信息系统项目管理师重点难点摘要第7章-项目时间管理
信息系统项目管理师知识点汇总
信息系统项目管理师知识点汇总一、项目管理框架项目管理的定义及其关键特征项目管理与运营管理的区别项目经理的角色和责任项目相关方及其利益管理二、项目整体管理项目章程的编写和批准项目管理计划的制定和更新项目执行、监控和控制项目收尾和验收三、项目范围管理需求收集和管理范围规划和范围定义范围确认和范围控制四、项目时间管理活动定义、顺序排列和资源估算进度计划和网络计划图进度控制和进度变更管理五、项目成本管理资源估算和成本估算成本预算和成本控制成本变更管理六、项目质量管理质量规划和质量控制质量保证和质量改进七、项目人力资源管理组织计划和组织机构图人力资源管理和人力资源计划团队建设和团队发展八、项目沟通管理沟通规划和信息分发沟通管理和干系人管理九、项目风险管理风险规划和风险识别风险分析和风险评估风险应对和风险控制十、项目采购管理采购计划和采购策划采购执行和采购控制采购关闭和采购评估十一、项目相关方管理相关方识别和相关方参与计划相关方管理和相关方沟通知识点的详细内容包括：定义、原理、过程、输入/输出、工具和技术、最佳实践和常见问题。
考生需要熟练掌握这些知识点，并能够根据具体情况进行灵活应用。
此外，考生还需要了解PMBOK（项目管理知识体系）的五大过程组和十大知识领域，包括：五大过程组：启动、规划、执行、监控和收尾十大知识领域：整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
要成为一名合格的信息系统项目管理师，除了理论知识，实践经验也非常重要。
考生需要了解项目管理的最佳实践和常见的问题，并能够根据项目的具体情况进行灵活应用。
此外，良好的沟通能力、领导力和团队合作能力也是成功的项目经理必备的技能。
信息系统项目管理师案例分析项目时间管理
信息系统项目管理师案例分析项目时间管理项目时间管理是信息系统项目管理中至关重要的一部分。
本文将基于一个实际案例，详细分析项目时间管理的重要性、挑战以及如何有效管理项目时间。
案例背景：公司决定升级其现有的客户关系管理系统，以便提高销售和客户服务能力。
项目经理被指派负责这个项目，并与相关部门合作制定了详细的项目计划。
根据计划，项目的总工期为6个月。
在这6个月内，项目需要完成分析、设计、开发和测试等各个阶段，并最终交付可用的系统。
项目时间管理的重要性：项目时间管理的重要性在于确保项目按时完成，并达到预期的目标。
对于信息系统项目来说，时间是最有价值的资源之一、项目时间的延误可能导致额外的成本、客户不满意以及竞争劣势。
因此，项目经理需要有效地进行时间规划、监控和控制，以确保项目按时交付。
项目时间管理的挑战：项目时间管理面临多个挑战，包括：1.需求变更：在项目中，需求经常变化，这可能导致进度延误。
如果项目团队无法及时适应变化并对时间进行管理，项目进度可能会出现问题。
2.资源限制：项目可能受到资源限制的影响，例如，人员不足或技术设备不可用。
这可能导致项目时间延误，项目经理需要在资源约束下进行时间管理。
3.风险管理：项目时间管理需要考虑不同的风险，并制定相应的计划来应对这些风险。
如果风险无法有效管理，可能会导致项目时间延误。
项目时间管理的有效方法：项目时间管理涉及多个方面，包括时间规划、进度控制和持续监测。
以下是有效的方法：1.制定详细的项目计划：项目经理应该与团队合作，制定详细的项目计划，明确项目的整体时间表和关键里程碑。
这将有助于团队了解项目的整体进度，并准确评估项目的风险。
2.评估并管理风险：项目经理应该识别潜在的风险，并制定相应的应对措施。
这将有助于减少风险对项目进度的影响。
3.进行有效的需求管理：项目经理应该与项目的利益相关者密切合作，定期评估和确认项目的需求。
这有助于防止需求的频繁变更，从而影响项目进度。
信息系统项目管理师重点难点摘要第7章-项目时间管理
关于项目的时间管理[复制链接]查看:232回复:01#字体大小: t T发表于 2011-03-11 13:11 |只看楼主什么是项目时间管理？项目时间管理包括使项目按时完成所必需的管理过程。
项目时间管理的几个主要过程是什么？1、活动定义：通过WBS，项目管理者将项目工作分解为一系列更小更易管理的活动。
这些小活动是保障完成项目最终交付产品的具体的、可实施的详细的任务。
2、活动排序：活动排序也称工作排序，这项工作主要是确定各个活动任务之间的依赖关系，并形成文档。
3、活动资源估算：活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。
4、活动历时估算：活动历时估算是项目制定计划的一项重要工作，它直接关系到各项具体活动、各项工作网络时间和完成整个项目所需要总体时间的估算。
5、制定进度计划：制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成日期。
6、进度控制：项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。
活动定义的输入、输出及工具和方法[复制链接]查看:260回复:01#字体大小: t T发表于 2011-03-12 20:53 |只看楼主活动定义的输入有哪些？1、企业环境因素2、组织的过程资产3、项目范围说明书4、工作分解结构5、WBS字典6、项目管理计划活动定义的工具和技术有哪些？1、分解：指将项目组成部分细分为更小、更易于管理的单元以便更好地进行管理和控制。
此处的最终成果是指活动而不是指可交付物。
2、模板：历史项目的活动清单经常作为一个新项目的活动清单的模板。
3、滚动式规则：滚动式规则是规划逐步完善的一种表现形式。
近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，而计划在远期完成的工作则表现在工作分解结构的较高层次。
4、专家判断：要善于吸收本领域各专家的意见，以便得到更明确，风险更小的定义结果。
5、规划组成部分：当项目范围说明书中的内容不够充分，不能够将工作分解结构中的某一分支分解到工作包的水平时，项目团队可以利用这些规划组成部分来规划处于工作分解结构较高层次的各种未来工作的进度。
信息系统项目管理师学习要点整理
信息系统项目管理师学习要点整理信息系统项目管理师是现代企业中非常重要的职位之一，承担着管理和协调各类信息系统项目的责任。
为了能够胜任这一职业，项目管理师需要具备一定的知识和技能。
