以战略为导向的绩效管理体系设计方案(ppt 107页)
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以战略为导向的绩效管理体系设计方案(ppt 107页)
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
28
业务重点和策略目标确定的步骤
步骤一：确定组织目标 常见的组织目标：
o 在目标市场上处于第一位或第二位 o 为全球该行业的主要经营者 o 公司经营成功 o 获得高增长的现金流量 o 建立高品牌知名度，以便在将来创造一种高边
际利润的业务 o 提供基础性服务
10
绩效管理是企业价值分配的基础
价值分配
结果直接影响价值创造者是否还会创造价值 主要是确定分配机制、分配形式、分配结构 关键在于评价的客观性 价值分配的形式： 1、组织权力：职位晋升、职权、机会 2、经济利益：工资、奖金、股权、福利等
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
11
绩效管理是提升管理的有效手段
战略导向绩效管 理体系的设计
——人力资源内训教程之二
课程内容
企业发展战略与绩效管理 基于企业战略的绩效管理体系 绩效目标管理 绩效管理过程 绩效考评制度设计 绩效管理组织与责任体系 绩效管理全景案例
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
2
企业发展战略与绩效管理
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
教练/辅导
目标/计划
考核/检查
回报/反馈
绩效管理首先是管理 绩效管理特别强调持续不断的沟通 绩效管理不仅强调工作结果
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
22
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别
绩效考核
绩效管理
• 判断式
• 计划式
• 秋后算账
• 问题解决
• 成——败
企业要想在短期目标和长期繁荣中求
战略导向的绩效管理培训课件(PPT 49页)
KPI指标体系（业务层面、 岗位层面）
• 和公司战略目标必须紧密关联 • 注意KPI的综合平衡性 • 考核内容必须在考核对象可控范围内 • 和行业的最佳业务实践的接轨
绩效管理流程 绩效管理报表、工具
• 流程环节 • 清晰的责任方 • 自上而下的流程细分 • 明确的时间要求
• 绩效管理报表是对KPI指标的细化 • 管理报表必须体现分析的手段
标
方法一：关键成功要素法
关键成功要素1
（KPI维度） KPI要素1
关键成功要素2
KPI要素2
KPI指标X
提升客 户满意
关键成功要素3
关键成功要素4
方法二：基于平衡记分卡思想的策略目标分解法 战略目标 经营重点
财务策略 客户策略
运营策略 员工管理策略
标指
方法三：标杆基准法
异差
X
A公司
B公司
C公司
基准公司
长城战略咨询人力资源系列培训教材之一
战略导向的绩效管理培训
2006.06
目录
• 绩效管理概述 • KPI指标体系的建立 • 绩效管理应用 • 长城所典型案例
2
绩效管理是公司战略得以实施的重要保证
• 绩效管理——是围绕公司发展战略确定绩效指标、标准，组织公司各单位 及员工达成预期工作目标并将其运用于公司管理尤其是人力资源管理与开 发的过程。
略实施一战略修正的目标 目标
指标
我们怎样使股东满意？
市场/客户 目标 指标
客户如何看待我们？
远景 战略目标 关键绩效指标
关键业务活动
内部营运
目标
指标
我们应如何自我超越？
学习与发展 目标 指标 我们如何进步并创造价值？
以战略为导向的绩效管理体系构建(ppt 65页)
CSF由关键绩效指标（KPI， Key Performance Indicators） 进行定量（即使其可以计算和 测量）。
使用CSF和KPI，使得战略目 标得以分解，压力逐层传递， 同时使战略目标的实现过程得 以监控。
......
KPI指标体系的构建思想:
......
业务流 程梳理
企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素（CSF） 财务KPI和非财务KPI
经营检讨（★）
Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法 固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。
......
绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
......
为什么建立和推广绩效管理体系？
最为根本的目的在于不断提升组织绩效。
传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目 标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递， 引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每 个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按 职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡 献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据， 激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员 工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指 导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。
燃气控股战略目标 燃气控股CSF/KPI 职能部门指标体系 职能部门职责定位
成员企业战略目标 成员企业CSF/KPI 职能部门指标体系 职能部门职责定位
使用CSF和KPI，使得战略目 标得以分解，压力逐层传递， 同时使战略目标的实现过程得 以监控。
......
KPI指标体系的构建思想:
......
业务流 程梳理
企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素（CSF） 财务KPI和非财务KPI
经营检讨（★）
Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法 固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。
......
绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
......
