以战略为导向的绩效管理体系设计方案(ppt 107页)

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业务重点和策略目标确定的步骤
步骤一：确定组织目标 常见的组织目标：
o 在目标市场上处于第一位或第二位 o 为全球该行业的主要经营者 o 公司经营成功 o 获得高增长的现金流量 o 建立高品牌知名度，以便在将来创造一种高边
际利润的业务 o 提供基础性服务
• 双赢
• 结果
• 结果与过程
• 人力资源程序
• 管理程序
• 关注过去绩效
• 关注未来的绩效
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基于企业战略的绩效管理体系架构
绩效管理是一个系统
1、组织绩效 2、流程绩效 3、岗位绩效
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基于企业战略的绩效管理体系架构
提高计划管理有效性 提高各级管理者的管理水平 暴露企业管理问题
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基于企业战略的绩效管理体系
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绩效
绩效的来源，即企业价值来源
o 股东利益最大化 o 创造和维持社会的和谐 o 事先利益相关者的整体利益适度与均衡 o 顾客满意度
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业务重点和策略目标确定的步骤
步骤2：确定业务的重点
常见的业务重点：
o 市场领先 o 客户满意 o 利润保证 o 技术创新 o 产品领先
我们公司存在的价值是什么？
公司要想成功、要实现设定的 预期目标，我们应该重点做好哪 些工作？
哪些工作是最关键的？
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绩效管理是企业价值分配的基础
价值评价
1、经营绩效述职报告体系 2、以战略目标为导向的绩效评价体系 3、以任职资格位基础的职业化评价体系 4、以素质模型为基础的潜能评价体系 5、以绩效循环为基础的管理能力评价体系
通过以上五大评价体系，建立企业 内部的分层分类立体架构评价体系。
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工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作
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绩效
什么是绩效（有以下几种观点）
o “绩效”=“完成了工作任务” o “绩效”=“结果”或“产出” o “绩效”=“行为” o 绩效=结果+过程（行为） o 绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期
收益）
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企业文化的强化作用
企业文化的构建作用
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绩效管理是企业价值分配的基础
价值创造
农业经济时期由土地和劳动创造 工业经济时期由资本、企业家和劳动创造 新经济时期由企业家、知识、资本和劳动创造
对价值创造者的认定，就决定了价 值的分配权。
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o 期望员工完成的工作目标 o 员工的工作对公司实现目标的影响
o 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善 和提高员工的绩效
o 工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么
o 指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的 办法
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绩效管理是什么？
2、绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/ 教练、考核/检查、回报/反馈四个循环。
C
A
—
B
组织系统 （组织与人）
F
S 战略结束
控制过程如下：
步骤1：设定经营目标A，该经营目标是组织系统的输入信号。
步骤2：“组织系统”在接到输入信号A后，产出结果S。
步骤3：对输出结果S经过分析，处理后得出反馈信号B。差异信号 C=A—B，作为“组织系统”的输入。
步骤4：“组织系统”在新的输入C的作用下，产出输出结果S‘。
o 简单的任务管理 o 评价表 o 寻找员工的错处，记员工的黑帐 o 人力资源部的工作 o 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 o 只在绩效低下时使用 o 一年一次的填表工作 o 绩效考核 o 对事不对人
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绩效管理是什么？
1、绩效管理是管理者和员工就工作目标与 如何达成目标达成共识的过程。
教练/辅导
目标/计划
考核/检查
回报/反馈
绩效管理首先是管理 绩效管理特别强调持续不断的沟通 绩效管理不仅强调工作结果
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绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别
绩效考核
绩效管理
• 判断式
• 计划式
• 秋后算账
• 问题解决
• 成——败
投入期
成长期
成熟期
衰退期
市场
广告宣传、争取 开辟销售渠道
建立商标信誉、 保护现有市场、
开拓新销售渠 渗入竞争对手的
道
市场
选择市场区域、 改善企业形象
生产经营
提高生产效率、 开发产品标准
改进产品质量、 加强和顾客的关 增加花色品种 系、降低成本
缩减生产能力、 保持价格优势
财务
利用金融杠杆
集聚资源以支 持生产
销售额 1 市场
拓展 客户满意 销售队伍 建设
产品稳定
2 产品 研发周期 优化 与完 善 产品设计 成本降低 老产品功 能开发
市场部
销售额 毛利率 回款 客户满意度
人员达标率
市场需求反 馈周期
物料及时齐 套率、供货
及时率
各一级部门
生产部
人力资源 财务部
采购缺陷率、加 工合格率
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业务重点和策略目标确定的步骤
步骤3：确定策略目标与手段 o 每个业务重点的内容是什么？如何保证
业务重点能够达成？ o 每个业务重点实施的关键措施或手段是
什么？ o 衡量业务重点达成的标准是什么？ o 为了达成业务重点，管理者和员工应该
在何处投入自己的时间、精力和才能？
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绩效目标管理
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公司业务重点与KPI
公司的业务重点确定思路
策略目标与手段
业务重点
关键业绩指标 策略目标与手段
公司业务重点与策 略目标、手段
NO
公司业 务重点
策略目标 与手段
财务
客户
远景与战略
内部流程
学习与成长
控制成本
提高管理控制 系统的效率
人力资源
使员工适应新的 生产和市场
发展生产和技 术能力
提高生产效率
面向新的增长 领域
研究开发 掌握技术秘诀
提高产品的质 降低成本、开发 面向新的增长
