华为职业发展通道
华为员工的职业生涯管理
华为员工的职业生涯管理
华为一直以来注重员工的职业生涯管理，旨在帮助员工实现自我成长与职业发展。
以下是华为员工的职业生涯管理：
1.员工培训
华为提供大量的培训计划，为员工提供技能培训、管理培训和领导力培训等，使员工能够不断发展自己的技能和知识，同时将这些知识应用到公司业务中。
2.员工晋升
华为以能力为基础，以绩效为导向，通过公平竞争、公开透明、公正评审的评定流程，为员工提供晋升机会和职业发展的空间。
3.工作转岗
华为鼓励员工通过跨部门、跨领域的工作转岗，扩展自己的知识领域和技能，提升工作能力，同时满足员工多样化的职业需求。
4.员工福利
华为为员工提供各项完善的福利待遇，如股票激励计划、积分制度、健康保险、住房补贴等，从而提高员工的工作满意度和工作积极性。
5.员工发展规划
华为为员工提供个性化职业发展规划，帮助员工制定职业发展目标和计划，并提
供相应的培训和资源支持，促进员工实现职业目标和个人发展。
总之，华为员工的职业生涯管理是一套完整的人才管理体系，旨在为员工的职业发展提供各种支持和资源，帮助员工在公司中实现自我成长和价值发挥。
华为员工职业发展规划
华为员工职业发展规划
华为的任职资格双向晋升通道，与岗位需求相结合，使有管理能力和管理潜质的员工顺利成长为管理者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长的员工通过自己的努力顺利成长为某个专业/业务领域的专家，为员工的职业成长提供了广阔的空间。
薪酬
在华为，我们不仅遵守当地法律规定的最低工资标准要求，而且还推行了极具竞争力的薪酬体系。
为使公司在市场竞争中立于不败之地，华为人力资源部与Hay Group 和Mercer等顾问公司长期合作，定期对工资数据调查，根据调查结果和公司业绩对员工薪酬进行相应调整。
奖金计划
华为员工的奖金计划与员工业绩密切相关。
员工奖金支付根据员工个人季度工作所负的责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，同时也会考虑总薪酬包的情况。
根据薪酬政策，我们每年对薪酬计划进行审查和修改，以保证该项计划能在市场竞争和成本
方面保持平衡。
福利
华为建立了一套面向所有员工的社会保障和福利机制，这一机制高于当地政策的要求，同时还包括了强制性的社会保险和额外福利等。
华为职业发展通道综述
华为职业发展通道综述洞若观火：华为职业发展通道综述兄弟姐妹到HW来打工是为了赚钱营生，网上的家属或潜在家属也很关心HW 人的收入。
作为一个十几年的老员工，我把了解的信息跟大家分享一下，希望有所帮助。
样本空间有限，偏差大的地方，请大家纠正。
如果你的收入高于本文数据，请不要忘记卖火柴的小女孩。
如果你的收入低于本文数据，也要想想卖火柴的小女孩。
1、HW的薪酬结构与收入曲线特点。
HW的收入包括GZ、JJ和GP收益三部分，艰苦补助商业保险等另记。
新员工以GZ为主，老员工的JJ＋GP收入是GZ的N倍。
这体现了公司的控制刚性成本，放开弹性费用的财务策略。
入职初2年的收入只是GZ；第三年JJ开始发威，第四年GP开始发威。
所以你的收入曲线，是一条早期平缓，中期陡峭，但后期又步入平缓的曲线。
第一个拐点，是你的薪酬结构发生了变化，有JJ和GP收益了；第二个拐点，是你的个人职级到了天花板，收入的涨势趋缓。
两个拐点中的快速增长期，就是你职级不断提升的那个黄金阶段，这个时期，你的GZ、GP和JJ都会有比较明显地增长。
我认为HW的这种渐进的薪酬结构，有一个未经明示的作用，就是那些比较着急的人，或者不适应HW文化的人，一般在三年内就离开了，能够坚持到第四年的，一般是比较适应HW待得住的。
所以这种收入增长曲线，能够把利益向那些愿意与公司长期合作的员工倾斜。
HW有句话：拿多少钱干多少活，钱越拿越少；干多少活拿多少钱，钱越拿越多。
就是不喜欢斤斤计较的人，喜欢埋头苦干出活的人。
这就是企业文化。
文化这东西，没什么对不对，只有适应不适应。
就好比两个道德高尚的人，也可能会因为相处不来而离婚。
我认为HW的发展，人力资源制度是发动机，薪酬制度就是油路，以奋斗者为本，就是给优质人力资产优先输油。
只有绝顶高手才能设计并落实这样的冲锋机制。
还有就是老板的心胸。
大致估算一下，近年HW净利润是20－30亿美金，按照20倍PE，市值就是400－600亿美金，如果老板持股51％，那么身家上千亿，肯定是中国首富了。
职业发展“五级双通道”
