多利VS正谷 发展模式探析

多利VS正谷发展模式探析

老板“非转农”海归种菜

在2005年创办多利农庄之前，“庄主”张同贵已经拥有了一项利润颇为丰厚的事业：多利川菜馆，当时在上海已经开了三十多家分店。

在做餐饮时和蔬菜供应商的接触中，张同贵被一个“真相”触动了：大多数菜农都有两块地，一块地里的产出主要卖给市场，另一块地自己吃间或送亲戚朋友。前一块地为了产量和卖相，会大量的使用化肥、农药和催生剂等，连种植户自己也不愿意食用;而后一块则相对清洁。这让张同贵感受到了没有农药的安全蔬菜，对于现代都市人生活的重要性。

2005年，中欧毕业的张同贵卖掉自己的多利川菜，投入一个多亿租下浦东1750亩地，开始其有机农庄之路。2005至2008年，为达到有机种植标准，土地休耕三年。2009年，实现超过5000万元销售收入，基本实现盈利。目前，多利农庄拥有超过20个企业会员，约8000个家庭会员。

张向东拥有着数年的海外留学经历，曾经在哈佛大学进修过。在创办正谷之前，张向东在农业方面没有任何的专业技能。那还是在美国的时候，张向东在一次生意场上和和合伙人的闲聊中，讨论到了中国的食品安全问题，合伙人在无意中透露了对在中国学习的孩子饮食安全的担忧。食品安全的残酷现实使张向东感慨颇深，同时，这位精明的温州商人也敏锐的洞察到了其中巨大的商机。

张向东自小在山清水秀的农村长大，蓝蓝的天空、清新的空气、纯天然的蔬菜和粮食，使张向东至今仍念念不忘。做有机农业，是他内心的一个欲望。

既满足了内心的欲望，又有巨大的潜在市场，2005年，张向东归国创办了正谷，并相继在北京、山东、陕西黑龙江等地建立了包括有机蔬菜、水果、杂粮、禽蛋等十几个有机农业产业基地。目前，正谷服务过的客户有已12万，年销售收入已达2亿。

生产模式农庄式生产VS 合作社式生产

在生产模式上，多利选择了自有生产，是典型的农庄生产模式，其特点是企业自行管理并控制生产。通过租赁土地，大量圈地进行规模种植，企业雇佣当地农民在农场工作，并聘有自己的的驻地管理监督人员。多利农庄已经在上海、北京、昆明合计签下6000多亩有机种植基地，目前算是有机食品行业拥有基地面积最多的公司。多利农庄打破了小农生产模式，通过大规模的科学生产，避免了单个农民乱喷药、乱施肥等问题

多利的这种生产模式，特点是为了寻求规模化，通过土地流转而集中土地。在短期内，农民得到了政府补贴，平日劳作收入也有所提高，似乎是件好事，但从长期看来，由于农民和土地的割裂，使之身份由农户变成了产业工人，不仅不能按照自己的想法来做事情，未来的生计也无法得到保证，这也违背了以“生态、健康、关爱、公平”为核心的有机农业的价值观。从企业的角度，由于农民是去土地成为农场工人，由主动生产成为被动生产，其积极性大打折扣，这也势必会对生产效率造成负面影响，此外企业监管隐患也无时不在。

相比而言，正谷则更有远见。在其已有自有生产和合同生产模式基础之上，把更多的精力放在了农村专业合作社的生产模式。合作社模式是指正谷和农户签约，农户提供场地和人工，正谷提供统一的养殖技术和养殖标准，分享市场信息和经营理念。

农村合作社的生产模式，专业合作社把每个个体农户的利益和合作社实现了紧密捆绑，参与合作社的每个农户作为专业合作社的主体，无疑都有很强的主动性和积极性。合作社的成员之间都会相互承担责任，并相互监督，否则很有可能因为某个别成员的不诚信行为而导致整个合作社的信誉受损，继而影响社员的个体利益。如此一来，通过组建专业合作社，企业和农户的利益由此紧密捆绑在了一起，整个监督过程也由正谷与农户之间的被动单一模式转成了正谷与农户、用户对用户等全方位的的监督体系。

目前，正谷的合作社模式已经远远超过正谷自己种菜的规模。正谷自种蔬菜面积仅有百来亩，在合作社模式下，正谷拥有1000多亩土地用于水稻种植，1000亩阳澄湖水面来进行大闸蟹养殖。

表1. 多利与正谷生产模式比较

渠道产销一体渠道创新模式

在销售渠道的选择上，多利与正谷排除了商超、专卖店这类传统渠道，而是选择了“产销一体”的直销模式。一是因为在一个信用成度较低的社会，销售需要信任的产品，信任成本是很高的，在中国，有很多消费者完全具备购买有机食品的能力，但却因为怕花钱买不到真正的有机产品，而拒绝购买。传统的商超渠道因缺乏和消费者直接沟通的机会，而无法直接建立客户的信任。二是商超这类传统渠道往往需要一个实惠的价格，特别是大型商超，还需要高额的入场费，有机食品显然在短期内无法适应。

多利目前的销售渠道主要集中于三个方向：一是大型的团购会员单位，比如中欧国际工商学院、宝钢、上海证交所、国家会计学院大型企事业单位客户;二是以礼品卡或者礼券的方式面向普通市民，通过在高端小区举办互动活动等形式来吸纳新的个体和家庭客户;除此之外，则利用官网的电子商务渠道直接进行销售，而其销售总额中，以上三类渠道分别占据了4∶4∶2的比例。

正谷采取了以直销为主的家庭配送模式。以礼品卡的形式面向大型企业，例如中石油、中石化、工行、中国进出口总公司等；以会员卡的形式面向家庭消费者，借助于其官网的网购渠道，实现家庭配送。在现有的直销渠道基础上，正谷未来将全面进入到电子商务领域。目前，正谷已经收购了国内最大的有机食品电子商务平台绿领公社。与此同时，正谷还将强化与红孩子、卓越、当当等第三方网购平台的合作。

表2. 多利与正谷的销售渠道比较

产品策略“一心一意”VS“三心二意”

多利农庄的理念是，所有有机产品都是自己农庄出品，几年来，多利用心埋头种地，一心一意做有机蔬菜种植。目前，多利农庄每个季度都可以供应四、五十种的菜品，满足顾客全年的需求。

多利的这种模式也有弊端，在市场方面，一旦市场需求上升，企业马上就会面临供不应求的情况，加之土壤需要相当长时间的改良期，这就要求多利必须早于市场爆发前抢出运作的时间。

正谷自己也在种植有机蔬菜和水果，但却不是一心一意的，在创立之初的目标就是成为有机产品服务商，不断在寻找真正意义上的有机食品OEM商，但凡是有机食品，正谷都希望贴牌销售。目前，正谷的产品有三种类型：有机产品，如有机蔬菜、有机水果等；生态产品，如武夷山岩茶、阳澄湖大闸蟹等；全新的进口产品，如澳洲有机牛奶、澳洲进口牛肉、阿拉斯加海鲜等。丰富的产品组合，使顾客有了更多可选的余地，也能让顾客感到物有所值。

表3.正谷主要产品

目前，有机蔬菜在正谷食品交易的数量上约占70%，但是销售额却不到30%，只做蔬菜，是很难覆盖成本的。进口产品才是正谷产生高利润的部分，也就是保证正谷先“活下去”的重