松下电器公司终身雇佣制度简析

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松下电器的人力资源管理(日本)

访谈：松下电器的用人之道——访松下电器（中国）有限公司人事总务中心部长陈恺1918年，松下幸之助在日本大阪创办了松下电气器具制作所（松下电器的前身），从开始生产灯泡插座，到目前成为世界著名的综合型跨国电子企业，松下走过了85年的风雨历程，其大大小小的企业遍布全球40多个国家，迄今为止，松下在中国已经成立了53家合资及独资企业。

9月2日，松下电器（中国）有限公司9周年社庆之际，我们采访了松下（中国）人事总务中心部长陈恺，让我们从人事的角度，领略一下松下80多年的文化底蕴以及松下（中国）不同寻常的变革之路。

打破年功序列，调整特称升格制记者：2001年松下出现的80多年来的首次全社亏损，迫使松下开始反思管理方面的问题，松下在人事政策方面作了哪些调整和改革？陈恺：90年代松下的管理经验是引进先进的管理模式，当时的工资结构分为四块：年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资，这四块工资都是与职工不同阶段的需求相联系的，比如根据员工不同年龄段的生存要求，特别设立了年龄工资，以保证员工的基本生活需要。

这种思维方式充分体现了人性化，毕竟松下是日本企业里实行终身雇用制的代表之一。

当大学生毕业参加工作，公司就为他设计了一个年龄工资曲线：二十来岁消费需求较少，工资福利上升缓慢；二十七八岁结婚生子，需求加大，薪资相应加大；三十多岁经验能力达到顶点，薪资也达到顶点；40以后又会逐渐下降。

这就是松下多少年总结出来的年功序列薪资体系，它在松下的历史发展过程中起到了稳定职工队伍的作用，也是松下能做到终身雇用制的原因之一。

随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化，多年形成的年功序列工资体系下过高的人力费支出给松下造成沉重负担，当公司意识到这个问题之后，松下在人事制度方面着手改革。

欧美企业常常大批裁员，但松下并没有这么做。

根据企业的情况，松下在日本本土实行提前退休制度，同时在中国推行了更为大胆的人事制度改革，打破具有80多年历史的年功序列工资体系，取消年龄工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资的同时，加大奖励力度，转变工资支付观念，注重个人能力和贡献。

综述日本企业企业文化之终身雇佣制发展史

综述日本企业企业文化之终身雇佣制发展史作者：韩小溪来源：《决策与信息·下旬刊》2016年第07期【摘要】终身雇佣制是战后日本大企业劳动雇佣制度的重要特点，作为日本式管理的重要特点之一，对日本战后经济的高速发展起了重要作用。

而随着二十世纪八十至九十年代的金融危机不断恶化，终身雇佣制受到了极大的冲击，不少日本企业逐渐放弃了这一制度。

本文以松下为研究对象，对终身雇佣制的发展和变迁进行了总结，以时间为轴，对终身雇佣制进行了纵向的比较和认识。

【关键词】日本式管理；终身雇佣制；变迁；松下幸之助根据《福布斯》1984年7月所发表的外国企业名单，世界上、两百强企业中日本占61个，世界上一百强银行中，日本的银行占28家，除了美国之外世界上最大的银行都在日本。

1980-1990年代在世界经济范围内日本的企业起到了主领市场的作用。

日本在二战后的短短三十几年时间，从战后的废墟之中，建立起一个在世界经济占据有利地位的经济大国，这可以说是世界经济发展史上的一个奇迹。

就日本公司的管理模式，学者们提出了“日本式管理”观点。

以“理念”为主的管理，强调和谐的人际关系，上下协商的决策制度，员工对组织忠诚，组织对社会负责，这就是日本式管理的含义。

“日本式管理”三大核心：终身雇佣制、年功序列制和企业工会制。

本文主要讨论日本式管理中终身雇佣制的发展和现状。

终身雇佣制最早由被人们尊称为经营之神的、松下公司的创立者松下幸之助于1918年提出：“松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业。

企业也绝对不会解雇任何一个‘松下人’。

”之所以企业的员工工作的时候更加有责任感和使命感，是因为松下公司向员工承诺不会解雇，给了员工固定的保障，可以留住很多职业素质比较高的员工，增加企业的效益。

松下公司终身雇佣制的经营模式自开创以来获得的成功，使其开创的经营模式被无数日本大企业模仿，这一终身雇佣制度成为日式经营的支柱和神器，对于当时的日本经济的做出了很大的贡献，也是日本经济社会的一大特点。

松下为什么要进行薪酬制度改革,内外部因素是什么

松下为什么要进行薪酬制度改革，内外部因素是什么1.松下为什么要进行薪酬制度改革，内外部因素是什么？松下电器希望具有突出展业技能人员，吸引专业人才和特殊人才，使人才与公司产生共鸣，其次可以解决员工的生活问题，使员工有充沛的精力服务公司。