职业发展“五级双通道”版权为原作者所有～职业发展“五级双通道”职业发展“五级双通道”在有些企业里，经常会听到一些不太易懂的头衔，像什么正部级设计师，副处级绩效主管，正科级业务员等等。
试着问个究竟，不外乎就是在具体职位前面加上了相应的行政级别，这样一来，地位和待遇等级都可以一目了然。
1998年之前的华为，就是这样的一种称谓模式。
每到公司开会的时候，先要规定一下参会人员的级别范围，如科级以上或者处级以上等，不论你是管理人员，还是其他专业人士，只要满足相应的级别要求，都必须参加，如果不清楚自己是否符合参会条件的话，可以先去问一问上司。
伴随着企业的发展，除管理层之外，也涌现出技术、营销、制造、采购、财务以及人力资源等方面的专业人士。
和唯一的行政称谓比起来，叠加式的头衔，已经进步了许多，至少承认了专业人士的基本地位，但还是没有完全跳出“官本位”思想的束缚。
毕竟，享受某某级别的待遇与真正的某某官衔相比，总是会有低人一等的感觉。
在许多专业人士看来，最好还能兼个科长、处长之类的行政职位，或者干脆直接转向管理职位发展，否则职业前景依然黯淡。
职业发展既像是在登山，又像是在走迷宫。
登山是指在层级式的组织结构中，越往上爬位置越少，还要同时顾及一不留神出摔下去的危险;而走迷宫，就是有许多条通道可供选择，但很难辨别到底哪条路径正确，毕竟走错路或回到起点的情况也时有发生。
传统的职位价值评估，基本上可以解决专业人士薪酬待遇方面的问题，但是，是否拥有与自己能力相匹配的明确身份，以及明确的专业发展方向也同样的重要。
如果这些问题不能妥善解决的话，企业要么很难培养出各类专家人才，要么无法长期保留这些专业人才。
要鼓励员工不断提高职业技能，首先要让他们明确知道自己职业发展的上行通道。
华为在借鉴英国模式的基础上，设计了著名的“五级双通道”模式。
先梳理出管理和专业两个基本通道，再按照职位划分的原则，将专业通道进行细分，衍生出技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等子通道。
打开华为的升职通道
打开华为的升职通道“华为员工的流动性并不小，但很少是被挖走的，大多数是主动出去创业的。
”华为集团人力资源部的一位经理李元(化名)把这种现象归功于华为对员工的任职资格管理。
从秘书开始：借鉴英国NVQ企业行政管理资格认证，建立了文秘的行为规范，提高了工作效率，还解决了秘书的职业发展通道问题，极大地促进了秘书的积极性。
1996年左右，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。
但随着生产规模和员工队伍的迅速膨胀，华为的管理层次不断增加，其中仅秘书就有500 名，这些秘书在公司各级管理层面和交叉点上工作，为推动公司的管理和发展发挥着重要作用。
稍微了解华为的人都知道，华为的秘书学历普遍较高，基本是大学本科毕业，一开始进华为大都看重高工资，说自己什么都能做，便做了秘书。
但几个月后发现自己主要是做一些文件收发、资料录入、会议召集等工作，时间一长，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了。
1998年，华为派出当时的副总裁张建国到欧洲考察，看一下其他企业以往走过的路。
张建国在考察中发现久负盛名的英国NVQ企业行政管理资格认证并非徒有虚名，不但在很大程度上解决了秘书的职业发展通道问题，而且能极大地促进秘书的积极性。
刚开始，文秘人员对实行的英国NVQ企业行政管理资格认证并不适应。
李元也觉得非常简单，不知考核的目的何在。
“就一些平常的工作指标，觉得对工作没有什么提高作用。
” 随着学习的深入，李元和其他秘书们才逐步认识到：工作效率的提高是建立在有序的工作之上的，任职资格认证帮助建立工作秩序，从而提高了工作效率；要处理好例行公事之外的工作，需要有思路，资格认证正是提供一个思路、一个想法，帮你找处理问题的共性，建立一种逻辑思维上的顺序，从而提高工作效率。
任职资格认证的思路就是建立一个文秘行为规范，以及达到这一规范的机制。
华为职业发展体系
华为职业发展体系
1. 研究与培训
华为重视员工的研究和发展，通过内外部培训、在线研究平台
等方式，为员工提供专业知识和技能的增长机会。
员工可以根据自
身需求和职业目标选择适合的培训课程，不断提升自己的能力和竞
争力。
2. 晋升与晋级
华为通过完善的晋升与晋级机制，为优秀员工提供发展空间。
员工可以通过业绩评估、能力评估等方式，获得晋升和晋级的机会，实现自身职业目标的提升，并获得相应的薪酬和福利待遇。
3. 项目与岗位轮岗
