基于平衡计分卡的期货公司绩效评价体系研究毕业论文设计

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毕业论文基于平衡记分卡的绩效考核体系研究

基于平衡记分卡的绩效考核体系研究摘要在全球化的经济背景下，企业不再单纯依靠提供内部管理水平和生产效率来实现短期目标的利润最大化，二是转向了战略性竞争力和竞争优势的形成与保持。

因此，传统的单一的财务考核体系渐渐无法满足企业绩效考核的要求。

企业迫切需要建立一种能够综合考虑企业内外部环境的绩效考核体系，这种考核体系能够促使企业全面均衡可持续发展，并能将企业战略转变为可执行的行动方案，最后通过企业的整体努力达到企业与员工的共同发展。

平衡记分卡的诞生正好符合了企业的此种期望。

然而，作为绩效管理这一“世界难题”的最重要的组成部分，绩效考核的实证性特点决定了它需要面对更为复杂的显示环境的考验。

对于在西方国家得到广泛而成功应用的平衡计分卡，一方面由于国内平衡计分卡成功应用的案例较少，而理论性的著作占了绝大部分；另一方面国内构建的基于平衡计分卡的考核体系大部分不够完善，对企业的知道意义不大，因此国内企业的平衡计分卡导入往往不尽如人意。

基于此原因，本文系统介绍了绩效考核的相关理论，总结了当前国内企业构建绩效考核体系面临的主要问题，并在对大量文献资料的研究下，提出了较为完整的基于平衡计分卡的绩效考核体系框架。

关键词：平衡计分卡；绩效考核；指标体系。

AbstractIn the context of economic globalization，enterprises are no longer simply rely on to raise the level of internal management and production efficiency to achieve the goal of short-term profit maximization，but turning a strategic competitive advantage and the competitiveness of the formation and maintain.As a result，traditional single assessment of the financial system increasingly unable to meet business performance requirements.An enterprise is an urgent need to consider internal and external business environment，performance appraisal system，the evaluation system to promote a comprehensive and balanced sustainable business development and corporate strategy can be transformed into an executable program of action adopted by the end of the enterprise as a whole business and efforts to achieve the common development of staff.The birth of the balanced scorecard is in line with the expectations of the business.However，in western countries has been extensive and successful application of the theory of the balanced scorecard，on the one hand，due to the successful application of the balanced scorecarddomestic cases less，and theoretical works are predominantly represented；on the other hand，the lack of enterprise into a more practical guide，the domestic enterprises into the balanced scorecard is often unsatisfactory.For this reason，this article analysis of the balanced scorecard in the domestic enterprises to import barriers，put forward a clear and practical obstacles to the removal process，at the same time put forward a detailed business balanced scorecard into action steps for each step together with the success of the enterprise application phase of the case.Key words：balanced scorecard；performance evaluation；index system目录摘要 (I)ABSTRACT (II)一、引言 ..................................................................... - 1 -（一）研究背景及意义 (1)（二）文献综述 (1)二、平衡记分卡简述............................................................ - 4 -（一）财务指标 (4)（二）客户指标 (4)（三）内部经营指标 (4)（四）学习与成长指标 (4)三、基于平衡计分卡（BSC）的企业绩效考核体系设计的具体流程...................... - 5 -（一）获取各层级人员对考核系统的支持并进行相关培训 (5)（二）构建企业级平衡计分卡 (5)（三）建立员工绩效考核平衡计分卡（BSC）的步骤 (7)四、记分卡的应用现状.......................................................... - 8 -（一）平衡记分卡在我国绩效管理中体现出很多优势，为企业绩效考核带来了显著效果，主要表现在： (8)（二）平衡记分卡在我国绩效管理中存在很多现实问题，主要表现在： (9)五、平衡记分卡系统在应用中存在的缺陷.......................................... - 9 -（一）构成平衡记分卡通过四个方面 (9)（二）指标设计存在着困难 (10)（三）平衡计分卡在我国国有企业应用中应该注意的问题 (11)1.信息披露质量需进一步提高 (11)2.负担也应纳入评价体系 (12)我国的国有企业既要面临激烈的市场竞争，又要安排就业、基础、提供社会性服务等社会义务。

基于平衡计分卡的绩效评价研究

基于平衡计分卡的绩效评价研究基于平衡计分卡的绩效评价研究摘要：在现代企业管理中，有效的绩效评价对于企业的发展至关重要。

平衡计分卡是一种广泛应用于企业绩效评价的方法，它将企业绩效分为四个维度来进行评估，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

本文将介绍平衡计分卡的概念、历史以及应用，并探讨其在绩效评价中的作用和优势。

1. 引言绩效评价是管理者了解企业运营情况、制定战略决策以及激励员工的重要工具。

传统绩效评价主要依赖于财务指标，但财务指标不能全面反映企业的绩效。

基于此，平衡计分卡的概念被提出，旨在全面评估企业的绩效。

2. 平衡计分卡的概念和历史2.1 概念平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代初提出的一种绩效评价方法。