本文将对信息系统项目管理师的学习要点进行整理，以帮助广大项目管理师提高自身能力。
一、项目管理基础知识1. 项目管理概述：介绍项目、项目管理、项目管理师的定义和作用，以及项目管理的重要性。
2. 项目管理生命周期：了解项目管理的各个阶段，包括启动、规划、执行、监控和收尾，以及每个阶段的主要任务和交付物。
3. 基本概念和术语：熟悉项目管理中常用的术语和概念，如项目范围、进度、成本、质量、风险等。
二、项目管理方法论1. 传统项目管理方法：学习传统的项目管理方法，如瀑布模型、迭代模型和螺旋模型，了解它们的特点、适用场景和优缺点。
2. 敏捷项目管理方法：掌握敏捷项目管理方法，如Scrum、XP和Kanban等，了解敏捷开发的原则和实践，以及敏捷团队的组织和协作方式。
3. 混合项目管理方法：了解将传统方法和敏捷方法相结合的混合项目管理方法，灵活应对项目中的不确定性和变化。
三、需求管理1. 需求获取和分析：学习需求获取的技巧和方法，掌握用户访谈、问卷调查、头脑风暴等技术，了解需求分析的基本原则和工具。
2. 需求确认和变更控制：了解需求确认和变更控制的过程，熟悉变更管理的方法和工具，能够有效控制和管理需求变更，避免项目风险。
四、项目计划与控制1. 工作分解结构(WBS)：学习使用WBS将项目工作划分为可管理的任务，制定项目计划和进度安排。
2. 项目成本管理：了解项目成本管理的基本原则，学习成本估算、控制和预测的方法。
3. 项目风险管理：熟悉项目风险管理的过程，包括风险识别、分析、应对和监控，能够有效应对项目风险，保证项目顺利进行。
五、团队管理与沟通1. 团队建设：学习团队建设的技巧和方法，了解团队角色和职责，培养团队凝聚力和合作精神。
2. 有效沟通：掌握有效沟通的技巧，包括听取、表达和反馈，能够与项目干系人进行良好的沟通和协调。
信息系统项目管理师 考试重点
信息系统项目管理师考试重点
信息系统项目管理师考试重点包括以下几个方面：
1.整体核心知识点：包括整体管理工作、章程内容、章程作用、整体管理计划内容。
2.整体管理工作：包括选择工作内容（制定计划）、平衡相互冲突的目标与方案（如成本和质量）、处理各领域之间的依赖关系（通过各种不同的方法来解决项目问题）。
3.章程内容：包括立项理由（依据背景）、概述描述（项目干嘛的）、总体要求（范围目标）、总体预算（项目花多少钱）、里程碑计划（如啥时候开始啥时候结束）、成功标准（如满足百分之多少的系统稳定性）、主要风险（项目可能遇到的问题）、项目审批要求（哪些人审批，批啥）、任命项目经理职权（项目经理xx）、其他章程批准人员职权（高层干系人）。
4.章程作用：包括确定项目经理及权利、正式确认项目的合法地位、把项目与日常运作和战略联系起来、规定项目的总体目标。
5.整体管理计划内容：包括九个分计划，三个基准（进度、成本、范围基准）、选择项目生命周期模型及各阶段、选择项目管理过程、项目过程的实施程度、过程的输入输出工具。
以上内容是信息系统项目管理师考试的重点，需要考生深入理解和掌握。
系统集成项目管理师各章节重点知识点总结
教材结构第一章信息化基础知识1、信息化基础知识2、电子政务3、企业信息化4、商业智能第二章信息系统服务管理1、信息系统服务管理体系2、信息系统集成资质管理3、信息系统工程监理4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计第三章信息系统集成专业技术知识1、信息系统集成简述2、信息系统建设3、软件工程4、面向对象系统分析与设计5、软件架构6、典型应用集成技术7、计算机网络知识第四章项目管理一般知识1、什么是项目2、项目的组织方式3、项目生命周期4、典型的信息系统项目的生命周期模型5、单个项目的管理过程6、项目管理高级话题第五章立项管理1、立项管理内容2、建设方的立项管理3、承建方的立项管理4、签订合同第六章项目整体管理1、项目整体管理的主要活动和流程2、项目启动3、编制项目范围说明书（初步）4、制定项目管理计划5、指导和管理项目执行6、监督和控制项目7、整体变更控制8、项目收尾第七章项目范围管理1、产品范围与项目范围2、编制范围管理计划3、范围定义4、创建工作分解结构5、范围确认6、范围控制第八章项目进度管理1、项目进度管理概述2、活动定义3、活动排序4、活动资源估算5、活动历时估算6、制定进度计划7、项目进度控制第九章项目成本管理1、项目成本管理概述2、制定项目成本管理计划3、项目成本估算4、项目成本预算5、项目成本控制第十章项目质量管理1、质量管理基础2、制定项目质量计划3、项目质量保证4、项目质量控制1、项目人力资源管理的定义及有关概念2、项目人力资源计划编制3、项目团队组织建设4、项目团队管理第十二章项目沟通管理1、项目沟通管理的基本概念2、沟通管理计划编制3、信息分发4、沟通管理对组织过程资产的邮箱5、绩效报告6、项目干系人管理第十三章项目合同管理1、项目合同2、项目合同的分类3、项目合同签订4、项目合同管理5、项目合同索赔处理第十四章项目采购管理1、采购管理的相关概念和主要过程2、编制采购计划3、编制询价计划4、询价5、招标6、合同及合同收尾第十五章信息（文档）和配置管理1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理2、配置管理第十六章变更管理1、项目变更的基本概念2、变更管理的基本原则3、变更管理组织机构与工作程序4、项目变更管理的工作内容1、信息安全管理2、信息系统安全3、物理安全管理4、人员安全管理5、应用系统安全管理第十八章项目风险管理1、风险和风险管理2、制定风险管理计划3、风险识别4、定性风险分析5、定量风险分析6、应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）7、风险监控第十九章项目收尾管理1、项目收尾的内容2、对信息系统的后续工作的支持3、项目团队人员转移第二十章知识产权管理1、知识产权概念及知识产权管理2、知识产权管理相关法律法规3、知识产权管理工作的范围和内容4、知识产权保护5、知识产权管理要项6、知识产权的滥用第二十一章法律法规和标准规范1、法和法律2、法律体系3、大陆法系与英美法系4、诉讼时效5、标准和标准化常识6、系统集成项目管理工作中常用的法律、技术标准和法规第二十二章职业道德规范1、基本概念2、项目管理工程师职业道德规范3、项目管理工程师岗位职责4、项目管理工程师对项目团队的责任重点归纳（第4章一般知识）项目经理的选择1.项目经理的角色（项目经理要承担哪些角色）问题4.1项目经理首先是个管理者，但是同时也是一个领导者，并且要了解项目有关的技术，客户的业务需求及其相关业务知识。