华为鼓励员工参与不同的项目和岗位轮岗，拓宽自己的视野和
经验。
员工可以通过参与不同领域和行业的项目，不断丰富自己的
工作经历和能力，为职业发展打下坚实的基础。
4. 导师与 mentee 制度
华为推行导师制度，为员工提供个人导师的指导和支持。
导师会通过与员工的交流和指导，帮助员工发现自身的潜力和优势，并给予建议和指导，促进其职业发展。
5. 职业规划与发展路径
华为为员工提供清晰的职业规划和发展路径，帮助员工了解各个职位的要求和发展方向。
员工可以根据自身的发展目标和能力，制定个人的职业发展计划，并得到相应的支持和帮助，实现自身的职业目标。
华为职业发展体系充分体现了对员工个人发展的重视和支持，为员工提供了良好的发展平台和机会。
员工只需积极参与和努力工作，就能够实现自身的职业目标，并获得相应的成长和回报。
华为任职资格与员工能力管理(最新版本)
职业发展通道设计的分析维度
五级 （专家）
职业等
四级 （资深者）
普通等
基础等 预备等
三级 （骨干）
二级 （有经验者）
一级 （初做者）
职业发展通道等级划分
三、职业发展通道等级定义
第四节 职位体系与任职资格体系的对应关系
一、职位设计 二、职位体系与任职资格体系的对应关系
基于工作 基于能力
◆
职位体系
职位族/职类 职业发展通道
不适合，或者最佳培训解决方案是对主管培训 不适合，需要公司提供相关工具 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训 不适合，属于沟通、反馈问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训
员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、 不一定最佳，主要是业务流程问题 工作输出、工作结果或工作反馈不足
一、职业发展刻不容缓 文化 等软 环境 氛围 员工 激励 条件 等硬 环境
薪酬
职业 发展 员工激励的三个维度
5.自我实 现需要 4.尊重需要 3.社交需要 2.安全需要
成 长 型 需 要
缺 乏 型 需 要
1.生理需要
马斯洛需要层次结构 二、企业与员工共同成长
三、职业发展通道 (1)传统职业发展通道
第六章 员工能力发展生态系统
第一节 员工能力发展系统
一、员工能力发展系统模型 能力发展考核与激励（牵引机制）
在岗训练： • 过程指导 • 任务锻炼 • 岗位轮换 • ……
离岗训练： • 内部培训 • 委外培训 • 职业教育 • 自我学习 • ……
任职资格体系（基础平台） 员工能力发展系统
二、员工能力发展系统的构成
华为工程师职业发展路径
华为工程师职业发展路径
华为工程师的职业发展路径一般可以分为以下几个阶段：
1. 初级工程师：在入职华为后，初级工程师将接受基础技术培训，并参与项目实施、技术支持等工作。
他们通常需要通过学习和实践来提升专业技能。
2. 中级工程师：进入中级工程师阶段后，工程师会承担更多的项目责任，负责系统设计、开发、测试等工作。
他们需要积累更多的项目经验，不断提升解决问题的能力。
3. 高级工程师：高级工程师通常已经具备了较为全面的技术能力和丰富的项目经验，他们可以独立负责大型项目的设计和实施，并在团队中起到技术指导和培训的作用。
高级工程师需要深入研究自己的技术领域，并不断拓展新的技术方向。
4. 架构师：架构师通常是在工程师岗位上具备深厚技术积累和丰富经验的员工，他们负责制定系统架构、解决技术难题、提供解决方案等工作。
华为架构师在公司内有着较高的地位和职位认可。
5. 高级架构师和专家：在架构师的基础上，一部分工程师会成为高级架构师或专家，他们具备深入领域的专业知识和行业影响力，负责技术战略规划、技术标准制定、技术创新等重要工作。
上述职业发展路径并不是一成不变的，华为还会根据员工的个
人兴趣、专业特长和发展潜力，为其制定个性化的职业发展规划，提供相应的培训和晋升机会。
华为公司职类 职种 职级体系的划分及职业发展通道设计
华为公司职位类别划分（修订稿）部分前言一、概述华为公司职位类别分为四个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有51个类），第三层次称为子类，第四层次是为各部门工作需要所做的一些职位罗列。
二、职位类别划分的作用1．作为制定职位说明书的基础，职位说明书中的职位类别须和本规定保持一致。
2．作为人力资源调配的依据。