它通过引入非财务指标，将企业绩效划分为四个维度，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

2.2 历史平衡计分卡最早是为了解决传统绩效评价的不足而出现的。

传统绩效评价主要关注财务指标，忽视其他对企业发展同样重要的因素。

卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念，通过引入更多的非财务指标，打破了传统评价方法的局限性。

3. 平衡计分卡的四个维度3.1 财务财务维度是最为熟悉且易于衡量的维度，通过评估企业的财务状况来判断其整体绩效。

常用的财务指标包括营业收入、净利润率、资产回报率等。

3.2 客户客户维度是评估企业对于顾客满意度的维度。

通过了解顾客需求，并提供满足需求的产品和服务，可以提高企业的竞争力。

常用的客户指标有顾客满意度、市场份额、客户维持度等。

3.3 内部业务流程内部业务流程维度关注企业内部各个业务流程的效率和优化。

通过优化内部流程，可以提高企业的生产效率和减少生产成本。

常用的指标有生产周期、产品质量、成本效益等。

3.4 学习与成长学习与成长维度关注企业的人力资源开发、技术创新和知识管理等方面。

浅议基于平衡计分卡的绩效评价体系

浅议基于平衡计分卡的绩效评价体系绩效评价是企业管理中的重要环节之一，它能够帮助企业定位、管理和优化资源，提高企业效益和竞争力。

平衡计分卡作为一种绩效评价工具，在企业管理中得到了广泛应用。

本文将浅议基于平衡计分卡的绩效评价体系。

平衡计分卡简介平衡计分卡是一种绩效评价工具，它是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在20世纪90年代初期提出的。

平衡计分卡的本质是将企业的战略目标与绩效指标相结合，将企业绩效的评价从传统的财务绩效转向全面的绩效评价。

平衡计分卡主要包括四个方面的指标：财务、顾客、内部业务和学习与成长。

基于平衡计分卡的绩效评价体系基于平衡计分卡的绩效评价体系将企业的战略目标、绩效指标和行动计划相结合，全面评价企业的绩效。

具体包括以下几个方面：1. 确定企业的战略目标企业的战略目标是企业绩效评价的基础，它需要考虑企业当前的市场环境、内部资源和能力，并且要与企业的愿景和使命相一致。

2. 设定绩效指标企业的绩效指标需要根据企业的战略目标来确定，通常包括财务、顾客、内部业务和学习与成长四个方面的指标。

这些指标需要具备可度量性、可比性、可管理性等特点。

3. 制定行动计划行动计划是实现企业战略目标和绩效指标的具体措施，需要将其分解为具体的目标和任务，并且制定相应的时间表和责任人。

4. 实施绩效评价在实施绩效评价时，需要将绩效指标与行动计划相结合，通过对数据的收集和分析来评价企业的绩效，并且及时调整行动计划。

总结基于平衡计分卡的绩效评价体系能够全面评价企业的绩效，帮助企业实现战略目标和优化资源。

但是，在实施过程中需要注重绩效指标的合理性和可操作性，同时需要加强对数据的收集和分析能力，确保评价的准确性和及时性。

基于平衡计分卡的绩效评价体系构建

基于平衡计分卡的绩效评价体系构建基于平衡计分卡的绩效评价体系构建绩效评价是企业管理中不可或缺的一环，而构建一个科学合理的绩效评价体系对于企业的发展和员工的激励具有重要意义。

基于平衡计分卡的绩效评价体系，能够从多个维度全面衡量企业的绩效，并引导企业实现长期战略目标。

本文将深入讨论如何构建基于平衡计分卡的绩效评价体系，包括设计思路、重要指标以及实施过程。

一、设计思路基于平衡计分卡的绩效评价体系是由美国学者罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代提出的管理工具。

