实现战略导向的绩效管理
运用PBC实现战略绩效管理
决策。
PBC考核通常的做法是由直接上级经理负责对员⼯⼯作情况进⾏评定，再上⼀级经理进⾏总的调整。
每个员⼯都需要进⾏年度总结，并与他的直接经理⾯对⾯讨论这个总结，根据考核和评价的结果，PBC结果不同的⼈会有不同的待遇：A级员⼯（PBC1）将会拿到⾦额最多的奖⾦和下⼀年度⼤幅度的⼯资调整，B等（PBC2）是顺利完成任务，按正常标准获得奖⾦和调整⼯资者，C等（PBC3）被认为是需要努⼒的，D等（PBC4）则是因各种原因达不到标准的。
从历史看，70%左右的IBM公司职⼯每年都能完成任务，只有15%的⼈超额完成任务或不能完成定额。
从其界定的评估标准看PBC1：优（超出所有的要求）出⾊完成任务，员⼯所取得的成果远远超出所设⽬标的要求，并对公司⽬标的达成做出重⼤贡献；PBC2：良（达到所有的要求）员⼯完成或部分超过了承诺的要求；PBC3：中（没有达到所有的要求）员⼯达到了多数⽬标要求，但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果；PBC4：差（结果不满意）员⼯离既定⽬标相去甚远，须通过相应的努⼒来提⾼，如在既定的期限内没有改善将导致离职。
从实践上看，绝⼤多数的员⼯都能达到PBC2的要求。
绩效奖惩量化处理在IBM，年终奖⾦的发放是由公司业绩和个⼈业绩共同决定的。
在计算个⼈业绩部分时，不同的PBC结果将按以下不同⽐例计算，PBC1：150%；PBC2：100%；PBC3：80%；PBC4：0%。
在做PBC考核时，除了与个⼈业绩挂钩外，还与公司的整体业绩紧密相连。
这样做的主要⽬的是⿎励员⼯更关注公司的营运成功。
公司的业绩是根据以下五项重要指标来衡量的，它们在决定公司业绩时所占的权重分别如下：销售收⼊20%；利润25%；库存周转率15%；产品品质20%；客户满意度20%。
不同级别的员⼯，年终奖⾦中公司和个⼈业绩所占的⽐例不同。
不同级别的员⼯年终奖所占其本⼈全年基本⼯资的⽐例可能有所不同。
总体来说，⾼级别员⼯的年终奖，也即风险性收⼊所占其个⼈全年基本⼯资的⽐例较⾼，⽽基层员⼯的基本⼯资，即固定收⼊在其个⼈全年总收⼊中所占的⽐例较⼤。
基于战略导向的员工绩效管理
考核办法 ， 每月一考核、 公开， 季一通 报。 到矿长、 一 每 上 党委 书记 ， 下到 每一名员工 ， 一个人的 岗位职 责是什么， 每 做到什 么标 准， 怎样奖罚， 量化 考核的文件 中都规定得清清楚楚。 在 以采掘 区队中层管 理人员绩 效考核细则 为例 ： 绩效考核
根 据企 业总体战 略 目标 ， 设计 绩效 管理 岗 位职 责并分解制定 阶段绩效 目 标
一
、
ｊ 分 岗位 静 态 职 责 ． 划
二 、 据 企业 阶段 战略 目标 。 计和 制定 岗位 根 设 绩效考核标准
１ 定岗位绩 效管理制 度 ， ． 制 设计 岗位绩 效考核实施 细则
煤 矿地 下 作 业 的 特 殊 环 境 及 员 工 技 能 水平 的 参 差 不齐 ，
企业 战略 目标 的实现 由其 组织结 构所 决定， 划分 岗位静 态职责， 就是在企 业战略 目 标确 定的前 提下， 为实现企业绩效
而 进行 的 岗位 分析 活 动 。 翟 镇 煤 矿 按 员 工 所 从事 岗位 的 不 同 ， 岗位 细 分 为矿 领 将
决定了煤矿在 绩效 管理 过程中应遵循全方位、 精细化的原则， 体现 在 ‘ ‘ 人人、 事事 、 处处、时时”有标准 、 有责任、 有考核 。 具体来说 ， 通过为不同岗位 的员工制定绩效考核制度 ， 范员 规 工行 为， 细化、 量化各 岗位 考核标准 ， 依据绩效 目 对员工 并 标
的思路 ， 简言 之，“ 就是不一样 ” 和 而不 同”成为指导企业 、“
管理的一条重要思想。 对工作 岗位的 内容 、 性质 以及完 成工作
所具 备的条件进 行研 究分析， 了解 被 考 评 者 达 到 该 岗位 工作
绩效考核以战略为导向
绩效考核以战略为导向绩效考核以战略为导向以战略为导向，系统制定绩效规划现下，几乎所有的企业都在做绩效考核，那么，到底什么才是绩效？恐怕不是每个人、每个企业都对这个概念很清楚。
一谈到绩效，人们的印象最深的就是考核员工的表现，员工是否按时出勤，是否遵守公司制定的各项规章制度，是否听领导安排……把员工的个人表现等同于员工绩效。
实际上，员工的绩效表现由两大部分组成。
第一部分就是我们经常讲的绩效考核，绩效考核是针对事而言的，与目标、计划和工作结果密切相关。
因此，要想考核员工的绩效，首先第一步就是要明确公司整体的目标、计划和衡量标准，这是绩效考核的起点。
笔者经常阐述一个观点，“没有目标，绩效考核无从谈起”。
可见，目标对于绩效的重要性。
绩效考核结果通常和员工的月度、季度、年度绩效奖金直接相关。
第二大部分是针对员工个人工作能力和工作态度的，与公司的企业文化、员工的个人成长密切相关。
这部分的考核主要评估员工忠诚度、对企业文化的执行、基本职业素养、与本岗位工作密切相关的各项能力是否达到要求或不断提高。
