战略导向绩效管理体系的设计
基于战略导向的员工绩效管理
考核办法 ， 每月一考核、 公开， 季一通 报。 到矿长、 一 每 上 党委 书记 ， 下到 每一名员工 ， 一个人的 岗位职 责是什么， 每 做到什 么标 准， 怎样奖罚， 量化 考核的文件 中都规定得清清楚楚。 在 以采掘 区队中层管 理人员绩 效考核细则 为例 ： 绩效考核
根 据企 业总体战 略 目标 ， 设计 绩效 管理 岗 位职 责并分解制定 阶段绩效 目 标
一
、
ｊ 分 岗位 静 态 职 责 ． 划
二 、 据 企业 阶段 战略 目标 。 计和 制定 岗位 根 设 绩效考核标准
１ 定岗位绩 效管理制 度 ， ． 制 设计 岗位绩 效考核实施 细则
煤 矿地 下 作 业 的 特 殊 环 境 及 员 工 技 能 水平 的 参 差 不齐 ，
企业 战略 目标 的实现 由其 组织结 构所 决定， 划分 岗位静 态职责， 就是在企 业战略 目 标确 定的前 提下， 为实现企业绩效
而 进行 的 岗位 分析 活 动 。 翟 镇 煤 矿 按 员 工 所 从事 岗位 的 不 同 ， 岗位 细 分 为矿 领 将
决定了煤矿在 绩效 管理 过程中应遵循全方位、 精细化的原则， 体现 在 ‘ ‘ 人人、 事事 、 处处、时时”有标准 、 有责任、 有考核 。 具体来说 ， 通过为不同岗位 的员工制定绩效考核制度 ， 范员 规 工行 为， 细化、 量化各 岗位 考核标准 ， 依据绩效 目 对员工 并 标
的思路 ， 简言 之，“ 就是不一样 ” 和 而不 同”成为指导企业 、“
管理的一条重要思想。 对工作 岗位的 内容 、 性质 以及完 成工作
所具 备的条件进 行研 究分析， 了解 被 考 评 者 达 到 该 岗位 工作
战略性绩效管理(3篇)
第1篇摘要：随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。
战略性绩效管理作为一种新的管理理念，将企业战略与绩效管理相结合，旨在提高企业核心竞争力，实现可持续发展。
本文从战略性绩效管理的内涵、实施步骤、关键要素以及在我国企业的应用现状等方面进行探讨，以期为我国企业实施战略性绩效管理提供参考。
一、战略性绩效管理的内涵战略性绩效管理是指企业将战略目标与绩效管理相结合，通过设定合理的绩效指标体系，对企业的战略实施过程进行监控、评估和调整，以实现企业战略目标的过程。
它具有以下特点：1. 战略导向：战略性绩效管理强调以企业战略为导向，将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保企业战略目标的实现。
2. 综合性：战略性绩效管理涉及企业各个层面，包括高层管理、中层管理和基层员工，涵盖企业各个部门，实现全员参与。
3. 动态性：战略性绩效管理是一个动态的过程，需要根据企业内外部环境的变化不断调整和优化。
4. 结果导向：战略性绩效管理注重结果，通过绩效评估和反馈，推动企业持续改进。
二、战略性绩效管理的实施步骤1. 制定战略目标：企业应根据市场环境、竞争态势和自身资源，制定清晰、可量化的战略目标。
2. 建立绩效指标体系：将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保指标体系的全面性、科学性和可操作性。
3. 设定绩效标准：根据绩效指标，设定合理的绩效标准，为企业提供明确的方向。
4. 制定绩效计划：根据绩效标准和实际工作情况，制定具体的绩效计划，明确各部门、各岗位的职责和任务。
5. 实施绩效监控：通过定期收集数据、分析绩效，对绩效实施过程进行监控，及时发现和解决问题。
6. 绩效评估：对绩效实施过程进行评估，包括自我评估、上级评估和第三方评估，确保评估的客观性和公正性。
7. 绩效反馈与改进：根据评估结果，对绩效进行反馈，提出改进措施，推动企业持续改进。
三、战略性绩效管理的关键要素1. 战略目标：明确、可量化的战略目标是战略性绩效管理的核心。
基于战略导向的教师绩效管理体系构建
分解进行 ， 仍然按 照原有 的岗位职责来设计 ， 使得教 １ 效 管理 制 度 的 系统 化 ． 绩 师完成绩效指标 的过程就是履行 岗位职责 的过程 ， 导 根据绩效管理理论来 源中 的系统理 论和激励 理 致绩效管理 不能引导教师 的行为趋 向学 校的发展 目 论 ，绩效 管理 应该是一个封闭而开放 的管理循环 系
绩效沟通必须保持 动态化和常态化 ， 绩效沟通要贯穿 ’
当前 ， 教师绩效 管理体系在很多方面还有待进 一
于绩效管理的全过程， 需要持续不断地进行。
Ｉ 步加强研究 ， ： 如 教师聘任制度 和绩效 管理体 系的配
４效 评 学 ． 考科化 绩
ｆ 套改革问题 ； 学校组织文化建设和绩效管理体 系的融
《 教学与管理》
２１年 ９ ２ ０２ 月 ０日
基于战略导向的教师绩效管理体系构建
⑩广 西大学体 育学院 邓 勇
教师绩效管理理论是把企 业管理 中的绩效管理
４ 效 管 理缺 少 沟通 与 反 馈 碛
理论应用到教师管理 中的一种理论创新 。上世纪 ９ Ｏ
学校进行绩效 管理 时缺少绩效 沟通与反馈 主要
中进行 ； 四， 第 坚持教师与学校共 同成长 ， 把个人 的成 Ｉ 长与学校 的成长对接 ， 使个人绩效 目标和组织 目标 紧 Ｉ
５组 织 和 管 理体 系化 ．
要实施教 师绩 效管理必须要 建立健全绩 效管理
密相连， 个人发展过程中也能享受到学校发展的成果。 ｆ 组织和责任体系 ， 以保证绩效管理的有效推进 。绩效 ３ ． 绩效沟通动态化 ｊ 管理组织体系 由学校绩效管理委员会 、 绩效管理办公
战略导向的企业KPI指标体系
战略导向的企业KPI指标体系战略导向的企业KPI指标体系是一个关键的工具，用于衡量企业在实施战略方向中的绩效和进展。
这些指标可以帮助企业管理层了解是否朝着设定的目标和愿景前进，并帮助他们做出相应的决策和调整。
