建立战略导向的企业KPI关键业绩指标体系

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关键绩效指标KPI

研发职种
市场职种
指标1 指标2
指标3
提升客户满意
生产职种
营销职种
依据职种分解策略目标
21
建立KPI的三种方式
……
研发职种
指标1 指标2
指标3
市场职种
生产职种
营销职种
依据职种分解策略目标
降低成本
22
建立KPI的三种方式
由上图可以看出，基于职类职种划分建立的 KPI 体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据职种工作性质确定的 KPI体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。
关键绩效指标KPI
关键绩效指标KPI
KPI的理论基础是二八法则。二八法则要求经营管理者在日常管理中，不应事无巨细，而要抓住管理重点，包括关键的人、关键环节、关键岗位、关键项目等。
二八法则运用到绩效管理中，具体体现在 KPI上，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
支预持防工保作养，生保产障线生，产对工生艺产准环确节实的施高，满意度、生产设备技术故障
效运行承担责任
停台时数等
术
类
从事产品及相关技术等的研发与创设计损失率、第一次设计完
研发新工作，对确立产品及技术在行业成到投产修改次数、单项目
中的优势地位承担责任
及时完成率等
25
建立KPI的三种方式（三）依据平衡计分卡建立KPI体系
通常有三种方法选择KPI：标杆基准法、成功关键分析法、策略目标分解法。

6-绩效管理体系与制度范例-浙江联通

浙江联通绩效管理制度第一章总则（目的与原则）第一条为建立浙江联通战略为导向，经营计划为基础，以关键绩效指标（KPI）体系为核心的绩效管理体系，客观、公正的评价组织和员工的工作绩效，通过持续不断的改进，促进公司、部门、地市分公司及员工绩效的提升，从而达到公司经营目标，特制定本制度。

第二条绩效管理管理过程是不断循环的过程，包括绩效目标设定、绩效监控、绩效评估、绩效反馈四个环节。

第三条绩效管理包括组织绩效和员工绩效，二者相互影响，相互促进。

第四条绩效考评结果与回报（奖惩）挂钩。

（组织保障）第五条浙江联通经营管理委员会负责制定及修改公司绩效管理制度，并统一领导实施。

第六条公司企业发展部、人力资源部负责拟定本制度的相关实施细则，开展绩效管理的事务性工作。

并会同公司计划部、财务部完成绩效考评的分析、报告与反馈。

第七条企业发展部、计划部负责制定公司战略目标、年度经营方针、策略和计划，指导完成各部门目标责任书的制定，并负责公司的组织考核。

第八条人力资源部为公司的员工考核责任部门，负责员工考核结果的汇总，并与员工回报的挂钩。

第九条各级管理者为各自管理范围内的考核责任人。

（适用范围）第十条本制度适用于浙江联通各部门、地市分公司及全体员工（含试用、见习、外聘及临时工）。

第二章第二章绩效指标的确定（绩效指标定义）第十一条绩效指标是绩效目标的载体，是绩效监控、绩效考评、经营检讨和绩效改进的基础。

第十二条组织的绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和管理要项；员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标。

KPI指标包括常规KPI和改进KPI。

第十三条KPI是反映成功关键因素和策略重点的状态或达成结果的指标。

常规KPI来自公司的目标和经营计划，是阶段性重点绩效指标；改进KPI是针对改善措施而制定的绩效指标。

第十四条管理要项是针对目前没有办法用单一KPI指标进行表示或比较综合很难用单一KPI指标表示，但又必须考核的关键管理职能和活动而设立的指标。

企业全面绩效管理体系模型的建立

产出在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。
素质内容
成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身推动归纳思维收集信息关系建立服务推动主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力亲和力
任职资格评价系体系
任职资格认证：
认证原则：客观公正原则：全面了解、注重实绩、判断公正有序、可行原则：组织有序、取证有序、改进有序认证与辅导相结合原则：既认证又指导，边认证边指导认证过程：
准备
职证
研讨
改进
反馈
评审
发证
任职资格评价系体系
管理者任职资格标准：（行为模块）
素质模型如何驱动高绩效的形成
战略
组织能力
素质模型的应用文化变革绩效评价与管理沟通招聘培训与开发
素质模型需要的个性特征相关行为团队特性
外部标杆
顾客对产品服务的定义
秘书任职资格标准：
任职资格分类：
秘书任职资格
标准组成
基本条件
行为标准
职责
素质
经验
绩效
其它
行为模块1
行为要素
行为标准
必备知识
行为模块2
秘书任职资格标准
行为模块七：会务工作
会议前准备 1.明确会议目的及批示,确定相应的会议事项。 2.准备的各项资源应配合会议的时间及需求 3.准备满足个人特殊需要的设施 4.利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项； 5.确认与会人员准时到会协助会议进行 1.检查会议所需的各项资源正常运作 2.根据会议议程确保会议如期进行 3.为与会人员提供及时准确的会议信息 4.根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理 5.对无法的自理的事情应及时汇报至会议总协调人处

