战略性绩效管理ppt课件
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战略性绩效管理的成功关键(PPT 68张)
远景和策略
内部经营过程 为了我们的股 东和客户满意 我们应该怎样 内部经营
评价指标 目标 赔费增加 -34% 新养老金 销售份额 23% 管理基金 增加 25%
学习和成长 评价指标 目标 我们将如何保 新产品开发 7 持我们的改革 和成长的能力
平衡计分卡地图:指标的制定与分解思路
GE的关键结果领域(KRA Key result area)指南
常见的考核方法
指标管理法
行为固定法 行为观察法
关键事件法
BSC模式中各类指标的适用考核方法
财务类:指标管理法 客户类:指标管理法、行为观察法、关键事件法 内部流程:关键事件法、主基二元法 学习与成长:指标管理法、行为固定法
Ⅲ-2:企业发展周期对考核模式选择的影响
主要考核模式
导入期 成长期 成熟期 衰退期 职能职责与能力体系、MBO 职能职责与能力体系、 KPI、 MBO(BSC) BSC、KPI、MBO KPI、MBO
备 注
战略不明朗,管理尚 未成熟,注重稳健 战略逐步明确,管理 日益规范,注重发展 战略明确,管理规范, 发展与收益并重 管理成熟,注重收益
Ⅲ-3:企业文化、领导风格对考核模式与方法选择的影响
考核结果汇总和报批 考核结果的分析、运用、存档
晋升/加 薪
培训/ 奖励
战略性绩效管理教材(PPT 52页)
观点:
“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关 的一组行为”(Murphy,1990)
“绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成,不论这些行
为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”
(Campbell,1990)
2019/10/17
26
一、绩效的基本概念
(3)“潜力说”—绩效是以素质为基础的员工潜能
观点:对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应,而是更关 注于员工的潜在能力,将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的 范畴,重视高素质与高绩效之间的关系。
绩效 = 做了什么(实际收益)+ 能做什么(预期收益) 启示:知识型员工的绩效评价与管理工作
2019/10/17
27
一、绩效的基本概念
管理学意义上的绩效: 绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目
40%
客户不愿或没做 好变革的准备
35%
2019/10/17
15
战略具体化设计
战略具体化示意图
战略具体化实施
• 根据战略的愿景和使 命,确定核心的竞争 力要素
• 根据核心竞争力来确 定战略的具体目标
• 依据战略目标确定关 键流程
• 针对每一关键流程制 订主要绩效指标
驱动力 愿景
核心 竞争 因素
战略 目标
但现实是:企业的绩效管理往往陷于价值取
战略性绩效管理ppt课件
9
第三节 绩效沟通
• 一、绩效沟通的概念 • 二、绩效沟通的内容 • 三、绩效沟通的方式 • 四、绩效沟通的原则 • 五、绩效沟通的技巧
10
一、绩效沟通的概念
(一)绩效沟通的内涵
绩效沟通是管理者和下属为了实现绩效目标开展的建设
性、平等、双向和持续的信息分享和思想交流。 (1)绩效沟通是一种建设性的沟通。绩效沟通是以解 决问题为目的的沟通,是在不损 (2)绩效沟通是一种平等的沟通。 (3)绩效沟通是一种有效的沟通。
30
复习思考题
1.绩效监控的方法有哪些? 2.谈谈你对绩效监控主要内容的认识。 3.谈谈你对绩效沟通原则的认识。 4.你对管理者领导风格选择和绩效辅导的理解。
绩效沟通
绩效 辅导
绩效信息 汇总
绩效监控过程
组织绩效评价 部门绩效评价 个人绩效评价 绩效监控终点
5
三、绩效监控的方法
• (一)书面报告 • (二)绩效会议 • (三)走动式管理
6
第四章 绩效监控
第一节 概述 第二节 绩效监控的内容 第三节 绩效沟通 第四节 绩效辅导 第五节 绩效信息的收集
22
三、绩效辅导的实施
(二)绩效辅导方式
图4-10 指导风格
23
第四章 绩效监控
第一节 概述 第二节 绩效监控的内容 第三节 绩效沟通 第四节 绩效辅导 第五节 绩效信息的收集
第三节 绩效沟通
