房地产风险控制

5．风险的起因和可控制性分析
任何风险都有它的根源。 风险的可控性，是指人对风险影响的可能性，如有的
风险是人力(业主、项目管理者或承包商)可以控制的， 而有的却不可以控制。
二、风险分析说明

三、风险分析方法
风险分析通常是凭经验、靠预测进行，但它有一些基
本分析方法可以借助。
1、专家会议法:专家会议法是指项目风险分析人员 邀请有经验的专家与会讨论项目风险因素的分析方法。 这种方法的优点在于有利于集思广益，获得多人的启发， 缺点是易于为权威人土所左右，不便于系统研究。 多用在项目风险识别的初期，建立初始风险清单；或针对 性地就某一类风险或某几种风险的要素及其可能的影响 程度进行深入探讨时。

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三、全面风险管理的概念

全面风险管理是用系统的、动态的方法进行风险控 制，以减少项目过程中的不确定性。它不仅使各层次的 项目管理者建立风险意识，重视风险问题、防患于未然，
而且在各阶段、各个方面实施有效的风险控制，形成一
个前后连贯的管理过程。
(一)项目全过程的风险管理
在项目的整个生命期中对项目的不确定因素进行管理。
有可能会产生变化，在各个方面都存在着不确定性。这 些变化会使得原定的计划、方案受到干扰，使原定的目
标不能实现。这些事先不能确定的内部和外部的干扰因
素，人们将它称之为风险。风险是项目系统中的不可靠 因素。
二、风险的影响
工程项目风险具有全面性的特点 ：

1．风险的多样性 2．风险在整个项目生命期中都存在，而不仅在实施阶段。 3、风险影响常常不是局部的，而是全局的。 4．风险有一定的规律性。
全面风险管理
本章内容：

1． 全面风险管理的基本概念。 2． 风险因素的分析方法。采用系统分析方法从几个角度 分析、罗列风险因素，形成对项目风险全方位的透视。

3． 风险评价方法。引入风险位能和风险级别的概念，介
绍风险状态的分析方法。

4． 风险控制，主要包括常见的风险分配和风险对策措施。
第一节

5．风险管理的目的，并不是消灭风险，在工程项目中大 多数风险是不可能由项目管理者消灭或排除的，而是在 于有准备地、理性地进行项目实施，减少风险的损失。
五、风险管理的主要工作

1．识别项目的风险，即可能有哪些风险发生；
2．风险评价，即评估风险发生的概率及风险事 件对项目的影响；

3．制定风险对策措施： 4．在实施中的风险控制。

1．在项目目标设计阶段，就应对影响项目目标的重大 风险进行预测，寻找目标实现的风险和可能的困难。风 险管理强调事前的识别、评价和预防措施。

2．在可行性研究中，对风险的分析必须细化，进一步
预测风险发生的可能性和规律性，同时必须研究各风险 状况对项目目标的影响程度，这即为项目的敏感性分析。

3．随着技术设计的深入，实施方案也逐步细化，项目的 结构分析也逐渐清晰。这时风险分析不仅要针对风险的 种类，而且必须细化(落实)到各项目结构单元直到最低层

2．环境调查和预测的风险。

3．决策风险，如错误的选择、错误的投标决策、报价
等。

4．项目策划风险。 5．技术设计风险。

6．计划风险，包括对目标(任务书，合同招标文件)理解 错误，合同条款不准确、不严密、错误、二义性，过于 苛刻的单方面约束性的、不完备的条款，方案错误、报
价(预算)错误、施工组织措施错误。
2、德尔菲法
德尔菲法又称专家意见法，是上述专家会议法的改进
形式。它以函询调查形式替代会议形式，从而避免了从 众心理的影响，让专家最直接地表达真实想法；以统计 形式代替简单的表决形式，从而在意见分歧时能有效地 采纳多数人的意见。 德尔菲法邀请的专家人数较多，通过匿名形式背靠背 地就调查表所列的问题征询专家意见；再将第一轮征询 意见的结果反馈给专家，进行第二轮意见征询；如此反
概 述
一、风险与工程项目风险 （一）风险的定义及本质 风险存在于一切领域，人们从不同的角度，抱着不同的目的研究 风险，就产生了不同的定义。