针对员工工作能力和工作态度的评估通常不直接对应绩效奖金，而是和员工的岗位晋升、岗位培训以及岗位工资级别的调整相关。
本文的重点是如何设定目标并基于企业战略目标分解绩效考核指标，因此，下面将重点对绩效考核指标如何设定进行展开。
一、绩效规划是绩效考核的灵魂我们都知道，盖一所房子，第一步并不是打地基，也不是由泥瓦匠一砖一瓦盖房子，而是由建筑规划设计师整体设计房子蓝图，整个房子准备盖多少平米，每一层什么结构，分成几个步骤盖，每一个步骤需要注意的问题等都要考虑清楚。
当规划设计师把房子的蓝图拿出来之后，还要进行细化工作，形成施工作业图，这之后才是交给建筑施工队，按照设计师的规划开展工作。
其实，一个企业的绩效考核工作就像盖房子一样，首先要有一个规划蓝图，这个蓝图包括绩效考核的目标、各级管理者在绩效考核工作中的定位、绩效考核主体作业流程以及绩效考核结果的应用。
实现战略导向的绩效管理
解 决 方 案
我们 多次 与Ｂ 烟 草 公 司 高 层 领 Ｙ 导 、政 工科 及 相 关 部 门负 责 人 进 行
沟 通 ，从 整 体 上 把 握 了Ｂ烟 草 公 司 人 Ｙ
性 ，以解 决 绩 效 考 核 的 战 略 导 向 问
题 。 二 是 设 计 关 键 业 绩 指 标 考 核 方
１绩 效 管 理 的 战 略 导 向 作 。
用 没 有 实 现
第一 ，ＢＹ烟 草 公 司在 设 计 绩 效 考核 体 系的 时候 就 没 有 充 分考 虑
绩 效 管理 的战 略 导 向 问题 ，无 论 对
部 门还 是 对 岗位 的考 核 ，指 标 设 定
太 多 ， 不 能 突 出 重 点 ， 缺 乏 可 操
于奔命 、 无 所适 从 。很 多事 情 一 抓
一
案 ，强 化 绩 效 考 核 的导 向 作 用 。在 分 析 公 司工 作 流 程 和 各 岗位 说 明 书 的基 础 上 ，提 出烟 草 企 业 员 工 的核
心 素 质 及 能 力要 求 ，构 建 了个 人 能 力素质模 型。
阵风 ，过 去 就 完事 了。 在 这种 情
制 品 的 专 卖 专 营 批 发 业 务 。 公 司 绩
效 管理 已经 推 行 多年 ，先 后 采 用 过
促 使 员 工 自 我 开 发 、提 高 能 力 素 质 、 改 进 工 作 方 法 ，从 而 达 到 更
高 的个 人 和 组 织 绩 效 水 平 。 影 响 绩 效 的 主 要 因 素 有 员 工 技 能 、外 部 环 境 、 内部 条 件 以 及激 励 效 应 （ 图 １ 示 ）。 员 工 技 能 是 如 所
关键 绩 效 指标 考核 （ Ｉ ＫＰ ）、３ ０ ６ 度
现代企业绩效管理
持续改进
强调对绩效管理的持续改进和创新，以适应企业发展和市场 变化。
绩效管理的原则和方法
方法
平衡计分卡（BSC）：从财务、客户 、内部业务过程、学习与成长四个维 度出发，将企业战略目标转化为具体 的绩效指标和行动计划。
关键绩效指标（KPI）：通过对企业 战略目标进行层层分解，找出关键成 功因素，并设定相应的关键绩效指标 ，以衡量员工的绩效表现。
该制造企业的精益生产与绩效 改进充分体现了现代企业绩效 管理的精细化、数据化和持续 改进的特点，能够显著提高生 产效率和降低成本。
案例三：某金融公司的员工激励与绩效提升
背景介绍
该金融公司是一家综合性金融服务提供商，员工总数超过2000人。
员工激励与绩效提升
该公司在绩效管理上非常注重员工激励，通过制定个性化的激励方案，针对不同员工的需求和目标给予不同的奖励。此外，该公司还非常注重员工培训和发展 ，为员工提供良好的职业发展空间。
该公司在绩效管理上采用目标管理法 ，将公司战略目标分解到各个部门和 员工个人。同时，通过数据分析和监 控来及时调整运营策略，优化运输路 线和运输方式，提高运输效率和客户 满意度。
该物流公司的目标管理与运营优化充 分体现了现代企业绩效管理的战略导 向和数据化特点，能够提高公司的整 体运营效率和客户满意度。
这些期望。
制定行动计划
为了实现目标，需要制定具体的 行动计划，包括具体的任务、时
间表和资源分配等。
绩效实施与辅导
持续的沟通和辅导
在员工执行绩效计划的过程中，管理者需要与员工保持持 续的沟通和辅导，提供必要的支持和资源，帮助员工克服 困难和挑战。
收集反馈
在实施过程中，管理者需要定期收集员工的反馈，了解员 工的工作进展和遇到的困难，以便及时调整和优化工作计 划。
建设以战略为牵引绩效为导向的绩效管理体系,打造事业部卓越执行力整体方案
二． 发现问题，及时纠正！
探照灯系统
红绿灯系统
• 红绿灯的价值在于行人可以获 得免费的安全一样。也就是说 在结果没发生之前就可以帮助 你解决！反过来，你不“开 放”，这个帮助就没了！
开放
和谐
务实
创新
建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施
企业执行力和薪酬无关！
• 1、及时激励：喝酒Vs美女