• 一、绩效沟通的概念 • 二、绩效沟通的内容 • 三、绩效沟通的方式 • 四、绩效沟通的原则 • 五、绩效沟通的技巧
10
一、绩效沟通的概念
(一)绩效沟通的内涵
绩效沟通是管理者和下属为了实现绩效目标开展的建设
性、平等、双向和持续的信息分享和思想交流。 (1)绩效沟通是一种建设性的沟通。绩效沟通是以解 决问题为目的的沟通,是在不损 (2)绩效沟通是一种平等的沟通。 (3)绩效沟通是一种有效的沟通。
30
复习思考题
1.绩效监控的方法有哪些? 2.谈谈你对绩效监控主要内容的认识。 3.谈谈你对绩效沟通原则的认识。 4.你对管理者领导风格选择和绩效辅导的理解。
绩效沟通
绩效 辅导
绩效信息 汇总
绩效监控过程
组织绩效评价 部门绩效评价 个人绩效评价 绩效监控终点
5
三、绩效监控的方法
• (一)书面报告 • (二)绩效会议 • (三)走动式管理
6
第四章 绩效监控
第一节 概述 第二节 绩效监控的内容 第三节 绩效沟通 第四节 绩效辅导 第五节 绩效信息的收集
22
三、绩效辅导的实施
(二)绩效辅导方式
图4-10 指导风格
23
第四章 绩效监控
第一节 概述 第二节 绩效监控的内容 第三节 绩效沟通 第四节 绩效辅导 第五节 绩效信息的收集
战略性绩效管理教材(PPT 102页)
战略性绩效管理
第一节
“十二五”国家级规划教材
概述
• 一、绩效计划的内涵 • 二、绩效计划的类型 • 三、制定绩效计划的原则 • 四、制定绩效计划的步骤?
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、绩效计划的内涵
看书思考:P96-102
1、什么是绩效计划?
2、绩效计划的目的是什么?
3、绩效计划的主体内容是什么?
“十二五”国家级规划教材
某大型国有企业如何制定绩效计划
步骤
步骤描述
输出结果 截止时间
1 召开年度/ 由各部门经理召集本部门 《下月工作
月度工作 下月月度工作规划会议, 重点列表》 规划会议 被考核下属参加并参与讨
论,会后完成《下月工作 重点列表》
2 被考核人
自报工作 计划
根据月度规划会议的精神, 《下月个人 被考核人填写《下月个人 工作计划简 工作计划简表》,交给直 表》 接上级。
(一)绩效计划的准备
2. 部门信息的准备
(1)部门战略规划相关材料;(2)部门职责 相关材料;(3)上一绩效周期情况;(4)部 门人力资源配置基本情况:分工。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
四、制定绩效计划的步骤
(一)绩效计划的准备
3. 个人信息的准备
(1)职位工作分析:新周期、新职位。
战略性绩效管理第05章PPT课件
二、评价主体误区
(二)避免评价主体误区的方法
(4)宽大化倾向和中心化倾向的产生原因之一是评价者对评价 对象缺乏足够的了解,对于评价的结果缺乏信心. (5) 通过培训使他们了解评价系统的科学性和重要性,这样 可以在一定程度上避免宽大化倾向和中心化倾向的发生。 (6)通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据,以避 免首因效应、近因效应和溢出效应.
如何进行绩效反馈面谈实战培训用一个半导体功率器件作为开关该器件不断地重复开启和关断使得输入的直流电压在通过这个开关器件后变成了方波该方波经过电感第五章绩效评价第一节概述第二节评价中常见的问题第三节评价主体第四节评价周期第五节评价方法用一个半导体功率器件作为开关该器件不断地重复开启和关断使得输入的直流电压在通过这个开关器件后变成了方波该方波经过电感二评价周期的影响因素用一个半导体功率器件作为开关该器件不断地重复开启和关断使得输入的直流电压在通过这个开关器件后变成了方波该方波经过电感二数据收集频率用一个半导体功率器件作为开关该器件不断地重复开启和关断使得输入的直流电压在通过这个开关器件后变成了方波该方波经过电感五评价目的与评价周期用一个半导体功率器件作为开关该器件不断地重复开启和关断使得输入的直流电压在通过这个开关器件后变成了方波该方波经过电感第五章绩效评价第一节概述第二节评价中常见的问题第三节评价主体第四节评价周期第五节评价方法用一个半导体功率器件作为开关该器件不断地重复开启和关断使得输入的直流电压在通过这个开关器件后变成了方波该方波经过电感一评价方法的分类二各种评价方法的比较和选择用一个半导体功率器件作为开关该器件不断地重复开启和关断使得输入的直流电压在通过这个开关器件后变成了方波该方波经过电感一相对评价比较法1
战略性绩效管理第六章