量和功能
新品种
领域
成功的关 键因素
销售、消费者的 信息、市场份额
对市场需求的 敏感、推销、 产品质量
生产效率和产品 功能，新产品开 发
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绩效管理是企业价值分配的基础
价值分配
结果直接影响价值创造者是否还会创造价值 主要是确定分配机制、分配形式、分配结构 关键在于评价的客观性 价值分配的形式： 1、组织权力：职位晋升、职权、机会 2、经济利益：工资、奖金、股权、福利等
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绩效管理是提升管理的有效手段
3
绩效管理存在的主要问题
1、“两张皮”现象 2、流于形式现象 3、考核当“大棒”现象
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绩效管理的战略地位
企业的使命与愿景
企业文化与价值观
企业发展战略
组织
人员
经营目标
绩效管理
薪酬分配
人力资源平台
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战略实施控制图
× 经营目标
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绩效几种主要定义适用情况对照表
绩效含义
适应的对象
适应的企业或阶段
完成了工作任务
o 体力劳动者
o 事务性或例行性工作的 人员
结果或产出
o 高层管理者
o销售、售后服务等可量 化工作性质的人员
o 高速发展的成长型企业
o 强调快速反应，注重灵 活、创新的企业
行为
基层员工
o 发展相对缓慢的成熟型 企业
工业部门类别
石油、煤炭
原料资源
KPA
船舶制造、炼钢
生产设施
航空、音响
设计能力
源自文库
纯碱、半导体
生产能力
市场、零部件
产品范围、花色品种
大规模集成电路、计算机
设计和技术能力
汽车、电梯、家电
销售能力、售后服务
胶卷、啤酒
销售网络
1
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产品不同生命周期和阶段中的KPA一览表
绩效目标体系
企业战略目标
绩效管理组织与责任体系
企业策略目标与
绩
KPIs
效
绩效
考
部门业务重点与
管理
核
KPIs
制 度
设
岗位业务重点与
计
KPIs
教练/辅导
目标/计划
考核/检查
回报/反馈
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基于企业战略的绩效管理体系架构
绩效管理过程 绩效管理制度设计 绩效组织责任体系
o 强调流程、规范，注重 规则的企业
结果+过程（行为/ 素质）
普遍适用各类人员
做了什么（实际 收益）+能做什么 知识工作者，如研发人员
（预期收益）
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绩效管理与绩效考核的本质区别
案例：王经理的烦恼
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绩效管理不是什么？
如果S‘不能达到预期的结果，则重复步骤3、4来调整输出结果。
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绩效管理是企业战略落地的载体
公司总目标 分公司/事业部目标
部门目标 个人目标
由
上 而 下 分 解 目 标
由 下 而 上 汇 总 业
绩
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绩效管理是构建和强化企业文化 的工具
骤淘汰掉 3、找出最单纯、最简单、最省力、最快捷的方法完成 4、将这些动作排序，并重新设计工作所需工具
通过生产量、品质、及时性等明确 的量化标准进行衡量
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绩效
如何看待和判定体力劳动者和知识 员工的绩效
o 知识工作者的工作及其生产率
1、任务是什么？ 2、知识工作者必须自己管理自己的生产率，并有自主性 3、不断创新必须是知识工作者的工作、任务和责任之一 4、持续学习以及持续不断的教导 5、不只是量的问题，质也重要 6、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使知识
回收投资、缩 减生产能力
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业务重点和策略目标确定的步骤
步骤5：确定关键绩效指标的指标值 确定了关键绩效指标后，就需要对
指标值进行界定。才能使关键绩效指标 可衡量、可达到。
但指标值得确定往往需要历史数据 作为支撑。
数据积累！
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示例：A公司各一级部门KPI指标与部门业务重点、 目标之间的关系表
企业文化 建设
评价与分
3
管 理
配制度建 立
改 队伍建设
进
公司政策认知 度、实施效果 骨干员工流失
率
工作效率 提高
部门需求及时 财务信息提供、
满足率、需求 分析及时有效
部门满意度
性
员工满意 度
内部客户 员工满意度、 满意度 服务有效、投
企业要想在短期目标和长期繁荣中求
取平衡，要想获得可持续的“绩效”就必 须在外部客户和内部员工两者之间取得平 衡，必须注重知识员工的利益，或至少将 他们的利益放到足够高的位置。
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绩效
如何看待和判定体力劳动者和知识 员工的绩效
o 体力工作者的工作及其生产率
1、观察他们所从事的工作并逐步分析其连续动作 2、将每个动作所需体力和时间记录下来，将不需要的步
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业务重点和策略目标确定的步骤
步骤4：确定关键绩效指标 o 明确战略目标 o 确定关键的绩效领域（KPA） o 设计关键绩效指标 o 分解关键绩效指标 o 融入管理系统
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业务重点和策略目标确定的步骤
不同行业的KPA一览表
战略导向绩效管 理体系的设计
——人力资源内训教程之二
课程内容
企业发展战略与绩效管理 基于企业战略的绩效管理体系 绩效目标管理 绩效管理过程 绩效考评制度设计 绩效管理组织与责任体系 绩效管理全景案例
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企业发展战略与绩效管理
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诉次数
工程服务
用 产品质量
4 户 改进
满 意
合同执行
客户需求 外部客户 及时响应 满意度
采购控制
采购成本 控制、库 存周转率
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岗位工作重点与KPI
岗位业务重点与KPI设计模型
部门业务重点 的策略目标
企业文化与 价值观
岗位职责
岗位PI与关键 行为
流程要求
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部门业务重点与KPI
部门业务重点与KPI设计模型
公司业务重点 的策略目标
设计方法
部门职责
部门策略目标 手段和KPI
流程要求
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示例：A公司各一级部门KPI指标与部门业务重点、 目标之间的关系表
公司级业务重点 与策略目标
NO 公司 业务 策略目标 重点