绩效管理与公司战略的关系ppt
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•目标顾客的占有率 •交叉销售 •新应用占销售的百分比 •顾客和产品线的获利率
ห้องสมุดไป่ตู้ 绩效管理模型
部门 KPIs
指标
沟通
目的
（教练）
评估
激励
包括薪酬 + 培训和发展
• KPI ( Key Performance Indicator ) – 是衡量企业战略实施效果的关键指标 – 目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力 和持续地取得高效益
• 传统财务指标的局限性 – 只反映短期绩效，不反映长期绩效 – 只反映最终结果，不反映关键过程 – 只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素 – 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 – 不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动
部关键流程的协同作用 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此
产生了建立平衡记分卡的必要性
平衡计分卡是从组织的愿景与战略衍生而来，通过四个构面考核一个组织的绩效
目标测评
如何满足顾客 的要求？
客客户户维维度度
目标测评 如何满足股东/董 事会的要求？ 财财务务维维度度
平衡记分卡产生的背景
• 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客 的流程运作的转变
• 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平 • 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内
公公司司 战战略略和和目目标标
目标测评 我们要在哪些内部 管理流程需要改善？
内内部部管管理理维维度度
员员工工学学习习提提升升维维度度 目标测评
员工能否保持推 动力，不断创新 和提升？
财务维度指标
事业单位 的生命阶段
成 长
维 持
销售增长和组合
•目标市场的销售增长率 •新产品、服务、顾客占 销售收入的百分比
• KPI与传统财务指标的联系与区别 – 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 – 尽量采用财务指标反映最终结果 – 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 – 尽量简化，构成考核指标的最小集合
KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是
从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平 建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分
• 绩效管理与公司战略的关系 – 指引员工的行为趋向于组织的战略目标 – 监督、调整员工行为以确保既定战略目标的实现
• 绩效管理体系设置时重点考虑的因素 – 透明度 • 每位员工都必须清楚体系是如何运作的，并且体系实施起来不会十分困难 – 灵活性 • 在必要的时候，基于适当的原因，可作相应调整 – 公平性 • 具备足够的措施，最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性 – 管理人员的主导作用 • 实施效果取决于总经理及各级管理人员如何看待体系在员工管理中所起的作用，如果 大部分人把实施体系作为一个负担，则需要作出修改
分解经营计划 与财务预算
确定每一岗位 的
关键业绩指标
定期跟踪指标 并制作报表
以指标为中心进 行
工作管理和业绩 考评
工 作要 点
•每年年初由总
经 理、副总经 理和财务部门 制订公司整体
•依据三个判断
依 据选择各职 位的关 键 业 绩 指 标：
• 每个经营期 • 年终根据关
末， 由人力资 键业绩指标的
源部负责 计算 表现对各 位干
• 绩效评估体系 – 适用于全体正式员工 – 体系要求员工每年进行关键绩效指标和目标的设定，并据此进行年度绩效评估和季度工作 进展评估 – 季度评估应由员工的直属上司主导，在年度评估时可以增加自评及他评意见作为参考 – 评估结果与员工的薪酬和培训发展计划相联系 – 各岗位的薪酬调整和奖金发放的最终决定权由总经理掌握
绩效管理与公司战略的关系
A、绩效管理概述
• 绩效管理的定义 – 是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公 司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念 – 也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段
• 绩效管理体系的主要目标 – 评估过去的绩效 – 制定绩效改进方案 – 设定未来绩效目标 – 建议培训发展需要 – 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据 – 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让员工了解上司对他的看法
衡状态 – 天平的一边是有关股东和顾客的外界量度 – 另一边是有关重大企业流程、创新能力、学习与成长的内部量度
• 平衡计分卡也代表过去和未来两种量度之间的平衡状态 – 一边是衡量过去努力成果的量度 – 另一边是驱动未来绩效的量度
• 平衡计分卡代表客观和主观两种量度之间的平衡状态 – 一边是客观的、容易量化的成果量度 – 另一边是主观的、带有判断色彩的绩效驱动因素
结果
部进行业绩考
经营计划和财 –对公司价值 • 将报表作为 评和实施奖惩
务 预算，再由 /利 润的影响 公司 上下级讨
人力资 源部门 程度
论业绩的 依据
统一制订每个 –指标计算的 • 召开总经理
部门、职位的 可操 作程度 办公 会， 针
负责人 •具•管理体高指层标、
•总–标经该的理岗、可位副控对总程指 •对作人指总力标结资进及源计行部划工 • 依据考评管
财务 部
经理度、部门经
理
www.cnshu.cn 中理•国最大的资料库下载
流程
B、平衡计分卡（Balanced Scorecard - BSC）
平衡计分卡（Balanced Scorecard - BSC）
• 从四个平衡的构面衡量一个组织的绩效，这四个构面是财务、顾客、内部管理、员工学习与成长 • 把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构 • 仍然重视财务指标，但兼顾促成这些财务目标的绩效驱动因素 • 它容许公司在追求业绩之际，亦为了未来的成长而培养实力和获得无形资产的进展 • 既通过财务构面保留对短期绩效的关切，又兼顾驱动长期财务和竞争绩效的卓越价值 • 平衡计分卡诠释公司的使命和战略，将之转换成具体的目标和量度，代表外界和内部两种量度之间的平