为什么建立和推广绩效管理体系？
最为根本的目的在于不断提升组织绩效。
传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目 标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递， 引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每 个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按 职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡 献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据， 激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员 工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指 导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。
燃气控股战略目标 燃气控股CSF/KPI 职能部门指标体系 职能部门职责定位
成员企业战略目标 成员企业CSF/KPI 职能部门指标体系 职能部门职责定位
基于战略的绩效管理体系(ppt 68页)
前言
SOE020408BJ(GB)-workshop
–BSC（The Balanced Score Card ） 传统的绩效量度聚焦在外部的财务数据,容易使企业的发展出现失衡。平衡记分卡是
一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法，它可以提供给 管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。
经营计划、预算计划及人力资源管理等
以业绩和激 励为导向
• 清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合 • 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 • 为优秀人才提供市场薪酬水平
典范业绩管理流程有6个主要步骤
SOE020408BJ(GB)-workshop
1. 进行诊断
2. 建立业绩指标
3. 设定业绩目标
4. 进行业绩审核
目录
•前言 •基于战略的绩效管理 •实施过程应该注意的问题
SOE020408BJ(GB)-workshop
战略导向的绩效管理体系
SOE020408BJ(GB)-workshop
…… 1
…… 1
…… 1
…… 1
组
财务
客户
织
维
内部流程 企业战略 学习成长
度
财 务 部
商 务 部
制 造 部
市研人 场发力 部部部
建立衡量个人 成功的指标
建立衡量业绩的 主要项目
建立包括定量和 定性相平衡的指 标体系
2A. 如何确定价值驱动因素
3.分析数 据
问卷调查结 果分析
理念现 状分析 与中外 领先公 司对比 分析 高层级 管理访 谈 完成调 查，汇 报分析 结果
4. 审阅
高级管理层 业绩理念调 查结果分析 研讨会
详细的评估 与优先排序 后的主要业 绩理念议题
以战略为导向的绩效管理体系共67页
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
以战略为导向的绩效管理体系
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
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提高计划管理有效性 提高各级管理者的管理水平 暴露企业管理问题
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
12
基于企业战略的绩效管理体系
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
13
绩效
绩效的来源，即企业价值来源
o 股东利益最大化 o 创造和维持社会的和谐 o 事先利益相关者的整体利益适度与均衡 o 顾客满意度
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
29
业务重点和策略目标确定的步骤
步骤2：确定业务的重点
常见的业务重点：
o 市场领先 o 客户满意 o 利润保证 o 技术创新 o 产品领先
我们公司存在的价值是什么？
公司要想成功、要实现设定的 预期目标，我们应该重点做好哪 些工作？
哪些工作是最关键的？
o 简单的任务管理 o 评价表 o 寻找员工的错处，记员工的黑帐 o 人力资源部的工作 o 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 o 只在绩效低下时使用 o 一年一次的填表工作 o 绩效考核 o 对事不对人
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20
绩效管理是什么？
1、绩效管理是管理者和员工就工作目标与 如何达成目标达成共识的过程。
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
30
业务重点和策略目标确定的步骤
步骤3：确定策略目标与手段 o 每个业务重点的内容是什么？如何保证
业务重点能够达成？ o 每个业务重点实施的关键措施或手段是
什么？ o 衡量业务重点达成的标准是什么？ o 为了达成业务重点，管理者和员工应该
在何处投入自己的时间、精力和才能？
10
绩效管理是企业价值分配的基础
价值分配
结果直接影响价值创造者是否还会创造价值 主要是确定分配机制、分配形式、分配结构 关键在于评价的客观性 价值分配的形式： 1、组织权力：职位晋升、职权、机会 2、经济利益：工资、奖金、股权、福利等
2004-7
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11
绩效管理是提升管理的有效手段
销售额 1 市场
拓展 客户满意 销售队伍 建设
产品稳定
2 产品 研发周期 优化 与完 善 产品设计 成本降低 老产品功 能开发