其核心理念是将企业的战略目标分解为四个维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。

在构建绩效评价体系时，首先需要明确企业的战略目标和重要价值驱动因素。

接下来，将这些因素转化为目标和关键绩效指标，从而引导企业的整体绩效提升。

二、重要指标1. 财务维度财务维度是一个企业最基本的绩效衡量标准，包括利润、收入、成本等财务指标。

通过这些指标的分析，可以了解企业的盈利能力和财务风险，从而制定相应的战略和措施。

2. 顾客维度顾客维度是评价企业在市场竞争中的绩效，主要衡量顾客满意度、市场份额、客户转化率等指标。

通过这些指标的分析，可以了解企业在市场上的竞争优势，以及顾客对产品或服务的认可程度。

3. 内部流程维度内部流程维度主要关注企业的业务流程和运营效率，包括生产周期、质量控制、创新能力等指标。

通过这些指标的分析，可以了解企业的核心竞争力和内部流程的改进空间。

4. 学习与成长维度学习与成长维度是评价企业的创新能力和员工发展情况，包括员工满意度、员工培训、技能提升等指标。

通过这些指标的分析，可以了解企业的组织能力和员工的发展潜力。

三、实施过程1. 设定目标和指标首先，企业需要确定战略目标和关键业务驱动因素。

然后，将这些因素转化为具体的目标和关键绩效指标。

例如，如果企业的战略目标是提高市场份额，那么可以设置相应的指标为市场份额的增长率。

2. 收集和分析数据企业需要收集各项指标相关的数据，并进行分析。

基于平衡计分卡的期货公司绩效评价体系研究——正文毕业设计

绪论平衡计分卡是当前世界各国公司普遍实行的有效管理工具。

其核心是通过财务、顾客、内部运作过程、学习与成长四个维度之间相互驱动发挥作用。

平衡记分卡的业绩评价指标既包含财务指标，又包含非财务指标来补充单一的财务指标，并由这些处在因果关系链上的非财务指标共同作为公司“未来财务绩效的驱动器”。

公司实施高效管理的目的，就是要尽可能地在最低的总成本条件下达到既定的客户服务水平，即寻求服务优势和成本优势的一种平衡，并由此创造公司在竞争中的战略优势。

平衡计分卡原理的诞生使得原来在经济活动处于潜隐状态的各部门之间的关系显现出来，它揭示了经营管理活动的各个环节的内在联系，它的发展日臻完善，是现代公司在市场竞争中制胜的法宝。

在过去的2011年中，期货公司普遍亏损，而观2012年的第一季度，期货行情也不容乐观。

此刻我国期货公司面临着前所未有的各种挑战，制定清晰的发展战略是公司成功应对挑战的重要手段。

而如何能有效落实、执行公司战略是困扰公司的领导者和管理者的一个严峻问题。

平衡计分卡的实施在一定程度上解决了期货公司战略实施困惑。

以期货公司的平衡计分卡实施为研究背景，揭示我国公司平衡计分卡成功实施取得成效和存在问题，对进一步在我国推行平衡记分卡，提升我国公司战略管理水平，促进公司稳步成长具有重要的现实意义。

一、平衡计分卡的内容及其重要意义平衡计分卡是根据公司组织的战略要求而精心设计的指标体系。

其创始人卡普兰和诺顿认为，平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将公司战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为公司战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

（一）平衡计分卡的产生及发展平衡记分卡从其诞生至今已经经历了十几年的发展历程，可以分为萌芽时期、理论研究时期与推广应用时期。

1、平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）Analog Device公司最早于1987年进行了平衡记分卡实践尝试。

如何设计基于平衡计分卡的战略绩效评价体系

国际商务财会2007年9月14日,中国战略执行峰会暨颁奖典礼在上海金茂大厦举行。

青岛啤酒公司获得了组委会颁发的“2007中国战略执行明星组织”奖。

评委会的评价是:整体看来,青岛啤酒在持续扩张之后能够适时地引入平衡计分卡,使企业既保持高速扩张又实现健康稳定的管理;而且还在自行运作的条件下将战略逐层分解到组织的各个层级,称得上是惊人的飞跃。

青岛啤酒公司运用平衡计分卡已经有3年多的时间,平衡计分卡的思想已经渗透到公司各项工作中,对战略执行起到了积极的作用。

其战略随着市场的需要不断调整,而公司也成功实现了从生产型企业向市场型企业的转型。

在这个重大的转型过程中,平衡计分卡作为管理工具起到了关键作用,保障了青岛啤酒战略的落实和整合的效果。

青岛啤酒运用平衡计分卡帮助公司实现整合与转型,将企业做强做大的独特实践,以及所取得的显著成果征服了来自国内外的评审专家,从而成为中国战略执行明星组织的第一批获奖企业,也是中国啤酒行业惟一的一家获奖企业。

平衡计分卡自引入中国以来,已经被许多企业运用,其中有失败案例,也有成功经验。

但是平衡计分卡作为战略执行的有效工具这一点已经得到了普遍认同。

现实中,我国许多企业在实施平衡计分卡战略之前,其各个部门、岗位看起来都是朝着战略目标努力工作,但是工作的整体结果却未必能保证企业整体战略目标的实现。

问题究竟出在哪里呢?通过对平衡计分卡的再解读,我们不难发现,问题的核心就在于战略目标与具体行动之间存在着严重的脱节。

如何设计基于平衡计分卡的战略绩效评价体系■文/东北财经大学内部控制与风险研究中心陈玉媛一、设计平衡计分卡战略绩效评价体系应遵循的原则(一)应当基于企业战略,自上而下地分解、编制绩效计划平衡计分卡绩效管理首先强调的是实现企业战略目标与集体、个人业绩的承接，因此首先应当根据企业战略来编制平衡计分卡绩效评价的计划，并将其层层分解至部门及员工个人，最终形成相互关联、相互支持的绩效计划体系。

浅谈平衡计分卡在项目管理绩效评价指标体系中的构建论文

浅谈平衡计分卡在项目管理绩效评价指标体系中的构建论文1 我国科研单位项目绩效管理现状目前，我国的科研项目绩效评价指标体系还处于探索阶段，加之科研项目种类的复杂性，要建立完善的项目绩效指标体系困难重重。

财政部2011 年印发的《财政支出绩效评价管理暂行办法》及2015 年出台的《中央部门预算绩效目标管理办法》，对绩效管理提出了指导性的意见，却没有更多地提到具体可行的评价指标。