• 2、推崇与即时激励——好报才有好人
• 3、我们提倡什么，反对什么，旗帜鲜明！
开放
和谐
务实
创新
R3－结果跟踪：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督 的
一． 从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已 经发生的事实，只关心正在发生的事实和II 确定关键业绩指标 和责任人
指标体系
• 指标1
…
• 指标2
…
• 指标3
…
•…
…
– 区域 – 行业 – 时间
– 通过研讨会的方式确 定完成年度经营目标的 关键成功因素
– 根据关键成功因素确定 关键业绩指标和责任人
YCYA要事管理体系
开放
和谐
务实
创新
R3－结果跟踪：人们不会做你希望的，只 会做你检查和监督的
改进事项
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
主管批示
质询后改进行动表
被质询单位 被质询人 关键措施
质询类型 （年/季/ 月/周）
质询日期 改进时间
制表人 负责人
制表日期 备注
主管签字
绩效管理的核心
绩效管理的核心绩效管理是一种以目标为导向的管理方式，旨在提高组织或个体的工作绩效，从而推动组织实现战略目标。
而绩效管理的核心是建立一个科学、公正、有效的绩效评估体系，以确保员工的努力与组织的目标紧密对齐。
一、确定目标和期望绩效管理的第一步是明确目标和期望。
组织需要制定明确的目标，将其与员工的工作职责和职位期望相对应。
这可以通过制定关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPIs）来实现。
KPIs是实现组织战略目标所必需的关键绩效标准，可以帮助员工理解和掌握他们的工作目标，并为他们提供明确的方向。
二、制定绩效评估标准制定绩效评估标准是绩效管理的核心内容之一。
标准必须基于组织的目标和期望，符合员工的工作职责，并能够客观、公正地评估员工的绩效。
这可以通过量化指标和描述性标准的结合来实现。
量化指标可以是销售额、客户满意度等可以直接度量的指标，描述性标准可以是员工在工作中展现的能力和特质。
三、定期沟通和反馈定期沟通和反馈是确保绩效管理有效性的关键环节。
领导者应该与员工进行定期的绩效评估和反馈，及时了解员工的工作进展和表现情况，并提供指导和支持。
这种定期的沟通可以通过一对一会议、团队会议等形式进行，以确保员工对自己的绩效有清晰的认识，并且能够改进和发展。
四、奖励与激励绩效管理的核心目标之一是激励员工并提高他们的工作表现。
组织应该建立奖励机制，以激励员工取得出色的绩效。
奖励可以是物质奖励，如工资调整、奖金或福利待遇，也可以是非物质奖励，如表扬、晋升机会或更多的培训发展机会。
奖励应该与员工的绩效成果紧密相关，并公平分配，以激发员工的积极性和工作动力。
五、持续改进和发展绩效管理的核心不仅仅是对员工的绩效进行评估，更是为员工的持续改进和发展提供平台。
组织应该为员工提供培训和发展机会，帮助他们提升工作能力，并与组织的变化和发展保持同步。
持续改进和发展是绩效管理的核心价值观，旨在不断优化绩效管理体系，提高组织和员工的绩效水平。
如何建立以战略为导向的绩效管理系统
建立以战略为导向的绩效管理系统提要经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广阔企业逐渐建立一套科学的支持企业开展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。
一、问题界定随着的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为剧烈的争夺。
参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、标准的管理运作、入微的客户效劳、优秀的员工队伍等综合实力。
经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：应该采用什么样的开展战略，战略定位和战略目标是什么？采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导〞转向“战略领导〞，而不是当“救火队长〞？……这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；将这些问题进展归纳，可以概括为以下三个方面的问题：二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成局部，是企业管理“责权利〞运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段〞的职业化管理行为表现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标〔〕的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。