在设计战略导向的企业KPI指标体系时，需要考虑以下几个方面：1. 长期目标：企业的长期目标是企业成长和成功的基石。
这些目标应该与企业的战略方向和愿景密切相关。
例如，增加市场份额、提升产品质量或改善客户满意度等。
KPI指标应该被设计为跟踪这些目标，并提供相应的衡量标准。
2. 战略关键绩效指标：企业战略的成功与否可以通过关键绩效指标来评估。
这些指标应该直接跟企业的战略方向相关，并对实现长期目标起到支持作用。
例如，如果战略方向是通过创新来提高产品竞争力，创新投入和新产品上市率可以作为关键绩效指标。
3. 风险和质量控制指标：一个好的企业KPI指标体系应该能够帮助企业识别和管理潜在的风险，并确保产品和服务的质量。
例如，供应商交付准时率和客户投诉率可以作为风险和质量控制指标，帮助企业保持稳定的运营和客户满意度。
4. 绩效管理指标：绩效管理是持续改进和提高的关键。
在战略导向的企业KPI指标体系中，应该设定绩效管理指标，例如员工满意度、培训参与率和员工努力程度等。
这些指标可以帮助企业评估员工的表现，并提供改进和奖励的基础。
总之，战略导向的企业KPI指标体系应该全面反映企业战略方向和长期目标，从不同维度衡量企业的绩效和进展。
这些指标是企业决策和管理的重要依据，能够帮助企业实现战略愿景并保持竞争优势。
战略导向的企业KPI指标体系不仅仅是一个用于衡量绩效的工具，更是一个帮助企业管理层制定策略和做出决策的重要框架。
下面将进一步探讨如何设计和应用战略导向的企业KPI指标体系。
首先，企业应该明确其战略方向和长期目标。
这些目标应该是可量化并与企业愿景和价值观相一致的。
例如，一个以创新为核心的企业的战略方向可能是开发新产品并提高市场份额。
实现战略导向的绩效管理
解 决 方 案
我们 多次 与Ｂ 烟 草 公 司 高 层 领 Ｙ 导 、政 工科 及 相 关 部 门负 责 人 进 行
沟 通 ，从 整 体 上 把 握 了Ｂ烟 草 公 司 人 Ｙ
性 ，以解 决 绩 效 考 核 的 战 略 导 向 问
题 。 二 是 设 计 关 键 业 绩 指 标 考 核 方
１绩 效 管 理 的 战 略 导 向 作 。
用 没 有 实 现
第一 ，ＢＹ烟 草 公 司在 设 计 绩 效 考核 体 系的 时候 就 没 有 充 分考 虑
绩 效 管理 的战 略 导 向 问题 ，无 论 对
部 门还 是 对 岗位 的考 核 ，指 标 设 定
太 多 ， 不 能 突 出 重 点 ， 缺 乏 可 操
于奔命 、 无 所适 从 。很 多事 情 一 抓
一
案 ，强 化 绩 效 考 核 的导 向 作 用 。在 分 析 公 司工 作 流 程 和 各 岗位 说 明 书 的基 础 上 ，提 出烟 草 企 业 员 工 的核
心 素 质 及 能 力要 求 ，构 建 了个 人 能 力素质模 型。
阵风 ，过 去 就 完事 了。 在 这种 情
制 品 的 专 卖 专 营 批 发 业 务 。 公 司 绩
效 管理 已经 推 行 多年 ，先 后 采 用 过
促 使 员 工 自 我 开 发 、提 高 能 力 素 质 、 改 进 工 作 方 法 ，从 而 达 到 更
高 的个 人 和 组 织 绩 效 水 平 。 影 响 绩 效 的 主 要 因 素 有 员 工 技 能 、外 部 环 境 、 内部 条 件 以 及激 励 效 应 （ 图 １ 示 ）。 员 工 技 能 是 如 所
关键 绩 效 指标 考核 （ Ｉ ＫＰ ）、３ ０ ６ 度
建设以战略为牵引绩效为导向的绩效管理体系,打造事业部卓越执行力整体方案
二． 发现问题，及时纠正！
探照灯系统
红绿灯系统
• 红绿灯的价值在于行人可以获 得免费的安全一样。也就是说 在结果没发生之前就可以帮助 你解决！反过来，你不“开 放”，这个帮助就没了！
开放
和谐
务实
创新
建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施
企业执行力和薪酬无关！
• 1、及时激励：喝酒Vs美女
• 2、推崇与即时激励——好报才有好人
• 3、我们提倡什么，反对什么，旗帜鲜明！
开放
和谐
务实
创新
R3－结果跟踪：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督 的
一． 从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已 经发生的事实，只关心正在发生的事实和II 确定关键业绩指标 和责任人
指标体系
• 指标1
…
• 指标2
…
• 指标3
…
•…
…
– 区域 – 行业 – 时间
– 通过研讨会的方式确 定完成年度经营目标的 关键成功因素
– 根据关键成功因素确定 关键业绩指标和责任人
YCYA要事管理体系
开放
和谐
务实
创新
R3－结果跟踪：人们不会做你希望的，只 会做你检查和监督的
改进事项
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
主管批示
质询后改进行动表
被质询单位 被质询人 关键措施
质询类型 （年/季/ 月/周）
质询日期 改进时间
制表人 负责人
制表日期 备注
主管签字
以战略为导向的绩效管理与薪酬管理体系
以战略为导向的绩效管理与薪酬管理体系战略导向的绩效管理与薪酬管理体系绩效管理和薪酬管理是企业管理中非常重要的组成部分。
一个良好的绩效管理体系可以帮助企业实现战略目标和提高组织绩效，而薪酬管理体系可以激励员工的工作动力和积极性。
本文将以战略为导向，探讨如何构建符合企业战略的绩效管理与薪酬管理体系。
一、战略导向的绩效管理体系：1.明确战略目标：一个好的绩效管理体系应该与企业的战略目标紧密相连。
首先，企业需要明确战略目标，并将其传达给全体员工，使员工能够理解和认同这些目标。
在定义绩效目标时，应根据不同部门和岗位的职责、能力和资源来制定，并与企业战略目标相对应。
2.制定绩效指标：企业在确定绩效指标时应综合考虑企业整体的战略目标和各个绩效领域的重要性。