损害发生的可能性（法国学者莱曼）。 某种行为具有不确定时，其行为就反映了风险的负担（美国学
者海尼斯）。

客观的不确定性（美国学者威利特）。 费用、损失或与损害相关的不确定性（美国学者哈迪）。
会有许多风险


1．工期风险。
2．费用风险。 3．质量风险 4．生产能力风险 5．市场风险 6．信誉风险 7．人身伤亡、安全、健康以及工程或设备的损坏。

8．法律责任。即可能被起诉或承担相应法律的或合同的
处罚。
三、按管理的过程和要素分析

1．高层战略风险，如指导方针、战略思想可能有错误 而造成项目目标设计错误。

3．风险管理包括风险分析、风险辨别、风险文档管理、 风险评价、风险控制等全过程。

(四)全面的组织措施 对已被确认的有重要影响的风险应落实专人负责风险 管理，并赋予相应的职责、权限和资源。在组织上全面
落实风险控制责任，建立风险控制体系，将风险管理作
为项目各层次管理人员的任务之一。让大家都有风险意 识，都作风险的监控工作。
四、工程项目风险管理的特点

1．工程项目风险管理尽管有一些通用的方法，如概率分 析方法、模拟方法、专家咨询法等。但一经要研究具体 项目的风险，则必须与该项目的特点相联系

2．风险管理需要大量地占有信息，了解情况，要对项目
系统以及系统的环境有十分深入的了解，并要进行预测， 所以不熟悉情况是不可能进行有效的风险管理的。
变化不可能引起自然条件变化。

⑵一种风险出现，另一种风险一定会发生。如一个 国家政局动荡必然导致该国经济形势恶化，而引起通 货膨胀物价飞涨。
⑶如一种风险出现后，另一种风险发生的可能性增加。
如自然条件发生变化有可能会导致承包商技术能力不 能满足实际需要。
后两种情况属于风险是相互关联的，有交互作用。用 概率来表示各种风险发生的可能性，设某项目中可能会 遇到i个风险，i=１,2,……，
第二节 工程项目风险因素分析

风险因素分析是确定一个项目的风险范围，即有哪些风 险存在，将这些风险因素逐一列出，以作为全面风险管ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ理的对象。

风险因素分析由总体到细节、由宏观到微观，层层分解。
通常可以从以下几个角度进行分析：
一、按项目系统要素进行分析

(一)项目环境要素风险
1．政治风险。
2．法律政策风险。 3．经济风险。 4．自然条件。 5．社会风险
机关工作人员、城市公共供应部门(如水、电等部门)
的干预、苛求和个人需求；项目周边或涉及到的居民 或单位的干预、抗议或苛刻的要求等
二、按风险对目标的影响分析

它是按照项目目标系统的结构进行分析的，是风险 作用的结果。由于上层系统的情况和问题存在不确定性， 造成目标的建立是基于对当时情况和对将来的预测，则
别。
A类：高位能的即损失期望很大的风险。通常发生的
可能性很大，而且一旦发生损失也很大。

B类：中位能的，损失期望值一般的风险。通常发 生可能性不大，损失也不大的风险，或能性很大但损
失极小，或损失比较大但可能性极小的分析。

C类：低位能，即损失期望极小的风险，即发生的可 能性极小，即使发生损失也很小的风险。
保证施工秩序，及时修改方案、调整计划，以恢复正常
的施工状态，减少损失

(4)在阶段性计划调整过程中，需加强对近期风险的预测， 并纳入近期计划中，同时要考虑到计划的调整和修改会 带来新的问题和风险。

5．项目结束，应对整个项目的风险，风险管理进行评 价，以作为以后进行同类项目的经验和教训。 (二)对全部风险的管理
发生，则损失为RH，发生的可能性为 Ew，则风险的 期望值Rw= RH× Ew
例:一种自然环境风险如果发生，则损失达20万元， 而发生的可能性为0.1，则 损失的期望值Rw=20×0．1＝2万元
引用物理学中位能的概念，损失期望值高的，则风险
位能高。

(2)A、B、C分类法：不同的风险位能则可分为不同的类
Pi表示各种风险发生的概率(0≤Pi≤1)
Ri表示第i 个风险一旦发生给承包商造成的损失值。 其评价步骤为：