内部：1，松下具备了较强的变革现实的意识。

2，考虑到职工的家庭贷款和子女教育问题。

3，为了更好的吸引专业技术人才和特殊人才。

4，为了达到奖优罚劣的目的外部：1，整个社会更具个性化，为了在整个国际竞争中生存企业需要具有个性 2，世界逐步呈现出的无国界状态，需要企业发展与世界接轨。

2.松下以薪资变革促进员工个性和才能发展的措施有哪些，试阐述他们之间的关系？措施有：全额工资支付型员工制度，实行雇佣工龄延长制度，创立“自我重塑大学”让职员接受培训，对课长以上的管理职员实行完全年薪制。

关系：全额工资支付型员工制度，松下公司这样做事威力更好的吸引专业技术人才和特殊人才突出专业技能人员，与公司产生共鸣，不但可以解决员工的自身问题，同时松下公司也可以得到有力条件，促进员工积极性。

实行雇佣工龄延长制度，松下公司让多年工作的员工发挥多年积累的专业技能，为公司做贡献。

创立“自我重塑大学”让职员接受培训，为具有劳动能力和愿望的人创造一个能够继续工作的环境，为整个日本做出贡献。

完全年薪制，充分调动年轻员工的积极性，使之更加注重工作业绩，也同时可调动公司企业的业绩，两方互利，松下这样做充分注重人的思想，改变以往的单一模式，使员工特点和才能能够展示推动松下电器产业公司发展。

3.“延长雇佣工龄制度”有何现实意义？在中国是否可行？为什么？意义：1,单位劳动力能够最大限度的得到利用2，人力资源数量整体增长，有利于解决现在人才匮乏的问题3，发挥多年积累的专业技能，为企业做贡献4，有更多的时间将多年积累的工作经验培养出好用的人才，企业的精神也得以继承在中国不可行，因为中国人口多，就业困难。

中国大学生就业难问题严重，如果中国延长雇佣工龄制度会使大学生就业岗位减少。

解析日本企业的终身雇佣制

解析日本企业的终身雇佣制终身雇佣制的源起日本企业的终身雇佣制是一种发展了的带有忠诚主义、温情主义、集体主义特色的家族制度，它并不是日本法律法规中的成文制度。

它最早是由松下家族的其创业者、也是被尊为“经营之神”的松下幸之助提出：“松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业。

企业也绝对不会解雇任何一个‘松下人’”这样一来，企业可以确保优秀的员工，员工也可以得到固定的保障。

”终身雇佣制的特点是员工从学校毕业后直接从事企业的初级岗位上的基本工作，只要不严重违反公司制度、没有重大责任事故和不主动提交辞呈的情况下，可在企业中工作直至退休，一般不会被解雇，即使员工的工作效率不高或者不能胜任某职位，工资的增加采用年功序列制，即使没有职位上的晋升，但只要随着在本公司工作年限的增加，员工工资也会增加。

日本民族讲究忠孝文化以及集体主义式的“大和精神”，所以终身雇佣制也是忠孝文化在劳动雇佣领域具体表现；同时“大和精神”所倡导的无阶层文化即在非正式场合的上下级亲如一家的和谐人际也有效支撑着终身雇佣制的落地。

如果不是因为日本孤岛地理、同质且统一的文化在支撑，我们可以想象实施终身雇佣制时，团队内发生的各种各样的矛盾与利益冲突会让当事人双方在未来很长一段时间要直面斗争后的裂痕。

正因为这样的日本民族文化，所以终身雇佣制在很多企业都大行其道。

20世界40年代，丰田汽车公司创建不久便遭遇经济危机，其创始人丰田喜一郎因为不愿意通过强制裁员而辞掉总经理的职务，辞职之前喜一郎召开了高级管理人员定下了以下三项原则：①、丰田不放弃经营，并将继续努力成长为一个成功的汽车公司，为日本经理的发展做出积极贡献；②、工人和管理人员的关系应该建立在相互信任的基础上；③、工人和管理人员需要共同合作，致力于产品的改善，以创造共同繁荣并维持和促进工作条件。