“不解决客户的问题怎么行呢?现在市场竞争这么激 烈,你可不能犯这种低级错误呀!这件事等明天你把 它处理好,现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸, 上面有几行手写的字,张三坐在对面没看清楚。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
赵经理接着说:“这次的绩效考评结果我想你也早 就猜到了,根据你的销售业绩,你今年业绩最差。 小张呀,做市场是需要头脑的,不是每天都出去跑 就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李,那 小伙子多能干,你要向他多学着点儿!”张三从赵 经理的目光中先是看到了批评与冷漠,接着又看到 了他对小李的欣赏,张三心里感到了刺痛。
性的。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
三、绩效反馈的方式
• (一)对错误的行为进行反馈 • 建设性反馈的七条原则: • (1)建设性的批评要有针对性:目的、思路和语言 • (2)建设性批评要维护对方自尊:换位思考 • (3)建设性批评要发生在恰当环境中:时间、地点
和环境(单独或团队) • (4)建设性批评要以进步为导向:着眼未来、改进
绩效反馈面谈
• 二、绩效反馈面谈的步骤
• (一)前期准备
• 2、合适的地点和环境
• 封闭不受干扰:办公或非办公场所。
• 位置关系营造不同的面谈氛围,如下图。
• 你认为,哪种效果最好?
战略性绩效管理
应该怎么坐?
“十二五”国家级规划教材
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
赵经理接着说:“这次的绩效考评结果我想你也早 就猜到了,根据你的销售业绩,你今年业绩最差。 小张呀,做市场是需要头脑的,不是每天都出去跑 就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李,那 小伙子多能干,你要向他多学着点儿!”张三从赵 经理的目光中先是看到了批评与冷漠,接着又看到 了他对小李的欣赏,张三心里感到了刺痛。
性的。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
三、绩效反馈的方式
• (一)对错误的行为进行反馈 • 建设性反馈的七条原则: • (1)建设性的批评要有针对性:目的、思路和语言 • (2)建设性批评要维护对方自尊:换位思考 • (3)建设性批评要发生在恰当环境中:时间、地点
和环境(单独或团队) • (4)建设性批评要以进步为导向:着眼未来、改进
绩效反馈面谈
• 二、绩效反馈面谈的步骤
• (一)前期准备
• 2、合适的地点和环境
• 封闭不受干扰:办公或非办公场所。
• 位置关系营造不同的面谈氛围,如下图。
• 你认为,哪种效果最好?
战略性绩效管理
应该怎么坐?
“十二五”国家级规划教材
战略绩效管理四步法讲义PPT课件( 35页)
计
4、运行实施
四步曲一:”前期准备”活动一般内容
1
2
3
4
5
组建战略 绩效管理 推进团队
编制推 进计划
绩效管理
实施前的 前期调查
开展前期 宣传,组 织培训与
学习
收集所需 信息资料
战略绩效管理推进四步曲(二)
1、前期准备
2、战略地图与 各级战略KPI
设计
第二步
3、BSC运作 4、运行实施 体系设计
战略管理基础知识介绍-不同战略层级关注点
2、集团要培育什么样核心能力以支持业务组合及外部利益相关者需求?
3、以核心能力培育为导向的集团战略内部运营的行动计划是什么?
学习 发展
集团层面的 人力资源管理
集团层面信息 建设规划
集团层面 组织资本准备度
战略绩效管理第二步之绘制战略地图(续前)
第一步 战略环境扫描
澄清战略图分析思路
第二步
运用战略地图, 分析战略
的销售收入比重
新产品销售收入比重
市场营销计划 市场营销计划
Customer
C1 .1 开发国际市场新的二次配套国客际户战略客户新开发数量
市场营销计划
C1.2 全面占领华北市场整车制造华战北略战客略户客户销售收入
市场营销计划
C1.3 提高战略性老客户的销售渗战透略客户锁定数量
4、运行实施
四步曲一:”前期准备”活动一般内容
1
2
3
4
5
组建战略 绩效管理 推进团队
编制推 进计划
绩效管理
实施前的 前期调查
开展前期 宣传,组 织培训与
学习
收集所需 信息资料
战略绩效管理推进四步曲(二)
1、前期准备
2、战略地图与 各级战略KPI
设计
第二步
3、BSC运作 4、运行实施 体系设计
战略管理基础知识介绍-不同战略层级关注点
2、集团要培育什么样核心能力以支持业务组合及外部利益相关者需求?
