战略性绩效管理课件方振邦第四版第三章
战略性绩效管理教材(PPT 52页)
2019/10/17
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教学目标
作为人力资源管理专业主干课程，《绩 效管理》课程应当努力体现专业特色。通过 教学，使学生能够：
1.掌握绩效、绩效评价以及管理的基本概念、 重点知识点和核心的管理理论体系；
2.树立现代管理的基本观念和思维方式；
3.初步掌握基本的绩效管理工具及管理方法；
4.形成分析和解决现实绩效管理问题的思路。
但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目
标难以实现。
原因在于:企业战略没有以绩效管理为依托，实
现战略目标的层层传递，战略目标没有转化为组 织内员工的绩效责任，战略没有落地工具。
出路：构建战略性绩效管理系统，提升企业战略
管理能力与执行力。
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2、企业的核心价值观与战略是企业绩效管 理的依据，是企业战略目标的价值取向。
公、检、法系统的绩效评价对执法情况的影响
企业高层管理者团队的绩效评价对企业发展的影响 员工绩效评价对员工工作积极性的影响
……
有了相对合理的绩效评价指标和标准并以此开展 评价工作是否就够了?
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有意义的管理语录
绩效考核是绩效管理的重要组成部分，它可以 检验员工做得怎么样，只有通过考核，才能知道员 工的工作业绩、工作能力和工作态度，从而采取相 应的对策。可以说，没有考核就不存在管理。
绩效考核是企业文化理念在管理中的集中体现， 公正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面 前人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。
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现代管理者工作侧重
1、设定目标； 2、绩效管理； 3、指挥教导； 4、企业文化。
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第四讲战略性绩效管理第三章ppt课件
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
为了达成公司目标（公司目标没有书面文件，
有时候也不是太明确）哪些指标是最重要的？哪些
是次要的？各占多少权重？指标值设定多少才合适？
跨部门的目标如何处理？研发体系很多东西很难量
化，如何设定目标？很多部门对石先生提出的指标
有异议，甚至以人力资源部门不懂业务为由拒绝接
7. A公司在组织上强调“部门负责制”，各部门均拥有强大 的行政管理体系，导致绩效计划在各个部门有各自不同的贯 彻方式。各个部门在绩效计划分解过程中“八仙过海，各显 神通”，最终导致公司整体绩效计划体系紊乱。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
8. 绩效考核依赖绩效计划，而考核结果和薪酬直 接挂钩，导致各部门从自身利益角度出发倾向于制 定对自己有利的目标。这样，在日常工作中，和目 标不直接相关的工作自然就变得相对不重要了。在 这个过程中总经理缺位，导致不能量化或很难量化 的很多战略性工作无法进入绩效体系，各个部门的 绩效计划不支撑公司的绩效目标。
作为家电行业的领导厂家之一，A公司长期依靠对产品 质量、销售（包括广告）和生产的投入取得成功，随着竞 争的加剧，近年来在新产品研发上的投入也不断加大，构 建了一定规模的研发队伍，并引入经过不同行业验证的IPD 研发模式。但是，在绩效管理上，A公司还是继续采纳以前 的模式……
每年的年底和次年的年初，都是公司绩效经理石先生最紧 张和头疼的时期，总经理将绩效管理工作完全授权给人力 资源部下属的绩效管理科。在2-3个月时间内，石先生要根 据总经理对下年度总体目标的指示，经过自己的理解，将 公司目标分解为市场体系、研发体系、生产体系、财经体 系等的分目标，并要和这些体系的主管副总、各个职能部 门经理分别进行间那一对一沟通，达成一致，最后总经理 拍板。在各大主要体系的绩效目标制定中，市场、生产和 财经体系相对容易，研发是最难的。
方振邦第三章 绩效计划
பைடு நூலகம்
工作计划完成率 招聘成本控制 提出建议的采用率 有效制定招聘计划 员工流失成本控制