根据不同的岗位，可以制定不同的绩效指标，如销售额、市场份额、产品质量、客户满意度等。
这些指标应该能够反映员工在工作中所需发挥的关键能力和行为，并与企业目标实现产生直接或间接的关联。
3.设定绩效标准：在设定绩效标准时，应参考行业和竞争对手的水平，同时考虑企业自身的实际情况和目标。
标准可以分为目标型和相对型两种。
目标型标准是指根据事先确定的标准进行评估，如完成销售指标的比例。
相对型标准则是通过与其他员工的表现进行对比评价，如员工的排名或评级。
4.定期评估和反馈：绩效管理不应只是一次性的行为，而应持续进行。
企业可以设定一定的评估周期，如季度或年度，在该周期结束时对员工的绩效进行评估，并给予实质性的反馈和奖惩。
评估和反馈过程应该是公正、透明、客观和及时的，以便员工了解自己的绩效情况并进行自我调整和改进。
5.持续改进和发展：企业应不断优化和改进绩效管理体系，根据实际运行情况进行调整和改进。
同时，企业应通过培训和发展等方式帮助员工提高绩效能力和工作技能，以提高整个组织的绩效。
二、战略导向的薪酬管理体系：1.设定薪酬策略：薪酬策略应与企业的战略目标保持一致。
企业可以根据不同岗位的重要性、市场需求和竞争对手的情况来制定薪酬策略。
基于战略管控思维的绩效管理体系设计
基于战略管控思维的绩效管理体系设计作者：熊承来源：《经营者》 2020年第10期熊承摘要通过绩效管理体系有效衔接战略规划和战略实施，在推动战略落地的过程中，企业通过控制资源配置并建立相应的责任体系，将企业战略目标达成、部门绩效管理、职业经理人业绩评价紧密衔接，绩效管理体系在企业管理中起到牵引方向和考核激励的作用。
因此，本文以企业战略管理相关理论知识为基础，分析绩效管理普遍存在的问题，借助平衡计分卡、战略地图等工具方法，阐述在科学合理制定企业战略规划的基础上，如何系统筹划战略导向的企业绩效管理体系。
关键词绩效管理战略管控战略地图平衡计分卡一、绩效管理体系在企业发展中的作用企业在发展过程中，为了推动管理目标的实现和评价企业内部部门或人员的业绩，会结合企业实际情况设置相应的绩效管理指标和建立评价体系。
从实际的运行效果看，绩效管理体系是把“双刃剑”，有的企业通过建立科学的绩效管理体系和设置合理的绩效目标，实现了发展壮大，为自身的持续健康发展提供了管理支持；有的企业则未能很好地实现绩效目标设置的初衷，甚至绩效管理指标设置不尽合理而产生负面影响。
科学合理的绩效管理可以在促进组织能力提升和员工能力成长的同时，推动企业长期战略目标的实现。
在此模式下，绩效管理体系从单纯评价业绩和实施激励的绩效管理工具，进一步提升成企业的战略管理工具，融合成为企业战略管理体系的重要一环。
二、目前绩效管理存在的问题（一）战略制定不合理企业的战略规划是企业长远发展的方向，是指引企业发展前进的纲领性文件。
它根据企业的使命和目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所需资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
因此，企业战略规划的制定需要以求真务实的精神，结合企业实际情况，在充分调查研究的基础上，进行战略分析和战略选择。
然而，不少企业受组织能力和管理水平等因素的影响，在制定战略规划时仅凭据企业经营发展趋势、网络中的经济信息及企业运营数据等相关资料进行分析决策，未充分、客观地分析内外部环境，未结合企业所处的产品生命周期发展阶段合理选择战略。
以战略为导向的绩效管理全面整合
以战略爲导向的绩效管理全面整合以战略为导向的绩效管理全面整合绩效管理是组织实现战略目标的重要工具，通过制定明确的目标和指标，评估和激励员工的绩效，可以提高组织的工作效率和竞争力。
然而，很多组织在实施绩效管理时存在一些问题，如目标设定不明确、评估标准不科学、激励机制不完善等。
要充分发挥绩效管理的作用，必须将其与战略管理相结合，实现全面整合。
首先，以战略为导向的绩效管理需要明确组织的战略目标。
战略目标是组织的长远目标和发展方向，绩效管理应当与之保持一致。
只有明确的战略目标，才能制定出相应的绩效指标和评估标准，确保绩效管理的有效性和科学性。
其次，在绩效管理的指标和评估中，要充分考虑战略因素。
传统的绩效管理往往只关注员工的个人能力和绩效，忽视了外部环境和组织的整体竞争力。
以战略为导向的绩效管理应当将战略因素纳入考虑范围，如市场需求、行业竞争、技术创新等，制定相应的指标和评估方法。
只有通过全面考虑战略因素，才能更好地评估员工的绩效，实现组织战略目标的落地。
此外，以战略为导向的绩效管理还需要建立科学的绩效评估体系。
传统的绩效评估往往只关注结果，忽视了过程和能力的考察。
以战略为导向的绩效管理应当充分考虑员工的过程绩效和能力发展，对员工的工作方法、团队协作、学习能力等进行评估，并给予相应的激励和培训支持。
只有兼顾结果、过程和能力，才能全面评估员工的绩效，提高整体的工作效率和质量。
另外，以战略为导向的绩效管理还需要完善激励机制。
传统的绩效管理往往只注重奖励和惩罚，忽视了员工的个人动力和认同感。
以战略为导向的绩效管理应当建立起多元化、灵活性的激励机制，充分关注员工的个人需求和发展空间，激发员工的内在动力。
只有通过科学有效的激励机制，才能真正激发员工的创造力和工作热情，实现组织整体绩效的提升。
最后，以战略为导向的绩效管理还需要持续改进和优化。
战略是一个动态的过程，绩效管理也需要根据环境变化和组织需求进行调整和改进。
通过持续的反馈和改进，及时修正和优化绩效管理的方法和工具，使其更好地适应组织的战略目标和发展需要。
绩效管理体系设计
战略导向的绩效管理体系设计
目标体系图
将“总目标”、“部门目标”、“个人目 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成戚戚相关的目标体系图。
目标体系图的优点：