3、以核心能力培育为导向的集团战略内部运营的行动计划是什么?
学习 发展
集团层面的 人力资源管理
集团层面信息 建设规划
集团层面 组织资本准备度
战略绩效管理第二步之绘制战略地图(续前)
第一步 战略环境扫描
澄清战略图分析思路
第二步
运用战略地图, 分析战略
的销售收入比重
新产品销售收入比重
市场营销计划 市场营销计划
Customer
C1 .1 开发国际市场新的二次配套国客际户战略客户新开发数量
市场营销计划
C1.2 全面占领华北市场整车制造华战北略战客略户客户销售收入
市场营销计划
C1.3 提高战略性老客户的销售渗战透略客户锁定数量
方振邦《战略性绩效管理篇》(课件)
FANG
35
第四步:汇总形成企业关键绩效指标库(建库)
关键成功领域
KRA1
KRA2
FANG
……
关键绩效要素
KPF1 KPF2 ……
关键绩效指标
KPI1 KPI2 ……
36
第一步:确定公司关键成功领域(KRA)
利润与增长 技术支持
优秀制造
人力资源
FANG
客户服务
市场领先
优 秀 制 造 企 业
37
部门KPI的确定
23
举例:监控绩效的方式
(高)
领导者行为
赫西和布兰查德:领导生命周期理论(情境理论)
领导与下属共同决策, 领导的主要角色是提供 便利条件和沟通。
关 低任务
系
行 低关系
为
(
支 持
S4
行 授权
为
)
S3 参与
低任务 高关系
S2 推销
高任务 高关系
高任务 低关系
S1 指示
领导提供较少的指 导或支持。
(低)
3. 绩效的三个层次
4. 绩效的特点
5. 绩效管理系统模型:
1. 三个目的:战略目的、管理目的、开发目的
2. 四个环节:计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效
3. 五个关键决策:评价指标、评价主体、评价方法、评价周期、结果运用
战略性企业绩效管理
C公司尽量采用量化指标 对员工绩效进行考核,确 保评估结果的客观性和公 正性。
及时反馈
C公司强调及时对员工进 行绩效反馈,以便员工了 解自己的工作表现并及时 调整。
总结与展望
战略性绩效管理的优势与不足
• 优势 • 提升企业战略执行力:通过将战略目标与员工绩效挂钩,确保员工明确企业战略方向,提高战略执行力。 • 优化资源配置:通过对绩效数据的分析,企业能更合理地配置资源,提高资源利用效率。 • 促进员工个人发展:战略性绩效管理为员工提供明确的目标和反馈,有助于员工的个人成长。 • 不足 • 实施难度较大:制定合理的战略目标和考核标准可能较为困难,需要具备较高的专业能力和管理能力。 • 可能引发员工抵触:严格的绩效管理可能引发员工的反感和抵触情绪,影响工作积极性。 • 数据分析要求高:绩效数据的收集、分析和报告需要专业知识和技能,增加了企业的管理成本。
学习与成长等。
筛选绩效指标wenku.baidu.com
针对每个关键绩效领域,筛选合 适的绩效指标,确保指标能够准 确衡量每个领域的绩效。
制定目标值
根据企业战略目标和绩效指标,为 每个指标制定合理的目标值,确保 员工明确了解应达到的绩效水平。
设定绩效评估标准
制定评估标准
针对每个绩效指标,制定具体 的评估标准,以便对绩效进行
客观、公正的评价。
识别改进领域
根据设定的改进目标,识别出企业需要在哪些领域进行改进,如 市场营销、生产效率、产品质量等。
及时反馈
C公司强调及时对员工进 行绩效反馈,以便员工了 解自己的工作表现并及时 调整。
总结与展望
战略性绩效管理的优势与不足
• 优势 • 提升企业战略执行力:通过将战略目标与员工绩效挂钩,确保员工明确企业战略方向,提高战略执行力。 • 优化资源配置:通过对绩效数据的分析,企业能更合理地配置资源,提高资源利用效率。 • 促进员工个人发展:战略性绩效管理为员工提供明确的目标和反馈,有助于员工的个人成长。 • 不足 • 实施难度较大:制定合理的战略目标和考核标准可能较为困难,需要具备较高的专业能力和管理能力。 • 可能引发员工抵触:严格的绩效管理可能引发员工的反感和抵触情绪,影响工作积极性。 • 数据分析要求高:绩效数据的收集、分析和报告需要专业知识和技能,增加了企业的管理成本。
学习与成长等。
筛选绩效指标wenku.baidu.com
针对每个关键绩效领域,筛选合 适的绩效指标,确保指标能够准 确衡量每个领域的绩效。
制定目标值
根据企业战略目标和绩效指标,为 每个指标制定合理的目标值,确保 员工明确了解应达到的绩效水平。
设定绩效评估标准
制定评估标准
针对每个绩效指标,制定具体 的评估标准,以便对绩效进行
客观、公正的评价。
识别改进领域
根据设定的改进目标,识别出企业需要在哪些领域进行改进,如 市场营销、生产效率、产品质量等。
《战略性绩效管理》课件_方振邦第四版第一章