绩效管理战略理念
绩效管理战略理念
1. 与企业战略保持一致：绩效管理战略应该与企业整体战略相一致，以确保员工的工作与企业战略目标的实现密切相关。
2. 以结果为导向：绩效管理应该以结果为导向，关注员工的工作成果和对企业目标的贡献。
这有助于提高员工的绩效和企业的整体绩效。
3. 持续反馈与沟通：绩效管理过程中，持续的反馈和沟通是非常重要的。
管理者应该与员工保持密切的沟通，及时给予反馈，帮助员工了解自己的绩效表现，并提供必要的支持和指导。
4. 强调个人和团队绩效：绩效管理不仅关注个人绩效，还应该考虑团队绩效。
通过团队合作和协作，员工可以更好地实现企业战略目标。
5. 绩效与激励相结合：有效的绩效管理战略应该与激励机制相结合，以激励员工达到更高的绩效水平。
这可以包括奖励、晋升、培训等方面的激励措施。
6. 持续改进：绩效管理是一个持续改进的过程。
企业应该不断评估和改进绩效管理战略，以适应变化的业务环境和战略目标。
总之，绩效管理战略是企业实现战略目标的重要手段。
通过明确战略目标、关注结果、持续反馈与沟通、强调个人和团队绩效、与激励相结合以及持续改进，可以帮助企业提高绩效水平，实现战略目标。
【绩效管理】以战略地图升级绩效管理体系
以战略地图升级绩效管理体系J公司作为A集团某省分公司，一直高度重视绩效管理工作，建立了较为完善的基于部门职能的绩效管理体系，为其在区域竞争一直处于主导地位提供了有力保障。
近年来，随着市场竞争加剧，对管理的精细化要求越来越高，特别是公司战略如何真正落地日渐重要。
因而，J公司通过努力，建立了战略与绩效管理衔接体系（Strategy—Performance）。
该体系主要包括三个方面的内容，一是基于战略目标，制定保证目标达成的战略工作计划（Strategy—Work plan）；二是提取衡量战略工作计划达成效果的关键绩效指标体系（KPI）与工作目标（GS—Goal System）；三是将提取的KPI与GS提交人力资源部作为各部门当期战略绩效指标体系并纳入现行的基于职能绩效管理体系一体化管理。
通过该体系近两年来的运行，基本上达到了传递战略思路，驱动战略达成的目标。
然而，战略工作计划在落地过程中也出现了诸多不适应，首先，表现为“部门导向”，即部门更多对自己主导的战略工作负责，对配合完成的战略工作不作为或消极应付，形成“部门孤岛”，为战略工作完成的效果埋下隐患。
其次，每年战略绩效指标基本上90%以上完成，然而总体战略目标落地效果并不好，导致某些战略意图年年提、年年做、年年原地踏步。
再次，适逢08年A集团所在行业大重组，致使J公司的战略环境更加复杂，也对战略绩效管理工作提出了更高要求。
鉴于以上原因，J公司希望通过提升战略性的绩效管理方法，有效传递公司战略意图，提高战略对组织的驱动能力，进一步提升企业绩效，稳定其区域领导优势。
案例解析：战略绩效指标体系失衡，对组织驱动力弱为保证战略绩效管理体系升级的有效开展，即既符合战略绩效管理规律，又符合J公司自身特色，J公司建立了由战略部与人力资源部联合主导，各部门高度参与的联合项目组。
联合项目组历时一个余月，访谈高层与中层管理者，并结合战略绩效管理理论研究，发现现行战略绩效管理体系的突出问题为战略绩效指标提取与分解过程科学性与指标合理性亟待提升。
管理制度的战略导向与目标管理
管理制度的战略导向与目标管理在现代企业管理中，制度是推动组织发展的重要驱动力之一。
管理制度的战略导向和目标管理的紧密结合，不仅可以有效引导企业的战略发展，还可以实现目标的有效管理。
本文将从战略导向的重要性和目标管理的实施方法两个方面，探讨管理制度的战略导向与目标管理。
首先，管理制度的战略导向是企业成功的关键因素之一。
战略导向是指管理制度与企业的战略目标之间的有机结合与统一。
一个明确的战略导向可以对企业的管理制度进行有效的规划和设计，帮助企业明确自身的竞争定位，制定相应的管理措施，使得企业在市场竞争中获得优势。
例如，在市场营销中，一个以市场为导向的管理制度可以帮助企业更好地了解市场需求，并及时调整企业的产品策略。
其次，目标管理是管理制度的重要内容之一。
目标管理是指基于企业战略目标，对各级部门和员工设定具体的目标，并通过一系列的管理工具进行有效监控和考核。
通过目标管理，可以激发员工的积极性和创造力，推动组织向着既定的战略目标迈进。
例如，一个将销售额作为关键指标的管理制度，可以通过设定具体的销售目标来促使销售团队持续努力，提高销售绩效。
实施目标管理的方法多种多样，以下是一些常见的方法：1. SMART目标法则：即具体（Specific），可衡量（Measurable），可达到（Attainable），相关（Relevant），时限性（Time-bound）。
这个方法可以帮助制定目标时更加明确和具体，提高目标的可操作性和可衡量性。
2. KPI（关键绩效指标）方法：通过选择关键的绩效指标，来衡量和评估目标的达成情况。