在喜一郎辞职后，其堂弟丰田英二接管了公司，公司的其他领导人也通过以下两项对未来的保证：①、他们不会允许公司再次陷入被迫裁员的境地。

日本企业终身雇用制度对员工流动性与职业发展的影响

日本企业终身雇用制度对员工流动性与职业发展的影响2023年了，日本仍然沿用着终身雇用制度，这一制度对于日本企业和员工来说都有着非常深刻的影响。

在这篇文章中，我将探讨终身雇用制度对于员工职业发展和流动性的影响。

首先，终身雇用制度已经成为了日本企业文化的一部分，许多公司看重员工的忠诚度和稳定性。

通过为员工提供稳定的就业保障和长期的职业发展机会，企业可以获得员工的忠诚度和持续的高绩效。

在这种情况下，员工往往会对自己的工作和企业的未来感到投入和责任感，这也可以带动企业的创新和发展。

因此，终身雇用制度在一定程度上可以为企业带来长期的稳定和成长。

然而，终身雇用制度的存在也给员工的职业发展带来了限制。

在终身雇用制度下，员工的职业发展通常是单向的，即他们从入职开始就在同一家公司做同样的工作，面对的挑战和机会有限。

因此，即使他们具备一些特殊的技能或者希望转换职业方向，很难在原有的公司内找到机会。

这限制了员工的职业发展和个人成长。

此外，终身雇用制度有时候也限制员工在工作中的流动性。

由于企业希望员工长期留在公司工作，员工往往难以在不同的部门或公司之间流动。

在某些情况下，员工需要具备特定的技能或经验才能在公司内不同的工作岗位之间流动，这也增加了员工流动的难度和成本。

因此，员工往往会被限制在自己所在部门或公司内的工作中，这对他们的职业发展和经验积累产生了负面影响。

那么，如何避免终身雇用制度对员工职业发展和流动性的负面影响呢？这需要企业和政府同时努力。

企业应该为员工提供更多的职业发展机会和培训计划，帮助员工提高技能和开拓视野。

同时，企业也应该开放流动性，让员工有机会在不同的部门和公司之间流动，从而积累不同的经验和知识。

政府也可以通过制定相关的政策和法规来支持员工的职业发展和流动性。

例如，政府可以设立职业培训补贴计划，帮助员工在职业发展中获取更多的技能。

政府还可以加强对于企业的监管，在终身雇用制度的基础上，更好地支持员工的流动和发展。

浅析日本终身雇佣制度的崩溃

３终身雇佣制崩溃的原因
３．１无法支付退休金
所谓社会保障，是指通过契约，保护劳动者的工作条件，预防失业等风险的一系列措施。完善的社会保障体系可以活跃劳资双方的关系。普通的劳动者不用过多担心失业问题，在万不得己的情况下，还可以从社会保障机构获取基本的生活费用。已经退休闲置在家的中老年职工如今无法继续从不景气的原工作单位拿到足够的养老金，就医等方面的困难已经成为了一个严峻的社会问题。另外，企业在一定程度上又不得不继续为这些职工的退休金买单也加剧了企业的经营管理困难。所以另一方面，还要转变养老保险的支付方式，把以往企业支付为主的单渠道形式逐渐建设为多管齐下的运作体制，减轻企业在这方面的经济负担。５结论经济改革是一个不断重复着的过程，没有哪种制度具有绝对的优越性。作为日本传统文化的代表，终身雇佣制曾经给日本带来了辉煌的成就。而在如今的竞争激烈大环境下，劳动者要具备竞争理念，不断磨练自己的技能，努力成为全方位的新型人才。同时与之配套的社会保障体系也要不断适应新时代的变化，即时做出调整。虽说终身雇佣制的瓦解是一个伴随着痛苦的过程，但只有这样才能使日本经济更富活力，在一定程度上也可以说，这是日本经济工。随之，新型的用人思想也在萌芽发展。受到欧美的影响，如今在年轻人之间开始流行凭个人实力来评价个人水平的 “ 能力主义 ”。各个具有代表性的传统日本企业纷纷加入了裁员的大军，就连对外宣称绝对不会让自己的职员下岗的松下公司也在近几年裁掉了近乎３０００的职工。
４关于应对措施的建议和意见
４．１成为新型人才

终身雇佣制与年功

形成及存在条件
• 日本朝日人寿保险公司整理的一份调查资料表明：总的看，调动工作后的年均收入和终生收入不是增加，而是减少，减少程度因年龄而异。
• 25 岁左右的人调动工作后，年均工资减少程度为70～80万日元，35岁左右的人调转后，年均收入减少程度为150～200万日元。
形成及存在条件
• 调动工作而收入不受影响的仅限于两种情况：一种是年轻且有特殊技能，因特聘而调转者；二是由平均收入低的行业（如传统制造业）转向平均收入高的行业（如金融业、保险业等）。
• 所谓“年功序列工资制”，亦即根据职工的学历和工龄长短确定其工资水平的做法，工龄越长，工资也越高，职务晋升的可能性也越大。
形成及存在条件
• 如果学历、能力和贡献不相上下，工龄就是决定职务晋升的重要根据。
• 这里所说的工龄，均指在同一公司或企业内连续工作的年数，而在不同公司工作的工龄一般不能连续计算。
思想，对人们的职业态度有着潜移默化的影响。 • 如果一个人仅仅是出于个人的考虑而另谋他就，会被视为“缺乏忠诚心的人”。
形成及存在条件
• 这样的人是被人瞧不起的，即使工作调转成功，也难以受到重用。
• 人们会觉得，他既然可以抛弃原来的公司，说不定什么时候也会弃现在的公司而去。 “缺乏忠诚心的人”是不会被委以重任的。
以日、以星期或以月为单位出卖劳动力的人们。终身雇佣制的光环是照耀不到这些人头上的。每到经济危机来临或企业陷入困境，首先被裁减的便是这些人。
形成及存在条件
• 就是说，终身雇佣制的适用对象仅仅限于正式职员，而正式职员能够一辈子安心在一个企业里工作，又是以大量的临时工和失业者的存在为条件的。
• “年功序列工资制”增强了企业对职工的吸引力，比较有效地防止了熟练工人和技术骨干被别的企业挖走。

