/功能横切划分 • 整体组织架构维持传统的金字塔科层制结
构，阿米巴授权程度低 • 后台功能部门不融入阿米巴
（仍存在显著的部门或阿米巴边界）
路径2：产业外金融 资本推动整合。
• 3-4家企业主导产业、 少量利基型的参与的 竞争格局
• 要获得领先地位，要 么整合别人，要么被 别人整合；
• 速度、资本是成功的 关键。
• 善战者，求之于势。XXXX必须抓住此轮的战略机遇期，迅速做大规模。 • 诺普信借资本市场先机，在全国范围内并购整合数十家农药企业，已率先占领产业制高点。
现前后台协同（趋于无边界组织状态）
• 以契约为纽带的简化的内部交易和核算体 系（放弃复杂的交易价格体系）
• 员工分享增值收益，及多种形式的精神激 励，全面的激励体系
• 极少的机制设计创新，用文化弥补机制的 不足
• 大量的机制设计创新，用机制创新塑造文 化
• PDCA、会议等传统的业绩改进工具
• 战略损益表指导自主经营单元的运营（内 含从战略承接、团队组建、计划、预算、 日清、单酬等丰富的应用工具）
增长态势 业务布局 市场营销 产品开发 生产运营 资本运营
XX生化在1994年创立至今，特别在2000年后保持了较高速度的增长，在多、散、 乱、小的农药制剂行业脱颖而出，营业规模突破10亿元大关。 在巩固农药制剂领先地位的同时，进入药肥等关联领域，初步形成多元化的业务 布局。 完成遍布全国的营销网络布局，建立了较为完善的营销模式和营销管理体系；在 巩固水稻农药制剂第一品牌的同时，形成多产品品牌运营的格局。
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另一方面，在组织管理上也必须快速扩张的要求，通过组织创新 培养组织能力，驾驭规模扩张带来的复杂性
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传统的科层式组织模式，存在诸多弊端，难以激发组织和员工潜 能
传统科层机械组织
弊端
• 流程以企业为中心，层次传递，反馈、指挥、决 策链冗长，反映速度慢，决策质量低；
• 中间层级膨胀，部门壁垒厚重，边界分明，官僚 主义盛行，冗员严重；
• 本建议书版本是我们结合在组织管理领域的专业经验，及对XXXX组织管理现状初步判断条件
下提出的解决思路，部分假设可能存在与现状不符的情况，不代表咨询方的最终结论，仅供 双方进一步探讨；
• 本建议书以XXXX整个公司的层面推动自主经营模式（或称阿米巴经营）为假设，而不是仅限
于某一业务环节，我们认为若从全流程协同推动，有助于取得更加显著的变革成果，具体的 项目范围待双方进一步探讨。
稻盛和夫阿米巴经营单元系
阿米巴经营：以稻盛经营哲学“作为人，何谓正确”
为原点，把组织划分为一个个小团体，通过独立核算 加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导， 实现全体员工参与经营的全员参与型经营模式，旨在 建立企业命运共同体。
成就：
• 运用稻盛哲学和阿米巴经营 单元系创建了两家世界500 强企业，创造了无亏损记录 的经营奇迹；
• 成功实施自主经营模式后，每个员工都成为具有企业家精神的创新主体，并从CEO的视角关注 客户需求、创造收入、控制成本费用、减少损失，并分享价值创造成果，进而大幅提高全公司 的经营绩效。
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借助外部专家力量，导入自主经营模式创新项目，可帮助xxxx实 现以下目标
近期目标
• 梳理、优化公司业务模式和组织架构； • 更新理念，科学规划与计划，建立组
• 采用复杂的内部交易价格体系，及全成本 结构的损益模型（单位时间价值核算表）
• 阿米巴经营成果不与收入挂钩，以精神激 励为主
• 认可个人利益诉求，通过激励相容的机制 设计实现双赢（我的用户我创造，我的增 值我分享）
• 自主经营单元为端到端的全流程团队 • 整体组织架构为三类三级的倒三角/网络
化组织，自主经营单元高度授权 • 在同一目标下后台融入一级经营单元，实
自主研发并整合社会研发资源，具备较强的产品开发能力。
在全国四省ห้องสมุดไป่ตู้建立5大生产基地，打下雄厚的产能基础。
获得PE融资支持，筹备IPO上市融资。
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我们认为，XX生化现阶段面临增长战略与组织能力的双重挑战