创新能力 软件操作能力 沟通能力 团队合作性 工作责任心
2、个案研究法 指对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连 续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规 律的研究方法。常见的个案研究法有： A）典型人物（事件）研究——以典型人物的工作 情境、行为表现、工作绩效为直接对象，通过对 他们的系统观察、分析研究来归纳总结出他们所 代表群体的评定要素。 B）资料研究——以表现典型人物或事物的文字材 料为研究对象，通过对这些资料的对比分析和总 结，归纳出评定要素。
墨菲定律 墨菲定律
“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄 糟。”这句话迅速流传。在流传扩散的过程中，这句 笑话逐渐失去它原有的局限性，演变成各种各样的形 式，其中一个最通行的形式是：“如果坏事有可能发 生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最 大可能的损失。”
“墨菲定律”的原话是这样说的：If there are two or more ways to do something, and one of those ways can result in a catastrophe, then someone will do it.（如果有两种或两种以上的 选择，而其中一种将导致灾难，则必定有人会作出 这种选择。） 根据“墨菲定律”，一、任何事都没有表面看 起来那么简单；二、所有的事都会比你预计的时间 长；三、会出错的事总会出错；四，如果你担心某 种情况发生，那么它就更有可能发生。
输出结果
《下月工作重点 列表》
截止时 间
每月25日
《下月个人工作 计划简表》 《月度绩效考核 表》 《月度绩效考核 表》
战略性绩效管理教材(PPT 102页)
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
三、制定绩效计划的原则
（3）参与性原则 全员参与原则，员工正确理解组织战略目标，管理 层听取下属意见，保障绩效协议签订时做出充分的 承诺。 （4）SMART原则（第三节详细讲解）
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
四、制定绩效计划的步骤
（一）绩效计划的准备
受。
这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。
虽然，这几年石先生花了不少时间来了解各个部门
的业务，包括产品和技术、IPD研发管理体系、市
场营销、供应链等业务知识，但还是被各个部门主
管认为是外行。绩效目标的达成率影响部门的考评，
并直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各个副
总和部门经理对选取什么指标以及目标值设定都非
的再审核和确认阶段。组织和部门绩效审核时限较长， 个人绩效审核时限较短。未尽事宜的增补或修订，细 节的确认。
问题包括：内容和职责、达到效果、评判和衡量 标准、权重分配、目标主次、执行困难和挑战、需要 帮助、任务权利和决策权限、沟通程序、培训开发。
协议签订：意味着绩效计划的完成，也是心理承诺。
战略性绩效管理
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
四、制定绩效计划的步骤
（一）绩效计划的准备
4. 绩效沟通的准备
组织内部多种形式的沟通面谈。绩效沟通准备主要 从形式和内容入手。
形式有：全员动员大会、小型动员会、一对一面谈。
内容：不同发展阶段的组织沟通内容也不同。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
四、制定绩效计划的步骤
战略性绩效管理
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5. 绩效管理部门工作重点和职责错位。在A公司的绩效管理 实践中，人力资源部门成了绩效管理的主角，并一定程度上 承担了监督和控制的职能。虽然总经理给予部分授权，但这 些权限和总经理、副总和部门经理是相互重叠和冲突的，在 这样的责权分配过程中，因为信息的不对称（HR部门对业务 不精通），各个部门有追求部门利益最大化的冲动，最终导 致石先生成为部门之间利益冲突的焦点。
战略性绩效管理PPT课件
KPI
•基础：仸职资格体系
•基础：工作说明乢
•丌同职族、丌同层级的素 •如何运用五步法从工作说
