绩效管理与公司战略的关系ppt
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绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
企业绩效管理与企业战略之间的关系
的顺和工建立一、企业政策入，略作就是业内效目要实略对是依企业要保持顺利实施，最工具.下面对企立的基本依据企业战略是在企业战略业在未来一定策等内容。
企当然也成为企业战略作作为基本依据是要制定绩效内各部门、项目标体系。
绩实现的目的，对绩效目标体以战略作为依据战略而制企业绩持持续发展和终实现战略企业战略与绩据，以及企业是绩效管理工略管理过程中定时期所要实企业战略规定为企业绩效管作为绩效管理据。
在企业所要效计划，其中项目的绩效目效目标体系是必须要与整个体系的决定作为基本依据，就制定的，虽然也绩效管理与和长久的竞争目标。
而企业绩效管理系统业绩效管理系工作的重要依，要根据对企实现的战略目了企业未来发管理工作的重理工作的依据要构建的绩效的核心问题是标和各部门是企业绩效管个企业的战略作用如下图所就明确了企业也能够构建绩与企业战优势，不仅要业绩效管理系统之间的基本统对企业的真据企业外部环境标，以及为实发展的方向、要依据。
体现在，绩效效管理系统中是确立绩效目内每个岗位管理中的核心略方向一致，示。
业绩效管理系绩效管理系统战略之间要制定有效的系统是促使企本关系进行分真正价值。
境和内部资源实现这些战略、目标，成为效管理中绩效中，如果从系目标，包括整（员工）的绩心内容，它决要根据企业系统的目标与统，但无法通的关系的战略，更重企业战略落地分析，明确企源与能力条件略目标而应采为企业一切管效目标体系的系统流程这个整个企业的绩绩效目标，从决定了通过绩业的战略目标与方向。
如果通过绩效管理重要的是确保地的一个重要企业绩效管理件的分析，规采取的路线、管理活动的根的确立要以企个角度来看，绩效目标，以从而构成企业绩效管理的实标来制定。
企果绩效目标体理将整个组织保战略方法系统规划出方针根本输企业战首先及企业的绩施所企业战体系不活动统一到企业战略目标中来，也就无法促成企业战略目标的达成，因此，不依据企业战略而建立起来的绩效管理系统无法发挥真正的作用。
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
平衡计分卡—战略落实与业绩管理的工具(PPT 60页)
数据来源
20% √
√ √ √ 财务报表
10% √ 30% √ 20% √ 10% √ 10%
√ √ √ 满意度调查表
√ √ √ 总裁评估
√
√
√
绩效管理委员会通过审 核工作记录评定
√ √ √ 员工满意度调查表
√ √ √ 部门培训记录表
被考核部门 负责人签字：
日
上一级部门
日
期
负责人签字：
期
备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。
以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区 ，发展一批有持续生命 的顾客；
开发新产品28大系列66款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位；
公共关系建设 恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部
产能利用
要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。
• 同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常 无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常 重要的原因。这也是年内工作的一个重点。
• 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工 都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工 队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理， 通过绩效管理加强激励。
平衡计分卡——
战略落实与业绩管理的工具
指标体系设计的三个难点
• 怎样让大家接受——认识的问题；
绩效管理与公司战略的关系
绩效管理与公司战略的关系绩效管理是在公司中评估、监督和提升员工的工作表现的一项管理活动。
它不仅仅是对员工工作的量化评价，还包括员工的目标设定、反馈和培训等方面。
绩效管理与公司战略之间有着密切的联系和相互影响。
首先，绩效管理是实施公司战略的重要手段之一。
公司战略是指公司长期发展的目标以及为实现这些目标而采取的行动计划。
绩效管理通过制定明确的绩效目标，确保员工的工作与公司战略保持一致。
这有助于员工明确自己的工作任务，将工作的重点和方向与公司战略相结合。
其次，绩效管理可以帮助公司识别和培养高绩效员工。
公司战略的实施需要有高素质、高绩效的员工来推动。
通过对员工的绩效进行评估，可以发现并清晰识别出那些在工作中表现出色，对公司战略具有重要贡献的员工。
同时，绩效管理也为公司提供了一种方法来辨别出低效能的员工，并采取相应的措施，以减轻对公司战略实施的不利影响。
另外，绩效管理可以促进员工与公司战略的紧密结合。
通过设定员工的个人绩效目标，使员工明确自己在公司战略中的定位和角色。
员工通过努力实现个人绩效目标，可以更好地为公司的战略目标做出贡献。