从山西省省直部门科研项目绩效管理现状来看，部分单位逐步进行了关于绩效指标的探索，但其应用范围还很小。

另外，科研项目种类很多，往往不同的项目都有不同的资金管理办法，绩效管理实施起来较复杂。

按照国家规定，科研项目分为基础类、公益类、市场导向类和重大项目类。

各类项目都有自己的特点，如基础类项目突出创新导向，公益类项目突出重大需求，市场导向类项目突出企业主体，重点项目类突出目标导向。

在绩效管理实际工作中还存在着“重结果、轻过程，重共性指标、轻个性指标”的问题，绩效管理可执行性差，而且在执行过程中也没有具体的、切实可行的执行方案，往往流于形式。

绩效管理粗糙，容易造成大量资金沉淀。

有内部人士曾提到：“很多项目设置随意，需要花多少钱也很随意。

有些项目财政部门把钱砍掉一半，要钱的部门还是很高兴地认可了。

”2 绩效管理与平衡计分卡绩效管理的方法大致有4 种，分别为平衡计分卡、关键绩效指标法、目标管理考评体系、360 度考评体系。

绩效评价中目前应用较为广泛的评价技术是关键指标分析技术和平衡计分卡技术。

平衡计分卡是指通过战略目标，利用财务状况、客户服务、学习与成长、内部业务运作这4 个维度之间的相互影响关系来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核及后期修正的目的。

平衡计分卡赋予4 个层面一定的权重，以便更科学地分析绩效全过程。

人们通常称平衡计分卡是加强单位战略执行力的最有效的战略管理工具，它能为科研项目的绩效目标提供强有力的支持，提高项目的整体管理效率。

平衡计分卡毕业论文

平衡计分卡毕业论文平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于1992年提出的一种管理策略工具，用于帮助组织实现战略目标。

它通过从不同的角度评估组织的绩效，帮助管理者做出更具针对性和全面考量的决策。

平衡计分卡是一种综合性的绩效评估体系，通过将战略目标分解为四个维度，即财务、顾客、内部流程和学习与成长，来平衡地评估组织的绩效。

在财务维度，评估的是组织的财务状况，如收入、利润等。

顾客维度关注的是组织在市场上的竞争力，包括顾客满意度、市场份额等指标。

内部流程维度评估的是组织的内部业务流程是否优化，如生产效率、出错率等指标。

学习与成长维度关注的是组织的学习和创新能力，包括员工培训、研发投入等指标。

平衡计分卡的应用可以帮助组织从多个角度评估绩效，避免只关注财务指标带来的局限性。

通过设置合适的关键绩效指标（KPIs），管理者可以更加全面地了解组织的绩效情况，从而做出更准确的决策和规划。

此外，平衡计分卡的应用还可以促进组织内部各个部门之间的协同合作，因为不同维度的绩效评估需要不同的部门共同努力。

然而，平衡计分卡的应用也存在一些问题。

首先，确定合适的绩效指标是一个挑战。

不同的组织和行业往往有不同的关键绩效指标，需要根据实际情况进行调整。

其次，平衡计分卡只是一个评估工具，如何将评估结果转化为实际行动也是一个挑战。

管理者需要通过制定具体的行动计划和目标来推动组织实现战略目标。

综上所述，平衡计分卡是一种用于评估组织绩效的管理工具。

它提供了一个综合性的评估体系，帮助管理者从不同的角度评估组织的绩效。

通过合适的关键绩效指标和行动计划，平衡计分卡可以帮助组织实现战略目标。

然而，确定适合组织的绩效指标和将评估结果转化为实际行动是应用平衡计分卡时需要面对的挑战。

基于平衡计分卡的绩效评价体系研究文献综述

学校代码：11517学号：201011311111HENAN INSTITUTE OF ENGINEERING 文献综述题目基于平衡计分卡的绩效评价体系研究学生姓名专业班级财务管理1041班学号系 (部) 会计学院指导教师(职称）完成时间 2014 年 3月 4 日平衡计分卡绩效评价体系研究相关文献综述摘要：随着信息技术的迅猛发展和全球经济一体化的形成，全球经营环境也发生了巨大的变化,企业之间的竞争更加激烈了，尤其传统的业绩评价理论和方法已经越来越不适应经营环境的变化,在这种形式下企业要想获得成功必须既要保留传统财务指标的衡量方法又要进行创新来培养长期竞争力，于是平衡计分卡就应运而生。

平衡计分卡的建立和完善是现代企业进行绩效管理的重要工具之一，但是是如何构建平衡计分卡以及以平衡计分卡为核心的绩效评价指标体系的构建成为经济学者们研究的重点。

本文通过综述国内外以平衡计分卡为核心的绩效评价体系的研究,为进一步的发展指明了方向.关键词：平衡计分卡；绩效；研究绩效评价体系是指评价主体为了实现企业生产经营目标，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，企业生产经营活动过程及其结果做出的一种价值判断，绩效评价是企业管理的一个重要组成部门，它为企业管理提供决策信息，加强内部控制，引导管理实现企业目标等都有十分重要作用，平衡计分卡绩效评价体系综合了财务指标和非财务指标，为企业管理者制定和实现企业战略目标,构建科学的业绩评价系统提供了科学的方法，为提高企业绩效提供了参考。