松下人力资源管理的成功之道

松下人力资源管理的成功之道原文作者；刘红日【编者按】永续经营是很多公司追求的目标，然而在残酷的市场竞争面前，多数公司的发展如昙花一现，短短几年就寿终正寝。

根据《财富》杂志的报道，美国中小的平均寿命不足7年，大型的寿命不足40年；而在中国，中小的寿命仅为年，集团的寿命也只有7～8年。

人们不禁追问，那些发展百年的公司是如何实现永续经营的？它们是如何应对不断变化的市场环境以及安全度过变革期的？是机遇的青睐、环境的助力还是其公司本身持续进行了有效的探索？在长时期的发展过程中，公司所面临的市场环境不断发生变化，所拥有的资源优势可能发生流转，公司能够长期发展的秘诀之一，在于能够拥有人才，并且建立合理的制度使人才发挥能量。

本文将以日本松下电器公司为例，介绍这个成立于1918年，如今已经发展近百年的公司在人才管理方面的做法和经验。

日本松下电器公司成立于1918年，从生产电灯插座和电风扇绝缘盘开始，经过近百年的发展，已成为能够生产多种电器的王国，跻身世界500强行列。

松下公司之所以能够持久发展，其在长久发展中积淀的优秀的文化功不可没。

在1932年5月5日，松下创始人松下幸之助向所有员工宣布自己感悟到了公司经营的使命，将这一天称为“命知元年”，并定下了松下250年的长远规划，确定以后每年的5月5日为公司的创业纪念日。

从此，坚持公司经营理念的观念深入人心。

松下的经营理念的纲领为“贯彻产业人的职责，力图改善和提高社会的生活水平，努力为世界文化的发展贡献力量”。

在经营理念之下，还逐步建立了“松下精神”，主要内容是：产业报国精神；光明正大精神；友好一致精神；奋斗向上精神；礼节和谦让精神；适应和同化精神；感谢报恩精神。

公司的人力资源管理制度是在公司经营理念的指导下和“松下精神”的渗透中建立和实施的。

松下公司在选才用人方面也形成了独特的理念：一个是适当原则，松下电器创始人松下幸之助曾提出，“适当”这两个字很重要。

松下雇用员工并不是一味追求最优秀的人才，而是以适用公司的程度为好，在能力基本达标的前提下，松下更注重员工是否尽心竭力地为公司考虑，是否能够发挥主动性不断改进工作。

为何要用终身雇佣制

为何要用终身雇佣制？日本“经营之圣”揭秘在创造了“经济奇迹”的日本，有4位企业家，被工商界视为“经营之圣”。

他们是松下的松下幸之助、索尼的盛田昭夫、京瓷的稻盛和夫、本田的本田宗一郎。

这4个人中，现在唯一在世的，是稻盛和夫。

今年2月，稻盛和夫先生到访中国。

14日上午，钓鱼台国宾馆10号楼，69岁的稻盛和夫先生接受了本刊专访。

稻盛和夫先生现任京瓷集团名誉董事长(会长)、KDDI集团名誉董事长、第二电电集团名誉董事长及au集团名誉董事长。

GE：京瓷是非常典型的日本公司。

把企业建设为“员工命运共同体”极大地激发了员工的积极性，但是“终身雇佣”、“定期增薪”的做法同时会影响企业在成本方面的弹性，从而减弱企业竞争力。

比如在经济波动或企业战略调整时期，京瓷如何在成本方面做出适应？稻盛和夫：我们是一个家庭式的关系，互相关心、互相照顾--在经济不景气的时候，我们还能够互相体谅。

1974年，第一次石油危机的时候，公司收入下滑了三四成。

在这个时候，是工会提出提薪冻结，要和公司共渡难关。

当时很多其他公司的工会还在要求提薪。

GE：您最早在松风工业任职的时候，在公司不景气的情况下，员工为反对减薪而罢工，您是不赞同的。

在此期间和经营京瓷公司期间这两种截然不同的态度，界限在哪里？--您认为京瓷只要团结一心，就永远不会碰上难以渡过的长期不景气的情况吗？稻盛和夫：在松风工业的时候，我是一个职员；而在京瓷，我是一个经营者，态度自然会有变化。