同时，通过定期进行绩效评估和反馈，可以帮助员工了解自己的优点和不足，进一步提升自身的能力，更好地适应公司战略的需求。
最后，绩效管理与公司战略的有效衔接可以带来公司绩效的提升。
通过明确绩效目标和要求，员工的工作表现可以得到有效地监督和管理，从而推动工作质量的提高。
当员工的个人绩效与公司战略实现紧密融合时，公司将更有机会实现目标的达成，并取得更好的经营绩效。
综上所述，绩效管理与公司战略之间存在着紧密的联系。
它们相互影响、相互促进，互为支撑。
一个有效的绩效管理系统可以帮助公司实现战略目标，培养高绩效员工，并推动员工与公司战略的紧密结合，从而促进公司绩效的提升。
绩效管理与公司战略之间的联系可以从不同角度进行进一步探讨和分析。
首先，绩效管理与公司战略的关系可以通过绩效目标的设定和反馈来体现。
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
摩托罗拉的绩效评估目标与公司战略
目标公开
摩托罗拉之所以一直在众多的手机品牌中脱颖而出 ，与其出色的绩效考核体系有着很大的关系。
摩托罗拉绩效考核的特点
采用兼顾结果和过程的科学的绩效考核手段
1
一套科学合理的薪酬制度
2
摩托罗拉绩效评估目标和公司战略密切配合
3
采用兼顾结果和过程的科学的酬 能力开发
绩效管理不仅强调 结果导向，而且重 视达到目标的过程， 同单纯的考核相比， 它更注重未来，更 注重长期，更注重
参与
摩托罗拉的绩效管理体系
绩效承接
战略实现
绩效考核的最终目的是改善员 工表现，达到企业目标，提高 员工的满意程度和成就感。
目标分解
高效的绩效考核方法
• 平衡积分卡 • 目标考核法(目标管理法） Q人•u身es强上tio？n制： 人分力布资源的部方为什法么会花很多精力在工作表现前25名和后25名
不良员工 10%
中等员工 70%
优秀员工 20%
目标的制定
目标匹配
符合smart原则
目标管理法
绩效管理 目标和组 织目标的
匹配
1.具体的 （Specific） 2.可以衡量的 （Measurable） 3. 可以达到的 （Attainable） 4. 是实实在在的， 可以证明和观察 (Realistic) 5.有明确的截止 期限（Timebased）
• 第一，员工个人的薪水涨幅是根据公司制 定的业绩评估报告表SCORE CARD的情况而 定的。
• 第二，公司会根据业绩晋升员工，并挑选 管理精英到总部去考核学习。
公司的绩效管理做到了以下三个方面
管理者和员工就 目标及如何实现 目标达成共识
绩效管理不是简单 的任务管理，它特 别强调沟通，辅导 和员工能力的提高
绩效管理ppt课件
2
支持组织的战略与目标
3 牵引符合组织核心价值的员工行为， 鼓励、促进员工个人发展
4
绩效目标的评估标准客观而清楚
5
必须与其它激励体系挂钩
6促进管理者与员工平等、有效沟通与交流， 改善内部关系 15
绩效管理体系的设计
16
目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织 目标的管理模式
以
以
以
以
战
价
流
执
略
值
程
行
为
特征性绩效 行为性绩效 结果性绩效 综合性绩效
横向分类
组织绩效
流程绩效
部门绩效
绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上
员工绩效
21
绩效考核类别 特征导向型
绩效考核方法 品德、技能
行为导向型
主观考评法：排列法、选择排序法、配对比较法、360度
客观考评法： 关键事件法、强制分布法、行为定位法、 行为观察法、加权选择量表法
员工层面
明确自己的绩效责任与目标 参与目标、计划的制定 寻求上级的支持与所需资源 及时获取评价、指导与认同 获取解释的机会
9
功能 鉴别功能 帮助功能 验证功能 激励功能 选拔功能
10
做了绩效管理就是找死——绩效管理风险
可能使战略积重难返 可能导致核心人才流失
可能引发内部冲突 可能分工合作混乱导致效率低下 可能引发可职能业引道发德违返职业道德
事后评价 寻找错误易对立
得——失 结果
威胁性
绩效管理
完整的管理体系 贯穿日常工作，往复循环
计划未来绩效 动态双向沟通、辅导 结果导向、问题解决合作
双赢 结果与行为
推动性
6
如何建立绩效管理体系(ppt 44页)
面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和
能力已无法确保其实现未来的业务目标
削减对企业学习和成长能力的投资虽然能
在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击
学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)
信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配 合
26
绩效管理体系的建立
平衡记分卡经历的阶段
财富杂志 《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著
近70%的企业有比较清晰的愿景 超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的
战略 18%的企业认为战略得到比较有效的执行
长江商学院调研 18
绩效管理体系的建立
对战略的理解
1.战略是组织达成其愿景与使命的方法
一系列的目标 资源的分配
使命 价值观 原景 战略
全面质量管理 我们必须提高什么
授权 / 个人目标 我需要做什么
为什么会存在差距?