对于上述问题学者们从不同行业，不同的影响因素，进行了分析与验证。

1 国内关于基于平衡计分卡的绩效评价体系研究潘和平在《企业绩效评价指标体系研究》指出现代企业绩效评价指标体系应该包括财务评价指标和非财务评价指标体系，其中财务评价指标体系包括盈利指标、营运指标、偿债能力指标、和发展能力指标。

非财务指标包扩顾客角度、内部程序角度和学习与成长角度，并且财务指标和非财务指标是互补的。

基于平衡计分卡的企业绩效评估研究

基于平衡计分卡的企业绩效评估研究企业绩效评估在现代管理中具有重要的意义。

通过对企业整体绩效的评估，可以帮助企业更好地了解其目标的实现情况，并提供决策和改进措施的依据。

基于平衡计分卡的企业绩效评估方法，在实践中得到广泛应用，为企业提供了一种综合性评估框架。

本文将从理论和实践两个方面，对基于平衡计分卡的企业绩效评估方法进行深入研究。

基于平衡计分卡的企业绩效评估方法，起源于哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿的研究成果。

他们在20世纪90年代初提出了这一概念，并将其定义为一种将财务和非财务指标相结合的绩效管理系统。

平衡计分卡的目标是帮助企业全面掌握其战略目标的实现情况，通过四个方面的指标来评估企业的绩效，包括财务、客户、内部流程和学习与成长。

通过这四个方面的指标综合评估，企业可以更全面地了解其整体绩效，并为决策和改进措施提供支持。

首先，基于平衡计分卡的企业绩效评估方法能够帮助企业建立和明确战略目标。

企业的战略目标是企业长期发展的方向和目标，通过制定和明确这些目标，企业可以更好地统一内外部资源，提高资源的优化配置。

平衡计分卡通过将战略目标分解为财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的指标，帮助企业明确每一个指标的目标和优先级，并为实现战略目标提供具体的指导。

其次，基于平衡计分卡的企业绩效评估方法能够帮助企业管理绩效。

企业绩效管理是一项系统性的工作，需要全面、准确地了解企业的整体绩效，并及时采取相应的措施进行调整和改进。

基于平衡计分卡的评估方法，通过定期评估财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的指标，帮助企业全面了解不同方面的绩效表现，并及时发现和解决问题。

通过绩效评估，企业可以及时调整战略目标和行动计划，并采取相应的措施提高绩效。

此外，基于平衡计分卡的企业绩效评估方法能够激励和支持员工的绩效改进。

员工是企业绩效的关键因素之一，他们的工作表现直接影响到企业的整体绩效。

通过基于平衡计分卡的评估方法，企业可以将绩效目标与个人目标结合起来，激励和引导员工不断改进自身绩效。

基于平衡计分卡的绩效评价体系研究

基于平衡计分卡的绩效评价体系研究长期以来,现代经济学和企业管理学的研究热点之一就是国有企业的绩效评价问题。

伴随着企业间的竞争愈演愈烈,越来越多的企业将降低成本、增加利润作为在市场竞争中取胜的主要手段。

然而,企业成本的中心就是物资供应。

企业的物资供应部门的主要职责就是提供优质低价的原材料和服务并及时满足企业供应。

因此,全面、客观、真实地评价企业物资供应部门的绩效,可以帮助企业提高工作效率,提升市场竞争力。

本文首先在研究和学习国内外学者对企业及部门绩效评价的文献的基础上,剖析当前在绩效评价中存在的问题。

然后,以LS国有煤炭企业物资供应部门为例,通过对该部门的绩效评价现状进行分析,运用绩效评价的相关知识,并采用实地访问、问卷调查等方法,发现该部门并没有建立一套完整的标准体系对绩效进行评价,而且在评价标准的选择、指标权重的设计上也缺乏科学合理性等问题。

接着,在对LS国有煤炭企业物资供应部门实施平衡计分卡的必要性、可行性、优势及潜在问题进行详细分析的基础上,重点对LS国有煤炭企业物资供应部门的平衡计分卡绩效评价体系进行设计。

在设计的过程中,从战略地图着手,采用归纳法和推理法对平衡计分卡绩效指标进行筛选,采用AHP软件对指标权重进行设计,然后对绩效计划、监控、评价原则与周期、反馈、结果应用等方面进行分析,最终构建出LS国有煤炭企业物资供应部门平衡计分卡绩效评价体系。

最后,以LS国有煤炭企业物资供应部门2016年三季度绩效评价为例,对设计出的平衡计分卡绩效评价体系进行应用和验证,根据结果对该部门的绩效进行评价,进而对平衡计分卡绩效评价体系进行检验。