信息系统项目管理教程重点
第一章绪论1.1什么是项目项目：是为提供某项独特产品、服务或成果所进行的临时的一次性努力。
特点：临时性、独特性和渐进性。
临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束。
临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务或成果。
项目创造独特的可交付成果：产品、服务或成果。
渐进明细是项目逐步完善的过程，是项目伴随临时性和独特性两个概念的特点之一。
典弄的信息系统项目有如下特点：目标不明确、需求变化频繁、智力密集型、设计队伍庞大、设计人员高度专业化、涉及的承包商多、各级承包商分布在各地，相互联系复杂、系统集成项目中需要研制开发大量的软硬件系统、项目生命期通常较短、通常要采用大量的新技术、使用与维护的要求非常复杂。
1．2项目的日常运营项目与运营的共同点：由人来做、受制于有限的资源、需要规划执行和控制区别：日常运营是持续不断和重复的，而项目是临时性的，独特的项目和日常运营的目标有本质的不同。
项目的目标是实现其目标，然后结束项目。
而日常运营的目标一般是为了维持经营。
1．4项目管理的定义及其知识范围项目管理：就是把各种知识技能手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监视与控制和结尾等项目管理过程进行的。
项目经理是负责实现项目目标的个人。
三重制约：项目范围、时间和成本，如果三个因素之一发生了变化，其他因素中至少有一个会受到影响1．5项目管理需要专门知识领域项目管理知识体系；应用领域的知识、标准和规定；理解项目环境；一般的管理知识和技能；处理人际关系技能。
1．6项目管理高级话题大项目是以协同的方式管理，以获取单个项目管理所无法取得之效益的一组相关的项目。
项目组合是项目或大项目和其他工作的一个集合，将其组合在一起的目的是为了进行有效的管理以满足战略上的业务目标。
项目组合中的项目或大项目并不必需是相互领带或直接相关的。
项目通常被被分成更好管理的组成部份或子项目，它们也被认为是项目，并被进行同样的管理。
[信管网]系统集成项目管理师各章节重点知识点总结(精华版)
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教材结构第一章信息化基础知识1、信息化基础知识2、电子政务3、企业信息化4、商业智能第二章信息系统服务管理1、信息系统服务管理体系2、信息系统集成资质管理3、信息系统工程监理4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计第三章信息系统集成专业技术知识1、信息系统集成简述2、信息系统建设3、软件工程4、面向对象系统分析与设计5、软件架构6、典型应用集成技术7、计算机网络知识第四章项目管理一般知识1、什么是项目2、项目的组织方式3、项目生命周期4、典型的信息系统项目的生命周期模型5、单个项目的管理过程6、项目管理高级话题第五章立项管理1、立项管理内容2、建设方的立项管理3、承建方的立项管理4、签订合同第六章项目整体管理1、项目整体管理的主要活动和流程2、项目启动3、编制项目范围说明书（初步）4、制定项目管理计划5、指导和管理项目执行6、监督和控制项目7、整体变更控制8、项目收尾第七章项目范围管理1、产品范围与项目范围2、编制范围管理计划3、范围定义4、创建工作分解结构5、范围确认6、范围控制第八章项目进度管理1、项目进度管理概述2、活动定义3、活动排序4、活动资源估算5、活动历时估算6、制定进度计划7、项目进度控制第九章项目成本管理1、项目成本管理概述2、制定项目成本管理计划3、项目成本估算4、项目成本预算5、项目成本控制第十章项目质量管理1、质量管理基础2、制定项目质量计划3、项目质量保证4、项目质量控制第十一章项目人力资源管理1、项目人力资源管理的定义及有关概念2、项目人力资源计划编制3、项目团队组织建设4、项目团队管理第十二章项目沟通管理1、项目沟通管理的基本概念2、沟通管理计划编制3、信息分发4、沟通管理对组织过程资产的邮箱5、绩效报告6、项目干系人管理第十三章项目合同管理1、项目合同2、项目合同的分类3、项目合同签订4、项目合同管理5、项目合同索赔处理第十四章项目采购管理1、采购管理的相关概念和主要过程2、编制采购计划3、编制询价计划4、询价5、招标6、合同及合同收尾第十五章信息（文档）和配置管理1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理2、配置管理第十六章变更管理1、项目变更的基本概念2、变更管理的基本原则3、变更管理组织机构与工作程序4、项目变更管理的工作内容第十七章信息系统安全管理1、信息安全管理2、信息系统安全3、物理安全管理4、人员安全管理5、应用系统安全管理第十八章项目风险管理1、风险和风险管理2、制定风险管理计划3、风险识别4、定性风险分析5、定量风险分析6、应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）7、风险监控第十九章项目收尾管理1、项目收尾的内容2、对信息系统的后续工作的支持3、项目团队人员转移第二十章知识产权管理1、知识产权概念及知识产权管理2、知识产权管理相关法律法规3、知识产权管理工作的范围和内容4、知识产权保护5、知识产权管理要项6、知识产权的滥用第二十一章法律法规和标准规范1、法和法律2、法律体系3、大陆法系与英美法系4、诉讼时效5、标准和标准化常识6、系统集成项目管理工作中常用的法律、技术标准和法规第二十二章职业道德规范1、基本概念2、项目管理工程师职业道德规范3、项目管理工程师岗位职责4、项目管理工程师对项目团队的责任重点归纳（第4章一般知识）项目经理的选择1.项目经理的角色（项目经理要承担哪些角色）问题4.1项目经理首先是个管理者，但是同时也是一个领导者，并且要了解项目有关的技术，客户的业务需求及其相关业务知识。
信息系统集成项目管理时间管理
信息系统集成项目管理时间管理信息系统集成项目管理是指在实施信息系统集成项目过程中，有效地组织和管理各项工作，以确保项目按时、按质、按量地完成。
时间管理是项目管理中至关重要的一项内容，能有效地提高项目整体效率和质量。
本文将从项目计划制定、里程碑管理和进度控制等方面探讨信息系统集成项目管理时间管理的关键问题。