例如，对于一个以客户满意度为目标的管理制度，可以选择一些关键指标来衡量，比如投诉率、客户反馈等。
除了目标管理，制度的评估和反馈机制也是管理制度成功的重要因素。
通过对制度执行情况的评估和反馈，可以及时发现问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
总结起来，管理制度的战略导向和目标管理紧密联系，相辅相成。
绩效管理的理念与方法
绩效管理的理念与方法绩效管理是企业管理中至关重要的一项管理，它对于提高企业的整体绩效、增强企业的核心竞争力、实现企业的战略目标等方面具有重要的作用。
本文将从绩效管理的理念和方法两个方面进行阐述。
一、绩效管理的理念1.战略导向：绩效管理的首要理念是战略导向。
绩效管理应该与企业战略紧密相连，通过绩效管理的实施，将企业的战略目标层层分解，落实到各个部门和岗位，形成全员的绩效责任体系。
这样不仅可以确保企业战略目标的实现，还可以通过绩效管理推动企业战略的落实和调整。
2.持续改进：绩效管理的另一个重要理念是持续改进。
绩效管理不仅仅是一个考核过程，更是一个持续改进的过程。
通过绩效管理的实施，可以帮助企业发现存在的问题和不足，提出改进措施，从而不断优化和提升企业的整体绩效。
3.员工参与：绩效管理应该强调员工的参与和沟通。
在绩效管理中，应该充分尊重员工的意见，发挥员工的积极性和创造性，让员工参与到绩效管理中来，共同推动企业的绩效提升。
4.结果导向：绩效管理应该以结果为导向，注重结果而非过程。
在绩效管理中，应该关注最终的结果，而不是过程中的细节和琐碎事务。
通过结果导向的绩效管理，可以激励员工更加关注工作的成果和效益，从而推动企业整体效益的提升。
二、绩效管理的方法1.设定目标：设定明确、具体、可衡量的目标，是绩效管理的基础。
在设定目标时，应该充分考虑企业的战略目标、部门职责、岗位职责以及员工的个人能力特点等因素，确保目标的合理性和可行性。
同时，应该将目标层层分解，落实到各个部门和岗位，形成全员的绩效责任体系。
2.定期评估：绩效评估是绩效管理的重要环节。
在评估过程中，应该采用客观、公正、透明的评估方法，确保评估结果的准确性和可信度。
同时，应该及时反馈评估结果，与员工进行沟通和指导，帮助员工改进和提高。
3.激励机制：为了激励员工更好地完成绩效目标，应该建立有效的激励机制。
激励机制应该与绩效评估结果挂钩，根据不同的绩效水平给予相应的奖励和惩罚。
以战略为导向的绩效管理体系构建(ppt 65页)
使用CSF和KPI，使得战略目 标得以分解，压力逐层传递， 同时使战略目标的实现过程得 以监控。
......
KPI指标体系的构建思想:
......
业务流 程梳理
企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素（CSF） 财务KPI和非财务KPI
经营检讨（★）
Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法 固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。
......
绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
......
为什么建立和推广绩效管理体系？
最为根本的目的在于不断提升组织绩效。
传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目 标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递， 引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每 个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按 职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡 献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据， 激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员 工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指 导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。
燃气控股战略目标 燃气控股CSF/KPI 职能部门指标体系 职能部门职责定位
成员企业战略目标 成员企业CSF/KPI 职能部门指标体系 职能部门职责定位
金融公司绩效管理办法
金融公司绩效管理办法一、总则1. 目的为了有效实现公司战略目标，提高员工工作绩效，提升公司整体竞争力，特制定本绩效管理办法。