1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识；
2. 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理；
3. 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助。
• 生产量
• 提高设备开机率
• 利润或利润率
• 减少库存
• 市场占有率
• 减少员工数量
• 良品率
• 质量改进指标
• 投资回报率
• 员工素质
• 存活周转率
4、集体目标
• 资产周转率
• 员工满意度
2、项目与进度目标
• 提案改善数量
• 人事考核制度及改进
• 安全目标
• 建立ISO9000质量管理体系 • 团队建设
单位目标
一、单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽。
二、单位目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 幕僚部门目标。
三、要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策。 32
18
战略导向的绩效管理体系设计
平衡计分卡提供了一个将战略变为行动方案的架构
财务 要在财务方面取得成 功，我们应向股东们
展示什么？
客户 要实现我们的愿景， 我们应如何满足客户
的要求？
愿景 与
战略
内部业务流程 要股东和客户满意，
哪些业务过程应 有所长？
学习与成长 要实现设想，我们将 如可衡量的原则（ Measurable）
如何建立以战略为导向的绩效管理系统
建立以战略为导向的绩效管理系统提要经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广阔企业逐渐建立一套科学的支持企业开展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。
一、问题界定随着的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为剧烈的争夺。
参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、标准的管理运作、入微的客户效劳、优秀的员工队伍等综合实力。
经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：应该采用什么样的开展战略，战略定位和战略目标是什么？采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导〞转向“战略领导〞，而不是当“救火队长〞？……这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；将这些问题进展归纳，可以概括为以下三个方面的问题：二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成局部，是企业管理“责权利〞运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段〞的职业化管理行为表现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标〔〕的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬绩效管理和激励机制
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
3、绩效管理制度设计
▪ 以战略为导向的绩效管理目标责任体系要得以落实，除 子需要绩效管理过程承接外，建立统一、完备的绩效考 核制度也是非常必要的。通过绩效管理制度，牵引和约 束管理者和员工的行为，例对员工的评价更具公正性和 合理性，确保部门和企业目标的达成。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
华彩的战略导向型绩效管理体系架构
2、绩效管理过程
§ 绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结 果运用四个环节，绩效管理过程重点解决了在“任职者” 层面如何承接企业发展战略和组织目标的问题。通过绩 效管理过程，绚丽多姿目标体系落实到了管理者和员工 身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合， 企业的发展战略真正得以落实。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
前言
输入
华海提出组织 、薪酬、绩效 、激励管理整 合课题
华彩咨询协助华海药业管理整合 系统
梳理华海药业高管层心理架构，培育内部顾问团队
全面 深入 诊断
明晰 战略 使命
组织 架构 调整
人力资 源战略 与政策
战略导向型绩效 管理体系设计
结构化薪酬体系 及激励方案设计
以战略为导向强化组织 架构完善薪酬绩效管理
和激励机制
2020/11/9
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
【绩效管理】以战略地图升级绩效管理体系
以战略地图升级绩效管理体系J公司作为A集团某省分公司，一直高度重视绩效管理工作，建立了较为完善的基于部门职能的绩效管理体系，为其在区域竞争一直处于主导地位提供了有力保障。
近年来，随着市场竞争加剧，对管理的精细化要求越来越高，特别是公司战略如何真正落地日渐重要。
因而，J公司通过努力，建立了战略与绩效管理衔接体系（Strategy—Performance）。