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、战略性人力资源管理
(一)战略性人力资源管理的出现 1. 人力资源管理的发展阶段
第一阶段:人事管理阶段(personnel management)
第二阶段:人力资源管理阶段(human resource
management,HRM)
第三阶段:战略性人力资源管理阶段(strategic human resource management,SHRM)。
持续提升个人、部门以及组织的绩效水平,最终实现组织的
战略目标。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
二、战略性绩效管理的内涵
战略性绩效管理的内涵
• 首先,战略性绩效管理是在组织使命和核心价值观的指引
下,对愿景和战略直接承接的管理系统。
• 第二,战略性绩效管是一个由绩效的计划、监控、评价及 反馈四个环节构成的持续改进的封闭循环系统。
(二) 战略性绩效管理与招募甄选的关系
(三) 战略性绩效管理与职业生涯管理的关系 (四) 战略性绩效管理与薪酬管理的关系
(五) 战略性绩效管理与培训开发的关系
(六) 战略性绩效管理与劳动关系管理的关系 (七) 战略性绩效管理与员工流动管理的关系
战略性绩效管理
关键词
“十二五”国家级规划教材
• 绩效(performance) • 绩效评价(performance appraisal) • 战略性绩效管理(strategic performance management)
相关主题
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基本保障。
.
19
二、绩效辅导的风格
(一)依据下属成熟程度选择绩效辅导风格
图4-7 领导情境理论
.
20
二、绩效辅导的风格
(二)依据环境和下属的权变因素选择绩效辅 导风格
图4-8 路径—目标理论模型
.
21
三、绩效辅导的实施
(一)绩效辅导时机
(1)正在学习新技能时。 (2)正在从事一项任务,而你认为如果他们采取其他方法能够更加 有效地完成任务时。 (3)被安排参与一项大的或非同寻常的项目时。 (4)面临新的职业发展机会时。 (5)未能按照标准完成任务时。 (6)弄不清工作的重要性时。 (7)刚结束培训学习时。
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复习思考题
1.绩效监控的方法有哪些? 2.谈谈你对绩效监控主要内容的认识。 3.谈谈你对绩效沟通原则的认识。 4.你对管理者领导风格选择和绩效辅导的理解。
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三、绩效辅导的实施
(二)绩效辅导方式
图4-10 指导风格
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第四章 绩效监控
第一节 概述 第二节 绩效监控的内容 第三节 绩效沟通 第四节 绩效辅导 第五节 绩效信息的收集
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第五节 绩效信息的收集
• 一、信息收集的意义 • 二、信息收集的内容 • 三、绩效信息的来源 • 四、信息收集的方法
绩效计划实施过程中,管理者与下属通过持续 的绩效沟通,采取有效的监控方式对下属的行 为及绩效目标的实施情况进行监控,并提供必 要的工作指导与工作支持的过程。其目的是为 了确保组织、部门及个人绩效目标的达成。
.
4
二、绩效监控的过程
组织绩效计划 部门绩效计划 个人绩效计划 绩效监控起点
对绩效计划执行情 况的监控
.
7
第二节 绩效监控的内容
• 一、组织系统协同的监控
(一)组织协同的顺序
(二)协同的查验点
• 二、关键流程的监控
(一)识别战略性流程
(二)衡量战略性流程
(三)改进战略性流程
• 三、个人绩效的监控
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8
第四章 绩效监控
第一节 概述 第二节 绩效监控的内容 第三节 绩效沟通 第四节 绩效辅导 第五节 绩效信息的收集
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16
第四章 绩效监控
第一节 概述 第二节 绩效监控的内容 第三节 绩效沟通 第四节 绩效辅导 第五节 绩效信息的收集
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17
第四节 绩效辅导
• 一、绩效辅导的内涵 • 二、绩效辅导的风格 • 三、绩效辅导的实施
.