ห้องสมุดไป่ตู้ 绩效管理模型
部门 KPIs
指标
沟通
目的
（教练）
评估
激励
包括薪酬 + 培训和发展
• KPI ( Key Performance Indicator ) – 是衡量企业战略实施效果的关键指标 – 目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力 和持续地取得高效益
• 传统财务指标的局限性 – 只反映短期绩效，不反映长期绩效 – 只反映最终结果，不反映关键过程 – 只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素 – 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 – 不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动
部关键流程的协同作用 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此
产生了建立平衡记分卡的必要性
平衡计分卡是从组织的愿景与战略衍生而来，通过四个构面考核一个组织的绩效
目标测评
如何满足顾客 的要求？
客客户户维维度度
目标测评 如何满足股东/董 事会的要求？ 财财务务维维度度
平衡记分卡产生的背景
• 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客 的流程运作的转变
• 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平 • 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内
公公司司 战战略略和和目目标标
目标测评 我们要在哪些内部 管理流程需要改善？
内内部部管管理理维维度度
员员工工学学习习提提升升维维度度 目标测评
员工能否保持推 动力，不断创新 和提升？
财务维度指标
事业单位 的生命阶段
成 长
维 持
销售增长和组合
•目标市场的销售增长率 •新产品、服务、顾客占 销售收入的百分比
• KPI与传统财务指标的联系与区别 – 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 – 尽量采用财务指标反映最终结果 – 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 – 尽量简化，构成考核指标的最小集合
KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是
从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平 建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分
• 绩效管理与公司战略的关系 – 指引员工的行为趋向于组织的战略目标 – 监督、调整员工行为以确保既定战略目标的实现
• 绩效管理体系设置时重点考虑的因素 – 透明度 • 每位员工都必须清楚体系是如何运作的，并且体系实施起来不会十分困难 – 灵活性 • 在必要的时候，基于适当的原因，可作相应调整 – 公平性 • 具备足够的措施，最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性 – 管理人员的主导作用 • 实施效果取决于总经理及各级管理人员如何看待体系在员工管理中所起的作用，如果 大部分人把实施体系作为一个负担，则需要作出修改
分解经营计划 与财务预算
确定每一岗位 的
关键业绩指标
定期跟踪指标 并制作报表
以指标为中心进 行
工作管理和业绩 考评
工 作要 点
•每年年初由总
经 理、副总经 理和财务部门 制订公司整体
•依据三个判断
依 据选择各职 位的关 键 业 绩 指 标：
• 每个经营期 • 年终根据关
末， 由人力资 键业绩指标的
源部负责 计算 表现对各 位干
• 绩效评估体系 – 适用于全体正式员工 – 体系要求员工每年进行关键绩效指标和目标的设定，并据此进行年度绩效评估和季度工作 进展评估 – 季度评估应由员工的直属上司主导，在年度评估时可以增加自评及他评意见作为参考 – 评估结果与员工的薪酬和培训发展计划相联系 – 各岗位的薪酬调整和奖金发放的最终决定权由总经理掌握
绩效管理与公司战略的关系
A、绩效管理概述
• 绩效管理的定义 – 是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公 司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念 – 也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段
• 绩效管理体系的主要目标 – 评估过去的绩效 – 制定绩效改进方案 – 设定未来绩效目标 – 建议培训发展需要 – 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据 – 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让员工了解上司对他的看法
衡状态 – 天平的一边是有关股东和顾客的外界量度 – 另一边是有关重大企业流程、创新能力、学习与成长的内部量度
• 平衡计分卡也代表过去和未来两种量度之间的平衡状态 – 一边是衡量过去努力成果的量度 – 另一边是驱动未来绩效的量度
• 平衡计分卡代表客观和主观两种量度之间的平衡状态 – 一边是客观的、容易量化的成果量度 – 另一边是主观的、带有判断色彩的绩效驱动因素
结果
部进行业绩考
经营计划和财 –对公司价值 • 将报表作为 评和实施奖惩
务 预算，再由 /利 润的影响 公司 上下级讨
人力资 源部门 程度
论业绩的 依据
统一制订每个 –指标计算的 • 召开总经理
部门、职位的 可操 作程度 办公 会， 针
负责人 •具•管理体高指层标、
•总–标经该的理岗、可位副控对总程指 •对作人指总力标结资进及源计行部划工 • 依据考评管
财务 部
经理度、部门经
理
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流程
B、平衡计分卡（Balanced Scorecard - BSC）
平衡计分卡（Balanced Scorecard - BSC）
• 从四个平衡的构面衡量一个组织的绩效，这四个构面是财务、顾客、内部管理、员工学习与成长 • 把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构 • 仍然重视财务指标，但兼顾促成这些财务目标的绩效驱动因素 • 它容许公司在追求业绩之际，亦为了未来的成长而培养实力和获得无形资产的进展 • 既通过财务构面保留对短期绩效的关切，又兼顾驱动长期财务和竞争绩效的卓越价值 • 平衡计分卡诠释公司的使命和战略，将之转换成具体的目标和量度，代表外界和内部两种量度之间的平