2. 适用范围本办法适用于公司全体员工。
3. 基本原则（1）战略导向原则：绩效指标紧密围绕公司战略目标设定。
（2）公平公正原则：评价标准客观公正，评价过程公开透明。
（3）激励与约束并重原则：通过绩效结果实现对员工的激励与约束。
二、绩效指标体系1. 公司层面绩效指标根据公司战略规划，确定公司层面的关键绩效指标（KPI），如营业收入、净利润、资产回报率等。
2. 部门层面绩效指标各部门根据公司战略目标分解和部门职责，确定部门层面的KPI，如业务部门的业务量、客户满意度等，职能部门的服务质量、工作效率等。
3. 员工层面绩效指标员工个人绩效指标根据部门目标和岗位职责确定，包括工作任务完成情况、工作质量、工作态度等。
三、绩效计划制定1. 每年年初，公司管理层根据战略规划制定公司年度绩效目标，并将其分解到各部门。
2. 各部门负责人根据公司年度绩效目标，结合部门职责，制定部门年度绩效计划，并将其分解到员工个人。
3. 员工个人根据部门绩效计划，制定个人年度绩效计划，明确工作目标、工作任务、完成时间和衡量标准等。
四、绩效辅导与沟通1. 上级领导应定期与员工进行绩效辅导与沟通，了解员工工作进展情况，提供必要的支持和指导，帮助员工解决工作中遇到的问题。
2. 绩效辅导与沟通可以采取面谈、电话、邮件等方式进行，沟通内容应记录在绩效辅导记录表中。
五、绩效考核与评价1. 考核周期公司实行季度考核和年度考核相结合的绩效考核制度。
2. 考核方式（1）定量考核：对于可量化的绩效指标，采用定量考核方式，根据实际完成情况与目标值进行对比，计算得分。
（2）定性考核：对于难以量化的绩效指标，采用定性考核方式，由上级领导、同事、客户等进行评价，确定得分。
3. 考核流程（1）员工自评：员工根据个人绩效计划和实际工作表现，进行自我评价，填写绩效考核表。
如何构建以战略导向型绩效管理体系？？
如何构建以战略导向型绩效管理体系？？越来越多的中国企业在内部管理实践中意识到了绩效管理的重要性，且在绩效体系建立上也投入了越来越大的成本，有些企业甚至请来外部顾问提供绩效管理咨询服务。
然而也有不少企业发现，精心建立的体系往往会经不起实践的检验，有些企业在体系实施中走了样，最后，人力资源部和各部门信心丧失，考核变成了一种形式，甚至在企业内部实施很短一段时间后就退出历史的舞台，被束之高阁成为一纸空文。
这种现实与预期的差距使不少企业对绩效考核产生了迷茫和困惑。
绩效管理体系建立与实施的核心是什么？如何才能保证体系的有效推行？如何使得保证考核导向与公司战略目标的一致性？就这个问题，结合调查研究与实际咨询案例经验，提出“两大核心”、“四项注意”的战略导向型绩效管理体系构建策略，供企业高级管理者以及HR 人员参考。
核心一：绩效管理内容体系设计内容体系设计就是通常意义上所讲的绩效考核指标与目标的设定，也就是“考什么”，直观反映就是我们的绩效考核表。
是绩效考核的外在形态，包含战略分解与职责分析、考核指标拟定、目标设定三个方面的重点。
战略分解和职责分析的目的是为了提取衡量公司、部门以及员工业绩达成的关键价值要素，主要将员工关键业绩成果和日常工作行为中的产生工作评价的内容提取出来，因此，指标拟定有两个重要的信息来源，一是企业的战略规划，二是员工的工作说明书。
两者缺一不可。
对于考核指标拟定，除了通常所说的时间、成本、风险、效果等指标拟定角度和考核方法外，重点须注意指标拟定过程中的内部变量因素和外部变量因素的解决。
笔者在协助一些企业拟定指标的时候，通常会被问到以下两个问题：“这个指标不应该只衡量我一个部门/岗位”、“这里面有很多工作内容，又不能每一项都考核到，该如何评价呢？”事实上，这就是指标拟定时遇到的外部变量与内部变量的问题，也是指标拟定的难点。
遇到外部变量因素的指标如生产“良率”、财务“预算控制”等。
遇到内部变量因素的指标如多重采购下的“订单及时率”指标。
企业战略导向绩效管理
企业战略导向绩效管理企业战略导向绩效管理是指以企业的战略目标为导向，通过绩效评估、绩效指标设计与测量以及绩效激励等手段，管理和优化企业绩效的一种管理方法。
这种管理方法将企业的战略部署与绩效管理紧密结合起来，以保证企业的战略目标能够得到有效实施和达成。
企业战略导向绩效管理强调以企业战略为基础，将绩效管理的重点放在对战略目标的实现上。
企业需要明确自身的战略目标，即企业希望在未来一段时间内实现的目标和愿景。
这些目标可以包括市场份额的提升、产品质量的改进、成本控制的提高等。
然后，企业需要将这些战略目标转化为具体的绩效指标。
这些指标可以包括销售额、市场份额、客户满意度、员工满意度、生产效率等。
企业需要通过设立绩效评估和激励机制来确保这些绩效指标能够得到有效的实施和达成。
在企业战略导向绩效管理中，绩效评估是一项重要的工作。
通过对绩效指标的定期评估，企业可以了解自身的绩效水平，找出问题所在，并及时采取相应的改进措施。
绩效评估还可以辅助企业对员工的绩效进行评估和奖惩，促进员工的积极性和动力。
绩效指标的设计和测量也是企业战略导向绩效管理的关键环节。