市场部
销售额 毛利率 回款 客户满意度
人员达标率
市场需求反 馈周期
物料及时齐 套率、供货
及时率
各一级部门
生产部
人力资源 财务部
采购缺陷率、加 工合格率
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
回收投资、缩 减生产能力
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
34
业务重点和策略目标确定的步骤
步骤5：确定关键绩效指标的指标值 确定了关键绩效指标后，就需要对
指标值进行界定。才能使关键绩效指标 可衡量、可达到。
但指标值得确定往往需要历史数据 作为支撑。
数据积累！
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
16
绩效
什么是绩效（有以下几种观点）
o “绩效”=“完成了工作任务” o “绩效”=“结果”或“产出” o “绩效”=“行为” o 绩效=结果+过程（行为） o 绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期
收益）
2004-7
企业要想在短期目标和长期繁荣中求
取平衡，要想获得可持续的“绩效”就必 须在外部客户和内部员工两者之间取得平 衡，必须注重知识员工的利益，或至少将 他们的利益放到足够高的位置。
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
14
绩效
如何看待和判定体力劳动者和知识 员工的绩效
o 体力工作者的工作及其生产率
1、观察他们所从事的工作并逐步分析其连续动作 2、将每个动作所需体力和时间记录下来，将不需要的步
AOINN—HR内训教材之二
17
绩效几种主要定义适用情况对照表
绩效含义
适应的对象
适应的企业或阶段
完成了工作任务
o 体力劳动者
o 事务性或例行性工作的 人员
结果或产出
o 高层管理者
o销售、售后服务等可量 化工作性质的人员
o 高速发展的成长型企业
o 强调快速反应，注重灵 活、创新的企业
行为
基层员工
o 发展相对缓慢的成熟型 企业
绩效目标体系
企业战略目标
绩效管理组织与责任体系
企业策略目标与
绩
KPIs
效
绩效
考
部门业务重点与
管理
核
KPIs
制 度
设
岗位业务重点与
计
KPIs
教练/辅导
目标/计划
考核/检查
回报/反馈
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
25
基于企业战略的绩效管理体系架构
绩效管理过程 绩效管理制度设计 绩效组织责任体系
2004-7
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28
业务重点和策略目标确定的步骤
步骤一：确定组织目标 常见的组织目标：
o 在目标市场上处于第一位或第二位 o 为全球该行业的主要经营者 o 公司经营成功 o 获得高增长的现金流量 o 建立高品牌知名度，以便在将来创造一种高边
际利润的业务 o 提供基础性服务
教练/辅导
目标/计划
考核/检查
回报/反馈
绩效管理首先是管理 绩效管理特别强调持续不断的沟通 绩效管理不仅强调工作结果
2004-7
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22
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别
绩效考核
绩效管理
• 判断式
• 计划式
• 秋后算账
• 问题解决
• 成——败
投入期
成长期
成熟期
衰退期
市场
广告宣传、争取 开辟销售渠道
建立商标信誉、 保护现有市场、
开拓新销售渠 渗入竞争对手的
道
市场
选择市场区域、 改善企业形象
生产经营
提高生产效率、 开发产品标准
改进产品质量、 加强和顾客的关 增加花色品种 系、降低成本
缩减生产能力、 保持价格优势
财务
利用金融杠杆
集聚资源以支 持生产
战略导向绩效管 理体系的设计
——人力资源内训教程之二
课程内容
企业发展战略与绩效管理 基于企业战略的绩效管理体系 绩效目标管理 绩效管理过程 绩效考评制度设计 绩效管理组织与责任体系 绩效管理全景案例
2004-7
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2
企业发展战略与绩效管理
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
诉次数
工程服务
用 产品质量
4 户 改进
满 意
合同执行
客户需求 外部客户 及时响应 满意度
采购控制
采购成本 控制、库 存周转率
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
38
岗位工作重点与KPI
岗位业务重点与KPI设计模型
部门业务重点 的策略目标
企业文化与 价值观
岗位职责
岗位PI与关键 行为
流程要求
2004-7
企业文化的强化作用
企业文化的构建作用
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
8
绩效管理是企业价值分配的基础
价值创造
农业经济时期由土地和劳动创造 工业经济时期由资本、企业家和劳动创造 新经济时期由企业家、知识、资本和劳动创造
对价值创造者的认定，就决定了价 值的分配权。
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
如果S‘不能达到预期的结果，则重复步骤3、4来调整输出结果。
2004-7
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6
绩效管理是企业战略落地的载体
公司总目标 分公司/事业部目标
部门目标 个人目标
由
上 而 下 分 解 目 标
由 下 而 上 汇 总 业
绩
2004-7
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7
绩效管理是构建和强化企业文化 的工具
35
部门业务重点与KPI
部门业务重点与KPI设计模型
公司业务重点 的策略目标
设计方法
部门职责
部门策略目标 手段和KPI
流程要求
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36