20
绩效管理体系的建立
战略实行存在的问题
沟通障碍
绩效管理障碍
十家组织中九家都以战略失败告终
认识障碍
资源障碍
21
绩效管理体系的建立
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命 我们存在的理由
价值观 我们的理念是什么
人力资本 信息资本
组织资本
领导力
整合
团队工作
内部
客 户
财务
目标
• 回报最大化 • 利润增长 • 经营杠杆 • 运营成本管理
• 行业内客户忠诚度领先
核心业务优化 • 核心产品优化 • 资源配置收益最大化 • 持续的成本管理 • 公司范围的风险管理
持续的公共事业支持 • 关系关理 • 保证可靠的服务 • 顾客沟通和培训
能力已无法确保其实现未来的业务目标
削减对企业学习和成长能力的投资虽然能
在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击
学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)
信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配 合
26
绩效管理体系的建立
平衡记分卡经历的阶段
财富杂志 《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著
近70%的企业有比较清晰的愿景 超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的
战略 18%的企业认为战略得到比较有效的执行
长江商学院调研 18
绩效管理体系的建立
对战略的理解
1.战略是组织达成其愿景与使命的方法
一系列的目标 资源的分配
使命 价值观 原景 战略
全面质量管理 我们必须提高什么
授权 / 个人目标 我需要做什么
为什么会存在差距?
20
绩效管理体系的建立
战略实行存在的问题
沟通障碍
绩效管理障碍
十家组织中九家都以战略失败告终
认识障碍
资源障碍
21
绩效管理体系的建立
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命 我们存在的理由
价值观 我们的理念是什么
人力资本 信息资本
组织资本
领导力
整合
团队工作
内部
客 户
财务
目标
• 回报最大化 • 利润增长 • 经营杠杆 • 运营成本管理
• 行业内客户忠诚度领先
核心业务优化 • 核心产品优化 • 资源配置收益最大化 • 持续的成本管理 • 公司范围的风险管理
持续的公共事业支持 • 关系关理 • 保证可靠的服务 • 顾客沟通和培训
绩效管理和战略有什么关系
绩效管理和战略有什么关系绩效管理和战略有什么关系传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。
对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。
有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。
绩效管理和战略是什么关系?下文是店铺整理的相关内容，欢迎阅读参考!要回答绩效管理和战略之间的关系，首先要思考如何看待所谓战略。
我的理解战略并不一定是以一种什么样的方式明确表达出来的目标愿景等，而更多的应该是一种状态，也就是企业是不是处在战略状态中，有的时候蒙着打也是一种战略状态。
我们不能说野蛮生长是绝对不对的，关键是有没有在野蛮生长的过程中将散点的目标或者阶段性的目标逐渐形成明确的目标体系。
无论是机会导向还是野蛮生长，只要企业在发展过程中，就一定是实现一个一个目标的过程，无论这种目标是机会导向所产生的，还是竞争状态带来的。
比如说，在深圳华为公司发展初期的很长一段时间内，并没有形成可以明确表述的战略目标，甚至到2000年前后华为公司已经达到220亿元人民币销售额时，外界询问华为的战略目标，任正非的表述是“华为没有战略，如果你一定非要问华为公司的战略目标是什么，我们的想法就是怎么样能够在激烈的竞争中生存下去，怎么样比竞争对手多活一口气。
”我相信任总的表述是他当时真实的想法，从怎么样提高自己的生活质量，到为跟随自己多年的部下承担责任，到提出振兴民族产业、产业报国，直至“我们将不得不走在成为世界第一的路上”这样宏大战略目标的提出，实际上是他自身追求和愿景不断变化的过程，也是华为公司将散点目标体系化、战略化的过程，这就是我理解的所谓的战略状态。
华为的一个一个散点目标之所以能够实现体系化、战略化，很重要的基础是它能够一年一年达成非常具体和现实的销售目标、利润目标、市场目标等，而这种达成很重要的一个依托就是华为公司严格的绩效管理体系。
而什么是绩效管理呢?绩效管理指的是管理者双方就目标以及如何实现目标达成一种共识，并且促使目标完成的管理过程。
阿吉斯绩效管理第4版中文PPT第1章
步骤包括:
• 重新修订员工的职责和目标。 • 鼓励领导者与员工之间进行沟通。 • 用绩效管理识别未来领导者。
1-12
管理目的
为企业作出员工管理决策提供有效的和有价 值的信息:
• 薪酬调整。 • 晋升。 • 留用员工或者解除劳动合同。 • 认可个人绩效优秀的员工。 • 解雇。
1-13
信息传递目的
性质。
1-54
1.伤害员工的自尊心。 2.增加人员流动。 3.破坏人际关系。 4.削弱完成工作任务的动力。 5.员工产生工作倦怠感，工作满意度下降。 6.使用错误的或者带有误导性的信息。 7.浪费时间和金钱。 8.产生偏见。 9.绩效评价等级体系不清晰。 10.绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平。 11.对管理者和员工的资源产生不合理的要求。 12.增加遭遇诉讼的风险。
1-25
实施糟糕的绩效管理体系对员工的危害