企业需要设计出符合实际情况的绩效指标，以准确反映企业的战略目标和发展方向。
企业还需要选择合适的测量方法和工具，以确保绩效指标的可靠性和有效性。
除了绩效评估和指标设计，绩效激励也是企业战略导向绩效管理的重要组成部分。
通过设立奖励机制和激励措施，企业可以激励员工积极地向企业的战略目标努力，并增强员工的工作动力和工作满意度。
绩效激励也可以促进员工之间的竞争与合作，提升整个团队的绩效表现。
以战略为导向的绩效管理体系
以战略为导向的绩效管理体系
以战略为导向的绩效管理体系是一种让组织实现其战略目标和目标的过程。
该体系的关键是将战略和每个员工的个人目标直接联系起来，使组织的每个部分都贡献于实现战略。
该体系包含以下步骤：
1. 阐明组织的战略和目标。
这是确定绩效管理系统的关键因素。
策略应该明确，有效，可衡量，并且明确组织的目标。
2. 为每个员工设置明确的业绩目标。
该体系的关键就在于将组织的战略和每个员工的目标建立联系。
该目标应该是明确的，可衡量的，有时限性的，具有挑战性且能够为实现策略做出贡献。
3. 设计员工绩效评估系统。
评估应与设定的业绩目标相一致。
评估可以基于行为、结果或者两者兼备。
4. 提供反馈和改进措施。
在对员工进行评估之后，他们会收到反馈。
该反馈是为了帮助他们进行改进，提高其工作表现。
5. 基于绩效评估奖励或加以惩罚。
奖励应该与员工的绩效评估成果相一致。
惩罚适用于表现不佳的员工。
以战略为导向的绩效管理系统的重点在于将组织的策略和员工的绩效和目标联系起来。
有效的绩效管理系统可以帮助组织实现其战略目标并提高员工的工作表现。
绩效管理如何帮助企业实现战略目标？举例说明。
绩效管理是以企业战略目标为导向，通过设定明确的目标、监测和评估绩效，吸取经验教训，及时调整战略和行动计划，从而帮助企业实现战略目标。
举例来说，一个企业的战略目标是提高市场份额和销售额。
绩效管理将帮助企业将这一宏观目标转化为具体的部门和个人绩效目标，例如销售部门的目标是增加销售额10%，市场部门的目标是开发新市场并提高市场份额10%。
通过这些具体的目标，各部门和员工都清楚自己的任务，并知道如何为实现整体目标而努力。
绩效管理还会通过持续监测和评估绩效来帮助企业实现战略目标。
销售部门的销售额实时数据、市场部门的市场份额数据都能够准确反映企业的绩效表现，通过这些数据可以及时发现问题并调整行动计划。
比如，销售额不达预期的原因可能是销售团队的绩效不佳或者产品质量问题，通过绩效管理的数据分析，可以及时发现问题并采取相应的措施。
最后，绩效管理也通过总结经验教训，帮助企业实现战略目标。
通过对每个绩效指标的定期评估，可以发现成功的经验和失败的原因，从而及时总结出有效的方法或改进措施，并提出调整战略目标和行动计划的建议。
综上所述，绩效管理通过明确目标、持续监测和评估绩效，及时调整战略和行动计划，总结经验教训，帮助企业实现战略目标。
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实现战略导向的绩效管理
绩效管理应通过绩效考核指标设计及绩效目标制定，清晰地传达组织的目标和期望，引导员工朝着组织期望的目标努力。
通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行约束。
通过这样的激励约束机制，促使员工自我开发、提高能力素质、改进工作方法，从而达到更高的个人和组织绩效水平。
影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应(如图1所示)。
员工技能是指员工具备的核心能力，是内在因素，经过培训1和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是完全不能控制的；内部条件是指开展工作所需要的各种资源，是客观因素，在一定程度上我们是能改变的；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，是主观因素。
在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，提升个人和组织成效。
2003年以来，我国烟草行业在分配制度、薪酬管理、劳动用工等方面进行了探索和改革，以切实提高市场竞争能力和企业绩效。
笔者在本次烟草行业改革中有幸参与了BY烟草公司的管理项目，并就实践中的一些感想与读者共同分享和探讨。
项目背景
BY是GS省烟草局下辖的一家重点地市级烟草公司，专门从事烟草制品的专卖专营批发业务。
公司绩效管理已经推行多年，先后采用过关键绩效指标考核(KPI)、360度考核、督察考评组检查考核等方法，虽然取得一定成绩，但提高绩效的初衷还没有达到。
我们通过对BY烟草公司全方位的调查和诊断，认为该公司目前绩效管理主要存在如下问题：
1、绩效管理的战略导向作用没有实现