但本质上，我的立场是一致的--企业是员工和经营者的命运共同体。

作为职员的时候，要理解公司；作为经营者的时候，要强调员工利益。

在松风工业的时候，工会要求改善待遇，我为什么反对呢？因为公司本身的财务是赤字，作为员工，我也认为这种做法是无益的。

我向工会提出，这种时候工人应该更努力地工作，来改善公司状况。

只有公司蒸蒸日上，员工才可能改善待遇。

公司好比是父亲，员工是孩子，家里窘迫的时候，孩子还要求这个要求那个，作为父亲就困难了。

日本松下人事制度

日本松下人事制度
日本松下公司的人事制度是一套完善且独具特色的制度体系，旨在实现员工的全面发展和公司的长期发展。

以下是该制度的主要内容：
一、招聘与选拔：松下公司非常重视招聘和选拔员工，通过先进的招聘渠道和多样化的面试方式，确保选拔到最适合岗位需求的人才。

公司以能力为核心，同时注重员工的性格和价值观匹配度，力求实现人岗匹配，为员工提供发挥潜力的机会。

二、培训与发展：松下公司注重员工的培训和发展，为员工提供广泛的培训课程和发展机会。

通过内部培训、外部培训和轮岗制度，不断提升员工的综合素质和专业技能，培养员工的领导力和创新能力。

三、绩效考核与激励：松下公司推行绩效考核制度，通过制定明确的目标和评估指标，定期对员工的工作表现进行评估和反馈。

公司根据员工的绩效表现，提供相应的薪酬激励和晋升机会，激发员工的动力和积极性。

四、福利与保障：松下公司注重员工的福利和保障，提供完善的员工福利制度和保险制度。

包括五险一金、医疗保险、生育保险、失业保险等，同时还提供各种福利待遇和员工关怀措施，如员工旅游、员工体检等，为员工提供全面的福利保障。

五、员工参与与沟通：松下公司注重员工参与和沟通，鼓励员工参与公司的决策和事务管理。

通过定期举行员工大会、员工
调查和意见征集活动等形式，听取员工的声音和建议，建立良好的员工参与和沟通机制。

总的来说，松下公司的人事制度有助于员工的个人发展和公司的长远发展。

通过招聘选拔、培训发展、绩效考核激励、福利保障和员工参与沟通等各项制度措施，松下公司不仅能够吸引和留住优秀的人才，还能够激发员工的潜力和创新能力，实现公司的长远稳定发展。

解析日本企业神器——“终身雇佣”

解析日本企业神器——“终身雇佣”作者：蔡金梁来源：《人力资源》2013年第07期2008年实施的《劳动合同法》是以建立和谐、稳定的劳动关系、解决用工短期化为立法目的，但直到今天，该法在实际操作中是否达到了预期效果，仍是值得我们关注和思考的。

而作为中国的近邻日本，他们以劳动关系长期化为特色的用工体制对我们有着怎样的启示，值得探讨。

日本的“终身雇佣”作为“终身雇佣”的鼻祖，日本松下品牌创立者，被称为“经营之神”的松下幸之助曾提出：“松下员工在未到达预定的退休年龄之前，不用担心失业。

企业绝对不会解雇任何一名…松下人‟。

”这种“一个求职者正式进入一家企业后，除了本人自身的责任以外，一般避免解雇该员工的雇佣习惯称之为…终身雇佣‟”，正是这种“终身雇佣”开创了日本劳动关系长期化的先河，为日本经济在二战以后的腾飞做出了巨大贡献。

日本的“终身雇佣”大行其道，具有一定的历史背景。

二战以后，作为战败国的日本却面临着经济高速发展的现状，企业急需用人，但劳动力数量的严重不足成为制约企业发展的瓶颈。

为了缓解劳动力短缺问题，一方面，各企业纷纷提高待遇，并许以各种承诺来实现只进不出的目标；而另一方面，在企业辞退员工的纠纷中，败诉的往往是企业，从而直接影响了企业的解雇成本。

上诉两个原因，最终导致企业关上了“解雇员工的大门”，同时，随着各企业培养熟练工制度的逐步完善，企业逐渐形成了一个劳动力壁垒。

这里特别要提出的是日本的培养熟练工制度。

这种制度是当时历史环境下，日本企业实现企业竞争力优势的一个客观条件，同时也是一种人才封闭的管理体系。

企业培养的熟练工一般只适用于本企业（类似于目前《劳动合同法》中所说的专项培训），对员工的自由流动形成了阻碍；而置身于这个体系中的员工，其就职企业将按照年功序列提高待遇以及提供晋升机会。

在这样的背景下，劳动力壁垒链形成，而“终身雇佣”则在壁垒中大行其道，成为日本社会一种约定俗成的“习惯”与文化氛围。

“终身雇佣”有别于“无固定期限劳动合同”“终身雇佣”并非一种制度。

松下电器公司终身雇佣制度简析

。
在国企改革中最先打破的就是终
年
第
期
。
申请提前退休退后可以享受高额退休金这一制度的实施可
以直接裁员约仪
人日本国内
,
。
不仅如此松下电器公司
,
,
已明确表示今后将解除终身雇佣制
。
每一位职员的未来将由
。
就人文环境而言从五六十年代开始欧美经济思想
,
、
,
。
”
。
人员流动调试磨合最终达成一个相对组织和谐配合歌契的
团体以发挥团体最大效应反之如果人员缺乏流动就很难
, , ,
。
、
、
源努力工作甚至在公司遭遇困难时自愿减薪
,
。
对公司来说
” 。
,
为提高经济效益雇员自愿进行长时间的无偿劳动或一人
“
企业可以放心大胆培养适合本企业发展需要
,
的技术人才和业务骨干而不用担心成才之后会流失
。
经营者老年化是日本终身雇佣制的产物论资排辈式的干部
,
终身雇佣制存在的特定环境
提拔机制只能造就一个老年化经背者集团在这样的体制下严重的是真正年轻有为的职员无法提拔到重要的岗位
不得不调整低息贷款政策而使终身雇佣制逐渐失去赖以生存
身受雇佣
、
。
在过去的几十年当中