伤害员工的自尊心。 员工产生工作倦怠感，工作满意度下降。 破坏人际关系。 使用错误的或者带有误导性的信息。
1-26
实施糟糕的绩效管理体系对管理者的危害
增加人员流动。 削弱完成工作任务的动力。 对管理者和员工的资源产生不合理的要求。 绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平。
1-33
完整性
所有的员工（包括管理人员）都应当接受评价。 所有的主要工作职责都应当被评价。 应当对整个绩效周期内的绩效进行全面评价，而不是只
对正式绩效评价前几周或几个月内的绩效进行评价。 对员工的绩效反馈不仅要提供积极的绩效信息，同时也
要提供需要改进的负面绩效信息。
1-34
实用性
可用有效的。 容易使用。 能被管理者用来进行决策。 使用绩效管理体系所产生的收益应当超出它所耗费的
• 员工必须参与创建绩效管理体系的过程并提出意见:
• 重新修订员工的职责和目标。 • 鼓励领导者与员工之间进行沟通。 • 用绩效管理识别未来领导者。
1-12
管理目的
为企业作出员工管理决策提供有效的和有价 值的信息:
• 薪酬调整。 • 晋升。 • 留用员工或者解除劳动合同。 • 认可个人绩效优秀的员工。 • 解雇。
1-13
信息传递目的
性质。
1-54
1.伤害员工的自尊心。 2.增加人员流动。 3.破坏人际关系。 4.削弱完成工作任务的动力。 5.员工产生工作倦怠感，工作满意度下降。 6.使用错误的或者带有误导性的信息。 7.浪费时间和金钱。 8.产生偏见。 9.绩效评价等级体系不清晰。 10.绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平。 11.对管理者和员工的资源产生不合理的要求。 12.增加遭遇诉讼的风险。
1-25
实施糟糕的绩效管理体系对员工的危害
伤害员工的自尊心。 员工产生工作倦怠感，工作满意度下降。 破坏人际关系。 使用错误的或者带有误导性的信息。
1-26
实施糟糕的绩效管理体系对管理者的危害
增加人员流动。 削弱完成工作任务的动力。 对管理者和员工的资源产生不合理的要求。 绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平。
1-33
完整性
所有的员工（包括管理人员）都应当接受评价。 所有的主要工作职责都应当被评价。 应当对整个绩效周期内的绩效进行全面评价，而不是只
对正式绩效评价前几周或几个月内的绩效进行评价。 对员工的绩效反馈不仅要提供积极的绩效信息，同时也
要提供需要改进的负面绩效信息。
1-34
实用性
可用有效的。 容易使用。 能被管理者用来进行决策。 使用绩效管理体系所产生的收益应当超出它所耗费的
• 员工必须参与创建绩效管理体系的过程并提出意见:
卓越绩效-战略PPT课件
卓越绩效评价准则
4.2.2.2 战略制定过程 4.2.2.2.1 组织应描述其战略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、 短期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。
长、短期计划时间区间是与长短期目标对应的时间跨度，时间区间的确定能够将绩 效预测、绩效对比与战略制定的时间坐标协调起来。时间区间的确定不是简单的一种 时间分割，与行业发展的整体状况有很大关系。一般地，短期以一年为宜，长期取决 于以下因素： 新产品开发周期 基础设施的建设周期 所处经营环境的可预测性及组织自身的预测能力 其它
战略优势是对组织未来成功起决定性影响的有利因素，通常源自组织的核心竞争力和战略伙伴 关系，而核心竞争力指组织最擅长、独特且难以被模仿的能力。
所有相关方（利益相关方），是指组织的行动和成功所影响或可能影响的所有群体。关键的相 关方包括顾客、员工、合作伙伴、管制机构、股东、社区（包括各类公益机构）。
均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要，如：股东的投资收益、顾客的满 意与成功、员工的发展与满意、供方的共同成长以及社会 责任要求等。
卓越绩效评价准则
4.2.2.2.2 如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集和分析 有关的数据和信息：
——顾客和市场的需求、期望以及机会； ——竞争环境及竞争能力； ——影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化； ——资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会； ——经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险； ——国内外经济形势的变化； ——组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面需要及组织的优势 和劣势等； ——可持续发展的要求和相关因素； ——战略的执行能力。
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五、绩效考核方法
6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale， BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评 定绩效水平的方法。
7、目标管理法（Management by Objectives， MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者 通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结 果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具 体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标， 它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