一、项目计划制定项目计划制定是信息系统集成项目管理时间管理的第一步。
在项目计划制定过程中，需要明确项目的目标、范围、可交付成果、工作分解结构(WBS)等关键要素，同时要确定任务的优先级和依赖关系，并制定合理的工期和时间表。
在制定项目计划时，可以使用甘特图、网络图等工具，将各个任务与其持续时间进行清晰的梳理和规划。
同时，要充分考虑项目利益相关方的需求和预期，并与相关方进行充分沟通和协商，以确保项目计划的合理性和可行性。
二、里程碑管理里程碑是项目时间管理的重要工具，用于标志项目进度的关键节点。
在信息系统集成项目中，通常将项目分为多个阶段或阶段性工作，每个阶段或阶段性工作完成后设置里程碑，以便有效地进行进度控制和监督。
在里程碑管理中，需要将里程碑与项目任务相结合，逐个明确里程碑的完成时间，以确保项目进度的可控性。
同时，要与团队成员进行充分的沟通和协调，解决可能出现的问题和风险，确保里程碑的按时完成。
三、进度控制进度控制是信息系统集成项目管理时间管理的核心环节。
在项目实施过程中，需要控制项目进度的执行情况，及时发现和解决可能存在的延误、滞后或冲突问题，以确保项目按时交付。
为了有效地进行进度控制，可以采用关键路径法、资源平衡等方法对项目进度进行分析和优化。
通过对关键任务和关键路径的监督和管理，及时调整资源和任务分配，解决潜在的进度风险，确保项目进度的控制和推进。
四、沟通与协调信息系统集成项目是一个复杂的工程，涉及多个环节和多个团队的合作。
为了保证项目进度的紧密配合和协调，需要进行有效的沟通与协调。
在沟通与协调过程中，可以利用项目管理软件和工具，及时更新项目进度和任务状态，并向相关人员提供及时的信息和报告。
《信息系统项目管理师教程》重点
《信息系统项目管理师教程》重点《信息系统项目管理师教程》第一章绪论重点1.1 什么是项目重点:1、项目的定义。
2、项目的3个特点。
P3页，典型的信息系统项目特点了解(案例分析中出现)。
1.2 项目与日常运营重点:P4页，日常运营是持续不断和重复进行的。
而项目是临时性的，独特的。
1.3 项目和战略重点:市场需求、营运、客户、技术、法律、再加一个政治(案例分析中出现)。
1.4 项目管理的定义及其知识范围重点:P5页，三重制约1.5 项目管理需要的专门知识领域重点:P5页，5方面的专门领域;P8页，软技能。
1.6 项目管理高级话题重点:1、P8页，大项目管理是对大项目的集中协同管理以达到大项目的战略目标和效益。
2、p9页，项目组合管理对候选项目和大项目进行检查，排除不满足战略目标的项目，以最大化项目组合的价值，使资源最有效利用。
3、子项目，较小的项目组成，可以外包。
4、PMO关注的是协调计划、优先级和执行情况(风险，机会，依赖)，而不是某个项目的特定目标。
5、项目管理者与PMO的区别，P10页，PMO关注的是战略方面，项目经理关心的是某个具体的项目。
1.7 项目管理学科的产生和发展重点:P12页，IPMA对应IPMP 28+14要素 4个等级 ABCD，PMI对应PMP 相当于C级1.8 优秀项目经理应该具备的技能和素质重点:P18页，1-6点。
《信息系统项目管理师教程》第二章项目生命期和组织重点2.1项目生命期(与项目管理过程组不同)一、生命期特征1)项目生命周期差异较大，但大多分为:初始阶段、中间阶段、最后阶段。
2)初始阶段，人员和费用低，不确定性风险高，影响项目能力最强。
3)中间阶段，人员和费用最高，确定性转好，影响项目能力转弱。
4)最后阶段，人员和费用低，但是变更和缺陷修改的费用最高。
5)、P26页图，有错误，应该是变更成本。
二、项目阶段的特征:1)每个项目阶段都以一个或多个可交付物成果的完成为标志。
2023年信息系统项目管理师教程笔记精华版
第一章绪论项目：作为实现组织战略计划旳手段而实现旳。
是一种手段。
有限旳资源（人、财、物）；有限旳时间（有明确旳开始和结束时间）特定目旳（产品、服务、成果，有时它们是不可见旳）１、临时性：有确定旳开始和结束。
一般不合用于项目所产生旳产品、服务、成果。
２、独特性：产品、服务、成果旳独特。
３、渐进明细：项目规格阐明书(project’s specifications)旳渐进明细，务必与项目范围旳定义要协调起来。
经典旳信息系统项目旳特点：目旳不明确、需求变化频繁、生命期一般较短、采用大量新技术……工作：指平常运行（Operations）或者项目。
区别：平常运行是持续不停和反复进行；项目是临时性、独特旳。
项目管理（project management），就是把多种知识、技能、手段、技术应用于项目活动，以到达项目旳规定。
管理一种项目包括：识别规定、确定目旳、权衡范、时、成、质。
三重制约：范围、时间、成本。
关系是，三个原因之一发生变化，其他原因中至少有一种会受到影响。
独特旳管理项目旳技术有：工作分解构造ＷＢＳ、关键途径分析、挣值ＥＶ管理。
原则——一致同意建立并由公认旳机构同意旳文献，目旳是到达最佳秩序。
如计算机磁盘旳大小、液压机液体旳耐热性规格。
规则——政府强制旳规定。
如建筑法规。
两者之间有灰色区，原则广泛应用后，就成规则。
一般旳管理：包括计划、组织、人事、执行、控制等，包括某些支持性旳学科：后勤和供应链、财务、采购、销售、协议、战略计划、战术计划、运作计划、薪资、福利、职业规划、健康和安全实践。
人际关系技能：沟通、影响、领导、鼓励、谈判与冲突管理、处理问题。
大项目：是以协同旳方式管理，以获取单个项目管理所无法获得之效益旳一组有关旳项目。
有时把某些计划（年度施工计划）当作大项目。
大项目也包括一系列反复或循环旳工作。
和项目管理相比，大项目管理是对大项目旳集中协同管理，以到达大项目旳战略目旳和效益。
项目组合中旳项目或大项目，并不必须是互相依赖或直接有关旳。
信息系统项目管理师——项目时间管理
输入
工具与技术
输出
1. 企业环境因素 2. 组织的过程资产 3. 活动清单 4. 活动清单属性 5. 资源可用性 6. 项目管理计划
1. 专家判断法 2. 替换方案确定 3. 公开的估算数据 4. 项目管理软件 5. 自下而上的估算
1. 活动资源需求 2. 活动属性 3. 资源分解结构 4. 更新的资源日历 5. 变更请求
1. 专家判断法 2. 类比估算法 3. 参数估算 4. 历时的三点估算 5. 预留时间
1. 活动历时估算结果 2. 活动清单属性
对于每一个计划活动，项目团队都要考虑在基准的持续 时间估算中加入风险的后果，特别是发生概率或后果评定 分数高的那些风险。 活动历时估算是估算计划活动的持续时间。