终生雇佣制

6
3、社会保险制度的制约
在日本，员工退休后领取养老金，是以他们ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ在工作期间参加养老保险或养老信托基金为前提条件的。养老保险资金的筹集方式是：保险金的一半按一定比例从员工每月的工资中扣，另一半由企业交纳。工作调动后，若要取得在原公司积蓄的那部分养老保险金，相当费周折。因为，无论是参加养老保险基金还是养老信托基金，一般都是以公司或企业为单位办理的。尽管各个企业交纳养老金的比例大体相同，但是由于各个企业的工资水平不同，交纳养老金的绝对数额不尽相同。办理不同企业之间养老金的衔接手续比较麻烦，弄不好会影响老后的生活来源。作为员工个人来说，与其如此，还不如在原来的企业踏踏实实好好干。
11
终身雇佣制反应日本文化
1、团结
终身雇佣制下企业员工都有一个共同的让企业发展的更好更强大的目标，并且都齐心协力向这个方向努力，一个企业才有凝聚力，即团结的精神。在追求共同目标的驱使下，员工都具有团队合作精神不计较个人得失，不推崇个人英雄主义，齐心协力做好每一件事情。就像《派遣员的品格》里所演的：正式员工为了完成任务，一个小组集体加班加点；为了公司的整体利益不受损失，整个小组的员工一同去面对困难并想尽一切办法去克服。无论是荣誉还是惩罚，都是集体的。
3
概念
终身雇佣制，是日本企业战后的基本用人制度。是指从各类学校毕业的求职者，一经企业正式录用直到退休始终在同一企业供职，除非出于劳动者自身的责任，企业主避免解雇员工的雇佣习惯，并不是法律或成文规定意义上的制度。
4
形成原因
1、劳动力供应不足
战后，日本的实际国民生产总值以年均10%左右的速度递增，劳动力的再生产远远赶不上物质再生产迅速扩大的需要。劳动力不足、人才紧缺是当时日本企业面临的最大问题，而且劳动力供给不足的状况难望在短期内转变。在这种背景下，企业为了稳定熟练工人队伍，防止工人跳槽，终身雇佣制。

日本企业文化中的终身雇佣制有何独特之处

日本企业文化中的终身雇佣制有何独特之处在探讨日本企业文化时，终身雇佣制无疑是一个备受瞩目的特点。

这一制度在日本企业的发展历程中扮演了重要角色，对日本经济的崛起和企业的稳定运营产生了深远影响。

终身雇佣制，简单来说，就是指员工一旦被企业录用，就会一直工作到退休，企业除非遇到极其特殊的情况，不会轻易解雇员工。

这种制度为员工提供了极大的职业安全感，也塑造了日本企业独特的员工关系和管理模式。

终身雇佣制的独特之处首先体现在对员工忠诚度的培养上。

由于员工知道自己在企业中有长期的职业保障，他们往往会全身心地投入到工作中，将企业的利益视为自己的利益。

这种忠诚度不仅仅是基于经济利益的考量，更是一种情感上的归属和责任。

员工会为了企业的发展努力拼搏，积极创新，因为他们深知企业的成功与自己的未来息息相关。

这种忠诚度在企业面临困难时尤为明显，员工们会愿意与企业共渡难关，而不是轻易选择跳槽。

从企业的角度来看，终身雇佣制有助于企业进行长期的人才培养和规划。

企业可以投入大量的资源和时间来培训员工，不必担心员工在培训后会很快离职。

这使得员工能够获得系统而深入的职业技能培训，不断提升自己的能力，从而为企业的发展提供持续的动力。

而且，由于员工在企业中的工作时间长，他们对企业的业务流程、文化和价值观有着深刻的理解，能够更好地传承企业的优良传统和经验，保证企业的稳定发展。

再者，终身雇佣制对于企业内部的团队合作和知识共享也起到了积极的促进作用。

在长期稳定的工作环境中，员工之间相互熟悉，彼此信任，容易形成紧密的合作关系。

经验丰富的员工愿意将自己的知识和技能传授给新员工，新员工也能够更快地适应工作环境，提高工作效率。

这种知识和经验的传承在日本企业中非常常见，有助于提高企业整体的竞争力。

然而，终身雇佣制也并非毫无挑战。

随着经济环境的变化和市场竞争的加剧，这种制度在某些方面也显示出了一定的局限性。

比如，当企业面临经济衰退或业务调整时，由于不能轻易裁员，企业的成本负担会加重。

日本式终身雇佣制给我们的启示

日本式终身雇佣制给我们的启示终身雇佣制始于松下集团，它和年工序列制和企业内工会制度一起号称日本企业的三大神器。

我们知道日本的东西还是比较可以的，至少比某些国产品牌可靠，正所谓存在即合理，我们还是有点必要，稍作研究以为己用。

它山之石、可以攻玉嘛。

终身雇佣制的着力点主要有三：其一、老祖宗教育我们——熟能生巧、巧能生精。

尤其是高技术领域，只有潜心研究才能出成就，而且即便是营销、服务、快递、运输等诸多方法，也能体现这一理念。

其二、终身雇佣制有利于增强员工对企业的感情，这和当今社会许多跳槽者对企业的感情深度形成强烈的反差，试想一个员工如果对企业毫无感情，那么企业的发展还杂谈呢？其三、形成公平文化与团结文化，如果一个人不用在这个公司长期工作，那么他可能不是很注重公平和团结，但如果是长期工作则必然涉及自己长时间的厉害关系，他就能比较自觉的参与到公司文化的构建。