KPI绩效指标体系的导向

再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。 6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立 “幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。
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不同职类人员的特征
成就导向亲和力影响能力成就导向亲和力影响能力成就导向亲和力影响能力
专业人员
管理者
领导者
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如何思考高绩效的员工素质与行为模型
1、高绩效素质与行为特征研究：如何从组织战略的角度，从顾客需求与竞争要求去寻找并开发员工的核心专长。何种素质与行为特征的员工应当被安排在哪些岗位上能产生企业所需要的高绩效。高绩效员工素质与行为模型识别高绩效的员工潜能方法与手段员工胜任特征研究
由专业人员组成
⑤ 分析小组对每项
素质进行分析与排序
与任职者及其上级讨论
⑥
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对收到的信息进行归类与阐释
③
⑦ 素质模型
运用到
招聘绩效管理培训开发继任计划等
按工作任务或职责分类按工作发生的先后顺序分类
选择科学的潜能的评价工具
1、个人需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的需求或欲望的强度。本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种社会需求。
作效能。
晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工。职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，
设计个人特征的职业规划。
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素质模型如何驱动高绩效的形成
战略
组织能力
顾客对产品服务的定义
素质模型

关键绩效指标（KPI）及标准制定说明（摘要）

对于定量的KPI设立底限值和基准值二个考核标准，二个考核标准同考核分数的对应关系为底线值为0分，基准值为100分（当然也可以设置三个考核标准，增加理想值为120分）。
具体的考核规则如下：当实际完成值 < 底限值时，考核得分＝="" 0；当底限值="">实际完成值> < 基准值时，考核得分＝100×(实际完成值－底限值)="">
需要强调的是：被考核者的KPI一般不超过8个；每一项定性KPI一般需要划分维度或关键的行动计划来分别制定考核标准；定性KPI考核标准的制定方法主要是分级描述法（两级描述）、等级评判法和关键事件法。 2．基于岗位职责的KPI制定方法适用的情况：岗位工作为例行或重复的工作；被考核者主要是依据岗位职责来完成工作；被考核者主要从事企业中的基础性工作。适用于以下人员：研发序列、职能序列、后勤序列。基于岗位职责的KPI制定具体的制定流程如下图所示：
确定考核考核维度后，还应该根据重要性程度分别设立各维度的权重。
例如：
定性KPI
考核维度权重
质量管理体系建设情况评估按时完成 25％
成果质量
50％
相关外部检查情况
25％
需要说明的是，对某些定性KPI而言，由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略。步骤二：针对各维度，设定具体的考核办法。
考核维度的确定为定性KPI的考核明确了进行考核的角度。之后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，其目的就是尽量减少主观因素对打分的影响。
2．定性KPI考核标准的制定方法
对于定性KPI考核，由于很难量化，对其的考核很容易流于形式。因此，对定性KPI的考核要尽量制定明确的考核标准和考核办法，尽量避免主观因素对考核的影响。