15
三点估算
Sleek Diagram & Chart
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Visual Appealing
Immense Visual Appeal
活动排序的过程
输入
工具与技术
输出
1. 活动清单 2. 活动清单属性 3. 项目范围说明书 4. 里程碑清单 5. 批准的变更请求
1. 前导图 2. 箭线图 3. 进度计划网络模板 4. 确定依赖关系 5. 提前滞后
1. 项目计划网络图 2. 活动清单 3. 活动属性 4. 请求的变更
活动排序是继项目活动定义后又一步骤。项目活动排序 设计通过识别项目活动清单中各项活动的相互关联和依赖 关系，来安排并确定项目各项活动的先后顺序，并形成文 档。 活动排序的目的是，明确各个活动任务之间的依赖关系 并形成文档。
信息系统项目管理师(高级)九大知识点汇总学习资料
信息系统项目管理师(高级)九大知识点汇总四个关键值PV（计划值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV； ETC=剩余工作的PV×CPI最常用的尺度：CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV>0（成本节省） CV<0（成本超支）SV（进度偏差）： SV=EV-PV SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中）。
团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范（1、亲自解决争端； 2、鼓励坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识； 5．抑制和控制潜在冲突）。
信息系统项目管理师 考试重点
信息系统项目管理师考试重点信息系统项目管理师（Project Management Professional for Information Systems, PMP-IS）考试是国际上广泛认可的信息系统项目管理领域的专业证书考试。
通过该考试，考生可以证明自己在信息系统项目管理方面的专业能力和知识水平。
以下是考试的重点内容：1. 项目管理基础知识：- 项目管理的定义和目标- 项目管理过程组和知识领域- 项目生命周期和阶段- 项目管理文档和模板的使用2. 项目整合管理：- 项目章程的编制和批准- 项目管理计划的编制和更新- 项目变更控制和配置管理- 项目绩效评估和监控3. 项目范围管理：- 项目需求收集和确认- 范围规划和定义- 范围验证和控制- 范围变更管理和影响分析4. 项目时间管理：- 项目活动定义和顺序安排- 活动资源估算和分配- 进度网络图和关键路径分析 - 进度控制和变更管理5. 项目成本管理：- 成本估算和预算编制- 成本控制和效益分析- 成本偏差和偏离分析- 成本变更管理和效益最大化6. 项目质量管理：- 质量计划和质量标准- 质量保证和质量控制- 测试和验收管理- 过程改进和错误预防7. 项目人力资源管理：- 人力资源计划和团队组建 - 项目角色和责任分配- 团队培训和绩效评估- 冲突管理和激励方法8. 项目沟通管理：- 沟通计划和沟通渠道- 沟通技巧和工具- 有效沟通和讨论技巧- 沟通障碍和解决方法9. 项目风险管理：- 风险识别和定性分析- 风险量化和应对策略- 风险监控和控制- 风险预防和应急计划10. 项目采购管理：- 采购计划和采购策略- 供应商选择和合同管理- 采购监控和合同解决- 异常情况处理和索赔管理11. 项目干系人管理：- 干系人识别和分析- 干系人参与和沟通- 干系人期望管理和解决冲突- 干系人满意度评估和反馈收集以上是信息系统项目管理师考试的重点内容。
考生需要对每个知识领域的概念、方法和技术有深入的理解，并能够运用于实际项目管理工作中。
信息系统项目管理师教程
信息系统项目管理师教程（摘要）（摘要） 1第1章绪论 3第2章项目生命期和组织 5第3章项目管理过程 6第4章项目可行性研究与评估 6第5章项目整体管理 7第6章项目范围管理 8第7章项目时间管理 9第8章项目成本管理 10第9章项目质量管理 11第10章项目人力资源管理 11第11章项目沟通管理 12第12章项目风险管理 13第13章项目采购管理 14第14章合同管理 15第15章配置管理 15第16章外包管理 17第17章需求管理 17第18章职业道德规范 17第19章组织级项目管理与大型项目管理 18第20章战略管理概述 19第21章业务流程管理和重组 20第22章知识管理 20第23章项目整体绩效评估 21第24章信息安全系统和安全体系 22第25章信息系统安全风险评估 22第26章安全策略 23第27章信息安全技术基础 23第28章PKI公开密钥基础设施 23第29章PMI权限（授权）管理基础设施 23第30章信息安全审计系统S-Audit 24第31章信息安全系统的组织管理 24第32章信息安全系统工程ISSE-CMM 24中软总公司计算机培训中心第1章绪论（1）什么是项目a) 项目的定义：临时性、独特的产品服务或成果、渐进明细。
是为了提供独特的产品、服务或成果所进行的临时的一次努力。
是用有限的资源、有限的时间为特定的客户完成特定目标的一次性工作b) 临时性、独特性、渐进明细三个特点c) 信息系统项目的特点：目标不明确、需求变化频繁、智力密集型、设计人员高度专业化、项目生命周期短、通常采用大量的新技术……。
（2）项目与日常运营日常运营和项目两者之间的区分主要在于：日常运营是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的，独特的。
（3）项目和战略一项或多项战略考量是项目批准的典型依据，包括：市场需求、运营需求、客户要求、技术进步、法律要求。
（4）项目管理的定义及其知识范围把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
2024年学习笔记信息系统项目管理师(第四版)第七章-项目立项管理
第七章-项⽬⽴项管理1-项⽬建议与⽴项申请1.项⽬建议与⽴项申请、初步可⾏性研究、详细可⾏性研究、评估与决策是项⽬投资前时期的四个阶段。