3．服务于任职资格工作，员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类申请合适的任职资格（含管理任职资格和专业技术任职资格）。
4．工作性质相似的职位归为一类，为人事评价奠定基础。
5．为人力资源的其他工作服务，如人力资源统计等。
三、职位类别应用说明1．当应用职位类别时，应选取第三层次（子类），如审计部的专业人员选取“审计”；当类别划分只有两个层次时，应选取第二层次（类），如客户经理选取“销2．当某类（第二层次）中无适当的子类（第三层次）时，填写“其他”。
3．三级管理者在填写“三级管理类”的同时，必须填写相应的专业/技术/营销族中的类，四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理类”，建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。
第二部分华为公司职位类别划分一、管理族（一）五级管理类（二）四级管理类（三）三级管理类二、营销族（一）销售类（二）产品类（三）营销策划类（四）市场财经类（五）公共关系类三、专业族（一）计划类1、物流计划2、财经计划3、调度统筹4、计划统计5、市场计划（二）IT类1、系统管理2、网络管理3、应用管理4、规划控制（三）流程管理类（四）财经类1、财务管理2、国际财务3、出纳4、会计①（本部）会计②办事处会计5、审计6、金融（五）采购类1、专家团成员2、采购工程师3、采购员4、进出口业务（六）人力资源类1、招聘2、考评3、培训4、薪酬管理5、人事管理6、员工关系7、综合（七）项目管理类1、计划管理与监控2、财经与成本管理3、资源管理（八）产品数据管理类1、BOM管理2、技术文件管理/标准化（九）销售管理类（十）投标商务类（十一）合同管理类1、采购合同管理2、合同审计3、合同成套4、合同验收（十二）质量管理类（十三）监控类（十四）订单管理类（十五）行政类1、秘书2、行政管理（十六）法律类（十七）广告宣传类（十八）编辑类（十九）基建类（二十）医务类四、技术族（一）系统类（二）软件类1、主机软件2、网管软件3、服务器软件4、数据库软件5、增值业务软件6、装备软件7、信令/协议软件（三）硬件类1、单板软件2、单板硬件3、光器件4、装备硬件5、器件（四）测试类1、软件测试2、硬件测试（五）机械类1、结构（六）技术支援类1、工程技术2、工程设计3、工程管理4、品类管理5、技术培训6、网络规划7、服务销售8、客户服务（七）特殊技术类1、ASIC数模2、ASIC数字3、CAD4、SI5、RF（射频）6、算法技术（八）专项技术类1、EMC2、可靠性3、环境/热设计4、安全/防护（九）技术管理类（十）资料类1、资料开发2、资料编译（十一）制造类1、中试工艺2、产品工艺3、电装PE4、试制5、工业工程6、设备ME7、维修（十二）电源技术类1、电源技术2、配电五、操作族（一）事务类1、事务工①房管员②清洁工③信函投递员2、事务员①录入员②话务员③统计员④文控员⑤非秘书系列文员，包括办事处文员、接待文员⑥会议室接待员（市场）⑦客餐管理员（市场）⑧签单员⑨下单员3、文员①文员（秘书系列）②财会文员③文档管理员④人事信息管理员⑤产品合同处理⑥合同审定⑦合同核算员⑧参观接待员（含导游员）⑨信息员⑩导游员（11）机要文档管理员4、科员①采购助理②助理会计③督察员④科员⑤机房管理员⑥礼宾调度员（二）司机类1、礼宾司机2、内部司机（三）保安类（四）基层管理类1、话务科科长2、信函科科长3、保卫科科长4、接待业务主任5、车间主任6、库房主任7、IQC检验科长8、市场退货管理科长19、接收分流科科长10、出货验收科科长11、工段长12、组长（五）现场工程师类1、通用设备工程师2、IQC检验工程师3、生产现场检验工程师4、技术文控工程师5、动力工程师（六）技术员类1、技术员①软件编程员②SMT编程员③设备技术员④焊接技术员⑤品管技术员⑥调测技术员⑦工艺技术员⑧成套技术员⑨安全管理科科员⑩核单员（1DBOM数据管理员⑫专职变卖员2、计调员①调度员②计划员3、药房管理员4、实验室（库房）管理员5、审计员（七）装配类1、装配I①包装工②送料工③母板装配④接收部拆卸工⑤压件⑥拉手条装配⑦压接、铆接⑧成型⑨插件2、装配n①焊工②装配工③电缆加工④部件装配⑤老化⑥外观修理⑦叉车工3、装配III①整机装配②EDFA装配（八）调测类1、调测I①ICT②线体③FT④母板测试⑤软件拷贝2、调测n①产品部件测试②单板调测与维修③维修工④中试实验员3、调测ni①维修工程师②整机调测（九）物料类1、物料员2、理货员3、退货验收员①原件管理员②退货管理员4、监控员I5、监控员n（十）检验类1、IPQC①母板检验②电缆检验③外协检验④焊接检验⑤SMT检验⑥印制板检验（含IQC印制板检验）2、OQC3、IQC①元器件检验②计算机检验③结构件检验4、PQC5、FQC（十一）设备操作类1、SMT设备操作2、波峰焊设备操作3、清洗机设备操作4、自动铆接机设备操作。