本文基于平衡计分卡理论设计出了LS国有煤炭企业物资供应部门的绩效评价体系。

期望能够通过该绩效评价体系,帮助该部门针对性地当前在绩效评价工作中存在的问题,增强整体绩效,进而促进该企业综合实力的提升。

本文的主要创新点是依照LS国有煤炭企业物资供应部门物资采购的整体战略目标,结合平衡计分卡基本理念,以财务、客户、内部业务流程及学习与成长四个维度为切入点进行分析、分解目标,从而实现平衡计分卡基本思路与物资采购供应绩效评价实际的有机结合。

基于平衡计分卡的绩效评估模型研究

基于平衡计分卡的绩效评估模型研究绩效评估是组织发展的重要环节，通过对组织各个方面的表现进行评估，可以帮助组织发现问题、优化资源配置，并制定进一步改进策略。

而平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种用于衡量组织绩效的管理工具，它侧重于从不同角度评估组织的绩效，以实现组织目标的全面提升。

平衡计分卡的出现可以追溯到1990年代初，由哈佛商学院的卡普兰（Robert S. Kaplan）和诺顿（David P. Norton）提出。

他们认为，传统的财务指标无法完全反映出组织的绩效，因此需要引入更多维度的指标来全面评估。

平衡计分卡就是为了解决这个问题而诞生的。

基于平衡计分卡的绩效评估模型使用了四个不同的维度来评估组织的绩效，分别是财务、顾客、内部业务流程和学习与成长。

这四个维度共同构成了一个平衡的评估体系，每个维度上都有相应的指标和目标。

通过对这些指标和目标的监控，可以全面了解组织的绩效状况，并及时采取措施进行改进。

首先，财务维度是评估组织绩效最常用的维度之一，它关注的是组织的盈利能力和财务状况。

在财务维度上，可以使用一些指标来衡量，如营业收入、净利润率、现金流量等。

这些指标可以帮助了解组织的盈利能力和偿债能力，进而制定相应的策略。

其次，顾客维度是评估组织绩效的另一个重要维度，它关注的是组织在市场中的竞争力和顾客满意度。

在这个维度上，可以使用一些指标来衡量，如市场份额、顾客满意度调查等。

这些指标可以帮助了解组织在市场中的地位和声誉，进而制定相应的营销战略。

第三，内部业务流程维度是评估组织绩效的核心维度之一，它关注的是组织的内部运营状况和效率。

在这个维度上，可以使用一些指标来衡量，如生产效率、质量控制等。

这些指标可以帮助了解组织的运营状态和问题所在，进而制定相应的流程改进措施。

最后，学习与成长维度是评估组织绩效的重要维度之一，它关注的是组织的学习能力和创新能力。

在这个维度上，可以使用一些指标来衡量，如员工培训投入、研发投入等。

基于平衡计分卡的绩效体系构建探究

基于平衡计分卡的绩效体系构建探究【摘要】本文探讨了基于平衡计分卡的绩效体系构建。

首先介绍了平衡计分卡的理论基础，然后详细讨论了基于平衡计分卡的绩效指标设计和绩效评估方法。

接着通过实践案例分析，探讨了建立绩效体系的关键问题。

结论部分指出了基于平衡计分卡的绩效体系构建的重要性，并展望了未来研究方向。

本文旨在为组织提供构建有效绩效体系的指导，促进组织绩效管理的提升。

【关键词】平衡计分卡、绩效体系、绩效指标、绩效评估、实践案例分析、关键问题、重要性、研究展望1. 引言1.1 背景介绍随着市场竞争日益激烈，企业需要建立有效的绩效体系来提升组织整体绩效。

而基于平衡计分卡的绩效体系构建成为了一种被广泛应用的方法。

平衡计分卡是由卡普兰和诺顿提出的一种绩效管理工具，通过平衡财务、客户、流程和学习与成长四个维度，帮助企业实现战略目标并持续改进。

在当今经济环境下，企业需要不断提高自身核心竞争力，而建立基于平衡计分卡的绩效体系能够帮助企业更好地了解自身优势和劣势，及时调整战略方向，实现持续发展。

虽然平衡计分卡在理论上被证明是一种有效的绩效管理工具，但在实践中的应用仍面临诸多挑战和问题。

本文旨在通过探究基于平衡计分卡的绩效体系构建，深入研究其理论基础、绩效指标设计、评估方法，以及实践案例分析和建立绩效体系的关键问题。

通过对这些方面的研究，可以更好地认识基于平衡计分卡的绩效体系构建的重要性，为未来的研究和实践提供参考和借鉴。

1.2 研究目的研究目的是通过探究基于平衡计分卡的绩效体系构建，深入了解其在组织管理中的作用和影响。

具体来说，本研究旨在从理论和实践的角度分析平衡计分卡的理论基础，探讨基于平衡计分卡的绩效指标设计方法，并研究不同的绩效评估方法。

本研究将通过实践案例分析，探讨基于平衡计分卡的绩效体系在组织中的应用，以及建立绩效体系过程中可能遇到的关键问题。

通过这些研究内容的深入探讨，旨在揭示基于平衡计分卡的绩效体系构建的重要性，为未来的研究和实践提供有益的启示和建议。

基于平衡计分卡的某研究所绩效考核研究论文

基于平衡计分卡的某研究所绩效考核研究论⽂基于平衡计分卡的某研究所绩效考核研究论⽂摘要：为解决研究所过去考核中考核与战略脱节、主观因素影响过重、量化指标较少、指标较单⼀等问题，研究所开展了基于平衡计分卡的绩效考核研究，建⽴健全了组织机构、明确了战略⽬标、设计了绩效考核指标体系、确定了指标权重并组织实施了绩效考核，逐步建⽴起基于平衡计分卡的绩效考核体系。