示例：A公司各一级部门KPI指标与部门业务重点、 目标之间的关系表
公司级业务重点 与策略目标
NO 公司 业务 策略目标 重点
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业务重点和策略目标确定的步骤
步骤4：确定关键绩效指标 o 明确战略目标 o 确定关键的绩效领域（KPA） o 设计关键绩效指标 o 分解关键绩效指标 o 融入管理系统
2004-7
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32
业务重点和策略目标确定的步骤
不同行业的KPA一览表
骤淘汰掉 3、找出最单纯、最简单、最省力、最快捷的方法完成 4、将这些动作排序，并重新设计工作所需工具
通过生产量、品质、及时性等明确 的量化标准进行衡量
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绩效
如何看待和判定体力劳动者和知识 员工的绩效
o 知识工作者的工作及其生产率
1、任务是什么？ 2、知识工作者必须自己管理自己的生产率，并有自主性 3、不断创新必须是知识工作者的工作、任务和责任之一 4、持续学习以及持续不断的教导 5、不只是量的问题，质也重要 6、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使知识
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基于企业战略的绩效管理体系
2004-7
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13
绩效
绩效的来源，即企业价值来源
o 股东利益最大化 o 创造和维持社会的和谐 o 事先利益相关者的整体利益适度与均衡 o 顾客满意度
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29
业务重点和策略目标确定的步骤
步骤2：确定业务的重点
常见的业务重点：
o 市场领先 o 客户满意 o 利润保证 o 技术创新 o 产品领先
我们公司存在的价值是什么？
公司要想成功、要实现设定的 预期目标，我们应该重点做好哪 些工作？
哪些工作是最关键的？
o 简单的任务管理 o 评价表 o 寻找员工的错处，记员工的黑帐 o 人力资源部的工作 o 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 o 只在绩效低下时使用 o 一年一次的填表工作 o 绩效考核 o 对事不对人
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绩效管理是什么？
1、绩效管理是管理者和员工就工作目标与 如何达成目标达成共识的过程。
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30
业务重点和策略目标确定的步骤
步骤3：确定策略目标与手段 o 每个业务重点的内容是什么？如何保证
业务重点能够达成？ o 每个业务重点实施的关键措施或手段是
什么？ o 衡量业务重点达成的标准是什么？ o 为了达成业务重点，管理者和员工应该
在何处投入自己的时间、精力和才能？
10
绩效管理是企业价值分配的基础
价值分配
结果直接影响价值创造者是否还会创造价值 主要是确定分配机制、分配形式、分配结构 关键在于评价的客观性 价值分配的形式： 1、组织权力：职位晋升、职权、机会 2、经济利益：工资、奖金、股权、福利等
2004-7
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11
绩效管理是提升管理的有效手段
销售额 1 市场
拓展 客户满意 销售队伍 建设
产品稳定
2 产品 研发周期 优化 与完 善 产品设计 成本降低 老产品功 能开发
市场部
销售额 毛利率 回款 客户满意度
人员达标率
市场需求反 馈周期
物料及时齐 套率、供货
及时率
各一级部门
生产部
人力资源 财务部
采购缺陷率、加 工合格率
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回收投资、缩 减生产能力
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业务重点和策略目标确定的步骤
步骤5：确定关键绩效指标的指标值 确定了关键绩效指标后，就需要对
指标值进行界定。才能使关键绩效指标 可衡量、可达到。
但指标值得确定往往需要历史数据 作为支撑。
数据积累！
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工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作
2004-7
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绩效
什么是绩效（有以下几种观点）
o “绩效”=“完成了工作任务” o “绩效”=“结果”或“产出” o “绩效”=“行为” o 绩效=结果+过程（行为） o 绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期
收益）
2004-7
企业要想在短期目标和长期繁荣中求
取平衡，要想获得可持续的“绩效”就必 须在外部客户和内部员工两者之间取得平 衡，必须注重知识员工的利益，或至少将 他们的利益放到足够高的位置。
2004-7
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14
绩效
如何看待和判定体力劳动者和知识 员工的绩效
o 体力工作者的工作及其生产率
1、观察他们所从事的工作并逐步分析其连续动作 2、将每个动作所需体力和时间记录下来，将不需要的步
AOINN—HR内训教材之二
17
绩效几种主要定义适用情况对照表
绩效含义
适应的对象
适应的企业或阶段
完成了工作任务
o 体力劳动者
o 事务性或例行性工作的 人员
结果或产出
o 高层管理者
o销售、售后服务等可量 化工作性质的人员
o 高速发展的成长型企业
o 强调快速反应，注重灵 活、创新的企业
行为
基层员工
o 发展相对缓慢的成熟型 企业