该体系主要包括三个方面的内容，一是基于战略目标，制定保证目标达成的战略工作计划（Strategy—Work plan）；二是提取衡量战略工作计划达成效果的关键绩效指标体系（KPI）与工作目标（GS—Goal System）；三是将提取的KPI与GS提交人力资源部作为各部门当期战略绩效指标体系并纳入现行的基于职能绩效管理体系一体化管理。
通过该体系近两年来的运行，基本上达到了传递战略思路，驱动战略达成的目标。
然而，战略工作计划在落地过程中也出现了诸多不适应，首先，表现为“部门导向”，即部门更多对自己主导的战略工作负责，对配合完成的战略工作不作为或消极应付，形成“部门孤岛”，为战略工作完成的效果埋下隐患。
其次，每年战略绩效指标基本上90%以上完成，然而总体战略目标落地效果并不好，导致某些战略意图年年提、年年做、年年原地踏步。
再次，适逢08年A集团所在行业大重组，致使J公司的战略环境更加复杂，也对战略绩效管理工作提出了更高要求。
鉴于以上原因，J公司希望通过提升战略性的绩效管理方法，有效传递公司战略意图，提高战略对组织的驱动能力，进一步提升企业绩效，稳定其区域领导优势。
案例解析：战略绩效指标体系失衡，对组织驱动力弱为保证战略绩效管理体系升级的有效开展，即既符合战略绩效管理规律，又符合J公司自身特色，J公司建立了由战略部与人力资源部联合主导，各部门高度参与的联合项目组。
联合项目组历时一个余月，访谈高层与中层管理者，并结合战略绩效管理理论研究，发现现行战略绩效管理体系的突出问题为战略绩效指标提取与分解过程科学性与指标合理性亟待提升。
以战略为导向的绩效管理体系构建(ppt 65页)
使用CSF和KPI，使得战略目 标得以分解，压力逐层传递， 同时使战略目标的实现过程得 以监控。
......
KPI指标体系的构建思想:
......
业务流 程梳理
企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素（CSF） 财务KPI和非财务KPI
经营检讨（★）
Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法 固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。
......
绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
......
为什么建立和推广绩效管理体系？
最为根本的目的在于不断提升组织绩效。
传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目 标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递， 引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每 个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按 职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡 献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据， 激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员 工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指 导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。
燃气控股战略目标 燃气控股CSF/KPI 职能部门指标体系 职能部门职责定位
成员企业战略目标 成员企业CSF/KPI 职能部门指标体系 职能部门职责定位
以战略为导向的企业绩效体系的整合与管理
以战略为导向的企业绩效体系的整合与管理企业绩效体系是指企业在实现战略目标的过程中，通过有效的指标体系来评估员工的工作业绩，从而激励员工提高工作绩效。
战略与绩效是企业发展中不可分割的两个方面，通过合理整合与管理企业绩效体系，可以更好地指导和支持企业战略的实施。
首先，整合战略与绩效目标。
企业的战略目标决定了企业希望达到的长期目标和愿景，而绩效目标则是衡量企业在实现战略目标方面的具体结果和效果。
为实现战略目标，企业应在绩效目标的设定上与战略目标相一致，并从战略的角度出发，制定可实施的、明确的、量化的绩效目标。
绩效目标应涵盖不同层级的员工，从高层管理者到普通员工，以保证整个企业能够有序地朝着战略目标前进。
其次，建立和优化绩效管理体系。
绩效管理是实现战略目标的重要手段之一。
通过建立科学、公正、公平的绩效管理体系，可以满足员工的个人发展需求，提高员工的工作积极性和主动性，进而推动企业战略实施的顺利进行。
绩效管理体系应包括绩效目标设定、绩效评估、绩效考核、绩效反馈和激励措施等环节。
通过绩效评估和考核，可以客观地评价员工的工作表现，发现问题并及时纠正，提高整体绩效水平。
第三，制定激励机制和培训计划。
绩效与激励是密切相关的，激励机制可以帮助企业吸引和留住优秀的人才，激发员工的积极性和创造力。
合理的激励机制应与绩效体系相结合，根据员工实际表现，给予薪酬、晋升、培训等激励措施，以激励员工不断提高工作绩效。
另外，企业应制定有效的培训计划，提供必要的培训和发展机会，以提高员工的能力和素质。
培训计划应结合企业的战略目标和员工的个人需求，通过不同形式的培训，提高员工在工作中的各项能力和技能，为企业战略实施提供支持。
最后，建立完善的绩效信息系统。
绩效信息系统是支持绩效管理和战略实施的重要工具。
通过建立完善的绩效信息系统，可以有效收集、储存和分析绩效数据，提供实时的绩效报告和分析结果，为企业管理层作出决策提供有力支持。
同时，绩效信息系统还可以方便员工查看自己的绩效情况和发展机会，提高员工的参与度和满意度。