华为员工职业发展策略规定
华为员工职业发展策略规定
目标：如何制定员工职业发展策略规定，帮助华为员工实现职业规划和成长。
1. 职业规划与发展
华为鼓励员工积极参与个人职业规划，通过明确的职业目标和发展规划，帮助员工实现个人成长和公司战略目标。
2. 职业成长路径
华为为员工提供完整的职业成长路径，包括职业发展、技术发展、管理发展等多个方向。
员工可以根据自身特长和兴趣选择合适的职业发展方向，通过培训和研究提升专业技能和管理能力。
3. 职业发展支持
华为为员工提供职业发展支持，包括培训、认证、晋升等多个
方面。
员工可以通过内部培训和外部认证获得专业技能认证和职业
资格认证，同时通过晋升制度实现职业发展。
4. 成就共享
华为鼓励员工分享成就和经验，通过内部分享、外部展示等多
种方式推广华为品牌和文化，同时增强员工的自豪感和归属感。
5. 职业发展规定
华为制定了职业发展规定，明确员工职业发展的各个环节和步骤，为员工提供了明确的职业发展路径和评价标准，同时增强了员
工对公司的信任和认同感。
总之，华为员工职业发展策略规定是一套完整的职业发展制度，通过规范员工职业规划和发展，实现员工与公司的共同成长和发展。
华为员工职业生涯规划方案
最新资料,Word版,可自由编辑华为职业生涯规划一、把握职业生涯规划主要内容(一)职业生涯规划的概念职业生涯规划是指组织和员工基于员工个人和企业组织两方面的需求共同制定的个人发展目标与发展道路的活动.(二)华为进行职业生涯规划的目的华为进行职业生涯规划的主要目的包括以下三个方面：1．稳定员工队伍,增加员工满意度,留住现有优秀人才,吸引外来优秀人才的加入.2．使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标相一致,降低和减少因个人职业生涯规划与组织生涯规划相违背而给企业发展带来的损失.3．合理配置企业人力资源,保证企业未来人才需求和企业的可持续、稳定发展,避免企业人才断档和后继无人情况的出现.(三)华为员工职业生涯规划的内容1．对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定.2．确定员工职业发展目标,并选择实现这一目标的有效路径.3．编制相应的工作、教育和培训的行动计划,对每一步骤的实施时间、顺序和方向做出合理的安排.4．通过绩效考核、培训、轮岗、晋升等人力资源管理活动为实现企业员工职业生涯规划目标创造条件.二、华为员工职业生涯规划流程（一）实施职业生涯规划的前提条件在制定员工职业生涯规划时,华为公司具备以下五个方面的前提条件：1．企业决策层具备相关管理理念.2．企业管理层具备推动职业生涯管理的愿望、知识和能力.3．企业员工具有较高的职业生涯管理需要层次.4．员工相信企业推行职业生涯管理的诚意.5．企业政策和制度系统化、柔性化的程度高.（二）华为公司员工职业生涯规划流程图1．明确现阶段人力资源发展规划华为根据自身的发展战略目标而制定人力资源规划.人力资源规划通过预测企业在未来环境变化中人力资源的供给和需求状况,制定基本的人力资源获取、使用、维持和开发的策略.2．构建职业发展通道构建职业发展通道是企业进行职业生涯规划不可或缺的工作.华为在明确现阶段的人力资源发展规划后,根据人力资源发展规划的需求,考虑现有人力资源的状况,设计适合自身的职业发展通道.下图为华为公司的职业发展通道：3．制定员工职业生涯管理制度和规范制度和规范的存在可以引导员工行为的改变,确保优秀人才能够脱颖而出,并能够为企业发展目标的实现做出积极贡献.华为制定了有效、健全、可行的员工职业生涯管理制度和规范见附件,确保企业职业生涯管理目标顺利达成.4．进行员工基本素质测评华为进行员工基本素质测评的目的在于掌握员工的能力、个性倾向和职业倾向,并为其职业生涯的目标设立提供参考.华为进行员工素质测评的信息包括以下两个方面：（1）员工基本信息,包括员工的年龄、学历、工作经历、兴趣爱好等.（2）工作状况记录信息,包括绩效评估结果、晋升记录及参加各种培训情况的记录等.5．确定员工的职业生涯规划表华为根据职业生涯发展通道设计,参考员工素质测评的结果,同员工一起填写企业和员工个人达成一致的职业生涯规划表.