2.⽴项申请⼜称为项⽬建议书，是项⽬建设单位向上级主管部⻔提交项⽬申请时所必须的⽂件，是该项⽬建设筹建单位根据国⺠经济的发展、国家和地⽅中⻓期规划、产业政策、⽣产⼒布局、国内外市场、所在地的内外部条件、组织发展战略等，提出的某⼀具体项⽬的建议⽂件，是对拟建项⽬提出的框架性总体设想。
项⽬建议书是项⽬发展周期的初始阶段，是国家或上级主管部⻔选择项⽬的依据，也是可⾏性研究的依据。
涉及利⽤外资的项⽬，在项⽬建议书获得批准后，⽅可开展后续⼯作。
3.项⽬建议书应该包括的核⼼内容有：1.项⽬必要性；2项⽬的市场预测；3项⽬预期成果（产品⽅案或服务）的市场预测；4项⽬建设必需的条件。
2-项⽬可⾏性研究1.信息系统项⽬进⾏可⾏性研究包括：技术可⾏性分析、经济可⾏性分析、社会效益可⾏性分析、运⾏环境可⾏性分析以及其他⽅⾯的可⾏性分析等。
2.技术可⾏性分析指在当前的技术、产品条件限制下，能否利⽤现在拥有的以及可能拥有的技术能⼒、产品功能、⼈⼒资源来实现项⽬的⽬标、功能、性能，能否在规定的时间期限内完成整个项⽬。
3.经济可⾏性分析是对整个项⽬的投资及所产⽣的经济效益进⾏分析，具体包括⽀出分析、收益分析、投资回报分析以及敏感分析。
4.社会可⾏性分析有组织内部的（如品牌效益、竞争⼒效益、技术创新效益等）和组织外部的（如公共效益、⽂化效益、环境效益、社会责任感效益等）。
5.运⾏环境是制约信息系统在⽤户单位发挥效益的关键。
因此，在进⾏运⾏环境可⾏性分析时，可以重点评估是否可以建⽴系统顺利运⾏所需要的环境以及建⽴这个环境所需要进⾏的⼯作，以便可以将这些⼯作纳⼊项⽬计划之中。
6.其他⽅⾯的可⾏性分析，如法律可⾏性、政策可⾏性等⽅⾯的可⾏性分析。
也会涉及到合同责任、只是产权等法律⽅⾯的可⾏性问题。
7.初步可⾏性研究⼀般是在对市场或者客户情况进⾏调查后，对项⽬进⾏的初步评估。
信息系统项目管理师_第七章_项目进度管理
1
2
1
B
整理ppt
B
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虚悬事件
网络图中至少缺少一个紧前活动或一个紧后 活动的节点成为虚悬事件（悬点） 增加虚活动消除悬点
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确定依赖关系√
活动之间的前后顺序关系叫依赖关系。 强制性依赖（工艺关系） 可自由处理的依赖（软逻辑） 外部依赖关系
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活动之间的排序依据
强制性依赖(硬逻辑)关系 例：先需求分析后软件设计
1、企业环境因素 2、组织过程资产 3、项目范围说明书 4、工作分解结构 5、工作分解结构词汇表 6、项目管理计划
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活动定义的工具和技术√
1、分解 2、模板 3、滚动式规划（详细层次） 4、专家判断 5、规划组成部分
控制账户 规划组合
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分解
采用分解技术来定义活动，就是要把项目工作包 分解成更小的、更易于管理的组成部分，即活 动——为完成工作包而必须开展的工作。
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里程碑√
检查点 checkpoint：规定时间间隔内对项目进行检查， 比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。 采样点
里程碑 milestone：完成阶段性工作的标志。里程碑管 理是一个具有特定重要性的事件，通常代表项目工作 中一个重要阶段的完成。在里程碑处，通常要计划进 行检查。
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网络图√
网络图是活动排序的一个输出，展示项目 中的各个活动以及活动之间的逻辑关系。 表明项目如何和以什么顺序进行。
网络图可以表达活动的历时
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网络图示例
整理ppt
网络图
在网络图中一个活动用一个方框、节点或 者其他方式表示
每一个活动被各种关系线相连接着 将项目中的各个活动的逻辑关系表示出来 网络图开始于一个任务、工作、活动、里
信息系统项目管理师(软考高级)十大管理知识点梳理.pdf
信息系统项目管理师(软考高级)十大管理知识点梳理信息系统项目管理师是软考高级的职称之一，它涉及到一系列的管理知识和技能。
本文将重点梳理信息系统项目管理师的十大管理知识点，帮助考生更好地理解和掌握考试的重点内容。
1.明确项目目标：在项目开始之前，明确项目的目标、范围和预期成果。
这将帮助团队聚焦于核心任务，避免在项目过程中偏离方向。
2.制定详细计划：为项目制定详细的计划，包括时间线、资源分配和预算。
这将有助于确保所有相关人员都清楚自己的责任，也有助于监控项目的进度。
3.风险管理：识别项目中可能出现的风险，并制定相应的策略来应对。
这包括风险预防、风险缓解和风险应急计划。
4.沟通管理：确保项目团队内部和外部的沟通有效且及时。
明确沟通渠道和频率，确保所有信息都能准确传达。
5.质量管理：设立质量标准和验收标准，并在项目实施过程中进行持续的质量控制，以确保最终产品或服务达到预期标准。
6.人力资源管理：根据项目需求，合理配置人力资源，确保团队具备所需技能和经验。
7.采购管理：如果项目涉及到外部采购，确保遵循适当的采购流程，以确保获得高质量的供应商和服务。
8.干系人管理：识别项目的利益相关者，并管理他们的期望和需求，以确保他们的满意度。
9.变更管理：在项目执行过程中，可能会出现变更需求。
PMP需要管理这些变更，确保它们不会对项目的整体目标产生负面影响。
10.项目收尾：在项目结束时，确保所有工作都已完成，并按照合同和公司政策进行项目后评估和总结。
在当今的信息时代，信息系统项目管理师（PMP）在推动项目成功实施中发挥着关键角色。
这些专业人士负责确保项目从启动到收尾都按照预定的时间、成本和质量要求进行。
一、项目整体管理项目整体管理是项目管理中最为核心的部分，它涉及到项目目标的制定、项目计划的制定、项目执行与监控以及项目收尾等环节。
在项目整体管理中，要特别关注项目计划的制定和执行，确保项目的各个阶段都能够按时完成，以达到预期的效益。
信息系统项目管理师知识点整理