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一、绩效辅导的内涵
绩效辅导(performance coaching),是指管理者采取恰
.
27
三、绩效信息的来源
(1)上级是绩效信息的主要来源 (2)同事、下级、本人也是绩效信息收集的重 要来源 (3)外部客户信息是必要的信息来源
.
28
四、信息收集的方法
• 第一,工作记录法 • 第二,观察法 • 第三,抽查或检查法 • 第四,关键事件法
.
29
关键词
• 绩效监控 (performance monitoring) • 绩效沟通(performance communication) • 绩效辅导(performance coaching)
.
1
战略性绩效管理
(第四版)
第四章 绩效监控
第一节 概述 第二节 绩效监控的内容 第三节 绩效沟通 第四节 绩效辅导 第五节 绩效信息的收集
.
2
第一节 概述
• 一、绩效监控的内涵 • 二、绩效监控的过程 • 三、绩效监控的方法
.
3
一、绩效监控的内涵
绩效监控(performance monitoring)是指在
.
13
三、绩效沟通的方式
(一)正式的绩效沟通 1. 正式的书面报告 2. 定期会面 (1)一对一会谈 (2)团队会议 (二)非正式的绩效沟通
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四、绩效沟通的原则
• (一)对事不对人原则 • (二)责任导向原则 • (三)事实导向原则
.
15
五、绩效沟通的技巧
• (一)积极倾听技巧 • (二)非语言沟通技巧 • (三)绩效沟通中组织信息的技巧
绩效沟通
绩效 辅导
绩效信息 汇总
绩效监控过程
组织绩效评价 部门绩效评价 个人绩效评价 绩效监控终点
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三、绩效监控的方法
• (一)书面报告 • (二)绩效会议 • (三)走动式管理
.
6
百度文库
第四章 绩效监控
第一节 概述 第二节 绩效监控的内容 第三节 绩效沟通 第四节 绩效辅导 第五节 绩效信息的收集
当的领导风格,在进行充分的绩效沟通的基础上,根据绩 效计划,针对下属工作进展中存在的问题和潜在的障碍,
激励和指导下属,以帮助其实现绩效目标,并且确保其工
作不偏离组织战略目标的持续过程。
第一,管理者提供帮助是绩效辅导的精髓。
第二,激励下属是绩效辅导的重要职能。
第三,领导风格对绩效辅导效果有重要影响。
第四,根据绩效计划的执行情况,及时与下属沟通是绩效辅导成功的
图4-5 沟通过程模型
.
11
一、绩效沟通的概念
(二)绩效沟通的目的 • 沟通的重要性 • 绩效沟通的重要性
图4-6 不同管理者用于沟通活动的时间分布
.
12
二、绩效沟通的内容
绩效沟通的目的就是保证在任何时候,每个人都能够获得 改善工作绩效所需要的各类信息。为了进行有效的绩效沟 通,管理者首先要确定双方之间应沟通的具体内容。我们 可以通过回答以下两个问题来确定沟通的具体内容: (1)作为管理者,为了更好地履行职责,我必须从下属那 里获得什么信息? (2)作为下属,为了更好地完成工作职责,我需要哪些信 息?
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25
一、信息收集的意义
(1)绩效信息是绩效监控决策的基础。 (2)绩效信息是绩效评价决策的依据。 (3)绩效信息是绩效改进决策的依据和保障。
.
26
二、信息收集的内容
(1)组织目标决定绩效信息收集的范围,所有与实现 组织目标相关的重要绩效信息都需要收集、记录和保存 下来。 (2)信息收集的内容需要面向绩效评价。绩效监控的 内容也是绩效评价的重点。 (3)绩效信息一般分为关键事件、业绩记录和第三方 意见三大类
.
9
第三节 绩效沟通
• 一、绩效沟通的概念 • 二、绩效沟通的内容 • 三、绩效沟通的方式 • 四、绩效沟通的原则 • 五、绩效沟通的技巧
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一、绩效沟通的概念
(一)绩效沟通的内涵
绩效沟通是管理者和下属为了实现绩效目标开展的建设
性、平等、双向和持续的信息分享和思想交流。 (1)绩效沟通是一种建设性的沟通。绩效沟通是以解 决问题为目的的沟通,是在不损 (2)绩效沟通是一种平等的沟通。 (3)绩效沟通是一种有效的沟通。