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四、绩效考核的原则
3、单头考评的原则 对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上
级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工 作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情 况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评 语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结 果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在， 并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于 加强经营组织的指挥机能。
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二、绩效考核的形式2
（2）自我考评：指被考评者本人对自己的工作实绩和行 为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被 考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的 问题是有“倾高”现象存在。
（3）同事考评：指同事间互相考评。这种方式体现了考 评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系 的影响。
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五、绩效考核方法
举例：
姓最姓最
名高名低
分
分
数
数
A 10 D 1
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反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
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学性和有效性。
03
绩效考核与评价
绩效考核的方法
360度反馈法
通过上级、下级、同事、自我等多角度评价，全 面了解员工的工作表现和绩效。
关键绩效指标法
根据企业的战略目标和重点任务，制定关键绩效 指标，对员工进行绩效考核。
平衡计分卡
从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个 角度，对企业的绩效进行全面评价。
绩效管理的作用
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提高员工绩效
通过设定明确的目标、提供辅导和支持、评估 绩效以及提供反馈，绩效管理有助于提高员工 的绩效水平。
增强组织战略执行力
绩效管理将组织的战略目标与员工的绩效相连 接，通过目标的分解和落实，增强组织的战略 执行力。
改进员Байду номын сангаас和组织的协同
绩效管理通过建立共同的目标和期望，促进员 工与组织之间的协同和合作，提高整体绩效。
明确评估周期
为员工设定一个合理的评估周 期，以便及时评估和调整。
绩效指标的制定
与业务战略对齐
绩效指标应与组织的业务战略保持 一致，确保员工的工作与组织目标 相匹配。
考虑岗位特点
针对不同岗位的特点，制定符合岗 位需求的绩效指标。
定量与定性结合
除了定量指标外，也要考虑一些重 要的定性指标，如客户满意度、团 队合作等。
绩效考核的标准
绩效目标明确
制定具体、可衡量、可达成、相关性强和时限明确的绩效目标。
统一评价标准
确保所有员工在同一评价标准下进行绩效考核，保证公平公正。
量化评价与质性评价结合
采用定量指标和定性指标相结合的方式，全面评估员工的绩效表 现。
绩效考核的实施与评价
制定考核计划
明确考核对象、考核时间、考核内容、考核方式 等，制定详细的考核计划。
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分解经营计划 与财务预算
确定每一岗位 的
关键业绩指标
定期跟踪指标 并制作报表
以指标为中心进 行
工作管理和业绩 考评
工 作要 点
•每年年初由总
经 理、副总经 理和财务部门 制订公司整体
•依据三个判断
依 据选择各职 位的关 键 业 绩 指 标：
• 每个经营期 • 年终根据关
末， 由人力资 键业绩指标的
源部负责 计算 表现对各 位干
• KPI与传统财务指标的联系与区别 – 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 – 尽量采用财务指标反映最终结果 – 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 – 尽量简化，构成考核指标的最小集合
KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是
从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平 建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分