常言道任何事物都是双面的，终身雇佣制如能在各方力量的配合下根据需要适度执行，对中国经济的发展，尤其是中小企业的发展是极为有利的。

国家的政策上必须保证人才的自由流动，比如现在的养老保险政策，那账户必须是以个人为单位，而且是完全比较方便的实行自由流动的。

我们知道制度性留人是错误的，它会打击人们的积极性，只有在自由的人才流动的基础上，以企业主动和员工建立的感情的、利益的关系使员工愿意主动的留在这个地方工作才是有效的。

日本式的年工序列制在某些领域不可取，比如销售领域，如果我们承认经营的熟练有助于销售的成绩的话，那么越是熟练的员工的成绩应该越好啊，事实证明，也不完全这样。

那么在这方面我们要做的则是构建一个较为合理的经济利益分配体系取代年工序列制度。

工会制度是可取的，工会还算一个比较能有得到真实的员工思想的地方，中国的企业还是需要一个这种机制，实现员工和企业家的更好的对话，全面的了解企业，然后制定办法改善企业，实现企业的不断进步。

中国的企业家们应该加大对经济学的学习，确实感觉吃力的应该实行职业经理人制度，我们知道企业家在做实体的过程中固然可以得出一些经营，解决一些问题，可是人的能力总归有限，而书籍是人类进步的阶梯，再优秀的企业家也需要站在巨人的肩膀上前进，这就是为啥中国那样多的中小企业没能做大的一个重要原因吧。

公司管理经营以终身雇佣制留住核心员工

公司管理经营以终身雇佣制留住核心员工终身雇佣制由创立于1918年的松下公司管理经营提出，其创业者、被尊为经营之神的松下幸之助提出：松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业。

企业也绝对不会解雇任何一个松下人。

松下开创的这种经营模式被日本无数企业仿效，此制度为二战以后日本的经济腾飞作出了巨大贡献。

随着日本经济发展趋缓，这种制度受到质疑，很多大公司管理经营纷纷打破此种用人模式，包括松下公司治理经营也进行过大批裁员或曾推出提前退休制度。

日本推崇终身雇佣制的经济背景正处于二战后的经济复苏期，国民生产总值飞速递增，劳动力市场供不应求，高技术人才难觅。

在这种经济环境下，为了稳定熟练工人队伍，防止工人跳槽，选用此种制度。

后来打破此种制度是在2001年至2002年日本经济将出现1%的负增长的经济环境下。

我国IT行业及国家整体宏观经济都呈上升趋势，软件研发及服务外包领域的高级技术人才更是供不应求，公司管理经营之间相互挖墙脚的现象时有发生。

从经济环境和人力资源市场的供求关系角度看，公司管理经营引入终身雇佣制是可行的。

我国的铁饭碗和日本风行终身雇佣制度时，人们对于单位的归属感极强，恐惧更换工作，头脑中没有跳槽的概念，更不要说通过跳槽来提高自己的待遇，整个社会的工作观念就是在同一单位一直呆到退休，干多干少在当时大环境下获得的报酬都是一样的。

如今的人力资源市场对工作的态度截然不同，能者多劳、绩效考核、跳槽等观念深入人心，企业可以在合法的框架下对工作能力及绩效不合格的员工解聘。

在这种环境下，企业苦恼的不再是员工效率低，而是人才留不住。

在劳动者心态已经普遍发生变化的今天，尤其是对于害怕过一成不变的生活、不安于现状的85后、90后的年轻一代来说，公司管理经营推行终身雇佣制度后不会出现混日子、混饭碗的情况大量发生。

日本的终身雇佣制，只要员工毕业后一进入公司管理经营就终身聘用，没经过长时间的技能品行考核，所有人均终身制，难免造成企业负担过重。

松下电器公司终身雇佣制度简析

万方数据辽宁经移擎企业管理ｏ——★★★★★★★★＇ｉｔ★ＱｌＹＥＧＵＡＮＩ＿Ｉ３．思维方式单一。

松下员工从进入公司开始便要接受差不多是终身的“松下式”教育，所学内容基本是一成不变的“经营理念”、松下的管理思想和方法等。

由于接受单一的理念教育造成思维方式单一、缺乏对外部新思想、新经验的了解和学习。

松下在华企业中常常会遇到这样的情景：责任者在长期接受松下传统教育后成为忠诚的松下传统理念维护者，排斥松下系统以外的培训，因为在潜意识中他们认为“松下第一”，从内心中拒绝接受松下以外的思想方法、工作方式等。