第一，BY烟草公司在设计绩效考核体系的时候就没有充分考虑绩效管理的战略导向问题，无论对部门还是对岗位的考核，指标设定太多，不能突出重点，缺乏可操作性。
岗位职责简单重复，考核没有标准、内容太宽泛，致使打分难，分数拉不开档次。
县(区)局业务部门考核指标权重分配不合理等问题。
第二，烟草行业目前正处于深化改革阶段，工作目标经常调整。
由于省公司下达的任务和指标变化太快，市、县(区)公司以及员工疲于奔命、无所适从。
很多事情一抓一阵风，过去就完事了。
在这种情况下，何谈战略导向作用。
2、绩效管理的激励作用没有实现
第一，在薪酬体系设计上，仍然延续着职务工资制，没有实现真正的岗位工资制。
如重要业务部门，科级岗位大多由年轻员工担任，而普通职能部门负责人往往是年纪稍长者，由于科级岗位人员工资只与任职者工龄有关系，最终出现了业务部门科长岗位工资低于职能部门科长岗位工资的现象，不能有效调动业务部门人员的工作积极性。
第二，在绩效考核体系设计上，考核指标的设定以扣分为主，负激励过多，员工感到绩效考核无非就是挑毛病加惩罚。
对此员工非常反感，从心理上不理解、不接纳，最终导致考核流于形式。
解决方案
我们多次与BY烟草公司高层领导、政工科及相关部门负责人进行沟通，从整体上把握了BY 烟草公司人力资源管理现状，明确了项目的指导原则一简单实用、有效激励、提升业绩。
项目组结合BY烟草公司企业文化特征和具体情况，通过与各部门员工深入访谈、问卷调查和统计分析，发现绩效管理问题的症结所在。
据此，提出了实现战略导向和激励作用的绩效管理体系之构想。
1、构建组织绩效模型和能力素质模型
我们在对国家烟草局大政方针、GS省烟草局有关文件和目前市场状况进行分析的基础上，提出未来3—5年烟草行业的发展目标，以及完成这些目标公司应采取的战略举措。
一是通过构建BY烟草组织绩效模型，使绩效考核指标的设计更具有针对性，以解决绩效考核的战略导向问题。
二是设计关键业绩指标考核方案，强化绩效考核的导向作用。
在分析公司工作流程和各岗位说明书的基础上，提出烟草企业员工的核心素质及能力要求，构建了个人能力素质模型。
2、完善绩效管理制度BY烟草公司绩效管理制度的主要思想包括两方面：一是将绩效管理与薪酬挂钩。
在不改变企业工资总额的基础上，通过公平、公正的绩效评估系统科学反映员工绩效水平，并将绩效评估结果与薪酬挂钩，增强企业绩效工资的激励作用。
二是完善企业绩效管理制度。
建立完整的绩效管理体系，重点在于考核框架体系的完整性、考核过程的组织有序性和具体可操作性。
重视绩效管理操作人员对整个体系的深入理解和具体应用，强调绩效改进在绩效管理中的重要性；要求主管人员多指导、少指责，及时提供反馈和必要帮助，协助员工完成绩效；加强绩效考核结果的运用，通过对绩效评估结果的分析，找出问题，并将评估结果与工资调整、奖金发放、人力资源开发、组织结构调整、流程再造、人员配置等方面相结合，发挥绩效考核的积极作用。
3、设计部门及岗位关键业绩考核指标库。
一是通过战略驱动指标分析，依据组织绩效模型，设计各部门关键业绩考核指标库：二是通过工作流程，价值创造过程以及对岗位说明书的综合分析，建立岗位关键业绩考核指标库。
我们将关键业绩考核指标分为权重指标和非权重指标。
权重指标体现公司战略导向。
权重指标包括过程指标和结果指标，注重工作结果，通过过程指标的设计实现了对工作过程关键节点的监控。
非权重指标包括否决指标、加分指标、减分指标。
非权重指标对员工提出清晰要求，使员工清楚哪些行为和结果会得到组织奖励，哪些行为和结果会得到组织的惩罚。
4、强化培训促使绩效管理顺利推进。
建立系统的绩效管理体系并不能确保绩效管理取得成效，因为绩效管理的重点仍然在于企业中对于“人”的因素的把握。
首先，绩效管理方案应得到各级管理者和员工的理解和认同。
其次，要让各级管理者和员工掌握绩效管理相关工具、方法和技巧，只有这样才能使绩效管理落到实处。
为此，我们通过多次培训，消除了大家的思想顾虑，实现了从“授之以鱼”到“授之以渔”的转变，为绩效管理顺利推进奠定了坚实基础。
项目启示
目前，国内各省局烟草公司都提出了“精、细、实” 的管理要求，但是在具体执行过程中总是将重点放在“细”上。
在烟草行业将经营主体下放到市局的大背景下，省局没有具体经营任务，于是开始搞细致化管理，省局各处室也直接面对市局舞动指挥棒，各种各样的政策措施和细化规则源源不断地出台。
这种细致化管理也给市局带来了很多困惑，因为管得越细致，就越没有重点可言。
省局以越来越细化的管理标准考核市局，市局也只能以更细化的标准考核县局和各部门，大家整天应付上级检查已经焦头烂额了，又怎么能理解国家的宏观战略导向呢?于是，只能以上级的检查结果来评定绩效了。
从本质上来说，“精、细、实”管理并没有错，问题在于处理好“精、细、实”的关系，应该先求“精”求“实”，之后再求“细”，否则先求“细”，结果只能是束缚了自己的手脚，浅尝辄止，使得深化管理成为一句空话。
因此，只有在“精”和“实”的基础上，加上适当的“细”，才能真正做到深化管理，有利于绩效管理战略导向和激励作用的实现，促进烟草企业绩效的提升。