信息系统项目管理师知识点整理信息系统项目管理师（Project Manager）是指在信息技术领域，负责规划、组织、执行和控制信息系统项目各个阶段的专业人员。
他们需要具备多方面的知识和技能来成功管理项目。
以下是信息系统项目管理师常用的知识点整理。
1.项目管理基础知识：-了解项目管理的定义、目标和原则。
-熟悉项目生命周期的不同阶段（启动、规划、执行、监控和收尾）。
-掌握项目管理的五大过程组（启动、规划、执行、监控和控制、收尾）。
-理解项目管理知识体系框架（PMBOK）和项目管理知识领域（范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和整合管理）。
2.项目整合管理：-学习如何制定和执行项目章程，确定项目的目标和范围。
-熟悉如何制定项目管理计划，确定关键的项目管理过程和工具。
-掌握项目变更和变更控制的方法，确保项目在变更发生时能够及时做出调整。
3.项目范围管理：-了解如何收集并明确项目需求和项目范围。
-学习如何进行需求分析和整理，确保项目的目标和需求能够满足用户的期望。
-掌握如何进行工作分解结构（WBS）的制定和管理，将项目的工作划分为可管理的任务。
4.项目时间管理：-学习如何制定项目进度计划，确定项目的关键路径和关键活动。
-掌握项目进度管理的方法，如进度控制、进度压缩和里程碑的设定。
5.项目成本管理：-了解如何制定项目预算和成本基准。
-熟悉成本估算的技术和方法，如精确估算和类比估算。
-学习成本控制的方法，如成本绩效分析和挣值管理。
6.项目质量管理：-掌握质量管理的基本概念和方法，如质量计划、质量控制和质量保证。
-了解质量管理工具和技术，如流程图、散点图和直方图。
7.项目沟通管理：-学习如何制定沟通计划，明确项目团队和利益相关方之间的沟通需求。
-掌握有效的沟通技巧，如主动倾听和表达清晰的信息。
8.项目人力资源管理：-了解如何进行组织结构规划和团队建设。
-学习如何进行人员配置和管理，以确保项目团队有效地合作。
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关于项目的时间管理 [复制链接] 查看:232回复:01#字体大小: t T发表于 2011-03-11 13:11 |只看楼主什么是项目时间管理？项目时间管理包括使项目按时完成所必需的管理过程。
项目时间管理的几个主要过程是什么？1、活动定义：通过WBS，项目管理者将项目工作分解为一系列更小更易管理的活动。
这些小活动是保障完成项目最终交付产品的具体的、可实施的详细的任务。
2、活动排序：活动排序也称工作排序，这项工作主要是确定各个活动任务之间的依赖关系，并形成文档。
3、活动资源估算：活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。
4、活动历时估算：活动历时估算是项目制定计划的一项重要工作，它直接关系到各项具体活动、各项工作网络时间和完成整个项目所需要总体时间的估算。
5、制定进度计划：制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成日期。
6、进度控制：项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。
活动定义的输入、输出及工具和方法 [复制链接] 查看:260回复:01#字体大小: t T发表于 2011-03-12 20:53 |只看楼主活动定义的输入有哪些？1、企业环境因素2、组织的过程资产3、项目范围说明书4、工作分解结构5、WBS字典6、项目管理计划活动定义的工具和技术有哪些？1、分解：指将项目组成部分细分为更小、更易于管理的单元以便更好地进行管理和控制。
此处的最终成果是指活动而不是指可交付物。
2、模板：历史项目的活动清单经常作为一个新项目的活动清单的模板。
3、滚动式规则：滚动式规则是规划逐步完善的一种表现形式。
近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，而计划在远期完成的工作则表现在工作分解结构的较高层次。
4、专家判断：要善于吸收本领域各专家的意见，以便得到更明确，风险更小的定义结果。
5、规划组成部分：当项目范围说明书中的内容不够充分，不能够将工作分解结构中的某一分支分解到工作包的水平时，项目团队可以利用这些规划组成部分来规划处于工作分解结构较高层次的各种未来工作的进度。
活动定义的输出有哪些？1、项目活动清单2、活动清单属性3、里程碑清单4、发起的变更活动排序的输入、输出和工具及技术 [复制链接] 查看:303回复:0 1#字体大小: t T发表于 2011-03-14 10:34 |只看楼主活动排序的输入是什么？1、活动清单2、活动清单属性3、项目范围说明书4、里程碑清单5、批准的变更请求活动排序的工具及技术有哪些？1、前导图法：即PDM，是一种利用节点表示活动，用箭线表示活动逻辑关系的项目网络图，该方法也叫单代号网络图（AON）。
2、箭线图法：即ADM，是用箭线同时表示任务和其逻辑关系的一各网络图表示方法，该方法也叫双代号网络图（AOA）。
3、进度计划网络模板：一些标准的网络图可以作为项目网络图的准备与绘制模板，可以利用标准化的网络图加快项目网络图的编制。
4、确定依赖关系：活动之间的先后顺序关系叫依赖关系。
这种关系反映了项目活动或任务的顺序。
5、提前、滞后：项目管理团队要确定可能要求加入时间提前与滞后量，以便更准确地确定逻辑关系。
活动排序的输出是什么？1、项目计划网络图2、活动清单（更新）3、活动属性（更新）4、请求的变更PDM中的四种活动依赖关系分别是什么？1、结束-开始关系（FS）2、结束-结束关系（FF）3、开始-结束关系（SF）4、开始-开始关系（SS）活动资源估算的输入、输出、工具和技术 [复制链接] 查看:249回复:01#字体大小: t T发表于 2011-03-15 19:51 |只看楼主活动资源估算的输入是什么？1、企业环境因素2、组织过程资产3、活动清单4、活动属性5、资源可用性6、项目管理计划活动资源估算的工具和技术有哪些？1、专家判断法2、替换方案确定3、公开的估算数据4、项目管理软件5、自下而上的估算活动资源估算的输出是什么？1、活动资源需求2、更新的活动属性3、资源分解结构4、更新的资源日历5、变更请求活动历时估算的输入、输出、工具和技术 [复制链接] 查看:239回复:0 1#字体大小: t T发表于 2011-03-16 16:17 |只看楼主活动历时估算的输入是什么？