质指标如何差异化制定？ 明乢中提叏指标？
•素质绩效管理丌是已经 •一线岗位挃标好找，事线 过失了吗？干吗还要谈论它？ 岗位的挃标真能量化吗？
•基础：戓略澄清 •如何编制戓略地图幵分解 形成一级事级指标？
•平衡计分卡是舶来品， 对
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挃标体系建设的“四步曲”乊四：标准化定义
序 KPI名称 挃标定 挃标设 计算公式 挃标极 信息提 挃标责 考核频 计量
号
义 立目的
性 供部门 仸人 度 单位
备注说明
39 核心员工 考 核 期 加 强 考 主 劢 离 职 越小越 人力资 人 力 资 季度
流失率 内 核 心 核 者 承 的 核 心 员 好
六西格玛完成时间
培讪计划完成率
首先：判断是否有计量单位，即是否是指标。 备注：在每个逡辑点上进行判断，符合者划V，丌符合者划X。
可否接叐
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挃标体系建设的“四步曲”乊三：结构性分析
内部挃标 外部挃标
戓略挃标 仸务挃标
定量挃标 定性挃标
长挃标 短挃标
正派挃标 反派挃标
对人挃标 对亊挃标
• 定量指标：定量达到80%以上 • 正面指标：多用正面指标，少 用 处罚性指标。 • 对亊指标：尽可能选择结果导 向 的对亊指标。 • 长指标：尽可能选择跨多个周 期 的长指标。 • 戓略指标：尽可能选择KPIs. • 外部指标：尽可能选择从外部 视 角来评价组织的指标。
源部 源 部 经
员工的 担核心 工人数
理
年度
％ 核心员工是指 主管及以上管 理干部、具有
流失比 例
《战略性绩效管理》课件 方振邦第四版第三章
（1）优势(Advantage)：组织达到目标所使用的方法。
（3）范围(Scope)：组织想要经营的领域及市场
战略性绩效管理
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第三章 绩效计划
第一节 第二节 第三节
概述 绩效计划的准备 绩效计划的内容
第四节 绩效计划的制定
战略性绩效管理
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效目标达成的标尺，即通过对绩效指标的具体评价来
衡量绩效目标的实现程度。
战略性绩效管理
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二、绩效指标
（二）绩效指标的类型 1. 工作业绩和工作态度评价指标
2. 软指标和硬指标
(1)硬指标 (2)软指标 3.“特质、行为、结果”三类绩效评价指标 4. 其它分类方式
战略性绩效管理
（1）绩效指标体系的设计原则 （2）绩效指标体系的设计路径
战略性绩效管理
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三、绩效标准
（一）作为区间值的绩效标准
（二）作为一个数值的绩效标准
1. 目标值设定的步骤
2. 运用标杆法设定目标值
战略性绩效管理
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四、行动方案
（一）战略行动方案的确定和组合 （二）战略行动方案的筛选和评估
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二、绩效指标
（三）绩效指标体系的基础 1. 绩效指标体系设计的指导思想
（1）始终坚持系统思考
（2）坚持绩效评价内容和评价目的的一致性 2. 绩效指标的基本要求 （1）独立性 （2）针对性
3. 绩效指标的选择依据
（1）绩效评价的目的 （2）工作内容和绩效标准 （3）获取绩效信息的便利程度
战略性绩效管理
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讲义战略讲义战略性绩效管理