kpi指标体系

KPI指标体系简介KPI（关键绩效指标）是一个用于度量和评估组织、团队或个人绩效的工具。

它可以帮助组织设定目标、评估绩效和衡量成功程度。

KPI指标体系是根据组织的战略目标和需求，制定和管理关键绩效指标的框架。

在本文档中，我们将探讨KPI 指标体系的重要性、建立过程和关键要素。

KPI指标体系的重要性KPI指标体系对于组织的成功非常重要。

它可以帮助组织确定关键业绩指标，并提供一个统一的评估标准。

以下是KPI 指标体系的一些重要性：1.目标导向：KPI指标体系将组织的目标与具体的指标联系起来。

它可以帮助组织清晰地了解自己的目标，并持续地评估绩效以实现这些目标。

2.衡量绩效：KPI指标体系提供了衡量和评估绩效的标准。

通过设定合适的指标，组织可以更加客观地评估绩效，并作出相应的调整和改进。

3.激励员工：KPI指标体系可以为员工提供一个明确的绩效标准，并为其提供激励。

当员工达到或超过设定的指标时，他们可以获得奖励和认可，从而激发积极性和动力。

4.持续改进：KPI指标体系可以帮助组织识别问题和改进机会。

通过分析KPI指标的结果，组织可以发现存在的问题，并采取适当的措施来改进绩效。

KPI指标体系的建立过程建立一个有效的KPI指标体系需要以下步骤：1.明确组织的战略目标：首先，组织需要明确自己的战略目标。

这些目标应该是明确、可衡量和可实现的。

2.确定关键领域和业务流程：在明确战略目标后，组织需要确定关键的领域和业务流程。

这些领域和流程应该对实现战略目标至关重要。

3.设定关键绩效指标：在确定领域和流程后，组织需要设定与之相关的关键绩效指标。

这些指标应该能够帮助组织评估绩效和度量目标实现程度。

4.确定目标值和时间框架：为每个关键绩效指标设定目标值和时间框架。

目标值应该是具体、可衡量和达到的，时间框架则可以是每日、每周、每月或每年。

5.跟踪和评估绩效：建立KPI指标体系后，组织需要定期跟踪和评估绩效。

这可以通过收集和分析实际数据来完成。

战略导向的企业KPI指标体系

战略导向的企业KPI指标体系战略导向的企业KPI指标体系是一个关键的工具，用于衡量企业在实施战略方向中的绩效和进展。

这些指标可以帮助企业管理层了解是否朝着设定的目标和愿景前进，并帮助他们做出相应的决策和调整。

在设计战略导向的企业KPI指标体系时，需要考虑以下几个方面：1. 长期目标：企业的长期目标是企业成长和成功的基石。

这些目标应该与企业的战略方向和愿景密切相关。

例如，增加市场份额、提升产品质量或改善客户满意度等。

KPI指标应该被设计为跟踪这些目标，并提供相应的衡量标准。

2. 战略关键绩效指标：企业战略的成功与否可以通过关键绩效指标来评估。

这些指标应该直接跟企业的战略方向相关，并对实现长期目标起到支持作用。

例如，如果战略方向是通过创新来提高产品竞争力，创新投入和新产品上市率可以作为关键绩效指标。

3. 风险和质量控制指标：一个好的企业KPI指标体系应该能够帮助企业识别和管理潜在的风险，并确保产品和服务的质量。

例如，供应商交付准时率和客户投诉率可以作为风险和质量控制指标，帮助企业保持稳定的运营和客户满意度。

4. 绩效管理指标：绩效管理是持续改进和提高的关键。

在战略导向的企业KPI指标体系中，应该设定绩效管理指标，例如员工满意度、培训参与率和员工努力程度等。

这些指标可以帮助企业评估员工的表现，并提供改进和奖励的基础。

总之，战略导向的企业KPI指标体系应该全面反映企业战略方向和长期目标，从不同维度衡量企业的绩效和进展。

这些指标是企业决策和管理的重要依据，能够帮助企业实现战略愿景并保持竞争优势。

战略导向的企业KPI指标体系不仅仅是一个用于衡量绩效的工具，更是一个帮助企业管理层制定策略和做出决策的重要框架。

下面将进一步探讨如何设计和应用战略导向的企业KPI指标体系。

首先，企业应该明确其战略方向和长期目标。

这些目标应该是可量化并与企业愿景和价值观相一致的。

例如，一个以创新为核心的企业的战略方向可能是开发新产品并提高市场份额。

公司绩效管理体系设计方案

目录1.总则 ............................................................... - 1 - 1.1适用范围........................................................ - 1 - 1.2考核目的........................................................ - 1 - 1.3考核原则........................................................ - 1 -1.4考核用途........................................................ - 1 -2.绩效管理组织体系 ................................................... - 1 - 2.1领导机构........................................................ - 1 - 2.2组织实施机构.................................................... - 1 - 2.3绩效执行机构.................................................... - 2 - 2.4考评关系........................................................ - 2 -2.5回避制度........................................................ - 2 -3.考核内容 ........................................................... - 2 - 3.1考核维度：...................................................... - 2 - 3.2考核标准........................................................ - 3 - 3.3加减分项（附加项）.............................................. - 3 -3.4评估标准........................................................ - 3 -4.考核方法及程序 ..................................................... - 3 - 4.1考核周期：...................................................... - 3 - 4.2考核数据的获取：................................................ - 3 - 4.3考核评分计算：.................................................. - 4 - 4.4考核结果评定：.................................................. - 4 - 4.5绩效反馈与面谈.................................................. - 4 - 4.6考核结果应用考核用途............................................ - 5 - 4.7考核申诉........................................................ - 5 - 4.8保密要求........................................................ - 6 - 附1：部门领导工作能力考核指标评定表.................................. - 7 - 附2：部门一般员工工作态度考核指标评定表............................. - 10 - 附3：能力评价表..................................................... - 11 - 附4：态度评价表..................................................... - 12 - 附5：绩效反馈面谈表................................................. - 13 - 附6：绩效改进计划表................................................. - 14 - 附7：申述流程图..................................................... - 15 - 附8：考核申诉表..................................................... - 16 - 附9：员工申诉处理表................................................. - 16 -1.总则为推动A公司战略目标的实现，建立“业绩导向、能力提升”的绩效评价体系，促进工作的持续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制定本管理制度。

企业战略绩效指标体系(BSC、EVA、KPI)的整合运用

企业战略绩效指标体系（BSC、EVA、KPI）的整合运用摘要：随着经济全球化、信息网络化的以及市场竞争日趋激烈化，企业的成长和发展充满了越来越多的变数，企业战略目标的实现难度越来越大。

成功的企业绩效评价，成为企业持续成长的重要条件。

因此，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的企业战略绩效评价指标体系，成为公司所有者与经营者的重要目标。

关键词：战略绩效；经济增加值；指标整合目前我国越来越多的企业已经认识到绩效管理的重要性，也都有自己独特的绩效评价指标体系，但是很多企业的评价体系仍未脱离单一的财务型指标体系。

目前，战略绩效评价体系主要有平衡计分卡（bsc）、经济增加值（eva）和关键绩效指标（kpi）三种体系模式。

一、三种战略绩效评价体系（bsc、eva、kpi）的理论简述和比较1.bsc的理论简述和优缺点bsc是现代企业绩效考评和战略管理体系的基石，由卡普兰和诺顿于1992年发表的《平衡记分卡：提高绩效的衡量方法》的文章，标志着该理论的诞生。

bsc作为一个综合评价企业长期战略目标的指标评价体系，其测评指标主要源于组织的战略目标和竞争需要，它在传统的财务指标基础上，增加了客户、内部流程、学习与成长三个重要的非财务性指标。

bsc的四方面指标并非孤立存在，而是相互联系和相互影响的，是企业战略因果关系链中的一部分，并最终以某种直接或间接的形式与财务结果相关联，通过四个指标之间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。

bsc是基于企业战略的新型绩效评价体系，实现了财务与非财务指标的相结合，过程管理与目标管理并重，并成为短期成果和长远发展的桥梁。

但是，bsc包含四个维度的指标，会分散管理人员的精力和注意力，在指标创建和量化方面对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求，而且，关键指标的提取难度很大，实施成本较高。

2.eva的理论简述和优缺点eva业绩评价系统是美国stern-stewart公司所提出的一种业绩评价与激励系统，是以股东财富最大化作为行为准则，其核心思想是：一个企业只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本时，才应被认为是为股东创造额外的价值。

【绩效管理】以战略地图升级绩效管理体系

以战略地图升级绩效管理体系J公司作为A集团某省分公司，一直高度重视绩效管理工作，建立了较为完善的基于部门职能的绩效管理体系，为其在区域竞争一直处于主导地位提供了有力保障。

近年来，随着市场竞争加剧，对管理的精细化要求越来越高，特别是公司战略如何真正落地日渐重要。

因而，J公司通过努力，建立了战略与绩效管理衔接体系（Strategy—Performance）。

该体系主要包括三个方面的内容，一是基于战略目标，制定保证目标达成的战略工作计划（Strategy—Work plan）；二是提取衡量战略工作计划达成效果的关键绩效指标体系（KPI）与工作目标（GS—Goal System）；三是将提取的KPI与GS提交人力资源部作为各部门当期战略绩效指标体系并纳入现行的基于职能绩效管理体系一体化管理。