员工职业生涯规划表主要体现以下三个方面的信息：1.选择适宜职业.职业选择是事业发展的起点,选择正确与否,直接关系到事业的成败.2.选择职业生涯路线.职业生涯路线是指一个人选定职业后通过什么途径实现自己的职业目标,比如是向专业技术方向发展,还是向管理方向发展等.企业会同员工设立的职业生涯目标可以是多层次、分阶段的,这样既可以使员工保持开放灵活的心境,又可以保持员工的相对稳定性,提高工作效率.3.选择职业生涯策略.职业生涯策略是指为争取职业目标的实现而采取的各种行动和措施,如应当参加的培训项目、轮岗训练等. 6．实施员工职业生涯规划实施员工职业规划就是通对培训、轮岗、绩效考核等人力资源活动,帮助员工逐步实现员工职业生涯规划表中所列的规划目标和过程.7．进行职业生涯规划反馈和评估华为在制订职业生涯规划后,在实施过程中及时地听取相关员工对职业生涯规划实施的有效反馈,企业人力资源部根据反馈的信息,对企业职业生涯规划的实施进行有效的评估.8．修正和完善职业生涯规划制度和规范华为人力资源部针对职业生涯规划评估过程中发现的问题,提出改进和完善的建议与措施,经高层决策者同意后,及时修正职业生涯规划的制度和规范.通过制度和规范的修正与完善,及时纠正最终职业目标与分阶段职业目标的偏差.同时,通过制度和规范的修正与完善,极大地增强了员工实现职业生涯目标的信心.附件华为公司任职资格管理制度一、目的1、通过资格制度规范人才的培养和选拔,推动做实的人不断提高水平,引导有水平的人做实,按做实给予评价.2、建立职业发展通道,激励员工不断提高其职位胜任能力,以职业化的员工队伍参与国际竞争.3、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进,保持公司的持续性发展.二、任职资格的应用任职资格从横向分类纵向分级,将对人的资格要求清晰化,并与工作要求相对应,为人力资源的管理体系奠定基础,提高工作效率、规范工作行为,推动公司的职业化进程.1、招聘对应资格要求对人员进行分类分级考核,易于人员定位,提高招聘效率.2、培训针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训,再开发培训,使培训更有针对性,与工作联系更密切.3、薪酬资格与职位匹配决定员工的薪酬范围,使薪酬激励更具实效.4、人员选拔经考核认证后可获相应资格,公司可从有资格的人中选拔高级专业/技术人员或管理人员.5、员工职业生涯设计不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向,将员工发展与公司发展相结合.三、资格分类分级1、双重晋升制度,并参与3级监司长期战略及宏观指导.2级别要求任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理,管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上.所以管理类级别为3～5级.3、专业类1定义从事运用某项专业知识提供某种支持或服务,直接或间接创造价值的工作.含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等.2级别要求从工作要求出发,1～5级不等.4、技术类1定义从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作.含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等.2级别要求从工作要求出发,1～5级不等.四、资格衡量要求对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量.基于华为评价体系从实际出发的原则,主要对技能和行为建立标准,颁资格证书时参考工作绩效评价结果.品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员选拔及员工自我发展的重要参考因素.1、品德.2、素质.3、技能/行为表现.4、工作经验.5、工作绩效.五、任职资格标准1、定义任职资格标准从称职胜任角度出发的,主要建立以结果导向的技能/行为标准.管理类基于工作特点定义行为标准,专业技术类为技能标准或行为标准.2、建立原则源于工作：标准级别的划分、标准的内容都从分析实际工作而来,而不能仅从技能本身进行推理.结果导向：达标评定的素材尽可能取自日常工作成果,尽量减少为或资格而额外增加的工作.