１．找出各种风险之间相关概率Pab。 设Pab表示一旦风险a发生后风险b发生的概率 (0≤Pab≤1)。
则Pab=0，表示风险a、b之间无必然联系；
次的工作包上。在设计和计划中，要考虑对风险的防范
措施，例如风险准备金的计划、备选技术方案，在招标 文件(合同文件)中应明确规定工程实施中的风险的分担。

4．在工程实施中加强风险的控制。这里包括：
(l)建立风险监控系统，能及早地发现风险，及早作出
反应。 (2)及早采取预定的措施，控制风险的影响范围和影响 量，以减少项目的损失。 (3)在风险状态下，采取有效措施保证工程正常实施，

7．实施控制中的风险。 8．运营管理风险
第三节 风险评价
一、风险评价的内容和过程

1．风险存在和发生的时间分析 2．风险的影响和损失分析。风险的影响是个非常复杂的 问题，有的风险影响面较小，有的风险影响面很大，可 能引起整个工程的中断或报废。而风险之间常常是有联 系的。

2．风险的影响和损失分析 由于风险对目标的干扰常常首先表现在对工程实施过 程的干扰上，所以风险的影响分析，一般通过以下分析 过程：
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(二)项目系统结构风险 以项目结构图上项目单元作为分析对象，即各个层次 的项目单元，直到工作包在实施以及运行过程中可能遇
到的技术问题，人工、材料、机械、费用消耗的增加，
在实施过程中可能的各种障碍、异常情况。

(三)项目的行为主体产生的风险
1．业主和投资者 2．承包商(分包商、供应商)。 3．项目管理者(如监理工程师)。 4．其它方面。例如中介人的资信、可靠性差；政府
在每一阶段进行风险管理都要罗列各种可能的风险，
并将它们作为管理对象，不能有遗漏和疏忽。
(三)全方位的管理

1．对风险要分析它对各方面的影响，例如对整个项目的 各个方面，如工期、成本、施工过程、合同、技术、计 划的影响。

2．采用的对策措施也必须考虑综合手段，从合同、经济、
组织、技术、管理等各个方面确定解决方法。

3．虽然人们通过全面风险管理，在很大程度上已经将过
去凭直觉、凭经验的管理上升到理性的全过程的管理， 但风险管理在很大程度上仍依赖于管理者的经验及管理
者过去工程的经历，对环境的了解程度和对项目本身的
熟悉程度。

4．风险管理在项目管理中，属于一种高层次的综合性 管理工作。它涉及企业管理和项目管理的各个阶段和各 个方面，涉及项目管理的各个子系统。所以它必须与合 同管理、成本管理、工期管理、质量管理、安全管理联 成一体。
个自然状态节点的综合损益值。

建大厂方案综合损益值为：〔100×0.7＋(-30)×0.3〕×5 －200=105(万元)

建小厂方案综合损益值为：(50×0.7-30×0.3)×5－ 100=30(万元)

(四)风险相关性评价 风险之间的关系可以分为三种情况：

⑴两种风险之间没有必然联系。例如国家经济政策
复三轮以上，待专家意见基本超于一致后，得出风险识
别结果。

(三)决策树方法 决策树常常用于不同方案的选择。
【例】为生产某种产品有两种方案，一是建设大厂，一是建
设小厂。两者使用年限都是五年，大厂需投资200万元，
小厂需投资100万元。两个方案每年损益额及各自然状态 出现的概率如表所示。

【解】(1)绘制决策树图，见图所示。 (2)因未来各种情况可能发生的概率已知，可直接计算每
(l)考虑正常状况下(没有发生该风险)的情况，如这时的
工期、费用、收益。 (2)将风险加入这种状态，看有什么变化，如实施过程、 劳动效率、消耗、各个活动有什么变化。 (3)两者的差异则为风险的影响。

3．风险发生的可能性分析，是研究风险自身的规律性， 通常可用概率表示。

4．风险级别。
(l)风险位能的概念。通常对一个具体的风险，它如果

经济学上对风险的定义为：“风险是指在特定条件下在特定时
期内，某一事件实际结果偏离预期结果的程度”。
一、工程项目中的风险

工程项目的立项、各种分析、研究、设计和计划都是 基于对将来情况(政治、经济、社会、自然等各方面)预测 基础上的，基于正常的、理想的技术、管理和组织之上
的。而在实际实施以及项目的运行过程中，这些因素都