通过该体系近两年来的运行，基本上达到了传递战略思路，驱动战略达成的目标。

然而，战略工作计划在落地过程中也出现了诸多不适应，首先，表现为“部门导向”，即部门更多对自己主导的战略工作负责，对配合完成的战略工作不作为或消极应付，形成“部门孤岛”，为战略工作完成的效果埋下隐患。

其次，每年战略绩效指标基本上90%以上完成，然而总体战略目标落地效果并不好，导致某些战略意图年年提、年年做、年年原地踏步。

再次，适逢08年A集团所在行业大重组，致使J公司的战略环境更加复杂，也对战略绩效管理工作提出了更高要求。

鉴于以上原因，J公司希望通过提升战略性的绩效管理方法，有效传递公司战略意图，提高战略对组织的驱动能力，进一步提升企业绩效，稳定其区域领导优势。

案例解析：战略绩效指标体系失衡，对组织驱动力弱为保证战略绩效管理体系升级的有效开展，即既符合战略绩效管理规律，又符合J公司自身特色，J公司建立了由战略部与人力资源部联合主导，各部门高度参与的联合项目组。

联合项目组历时一个余月，访谈高层与中层管理者，并结合战略绩效管理理论研究，发现现行战略绩效管理体系的突出问题为战略绩效指标提取与分解过程科学性与指标合理性亟待提升。

【绩效】建立战略导向的考核与激励机制

建立战略导向的考核与激励机制案例所反映的考核失灵其实质是香尔公司没有建立适合自己的考核与激励机制。

首先简单地分析一下案例中的考核与激励体系：香尔公司的考核指标包括市场占有率、新开发经销商数、销售计划达成率、老客户二次进货率、客户投诉解决满意率、销售人员稳定率，按理说这些指标对销售办事处及其业务员来说设计得比较完备到位的；香尔公司对业务员的激励也基本上符合市场与销售部门的基本做法，即销售人员全部收入为档案工资（固定工资＋绩效考核工资）＋销售提成＋年终评奖。

既然从考核指标与激励结构角度来看合理的没有问题，可为什么市场业绩表现平平？现实与公司目标为什么存在那么大的差距呢？这就涉及到考核与激励的出发点与目的性，考核与激励是企业管理的一种工具，如何来使用？一定要跟企业的业务发展阶段相适应，否则的话只能成为一种“摆设”，对业务发展及人员起不到管控作用。

显然，案例中的考核与激励体系与香尔公司的业务发展阶段是不相适配的，因此失去了管理作用，让有效的高绩效者得不到认可，让制造了有损公司前景的虚假业绩的“老油条”业务员反而获得高额薪酬回报。

考核与激励机制分为两大类，分别是战略导向型和战术操作型。

战略导向的考核与激励机制是针对企业处于成长和高速发展阶段而设计的，这样的企业从开始到它战略目标的实现其过程中可变因素太多，比如影响每年经营计划的内外部因素往往各年差异性很大，因此基于将战略目标细分为年度经营目标的绩效考核指标及其权重的设计差异性也很大，反映到激励机制中其管理政策也紧紧扣住细分的战略目标；战术操作型考核与激励机制常用于企业已处于比较平稳的业务发展阶段，每年的经营计划比较稳定（一般增长幅度不会大起大落），考核指标与权重比较稳定，往往是以营收额、回款额等比较短期计量的指标为核心指标，针对这些短期行为指标其激励政策也比较稳定。

另外，战略导向型相比较战术操作型考核与激励其难度要大些，一方面是考核周期相对来说要长些（一般是季度或半年度），另一方是对指标的标准化与量化比较难（不象战术类考核指标大多能从财务数据中可获得）。

关键业绩指标(KPI)

关键业绩指标（KPI）一、KPI：（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

二、最常见的三种关键业绩指标：关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。

最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。

说明：企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。

在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

其主要内容包括：一）劳动力数量指标的统计。

A．按工作岗位分劳动力指标的统计。

1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；7．其他人员：以上六类以外的人员。

B．员工数量指标的统计。

1．期末人数。

是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。

企业战略性绩效评价指标体系构建

企业战略性绩效评价指标体系构建作者：余菲菲来源：《财会通讯》2007年第11期以财务指标为主的绩效评价体系远不能满足战略管理下企业战略实施和评价的需要。

企业绩效评价方法应适应企业整体战略要求，纳入企业战略管理全过程。

实施战略性绩效评价成为企业绩效评价发展的必然趋势。

企业战略性绩效评价指标体系的构建应以平衡计分卡为基础。

平衡计分卡(BSC)以公司战略为导向，通过寻找能驱动战略成功的关键成功因素(CSF)，建立与关键成功因素有密切联系的关键绩效指标体系(KPI)，以及通过对关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。