通过绩效考核体系的构建及实施促进了研究所战略⽬标的实现、提升了组织绩效、实现了科学和量化考核、夯实了基础管理。

关键词：平衡计分卡研究所绩效考核⼀、概述 20世纪80年代末以来，⼤量实践表明，传统的单⼀财务评价体系只能反映企业过去⼀段时期的业绩，却⽆法对企业未来的发展做出准确的判断和评价，从⽽影响股东和投资者的决策。

基于此，理论界和实务界兴起了对平衡财务与⾮财务指标的全⾯绩效评价指标体系的研究，其中较有代表性的是罗伯特·卡普兰和⼤卫·诺顿共同开发的平衡计分卡绩效评价体系。

平衡计分卡是1992年由卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》发表的论⽂《平衡计分卡——促进绩效的提升》提出的，阐述了平衡计分卡⽤于绩效考核所带来的优势和效益，并经过两位创始⼈多年不懈努⼒，不断充实其内涵和功能，已发展成为世界上最流⾏的管理⼯具之⼀，并迅速被世界范围内的企業和组织使⽤。

本⽂正是在对平衡计分卡研究的基础上，将其应⽤于研究所的绩效考核。

⼆、平衡计分卡内涵⼀个⽬标：股东（企业价值）最⼤化。

⼀个中⼼：公司发展战略。

四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。

四个平衡：财务指标与⾮财务指标，短期与长期指标，内部和外部、动因和结果的平衡。

平衡计分卡的核⼼思想就是通过四个维度之间相互驱动的因果关系，实现绩效考核、绩效改进、战略实施与战略修正的⽬标。

三、研究所实施背景及现状分析随着研究所的⾃⾝发展需求以及国家对事业单位体制改⾰的进⼀步深⼊推进，研究所⾯临着更加繁重的科研任务及更加复杂的改⾰发展环境，如何激励全所员⼯的⼯作积极性和主动性，超常拼搏，完成科研⽣产的研制任务，实现研究所⼜好⼜快的战略发展⽬标，成为研究所⾯临的严肃课题。

基于平衡计分卡的WT文投公司绩效评价体系优化研究

基于平衡计分卡的WT文投公司绩效评价体系优化研究速度变化、结构优化、动力转换等是新常态下我国经济发展呈现出的重要特点,企业也应该根据这些特点做出相应调整,其中构建一个科学的绩效评价体系是应对当前经济发展新态势必不可缺的重要内容。

通过制定、实施、控制和评价四种手段,把握企业发展方向,明确企业发展目标,落实企业实施计划,为构建科学的绩效评价体系打好基础。

通过构建科学的绩效评价体系,更加客观,更加全面的分析企业的内外部环境及自身优势和劣势,对企业整体进行战略谋划,提高企业竞争能力,开拓企业发展新境界。

本文主要针对绩效评价体系进行研究,运用理论研究与案例研究相结合的方法,结合国内外平衡计分卡的发展情况以及绩效评价的相关理论,以WT文投公司为例,分析该公司现行绩效评价体系的现状,即绩效评价体系选取指标单一,未与企业战略目标相结合,然后以平衡计分卡为基础,首先结合WT文投公司的战略目标绘制战略地图,再从财务、内部经营流程、客户、成长与发展、社会责任这五个维选取具体评价指标,并运用层次分析法计算各指标权重,之后对新旧绩效评价体系的绩效评价结果进行对比分析,并提出了绩效评价体系在实施过程中需要的保证措施,通过这些保障措施保障优化后的绩效评价体系的落实。

由于WT文投公司在经营过程中承担了一定的社会责任,创造了社会效益,但在原有的绩效评价体系中这方面内容没有得到体现,因此在对WT文投公司绩效评价体系进行优化时注意增加了社会责任这一维度。

通过新旧绩效评价体系评价结果的对比,得出结论认为基于平衡计分卡的绩效评价体系具有更多的优点,能够弥补原有绩效评价体系的不足,优化后的绩效评价体系能够从各个方面反映企业的经营成果和发展状况。

本次研究证明WT文投公司基于平衡计分卡对原有绩效评价体系进行优化是可行的,在具体优化过程中要深入分析现在阶段所处环境、自身特点,兼顾经济效益与社会效益,并根据发展阶段不同适时调整指标或维度,量体裁衣,为实现WT文投公司战略目标提供一定的保障,通过更客观、理性、全面的建立绩效评价体系,避免绩效评价体系指标选择仅局限于财务方面内容,并对类似企业的绩效评价体系的建立具有借鉴意义。