如何构建以战略导向型绩效管理体系？？
如何构建以战略导向型绩效管理体系？？越来越多的中国企业在内部管理实践中意识到了绩效管理的重要性，且在绩效体系建立上也投入了越来越大的成本，有些企业甚至请来外部顾问提供绩效管理咨询服务。
然而也有不少企业发现，精心建立的体系往往会经不起实践的检验，有些企业在体系实施中走了样，最后，人力资源部和各部门信心丧失，考核变成了一种形式，甚至在企业内部实施很短一段时间后就退出历史的舞台，被束之高阁成为一纸空文。
这种现实与预期的差距使不少企业对绩效考核产生了迷茫和困惑。
绩效管理体系建立与实施的核心是什么？如何才能保证体系的有效推行？如何使得保证考核导向与公司战略目标的一致性？就这个问题，结合调查研究与实际咨询案例经验，提出“两大核心”、“四项注意”的战略导向型绩效管理体系构建策略，供企业高级管理者以及HR 人员参考。
核心一：绩效管理内容体系设计内容体系设计就是通常意义上所讲的绩效考核指标与目标的设定，也就是“考什么”，直观反映就是我们的绩效考核表。
是绩效考核的外在形态，包含战略分解与职责分析、考核指标拟定、目标设定三个方面的重点。
战略分解和职责分析的目的是为了提取衡量公司、部门以及员工业绩达成的关键价值要素，主要将员工关键业绩成果和日常工作行为中的产生工作评价的内容提取出来，因此，指标拟定有两个重要的信息来源，一是企业的战略规划，二是员工的工作说明书。
两者缺一不可。
对于考核指标拟定，除了通常所说的时间、成本、风险、效果等指标拟定角度和考核方法外，重点须注意指标拟定过程中的内部变量因素和外部变量因素的解决。
笔者在协助一些企业拟定指标的时候，通常会被问到以下两个问题：“这个指标不应该只衡量我一个部门/岗位”、“这里面有很多工作内容，又不能每一项都考核到，该如何评价呢？”事实上，这就是指标拟定时遇到的外部变量与内部变量的问题，也是指标拟定的难点。
遇到外部变量因素的指标如生产“良率”、财务“预算控制”等。
遇到内部变量因素的指标如多重采购下的“订单及时率”指标。
以战略为导向的绩效管理体系
以战略为导向的绩效管理体系
以战略为导向的绩效管理体系是一种让组织实现其战略目标和目标的过程。
该体系的关键是将战略和每个员工的个人目标直接联系起来，使组织的每个部分都贡献于实现战略。
该体系包含以下步骤：
1. 阐明组织的战略和目标。
这是确定绩效管理系统的关键因素。
策略应该明确，有效，可衡量，并且明确组织的目标。
2. 为每个员工设置明确的业绩目标。
该体系的关键就在于将组织的战略和每个员工的目标建立联系。
该目标应该是明确的，可衡量的，有时限性的，具有挑战性且能够为实现策略做出贡献。
3. 设计员工绩效评估系统。
评估应与设定的业绩目标相一致。
评估可以基于行为、结果或者两者兼备。
4. 提供反馈和改进措施。
在对员工进行评估之后，他们会收到反馈。
该反馈是为了帮助他们进行改进，提高其工作表现。
5. 基于绩效评估奖励或加以惩罚。
奖励应该与员工的绩效评估成果相一致。
惩罚适用于表现不佳的员工。
以战略为导向的绩效管理系统的重点在于将组织的策略和员工的绩效和目标联系起来。
有效的绩效管理系统可以帮助组织实现其战略目标并提高员工的工作表现。
高校战略导向型绩效管理体系构建探索
５ 绩 效 管 理 指 标 设 计 不 合 理 ．
目 前 ， 多 高 校 对 教 师 绩 效 考 核 的 指 标 人 多 还 大
证 。许多 高校 缺 乏 科 学 明 确 的 指 导 思 想 ， 致 绩 效 导
管 理 敷 衍 了 事 、 效 考 核 主 观 性 强 、 政 化 倾 向 严 重 绩 行
目标 逐 层 分 解 进 行 ， 得 教 师 完 成 绩 效 指 标 的 过 程 使
就 是 履 行 岗 位 职 责 的 过 程 ， 致 绩 效 管 理 不 能 引 导 导
教 师 的行 为 趋 向学 校 的 发 展 目标 ， 现 脱 节 现 象 。 出
３ 绩 效 管 理 简 化 为 绩 效 考 评 ． 教 师 绩 效 管 理 是 包 括 教 师 绩 效 评 价 在 内 的 一 个
闭 循 环 管 理 系 统 ， 者 是 整 体 和 局 部 的 关 系 。 许 多 二
中 图分 类 号 ： ７ ０ Ｇ２ 文献标志码 ： Ａ 文 章 编 号 ：０ ９— １６ ２ １ ）２— １ （ １０ ４ ５ （０ １ １ ０ ２一） ２
高 校教 师绩 效 管 理理 论 是把 企业 管 理 中 的绩效
将绩效 管理 等 同 于绩 效 考 评 ， 是 把 绩 效 管 理 简 化 二
（ ） 效 计 划 和 目标 的 制 定 过 程 缺 少 教 师 参 １绩 了， 教 师 处 于 被 动 接 受 的 地 位 （ Ｔ作 过程 巾管理 者 与教 师缺 少 沟通 ， ２） 管 对 于 教 师 绩 效 日标 完 成 情 况 ， 师 完 成 绩 效 Ｈ 标 的 教 困 难 及 所 需 帮 助 等 缺 少 了解 。 （ 绩 效 考 核 后 ， 少 反 馈 程 序 或 反 馈 渠 道 顺 ３） 缺 畅 被 评 价 的 教 师 对 具 体 细 节 不 ｒ解 ， 难 以 发 现 就
战略导向的绩效管理体系研究的开题报告
战略导向的绩效管理体系研究的开题报告一、选题背景绩效管理在现代企业管理中占据重要地位。
绩效管理系统作为一个重要的管理手段，已经成为企业管理中的一项不可缺少的组成部分。
然而，随着企业竞争日益加剧，原有的绩效管理模式已不能适应当前的管理需求，企业需要从战略导向的角度出发，重新构建绩效管理体系，以便更好地配合企业战略发展。
二、研究目的本研究旨在构建一种战略导向的绩效管理体系，以满足企业在不同战略发展阶段的绩效管理需求，提高企业的绩效水平，推动企业持续发展。
三、研究内容与方法论3.1 研究内容本研究将从以下几方面来深入探讨战略导向的绩效管理体系的构建和实施：（1）战略规划与绩效管理的关系研究本研究将从战略规划和绩效管理的角度对两者之间的关系进行分析和研究，明确战略规划对绩效管理的影响，以帮助企业更好地制定绩效管理策略。