BSC从财务、顾客、企业内部流程、创新与学习四个维度衡量企业的营运表现，将组织的目标与战略连贯成一致的战略管理系统，因此被认为是实施组织管理的成功工具，并在世界范围内得到广泛应用，成为将财务指标与非财务指标相结合的、革命性的、推动企业可持续发展的业绩评价体系。

构建基于BSC与KPI的企业战略性绩效评价指标体系，首先要寻找能驱动战略成功的关键成功因素(CSF)，其次是设计战略关键绩效指标(KPI)。

CSF是构建企业战略绩效评价体系的前提，KPI的合理设计是构建企业战略绩效评价指标体系的核心，两者共同构成战略有效实施的控制指标体系，如表1所示：第一，财务层面。

财务层面主要采用财务指标评价掌握企业短期盈利状况、偿债能力状况和营运能力状况，这些指标显示企业的战略及其实施和执行是否能为最终经营结果的改善作出贡献。

第二，顾客层面。

现代企业的生产经营应以顾客的需要和满意度为出发点，努力为顾客创造价值，才能拥有更多顾客、为企业创造更多经济效益。

该层面评价目的在于掌握顾客的满意状况、顾客的贡献状况以及企业产品取得的市场份额等情况。

该层面主要定量评价指标计算如下：顾客满意率=1-顾客投诉率顾客投诉率=本企业被顾客投诉次数÷同行业被顾客投诉总次数顾客投诉增加(减少)率=本期顾客投诉率－上期顾客投诉率新顾客获得率=新顾客购买产品实现的销售额÷全部销售额=新业务实现的销售额÷全部业务销售额顾客忠诚度=老顾客购买产品所实现销售额÷全部销售额新顾客增长率=考评期内新顾客增长总数÷考评期内企业顾客总数市场份额占有率=本企业产品的销售额÷市场上同类产品的销售额第三，内部流程层面。

如何构建以战略导向型绩效管理体系？？

如何构建以战略导向型绩效管理体系？？越来越多的中国企业在内部管理实践中意识到了绩效管理的重要性，且在绩效体系建立上也投入了越来越大的成本，有些企业甚至请来外部顾问提供绩效管理咨询服务。

然而也有不少企业发现，精心建立的体系往往会经不起实践的检验，有些企业在体系实施中走了样，最后，人力资源部和各部门信心丧失，考核变成了一种形式，甚至在企业内部实施很短一段时间后就退出历史的舞台，被束之高阁成为一纸空文。

这种现实与预期的差距使不少企业对绩效考核产生了迷茫和困惑。

绩效管理体系建立与实施的核心是什么？如何才能保证体系的有效推行？如何使得保证考核导向与公司战略目标的一致性？就这个问题，结合调查研究与实际咨询案例经验，提出“两大核心”、“四项注意”的战略导向型绩效管理体系构建策略，供企业高级管理者以及HR 人员参考。

核心一：绩效管理内容体系设计内容体系设计就是通常意义上所讲的绩效考核指标与目标的设定，也就是“考什么”，直观反映就是我们的绩效考核表。

是绩效考核的外在形态，包含战略分解与职责分析、考核指标拟定、目标设定三个方面的重点。

战略分解和职责分析的目的是为了提取衡量公司、部门以及员工业绩达成的关键价值要素，主要将员工关键业绩成果和日常工作行为中的产生工作评价的内容提取出来，因此，指标拟定有两个重要的信息来源，一是企业的战略规划，二是员工的工作说明书。

两者缺一不可。

对于考核指标拟定，除了通常所说的时间、成本、风险、效果等指标拟定角度和考核方法外，重点须注意指标拟定过程中的内部变量因素和外部变量因素的解决。

笔者在协助一些企业拟定指标的时候，通常会被问到以下两个问题：“这个指标不应该只衡量我一个部门/岗位”、“这里面有很多工作内容，又不能每一项都考核到，该如何评价呢？”事实上，这就是指标拟定时遇到的外部变量与内部变量的问题，也是指标拟定的难点。