企业发展的两个核心变量：战略与组织
战略决定组织
组织制约战略
组织能力的发育跟不上战略发展的节奏是制约中国企业发展壮大的突出命题。
织转型的组织平台； • 借鉴前沿管理理论、最佳实践做法，
结合敦远顾问组织管理咨询经验，设 计适合XXXX特点的自主经营运行机 制； • 搭建从自主经营单元划分、经营核算 损益模型、价值分配、经营单元业绩 管控体系、日常管理在内的运行体系； • 较短时间内实现样板单位经营绩效提 升。
远期目标
• 在总结成功经验的基础上，全面复制 推广，实现组织管理的全面转型；
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步骤3：搭建基础能力
任务1：基础能力评估
目标： • 评估企业薪酬、绩效、组织、IT等系统现
状，判定对推行自主经营模式的影响，提 出改进方向 内容： • 梳理企业发展战略，包括共同使命、愿景、 目标、定位、商业模式、业务模式、组织 模式、关键任务，为经营单元战略承接设 定边界； • 评估组织架构合理性和有效性； • 审视企业薪酬激励、绩效、职业发展、人 才管理有效性，确保与经营单元机制对接； • 审视计划管理（预算）体系，优化计划管 理模式； • 评估数据收集和IT支持能力。 成果： 《XX生化组织创新评估报告》
• 2010年稻盛和夫受日本政府 邀请出任破产重建的日航董 事长，1年时间由亏损1800 亿日元实现盈利1880亿日元， 日航成为全球盈利能力最强 的航空公司。
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XX生化在组织创新上积极探索，较早在国内引入“阿米巴经营” 模式，但并未发挥模式的优势
XX生化阿米巴推行现状
• 目前仅在生产部门探索推行阿米巴经营模式； • 按工段（工艺班组）划分阿米巴，阿米巴成员
为人单合一双赢模式；
• 组织结构上先由正三角组织再造为倒三角组织， 目前向全员契约的动态网络组织模式演进；
• 海尔集团8万员工划分为三类三级自主经营单元， 截止2012年3月同组建2223个自主经营单元。
“海尔人单合一自主经营单元，这不是 方法，是管理的颠覆！”
马歇尔 沃顿商学院教授
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组织创新案例2：稻盛和夫创建的组织创新模式-阿米巴经营单元 系，激发全员参与的经营热情，成效非凡
目标： • 掌握自主经营模式理念、
方法、工具、最佳实践 内容： • 组织创新的时代背景 • 组织创新的理论支持 • 自主经营模式实践案例 • 自主经营单元划分方法 • 自主经营单元损益模型、
损益表设计、资源量化方 法、交易模式（转移价格 或契约两类模式选择） • 自主经营单元运作机制设 计（权责、竞争、组建、 分配、绩效管控、人才管 理等）
• 1000多人，中等规模
评估
奠定了较好的自主经营模式变革 基础
• 自主经营模式的最大价值在 于将大企业化小，将小企业 （团队）做大，通过激励相 容的机制设计最大限度激发 每个员工的潜能和价值，实 现客户、员工、企业共赢的 价值诉求。
• 对多元、多地、多产品业务 的中型企业尤为适合，且容 易推行成功。
• 市场压力难以快速有效地传递到企业内部每一个 员工，感受市场温度；
• 职能平台指挥、控制过多，对一线支持、服务过 少，资源配置效率低、效能差；
• 目标设定、费用审批、定岗定编、前后台协同等 方面上级与下级、企业与员工、部门与部门之间 相互博弈；
• 传统的BSC、KPI绩效管理系统实质上属于死后 验尸，无法实现每一天的即时的纠偏改进；
• 本项目建议书使用的称谓及缩写：
– XXXX股份有限公司：XXXX – 敦远管理顾问公司：敦远
• 项目联系人：XXXchbtan@126.com 13410260999
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目录
¶ 对咨询需求的理解 ¶ 项目解决思路与工作展开 ¶ 项目组织安排与团队介绍 ¶ 敦远管理顾问简介
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经多年不懈努力，XX生化在农药制剂行业脱颖而出，积累了较雄 厚的资源和能力基础