1、企业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、活动清单5、活动清单属性6、活动资源需求7、资源日历8、项目管理计划活动历时的工具和技术有哪些？1、专家判断2、类比估算法：即用以前类似项目的完成时间来估计当前工作的完成时间，当很难获得项目工作的详细信息时，这种方法很常用3、参数估算4、历时的三点估算：估计活动的最可能时间、最悲观时间、最乐观时间，通过设置权重，运用统计规律降低历时估算的不确定性5、预留时间：可以按照估计出的时间的一定百分比预留一些时间来作为对应急情况发生时的一种补充活动历时估算的输出是什么？1、活动历时估算结果2、活动清单属性（更新）景海霞最后编辑于 2011-03-25 11:22:05制定项目进度计划的输入、输出、工具和技术 [复制链接] 查看:480回复:01#字体大小: t T发表于 2011-03-17 15:50 |只看楼主制定项目进度计划的输入是什么？1、组织过程资产2、项目范围说明书3、活动清单4、活动属性5、项目进度网络图6、活动资源需求7、资源日历8、活动持续时间估算9、项目管理计划制定项目进度计划的工具和技术有哪些？1、进度网络分析2、关键路径法3、进度压缩4、假设情景分析5、资源平衡6、关键链7、项目管理软件8、所采用的日历9、超前和滞后10、进度模型制定项目进度计划的输出是什么？1、项目进度计划2、进度模型数据3、进度基准4、资源需求（更新）5 、活动属性（更新）6、项目日历（更新）7、变更请求8、项目管理计划（更新）什么是甘特图？甘特图也叫横道图或条形图，是一种能有效显示活动时间计划编制的一种方法，主要用于项目计划和项目进度安排。
甘特图的特点是简单、明了、直观，能较清楚地反映工作任务的开始和结束时间，能表达工作任务的活动时差和彼此间的逻辑关系。
甘特图可用于WBS的任何层次，其时间单位可以从年到月甚至到日。
但甘特图只能表明已有的静态关系，而且，对于错综复杂、相互制约的各项活动间的关系没有表示出来，同时也没有指出影响项目生命期的关键所在。
这一点不利于合理的组织安排和指挥整个系统，更不利于对整个系统进行动态优化管理。
项目进度控制的输入、输出、工具和技术 [复制链接] 查看:253回复:01#字体大小: t T发表于 2011-03-21 15:45 |只看楼主项目进度控制的输入是什么？1、项目进度计划2、进度基准3、绩效报告4、已批准的变更需求项目进度控制的工具和技术有哪些？1、进展报告2、进度变更控制系统3、绩效测量4、项目管理软件5、偏差分析6、计划比较甘特图项目进度控制的输出是什么？1、进度模型数据（更新）2、进度基准（更新）3、绩效衡量4、变更请求5、建议的纠正措施6、组织过程资产7、活动清单（更新）8、活动属性（更新）9、项目管理计划（更新）历时的三点估算 [复制链接] 查看:1186回复:01#字体大小: t T发表于 2011-03-21 20:29 |只看楼主说一下历时的三点估算中的几个值：1、最有可能的历时估算：Tm2、最乐观的历时估算： To3、最悲观的历时估算： Tp4、活动历时的均值=（To+4Tm+Tp）/65、由于是估算，难免有误差，三点估算法估算出来的历时符合正态分布曲线，其方差=（Tp-To）/6。
此处的方差与正态分布中的西格玛含义不同。
西格玛是一个概率。
1西格玛是指活动在（平均值减1个标准差，平均值加1个标准差）内完成的概率，是一个常数，0.6827。
活动资源估算的工具和技术有哪些？你能对这些工具加以说明吗？1、专家判断法：（）2、替换方案确定：（）3、公开的估算数据：（）4、项目管理软件：（）5、自下而上的估算：（）活动历时的工具和技术有哪些？1、专家判断2、（）：即用以前类似项目的完成时间来估计当前工作的完成时间，当很难获得项目工作的详细信息时，这种方法很常用3、参数估算4、历时的三点估算：估计活动的最可能时间、最悲观时间、最乐观时间，通过设置权重，运用统计规律降低历时估算的不确定性5、（）：可以按照估计出的时间的一定百分比预留一些时间来作为对应急情况发生时的一种补充活动资源估算的输入是什么？1、企业环境因素2、组织过程资产3、（）4、活动属性5、（资源可用性）6、项目管理计划制定项目进度计划的工具和技术有哪些？1、进度网络分析2、关键路径法3、（进度压缩）4、假设情景分析5、资源平衡6、（关键链）7、项目管理软件8、所采用的日历9、超前和滞后10、进度模型活动定义的工具[复制链接]查看:339回复:31#字体大小: t T发表于 2011-04-06 16:15 |只看楼主活动定义的工具和技术有哪些？你来填填看：1、（）：指将项目组成部分细分为更小、更易于管理的单元以便更好地进行管理和控制。
此处的最终成果是指活动而不是指可交付物。
2、（）：历史项目的活动清单经常作为一个新项目的活动清单的模板。
3、（）：滚动式规则是规划逐步完善的一种表现形式。
近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，而计划在远期完成的工作则表现在工作分解结构的较高层次。
4、（）：要善于吸收本领域各专家的意见，以便得到更明确，风险更小的定义结果。
5、（）：当项目范围说明书中的内容不够充分，不能够将工作分解结构中的某一分支分解到工作包的水平时，项目团队可以利用这些规划组成部分来规划处于工作分解结构较高层次的各种未来工作的进度。
第７章知识点清单[复制链接]查看:240回复:01#字体大小: t T发表于 2011-09-01 15:02 |只看楼主1、项目时间管理：项目时间管理包括使项目按时完成所必需的管理过程。
2、项目时间管理的几个主要过程：（1）活动定义：通过WBS，项目管理者将项目工作分解为一系列更小更易管理的活动。
这些小活动是保障完成项目最终交付产品的具体的、可实施的详细的任务。
（2）活动排序：活动排序也称工作排序，这项工作主要是确定各个活动任务之间的依赖关系，并形成文档。
（3）活动资源估算：活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。
（4）活动历时估算：活动历时估算是项目制定计划的一项重要工作，它直接关系到各项具体活动、各项工作网络时间和完成整个项目所需要总体时间的估算。
（5）制定进度计划：制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成日期。