基于平衡计分卡的企业绩效评价

基于平衡计分卡的企业绩效评价摘要：本论文通过理论探讨和个案研究相结合的方法对基于平衡计分卡的企业业绩评价体系进行了研究。

关键词：平衡计分卡；绩效评价；财务指标；非财务指标一、平衡计分卡的含义平衡计分卡是一个对企业长期战略目标进行综合评价的方法。

它同时也是一个从价值和战略的角度，对企业各个部门和员工的业绩进行评价和引导，以便形成正确的决策，共同为实现企业的战略价值而努力的管理体系。

简单地说，平衡计分卡就是通过建立一整套财务与非财务指标体系，包括财务指标、客户指标、内部业务流程指标和学习与成长指标，对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面地评价。

二、平衡计分卡指标体系优点平衡计分卡具有如下优点：（一）明确了业绩评价指标体系确立了财务指标与非财务指标相结合的，以因果关系为纽带的全面的战略业绩评价指标体系。

传统的财务业绩评价体系只能用于评价企业的短期财务业绩，是结果指标，揭示的是企业过去的业绩水平，而不能从全方位和战略角度对企业的业绩进行综合的评价，平衡计分卡克服了单一财务指标评价存在的缺陷，增加了客户、内部业务流程以及学习与成长层面的非财务指标，融合了财务与非财务评价，而且这四个方面并不是相互独立的，因果关系链遍及平衡计分卡的四个方面。

财务指标的动因是现有客户的重复和扩大的销售及现有客户忠诚的结果，而要保持客户就必须要求企业在内部经营过程中缩短周转时间和提高质量以优化内部经营过程，而内部经营过程的优化是通过对员工的持续培训来提高的。

因此，平衡计分卡以企业战略为中心，运用财务指标保持对短期经营业绩关注的同时，通过非财务指标揭示了企业在保持长期财务业绩和竞争优势方面取得的成果，通过指标之间的因果关系链明确了结果指标和产生这些结果的执行动因之间的因果关系，使它的四个方面成为一个有机结合的评价体系。

（二）评价体系全面清晰确定企业优先改进和发展的方向通过对财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面指标的实际值与目标值之间的对比找出企业薄弱的环节，根据四个方面的因果关系链，确定企业为了实现财务目标所必须改进或发展的方面，平衡计分卡可以找出企业存在问题的真正症结所在。

开题报告基于平衡记分卡的绩效考核体系研究

毕业论文（设计）开题报告1．结合毕业论文（设计）课题情况，根据所查阅的文献资料，撰写文献综述(包括目前同类课题在国内外的研究状况、发展趋势以及对本人研究课题的启发）:附：参考文献目录[1]方振邦。

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基于平衡计分卡的绩效管理论文(全文)

基于平衡计分卡的绩效治理论文一、国有煤炭企业绩效治理现状1.企业战略目标定位不明确。

只有战略明确，才可以正确指导企业的决策，使得所有行动都能向同一个方向进展，做到全体员工与治理者心往一处想劲往一处使。

2.绩效考核观念落后单纯强调对行为结果的操纵与考核，这大大挫伤了员工的积极性与制造性，无法充分发挥企业人力资本的作用。

3.考核指标制定缺乏科学性与有用性，工作效率低下。

选择什么样的绩效考核指标是绩效治理中的又一重大难题，不仅如此，企业应根据自身进展的特点，包括所处的生命周期，结合作业成本治理及风险治理的要求，确定每一个指标所占的比重，正因如此，即使是同一个领域同一个行业，也会因为不同的企业现状，而有千差万别的绩效考核指标。

随着现代企业制度的完善和进展，一些国有煤炭企业也采取了相应的措施，但忽视了煤炭企业考核指标的差异性，盲目照搬治理模式，不仅没有为煤炭企业的进展注入新的活力，反而使得煤炭企业的进展陷入困境。

4.企业中缺乏必要的沟通体系，绩效治理过程中无法进行有效沟绩效治理是一个持续沟通的过程，需要治理者能就战略目标要求员工上下沟通，使各部门及个人目标始终与之保持一致。

目前，煤炭企业的沟通与反馈机制并不十分完善，治理者往往不重视与员工充分沟通，对企业战略的理解无法得到统一，导致员工不明确今后努力的方向，进而直接影响企业的效率。

5.绩效考核体系的进展没有与企业进展同步，没能做到与时俱进。

煤炭行业的生命周期明显，都要经历建矿、生产、衰落和关闭，随矿床发现而生，并随资源耗尽而衰，因而，绩效考核体系也应随着企业的进展而做出相应的调整与完善，一旦一成不变，该体系则如同虚设。

6.安全与环境问题需要得到高度重视，并成为企业绩效考评的重要指标。

近几年煤炭企业大型安全责任事故时有发生，如透水、塌方、瓦斯爆炸事件都为煤炭生产敲响警钟，这些事故不仅带来了巨大的人员伤亡，也造成了严峻的经济损失。

同时严峻的环境污染问题也不符合可持续进展战略和生态战略，大量的粉尘和废水排放以及废气废渣对当地生态造成了严峻影响，不利于企业长期进展，所以将安全与环境指标引入绩效考核迫在眉睫。