（2）战略导向的绩效指标体系设计本研究将以企业战略为导向，从目标管理、绩效量化、绩效分析等方面构建完整的绩效指标体系，以更好地支撑企业战略的实施。
（3）战略导向的绩效管理体系实施研究本研究将从实施策略、组织结构和流程、信息系统和技术支撑等方面对战略导向的绩效管理体系实施进行研究，以帮助企业更好地实施绩效管理。
3.2 研究方法论本研究将采用文献资料法、案例分析法、访谈法等多种研究方法，以系统、深入地研究战略导向的绩效管理体系的构建和实施。
四、研究意义本研究的意义在于：（1）提出了一种符合企业战略发展需要的绩效管理体系，有助于企业更好地应对市场变化和挑战。
（2）提供了一种战略导向的绩效管理思路和方法，以帮助企业更好地实施绩效管理。
（3）为企业管理实践和学术研究提供了一些借鉴和参考。
绩效体系设计方案
（2）设立季度、月度绩效评价周期，对绩效目标进行持续跟踪和监控。
3.绩效评价方法
（1）采用360度评价方法，全面评估员工在各个方面的表现。
（2）结合自评、上级评价、同事评价和下属评价等多种评价方式，确保评价结果的客观性和全面、背景与目的
随着市场竞争的加剧，组织效能的提升成为企业持续发展的关键。绩效管理体系作为组织管理的重要组成部分，其目的在于通过科学、合理地评估员工的工作表现，激发员工潜能，促进个人与组织的协同发展。本方案旨在构建一套符合我国法律法规、体现组织战略导向、促进员工成长与组织绩效提升的绩效管理体系。
6.持续改进：不断优化绩效管理体系，提升组织效能。
三、绩效管理体系设计内容
1.绩效目标设定
（1）结合组织战略和业务目标，将年度目标分解为部门及个人绩效目标。
（2）绩效目标需具备可量化、可衡量、具有挑战性和可实现性等特点。
（3）绩效目标应涵盖工作质量、工作效率、团队协作、创新与学习等多个维度。
2.绩效评价周期
3.透明公开：绩效管理体系的过程和结果应公开透明，使员工充分了解自身绩效。
4.动态调整：根据组织战略、业务发展和员工表现，动态调整绩效管理体系。
5.双向沟通：建立良好的沟通机制，确保员工在绩效管理过程中的参与度和满意度。
6.持续改进：不断优化绩效管理体系，推动组织与员工的持续成长。
三、绩效管理体系设计内容
3.设立绩效管理监控机制，定期评估绩效管理体系的运行状况，发现问题并及时解决。
4.根据组织战略、业务发展和员工反馈，持续优化绩效管理体系。
五、总结
本绩效体系设计方案立足于构建一套公平、公正、透明的绩效管理体系，旨在激发员工潜能，推动组织与员工的共同发展。通过实施本方案，有望实现组织绩效的提升，助力企业持续发展。
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绩效管理是提升管理的有效手段
➢ 提高计划管理有效性 ➢ 提高各级管理者的管理水平 ➢ 暴露企业管理问题
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基于企业战略的绩效管理体系
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绩效
➢绩效的来源，即企业价值来源
o 股东利益最大化 o 创造和维持社会的和谐 o 事先利益相关者的整体利益适度与均衡 o 顾客满意度
企业要想在短期目标和长期繁荣中求 取平衡，要想获得可持续的“绩效”就必 须在外部客户和内部员工两者之间取得平 衡，必须注重知识员工的利益，或至少将 他们的利益放到足够高的位置。
企业的使命与愿景
企业文化与价值观
企业发展战略
组织
人员
经营目标
绩效管理
薪酬分配
人力资源平台
5
战略实施控制图
× 经营目标
C
A
—
B
组织系统 （组织与人）
F
S 战略结束
控制过程如下： 步骤1：设定经营目标A，该经营目标是组织系统的输入信号。 步骤2：“组织系统”在接到输入信号A后，产出结果S。 步骤3：对输出结果S经过分析，处理后得出反馈信号B。差异信号 C=A—B，作为“组织系统”的输入。 步骤4：“组织系统”在新的输入C的作用下，产出输出结果S‘。
战略导向绩效管理体系的设计
课程内容
企业发展战略与绩效管理 基于企业战略的绩效管理体系 绩效目标管理 绩效管理过程 绩效考评制度设计 绩效管理组织与责任体系 绩效管理全景案例
2
企业发展战略与绩效管理
3
绩效管理存在的主要问题
1、“两张皮”现象 2、流于形式现象 3、考核当“大棒”现象
4
绩效管理的战略地位
如果S‘不能达到预期的结果，则重复步骤3、4来调整输出结果。
6
绩效管理是企业战略落地的载体
公司总目标 分公司/事业部目标
部门目标 个人目标
由
上 而 下 分 解 目 标
由 下 而 上 汇 总 业
绩
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绩效管理是构建和强化企业文化 的工具
企业文化的强化作用 企业文化的构建作用
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绩效管理是企业价值分配的基础
➢价值创造
❖ 农业经济时期由土地和劳动创造 ❖ 工业经济时期由资本、企业家和劳动创造 ❖ 新经济时期由企业家、知识、资本和劳动创造
对价值创造者的认定，就决定了价 值的分配权。
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绩效管理是企业价值分配的基础
➢价值评价
1、经营绩效述职报告体系 2、以战略目标为导向的绩效评价体系 3、以任职资格位基础的职业化评价体系 4、以素质模型为基础的潜能评价体系 5、以绩效循环为基础的管理能力评价体系
绩效管理组织与责任体系
企业策略目标与
绩
KPIs
效
绩效
考
部门业务重点与
管理
核
KPIs
制 度
设
岗位业务重点与
计
KPIs
教练/辅导
目标/计划