平衡记分卡产生的背景
• 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客 的流程运作的转变
• 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平 • 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内
绩效管理模型
部门 KPIs
指标
沟通
目的
（教练）
评估
激励
包括薪酬 + 培训和发展
• KPI ( Key Performance Indicator ) – 是衡量企业战略实施效果的关键指标 – 目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力 和持续地取得高效益
• 传统财务指标的局限性 – 只反映短期绩效，不反映长期绩效 – 只反映最终结果，不反映关键过程 – 只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素 – 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 – 不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动
衡状态 – 天平的一边是有关股东和顾客的外界量度 – 另一边是有关重大企业流程、创新能力、学习与成长的内部量度
• 平衡计分卡也代表过去和未来两种量度之间的平衡状态 – 一边是衡量过去努力成果的量度 – 另一边是驱动未来绩效的状态 – 一边是客观的、容易量化的成果量度 – 另一边是主观的、带有判断色彩的绩效驱动因素
公公司司 战战略略和和目目标标
目标测评 我们要在哪些内部 管理流程需要改善？
内内部部管管理理维维度度
员员工工学学习习提提升升维维度度 目标测评
员工能否保持推 动力，不断创新 和提升？
财务维度指标
事业单位 的生命阶段
成 长
维 持
销售增长和组合
•目标市场的销售增长率 •新产品、服务、顾客占 销售收入的百分比
绩效管理与公司战略的关系
A、绩效管理概述
• 绩效管理的定义 – 是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公 司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念 – 也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段
• 绩效管理体系的主要目标 – 评估过去的绩效 – 制定绩效改进方案 – 设定未来绩效目标 – 建议培训发展需要 – 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据 – 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让员工了解上司对他的看法
部关键流程的协同作用 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此
产生了建立平衡记分卡的必要性
平衡计分卡是从组织的愿景与战略衍生而来，通过四个构面考核一个组织的绩效
目标测评
如何满足顾客 的要求？
客客户户维维度度
目标测评 如何满足股东/董 事会的要求？ 财财务务维维度度
财务 部
经理度、部门经
理
中理•国最大的资料库下载
流程
B、平衡计分卡（Balanced Scorecard - BSC）
平衡计分卡（Balanced Scorecard - BSC）
• 从四个平衡的构面衡量一个组织的绩效，这四个构面是财务、顾客、内部管理、员工学习与成长 • 把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构 • 仍然重视财务指标，但兼顾促成这些财务目标的绩效驱动因素 • 它容许公司在追求业绩之际，亦为了未来的成长而培养实力和获得无形资产的进展 • 既通过财务构面保留对短期绩效的关切，又兼顾驱动长期财务和竞争绩效的卓越价值 • 平衡计分卡诠释公司的使命和战略，将之转换成具体的目标和量度，代表外界和内部两种量度之间的平
• 绩效管理与公司战略的关系 – 指引员工的行为趋向于组织的战略目标 – 监督、调整员工行为以确保既定战略目标的实现
• 绩效管理体系设置时重点考虑的因素 – 透明度 • 每位员工都必须清楚体系是如何运作的，并且体系实施起来不会十分困难 – 灵活性 • 在必要的时候，基于适当的原因，可作相应调整 – 公平性 • 具备足够的措施，最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性 – 管理人员的主导作用 • 实施效果取决于总经理及各级管理人员如何看待体系在员工管理中所起的作用，如果 大部分人把实施体系作为一个负担，则需要作出修改
• 绩效评估体系 – 适用于全体正式员工 – 体系要求员工每年进行关键绩效指标和目标的设定，并据此进行年度绩效评估和季度工作 进展评估 – 季度评估应由员工的直属上司主导，在年度评估时可以增加自评及他评意见作为参考 – 评估结果与员工的薪酬和培训发展计划相联系 – 各岗位的薪酬调整和奖金发放的最终决定权由总经理掌握
结果
部进行业绩考
经营计划和财 –对公司价值 • 将报表作为 评和实施奖惩
务 预算，再由 /利 润的影响 公司 上下级讨
人力资 源部门 程度
论业绩的 依据
统一制订每个 –指标计算的 • 召开总经理
部门、职位的 可操 作程度 办公 会， 针
负责人 •具•管理体高指层标、
•总–标经该的理岗、可位副控对总程指 •对作人指总力标结资进及源计行部划工 • 依据考评管
•目标顾客的占有率 •交叉销售 •新应用占销售的百分比 •顾客和产品线的获利率