六、考评体系1、依据：考核认证以资格标准为依据,人与标准比,作出评价.2、考核认证主体对员工的某项资格达标与否的考核主要以其直接主管及流程主管考核为主,任职资格专业工作人员为辅.3、考核认证原则客观公正：标准客观,判断客观全面；促进改进：认证不仅是评判达标与否,更重要的是促进改进,形成规范化工作的习惯；有序可行：遵循工作的内在规律.七、评审体系资格评审分为二级评审,包括部门级和公司级.1、部门级评审由各系统任职资格管理处负责组织,保证本系统内各部门对标准掌握的一致性.2、公司级评审由公司任职资格管理部负责组织,保证公司各系统对标准掌握的一致性.3、颁证评审由公司人力资源委员会负责对颁证的评审.资格证书有效期为2年,每2年公司组织一次资格复审,或修订标准,复审通过,证书将继续有效.。
华为、腾讯、万科员工职业发展体系
华为、腾讯、万科员工职业发展体系华为、腾讯、万科是国内知名的大型企业，也是员工职业发展的佼佼者。
本文将对这三家企业的员工职业发展体系进行分析和对比。
华为员工职业发展体系华为作为国内外知名的科技企业，其员工职业发展体系的特点是职业晋升路径极为明晰。
华为将员工分为三类：实习生、正式员工和管理人员，每个职业晋升路径都各有特点。
华为的职业发展之路基本可以分为以下几步：一、实习生作为刚刚踏入职场的学生，实习生在华为的职业发展中处于最低层。
实习生主要承担帮助研发人员撰写API文档书或测试日常的工作。
对于大学生而言，实习工作是他们跨足职业生涯的起点，也是他们在华为的职业发展中展示自己的机会。
二、正式员工正式员工是华为职业发展中较高层次的员工。
他们通常以技术和项目为基础，除了完成自己的主要工作外，还要承担一定的管理职责。
在华为，正式员工的职业发展之路可以分为两种路线：技术路线和管理路线。
技术路线主要是通过技术评审升职。
技术评审分为四级，由低到高依次为一级、二级、三级和四级。
技术人员可以通过参加技术考试、技术评审、参与开源项目等方式来升级。
管理路线主要是通过管理评审升职。
管理评审分为三级，由低到高依次为“组长”、“经理”和“高级经理”。
管理人员通过对团队的管理、业务协调、资源调度等能力的表现来获得评审的晋升。
三、管理人员华为的管理人员通常称为“管理干部”。
管理干部在公司中担任着重要的领导角色，需要承担公司战略的指导、市场营销的规划、业务管理的协调等任务。
华为管理干部的职务分为三级，由低到高依次为“部长”、“副总裁”和“总裁”。
腾讯员工职业发展体系腾讯的员工职业发展体系特点是强调团队协作和内部晋升。
腾讯员工的职业发展路径大致可以分为以下几步：一、研发实习生研发实习生是腾讯最低层次的员工。
作为刚刚进入腾讯的新人，他们通常会接受一定的培训，然后辅助工程师参与一些研发项目。
二、工程师工程师是腾讯职业发展中的核心人才。
他们根据组内的任务和项目，进行技术方案的设计、编码和测试。
华为员工职业发展手册
华为员工职业发展手册华为作为中国一流的信息通信技术企业，拥有遍及全球的研发、生产、销售和服务网络，其员工层次丰富、职业发展出路广阔。
华为员工可以通过技术专家、产品专家、菁英经理和销售专家等多个职业发展通道来实现职业规划。
首先是技术专家。
华为技术专家是企业技术领域中的核心人才，其职责在于创新驱动，扩展技术领域。
华为技术专家对某一项技术领域理解深刻，能够带领团队攻克难题，积极探索并实施技术创新，推动公司技术领先地位。
此外，华为技术专家也拥有领导能力和协作能力，能够带领团队完成技术创新和项目研发任务。
其次是产品专家。
华为产品专家是公司产品领域中的核心人才，其职责在于深入研究市场需求，推动产品创新和升级，贡献区域销售业绩增长。
华为产品专家需要具备产品知识和能力，能够准确识别市场需求及其变化趋势，提出有针对性的产品建议，快速创新推出新产品，并且不断进行市场调查和分析。
同时，他们也需要组建产品专家团队和跨部门协作，推动产品业务增长。
第三是菁英经理。
华为职业发展中的另一重要通道是菁英经理，即公司团队中的管理人才。
华为的菁英经理需要具备出色的管理、领导和协作能力，能够领导团队完成各种项目任务，并且积极贡献业绩增长。
华为注重培养企业领袖，为其提供了升职晋级、培训发展、管理实践等多种支持，力求将每位菁英经理打造成行业领袖。
最后是销售专家。
华为的销售专家是企业业务领域中的核心人才，其职责在于深度了解客户需求，设计定制化解决方案，推动客户业务增长。