考核/检查
回报/反馈
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基于企业战略的绩效管理体系架构
➢ 绩效管理过程 ➢ 绩效管理制度设计 ➢ 绩效组织责任体系
适应的对象
适应的企业或阶段
完成了工作任务
o 体力劳动者
o 事务性或例行性工作的 人员
结果或产出
o 高层管理者
o销售、售后服务等可量 化工作性质的人员
o 高速发展的成长型企业
o 强调快速反应，注重灵 活、创新的企业
行为
基层员工
o 发展相对缓慢的成熟型 企业
o 强调流程、规范，注重 规则的企业
结果+过程（行为/ 素质）
通过以上五大评价体系，建立企业 内部的分层分类立体架构评价体系。
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绩效管理是企业价值分配的基础
➢价值分配
❖ 结果直接影响价值创造者是否还会创造价值 ❖ 主要是确定分配机制、分配形式、分配结构 ❖ 关键在于评价的客观性 ❖ 价值分配的形式： 1、组织权力：职位晋升、职权、机会 2、经济利益：工资、奖金、股权、福利等
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绩效管理是什么？
1、绩效管理是管理者和员工就工作目标与 如何达成目标达成共识的过程。
o 期望员工完成的工作目标 o 员工的工作对公司实现目标的影响 o 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善
和提高员工的绩效 o 工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么 o 指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的
办法
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绩效管理是什么？
2、绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/ 教练、考核/检查、回报/反馈四个循环。
教练/辅导
目标/计划
考核/检查
回报/反馈
绩效管理首先是管理 绩效管理特别强调持续不断的沟通 绩效管理不仅强调工作结果
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绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别
绩效考核
绩效管理
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绩效
➢如何看待和判定体力劳动者和知识 员工的绩效
o 知识工作者的工作及其生产率
1、任务是什么？ 2、知识工作者必须自己管理自己的生产率，并有自主性 3、不断创新必须是知识工作者的工作、任务和责任之一 4、持续学习以及持续不断的教导 5、不只是量的问题，质也重要 6、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使知识
工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作
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绩效
➢什么是绩效（有以下几种观点）
o “绩效”=“完成了工作任务” o “绩效”=“结果”或“产出” o “绩效”=“行为” o 绩效=结果+过程（行为） o 绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期
收益）
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绩效几种主要定义适用情况对照表
绩效含义
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绩效
➢如何看待和判定体力劳动者和知识 员工的绩效
o 体力工作者的工作及其生产率
1、观察他们所从事的工作并逐步分析其连续动作 2、将每个动作所需体力和时间记录下来，将不需要的步
骤淘汰掉 3、找出最单纯、最简单、最省力、最快捷的方法完成 4、将这些动作排序，并重新设计工作所需工具
通过生产量、品质、及时性等明确 的量化标准进行衡量
• 判断式
• 计划式
• 秋后算账
• 问题解决
• 成——败
• 双赢
• 结果
• 结果与过程
• 人力资源程序
• 管理程序
• 关注过去绩效
• 关注未来的绩效
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基于企业战略的绩效管理体系架构
➢绩效管理是一个系统
1、组织绩效 2、流程绩效 3、岗位绩效
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基于企业战略的绩效管理体系架构
➢ 绩效目标体系
企业战略目标
普遍适用各类人员
做了什么（实际 收益）+能做什么 知识工作者，如研发人员
（预期收益）
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绩效管理与绩效考核的本质区别
案例：王经理的烦恼
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绩效管理不是什么？
o 简单的任务管理 o 评价表 o 寻找员工的错处，记员工的黑帐 o 人力资源部的工作 o 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 o 只在绩效低下时使用 o 一年一次的填表工作 o 绩效考核 o 对事不对人