遇到外部变量因素的指标如生产“良率”、财务“预算控制”等。

遇到内部变量因素的指标如多重采购下的“订单及时率”指标。

战略导向的绩效管理与业绩评价

43 家企业倒闭，平均每天家企业倒闭，倒闭的原
85％因
是因为管理出现问题
企业管理=绩效管理=利润管理
绩效管理=沟通机制绩效管理=激励机制
没有绩效=无效
一个中心
绩效增长
两个重点
关注员工个人成长关注员工收入增长
个人收入个人成长
利润
个人意愿度
潜能
三个根本
目标统一—动力 KPI+薪酬—潜力晋升+培训—活力逻辑+工具应用—执行力
“对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理”
——杰克.韦尔奇
我相信商业世界中有一条亘古不变的真理，文字只是文字，解释只是解释，承诺只是承诺，唯有绩效，才是现实…… 只有绩效才能让你自由发展。
—— 哈罗德.杰宁
企业家对绩效管理的正反观点反方：
“绩效主义毁了索尼！——绩效管理导致索尼：激情集团消失了！挑战精神消失了！团队精神消失了！” —— 索尼前常务董事天外伺郎
企业为什么要进行绩效管理
一、绩效的含义
绩效是舶来品吗？
绩效的概念：
• 绩效的一般定义：
绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
• 不同的企业对于绩效有不同的理解：
“绩效就是利润” “绩效就是规模”
到底什么是绩效？
“绩效就是企业可持续发展的能力”
战略导向下的
绩效管理与业绩评价
主讲人：方宝文
课程定向
目录
CONTENTS
1 绩效与管理会计 2 绩效管理目标导向 3 绩效管理体系设计 4 考核走向绩效管理
重温战略是什么？
战略是一种选择（选择干什么？不干什么？）战略是一种模式（一种商业模式，赚钱模式）战略是一种能力（为客户创造价值的独特能力）战略是一种共识（凝聚员工朝共同目标努力）战略是一种执着（专注并坚定目标追求的信念）战略是一种执行（战略性组织与绩效执行体系）

第四章绩效管理(简答题)

第四章绩效管理一、绩效考评体系设计的内容、原则，以及具体设计方法和程序1、绩效考评指标体系的内容（1）适用不同对象范围的考评体系：组织绩效考评指标体系、个人绩效考评指标体系（2）不同性质指标构成的考评体系：品质特征型的绩效考评指标体系、行为过程型的绩效考评指标体系、工作结果型的绩效考评指标体系。

2、组织分为生产性组织、技术性组织、管理性组织、服务性组织生产性组织考评指标：生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛管理性和服务性组织考评指标：整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛3、个人绩效考评要先对岗位进行分类（1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向分类：管理岗位和生产岗位，管理岗位分为：生产管理类、经营管理类、财务审计类、科技管理类、人力资源管理、质量管理类、物资管理类、行政管理类、综合管理类；生产岗位分为：基本生产岗位、辅助生产岗位、生活服务岗位（2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术管理、管理岗位和服务岗位，技术岗位分为：科研、设计、工艺、理化分析、质量检测；生产岗位可分为：车工、铣工、测工、磨工、钳工等4、工作结果型的绩效考评指标：反映劳动数量的指标：产品产量、销售量、劳动定额完成率反映劳动质量的指标：产品品种、产品合格率、商品一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率反映科技人员的指标：科研成果、获得专利的项目数、科研成果的推广率和转换率、科研成果所产生的经济效益5、绩效考评指标的作用（1）绩效考评指标有助于战略的落实和达成（2）有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理（3）有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来6、绩效考评指标的来源（1）组织战略与经营规划（2）部门职能与岗位职责（3）绩效短板与不足7、绩效考评指标体系的设计原则（1）针对性原则（2）关键性原则（3）科学性原则（4）明确性原则（5）完整性原则（6）合理性原则（7）独立性原则（8）可测性原则8、绩效考评指标体系的设计方法有：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、头脑风暴法要素图示法的步骤：（1）应根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标，纵坐标为极为需要、较为需要和需要三个档次（2）请专家和有关人员进行图上作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干指标，从而构成绩效考评指标体系。