华为的销售专家需要具备销售技巧、客户关系管理等能力，能够在市场竞争中找到商机和创新，提出针对客户的业务解决方案，并与各部门紧密协作，快速响应客户需求。
综上所述，华为员工可通过技术专家、产品专家、菁英经理和销售专家等多种职业发展通道来实现职业规划，通过不断学习和实践，完成自身职业成长和企业发展的双赢。
华为内部激励政策
华为内部激励政策华为作为全球知名的科技公司，一直以来致力于营造良好的内部激励氛围，激励员工积极工作、不断进取，并为公司的发展做出贡献。
在华为内部激励政策中，注重员工薪酬、晋升机会、培训发展等方面，通过多种渠道和方式激发员工的工作热情和创造力。
本文将对华为内部激励政策进行详细分析，以期深入了解华为的激励机制，为企业激励政策的建设和完善提供借鉴和参考。
一、薪酬激励薪酬是员工最直接的物质回报，对于员工而言，薪酬是工作的重要动力。
在华为，薪酬政策依据员工的工作成绩、贡献度以及市场行情进行定期评估和调整。
华为薪酬激励政策体系比较完善，主要包括基本工资、绩效工资、年终奖金和员工持股计划等。
1. 基本工资基本工资是员工的基本报酬，根据员工的岗位、工作年限和市场行情进行定期调整。
在调整中，华为注重岗位的内部公平和外部公平，确保员工的基本工资与市场水平保持一定的竞争力。
2. 绩效工资绩效工资是根据员工的工作业绩和贡献度进行考核和发放的奖励。
华为设定了明确的绩效考核标准和指标，从绩效目标的制定、考核指标的评定到绩效工资的发放，均以公开透明的方式进行，确保绩效工资的公正性和公平性。
3. 年终奖金年终奖金是对员工全年工作表现的综合考核和奖励，体现了华为对员工的认可和鼓励。
华为年终奖金考核主要包括员工的工作业绩、贡献度以及团队协作等多个方面，确保年终奖金的公平性和公正性。
4. 员工持股计划作为一家员工持股的公司，华为鼓励员工参与公司发展，分享公司的成果。
员工持股计划为员工提供了参与公司治理和分享公司发展成果的机会，激励员工更加关注公司的长期发展和价值创造。
二、晋升机会激励在华为，晋升机会是员工发展的重要指标之一，与薪酬激励相辅相成。
华为注重员工的职业发展和晋升路径规划，为员工提供广阔的晋升机会，激励员工不断提升自我，进而为公司的发展做出更大的贡献。
1. 晋升机制华为建立了完善的晋升机制，根据员工的工作表现和贡献度，确定不同层级的晋升路径和条件，确保员工的晋升机会公平、透明和可预期。
华为的五级双通道模型
华为的“五级双通道”模型“五级双通道”(见图1)，就是将员工的职业发展设计为管理和专业二个基本通道，根据需要，还可以将专业通道再细分为技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等等，每个通道上又纵向划分出五个职业资格等级。
这样，对于每一名员工而言，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路”、万众一心奔“仕途”的问题。
图1以研发部门为例，员工至少可以选择技术与管理二个职业发展通道，技术通道包括助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家等。
由于两条通道的资格要求不同，员工可以根据自身的特点做出选择，如果技术特点突出，但领导能力或人际关系处理能力相对欠缺的话，就可以选择技术通道发展;而一旦成长为资深技术专家，即使不担任任何管理职位，同样可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位，企业也可以因此而保留一批具有丰富经验的资深技术骨干。
很多员工还可以选择两个通道分别进行认证，最后采取就高不就低的原则来确定基本的职等待遇，一旦失去管理职位后，员工可以凭借其相应的技术等级资格，转向技术职业发展通道，这就有效解决了企业管理队伍新老接替过程中下岗“干部”无法安置的问题。
职业发展等级标准——管理者来自优秀骨干从图中可以看出，管理者职业发展通道中只设有三个基本等级，即监督者(三级)、管理者(四级)和领导者(五级)，它们分别对应于我们通常所说的基层(团队)、中层(部门)和高层(公司)管理者。
要想成为三级(基层)管理者，必须具备相关的专业二级以上任职资格，这就意味着除少数“空降兵”之外，管理者一般是从优秀的专业骨干中选拔产生。
管理者职业发展等级资格标准的设计，是根据任职者取得高绩效所应该具备的关键行为提炼而成的，其直接的目的是为了提高管理者的职业化工作水准，但最终目的还是提高管理者的绩效水平。
因此，资格等级标准侧重衡量的是行为标准，也就是考核评价任职者为了完成工作任务所应该具备的行为要素。