这种思想和做法直接导致了企业的故步自封，只继承无发展，企业员工成了“井底之蛙”。

如今松下公司改革步伐艰难与此密切相关。

４．员工老龄化。

终身雇佣制直接导致的另一个后果就是经营者老龄化。

例如，松下连锁店的负责人平均年龄在４５岁，他们知识老化，对目前频率最高的“ＩＴ”业一无所知或知之甚少。

可以说他们已经很难推动公司的进一步发展。

要树立“数字化”的新形象，这些员工成了障碍。

人才界曾对有重大科研成果的历代１２４９名杰出科学家进行了剖析，测算出人类创造力的最佳年龄区在２５岁到４５岁之间。

而对于领导人才“最佳年龄区”的划分虽然仍处于探索阶段，但借鉴上述研究成果可以得出这样一个结论：人才资源高龄化对公司的进一步发展弊大于利。

５．提高企业成本。

实行终身雇佣制，雇员在企业工作就可以享有年功序列工资，工资每年按一定比率提高。

随着时间的推移，公司由年轻化走向老龄化，公司所支出的工资也迅速增长，从而提高了企业成本。

这也是松下产品价格居高不下的原因之一。

同时，在企业不能满负荷运转时期，那些保留在企员保持在相对流动又相对静止状态。

业薪金单上的“多余工人”实际上是“企业内部失业”，无疑这要实现这一目标，首先要分清哪些人员是公司不可或缺也增加了企业的负担。

的，哪些人员已经不能适应公司的发展或可有可无的；哪些岗废除终身雇佣制。

建立相对灵活的人员流动机制位必须采用经验丰富的“老人”，而哪些岗位适宜采用“新人”任何事物都有一个产生、发展、消亡的过程，当其促进社等等。

浅析日本终身雇佣制的优势与弊端

…｜－一蕃蔓卑李蔓拿【人力资源ＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅｓ】霍霜制∞链骜毫鏊麓日本的终身雇佣制度被称为战佶日本经济成功的“三大神器”之一，它是日本企业所长期采用的一种劳动雇佣制度．固姜独有日式风格而响誉全世界。

以这一雇佣制度所实施的环境，即企业、员工、社会三方面为视角，来分析、探讨终身雇佣制在其发展过程中体现出的优势与弊端。

日本终身雇佣制对于日本战后经济的崛起可谓是功不可没，在当时也是得到了大多数人的认可，甚至在欧美地区也掀起了仿效风。

但是后来，随着日本经济的几次上下波动，尤其是泡沫经济带来了经济大萧条之后，人们对待终身雇佣制的态度急转直下，对它进行了彻头彻尾的否定。

由于近些年来，人们对终身雇佣制的评价一直受经济的波动左右。

当经济景气时好评如潮，当经济不景气时则一片怨声载道，使得终身雇佣制受到的评价有些偏颇。

这种以偏盖全、只重现象不看本质的做法是不科学也是不可取的。

任何事物都是一分为二的．有优点就会有缺点，只有从本质上去剖析它．才会对其有耍深＾和更准确的认识与理解。

本文试图以比较客观的态度来解析这雇佣制度。

制度的优势与弊端针对不同对象有着不同理解，在这里将以企业、员工、社会作为衡晕标准，对终身雇佣制度的良莠加以评折。

一、企业与终身意佣制优势．（１ｊ日本企业普遍强调公司就是家、员工视企业为自己的家，与企业同命运共呼吸，对企业有强烈的归属感。

企业把凝聚力极强的家文化融＾到了企业的管理当中去。

即使在经济萧条经营困难时期，企业也不会轻易解雇员工．员工和企业之间形成了种信赖关系，这样便有利于企业协调劳资关系和人际关系，减少企业管理控制的投八和提高效率，从而确保企业员工队伍的稳定，降低雇佣成本。

ｒ２、由于实行了年功序列工资制，使得员工的工资在进入企业的很长段时问内一直维持在鞍低的水平上，这就加速了企业的资本积累，为企业经营管理的现代化提供了必要的物质基础。

④在终身雇佣前提下，企业为能培养出掌握专业知识和技锥并目忠于企业的熟练工人和技术人员队伍，进行了长期而可观的资本投＾，大大提高了成本。

松下电器公司人才管理

“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才。

70分的人才有时候反而会更好。

——松下电器公司创始人松下幸之助人才常兴松下长青——日本松下的人力资源管理松下人才观松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”，他在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。

具体说，松下在用人方面有“七招”。

一、寻求70分人才松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。

程度过高，不见得一定有用。

当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：“在这种烂公司工作，真倒霉。

”如果换成一个普通人，他却会很感激地说：“这个公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。

这不是很好吗？所以招募过高水准的人是不适宜的。

“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。

二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。

每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。

不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。

又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。

所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。

相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。

一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。

但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。

因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。

三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针”经营者如何培养人才呢？当然有种种具体的方法，但最重要的是确立“企业的目标和经营方针”这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。