绩效目标体系
企业战略目标
绩效管理组织与责任体系
企业策略目标与
绩
KPIs
效
绩效
考
部门业务重点与
管理
核
KPIs
制 度
设
岗位业务重点与
计
KPIs
教练/辅导
目标/计划
考核/检查
回报/反馈
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基于企业战略的绩效管理体系架构
绩效管理过程 绩效管理制度设计 绩效组织责任体系
2004-7
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28
业务重点和策略目标确定的步骤
步骤一：确定组织目标 常见的组织目标：
o 在目标市场上处于第一位或第二位 o 为全球该行业的主要经营者 o 公司经营成功 o 获得高增长的现金流量 o 建立高品牌知名度，以便在将来创造一种高边
际利润的业务 o 提供基础性服务
教练/辅导
目标/计划
考核/检查
回报/反馈
绩效管理首先是管理 绩效管理特别强调持续不断的沟通 绩效管理不仅强调工作结果
2004-7
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22
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别
绩效考核
绩效管理
• 判断式
• 计划式
• 秋后算账
• 问题解决
• 成——败
投入期
成长期
成熟期
衰退期
市场
广告宣传、争取 开辟销售渠道
建立商标信誉、 保护现有市场、
开拓新销售渠 渗入竞争对手的
道
市场
选择市场区域、 改善企业形象
生产经营
提高生产效率、 开发产品标准
改进产品质量、 加强和顾客的关 增加花色品种 系、降低成本
缩减生产能力、 保持价格优势
财务
利用金融杠杆
集聚资源以支 持生产
战略导向绩效管 理体系的设计
——人力资源内训教程之二
课程内容
企业发展战略与绩效管理 基于企业战略的绩效管理体系 绩效目标管理 绩效管理过程 绩效考评制度设计 绩效管理组织与责任体系 绩效管理全景案例
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2
企业发展战略与绩效管理
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诉次数
工程服务
用 产品质量
4 户 改进
满 意
合同执行
客户需求 外部客户 及时响应 满意度
采购控制
采购成本 控制、库 存周转率
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38
岗位工作重点与KPI
岗位业务重点与KPI设计模型
部门业务重点 的策略目标
企业文化与 价值观
岗位职责
岗位PI与关键 行为
流程要求
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企业文化的强化作用
企业文化的构建作用
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8
绩效管理是企业价值分配的基础
价值创造
农业经济时期由土地和劳动创造 工业经济时期由资本、企业家和劳动创造 新经济时期由企业家、知识、资本和劳动创造
对价值创造者的认定，就决定了价 值的分配权。
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如果S‘不能达到预期的结果，则重复步骤3、4来调整输出结果。
2004-7
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6
绩效管理是企业战略落地的载体
公司总目标 分公司/事业部目标
部门目标 个人目标
由
上 而 下 分 解 目 标
由 下 而 上 汇 总 业
绩
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绩效管理是构建和强化企业文化 的工具
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部门业务重点与KPI
部门业务重点与KPI设计模型
公司业务重点 的策略目标
设计方法
部门职责
部门策略目标 手段和KPI
流程要求
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
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示例：A公司各一级部门KPI指标与部门业务重点、 目标之间的关系表
公司级业务重点 与策略目标
NO 公司 业务 策略目标 重点
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
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业务重点和策略目标确定的步骤
步骤4：确定关键绩效指标 o 明确战略目标 o 确定关键的绩效领域（KPA） o 设计关键绩效指标 o 分解关键绩效指标 o 融入管理系统
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AOINN—HR内训教材之二
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业务重点和策略目标确定的步骤
不同行业的KPA一览表
骤淘汰掉 3、找出最单纯、最简单、最省力、最快捷的方法完成 4、将这些动作排序，并重新设计工作所需工具
通过生产量、品质、及时性等明确 的量化标准进行衡量
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AOINN—HR内训教材之二
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绩效
如何看待和判定体力劳动者和知识 员工的绩效
o 知识工作者的工作及其生产率
1、任务是什么？ 2、知识工作者必须自己管理自己的生产率，并有自主性 3、不断创新必须是知识工作者的工作、任务和责任之一 4、持续学习以及持续不断的教导 5、不只是量的问题，质也重要 6、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使知识