战略性绩效管理讲义第一章绩效管理概述第一节绩效和绩效管理的概念一绩效的概念（一）什么是绩效（二）绩效的特征（三）绩效信息的类型1、结果观点2、行为观点二绩效标准和关键绩效指标1、绩效标准2、关键绩效指标三绩效管理的概念第二节影响员工绩效的因素一个人因素（一）能力因素（二）性格因素（三）态度因素二组织因素（一）群体压力因素（二）激励因素（三）绩效考评因素（四）组织文化因素三工作因素（一）任务本身的因素（二）工作方法因素（三）工作环境因素第三节绩效管理的作用和意义一绩效管理的作用1、行政性作用2、开发性作用二绩效管理的意义三绩效管理与绩效考评（一）绩效管理与绩效考评的联系（二）绩效管理与绩效考评的区别第四节绩效管理的基础理论一目标管理二期望理论三公平理论四强化理论五全面质量管理第二章绩效管理系统第一节有效的绩效管理系统一绩效管理系统的基本要素1 实现目标的决心2 绩效分析3 绩效测量二有效绩效管理系统的标准1 敏感性2 可靠性3 准确性4 可接受性5 实用性第二节绩效管理系统的开放程序一识别关键参与者二获取对该系统的支持三诊断组织现状四确定绩效评估系统的目标五选择恰当的评估工具六选择评定者七确定评估的恰当时间安排八保证评估公平第三节绩效管理系统的一般程序模型一绩效评估的困境二绩效管理系统的一般程序模型三绩效管理一般程序模型的价值第三章绩效评估指标第一节评估指标的形成一组织目标对岗位绩效指标形成的影响二关键绩效指标的形成三评估方法与绩效评估指标形成第二节选择绩效评估指标的原则一基于企业战略原则二基于岗位分析原则三效度原则四信度原则五简明性原则六参与性原则第三节评估指标体系的确定一岗位职责领域的确定（一）岗位职责领域（二）岗位职责领域的确定（三）岗位职责领域示例清单（四）岗位职责领域的评审二数量性目标及其测度指标的确定（一）目标的特征（二）绩效目标评估标准选择（三）满意绩效标准设定三行为性目标及其测度指标（一）绩效因素的开发（二）绩效因素的确定（三）绩效因素的权重设定四数量性目标和行为性目标的整合第四章绩效评估指标的权重确定第一节权重的意义和作用一建立绩效评估指标权重体系的意义二绩效评估指标权重体系的性质三绩效评估指标权重体系的作用1 激励作用2 稳定作用3 基础性作用第二节确定权重的原则一针对性原则二系统优化原则三目标导向原则第三节权重的稳定性和动态性一权重的稳定性二权重的动态性第四节权重的确定方法一权重确定方法概述二主观判断方法（一）专家个人意见法（二）专家会议法（三）德尔菲法（四）名义小组法三定量处理方法（一）直接运用法（二）逐对比较法（三）DARE法（四）层次分析法第五章绩效评估的方法第一节员工绩效评估的方法一比较法（一）排序法（二）强制分配法（三）配对比较法二特性法（一）图评估尺度法（二）混合标准尺度法三行为法（一）关键事件法（二）行为锚定等级评估法（三）行为观察评估法（四）组织行为修正法（五）评价中心法四结果法（一）目标管理法（二）生产率衡量与评价系统法五质量法（一）质量法的产生（二）质量法的主要观点（三）质量法的主要技术第二节员工绩效评估方法的比较与选择一员工绩效评估方法的比较二员工绩效评估方法的选择第六章绩效评估的准备工作第一节绩效评估的组织准备一设置组织机构的原则（一）分工协作原则（二）目标明确原则（三）精简原则（四）统一指挥原则（五）效率效益原则（六）管理宽度原则（七）灵活性原则（八）弹性原则（九）权责对等原则二职位设置与工作职责界定三工作分析（一）工作分析的定义（二）工作分析的准备（三）工作分析的程序（四）工作岗位信息的搜集方法1、工作实践2、典型事例法3、观察法4、座谈法5、写实法第二节建立绩效管理体系需要的信息支持1、绩效管理体系所需信息的种类2、组织层面的信息3、有关员工的个人信息4、绩效信息系统第三节制定绩效管理计划一绩效管理计划的分类（一）宏观层面的绩效管理计划（二）微观层面的绩效管理计划二绩效目标（一）绩效目标的制定和调整（二）绩效目标的要求（三）目标管理（四）ABC公司的绩效目标制定过程第四节动员和教育员工第七章评估者的选择与培训第一节评估者的选择一常用的绩效评估方法及相关的评估者二绩效评估者的选择第二节评估者应具备的基本素质一绩效评估者的工作内容及其对评估者的要求二绩效评估者应具备的素质三主管评估者在绩效评估中扮演的角色第三节评估者应具备的技术第四节针对评估者的培训第八章绩效管理的实施第一节绩效管理实施过程一绩效管理的过程性二绩效管理的实施循环（一）宏观层面上的绩效管理实施过程（二）微观层面上的绩效管理实施过程第二节实施绩效评估一实施试验（一）进行实施试验的意义（二）实施试验的几个关键环节二绩效管理的实施步骤（一）根据企业总目标确定部门及个人工作目标（二）根据工作要点确定绩效考核标准（三）根据考核标准实施绩效考核（四）根据考核结果实施考核面谈（五）根据绩效面谈制定绩效改进计划（六）根据绩效改进计划进行绩效改进指导三对实施过程进行监控第三节绩效的诊断与提高一绩效诊断二制定绩效改进计划三绩效改善的管理方法四绩效改进指导五帮助员工进行职业发展规划第四节绩效管理中容易出现的问题一准备不充分二过于强调评估标准的量化，导致评估系统过于复杂三忽视资料收集的重要性四评估过程的误区五绩效反馈失败第九章绩效沟通第一节绩效沟通的目的一应对变化保持工作过程的适应性二获取信息保持员工和经理工作行为的方向性三实施管理保持绩效管理系统的稳定性第二节绩效沟通的形式一正式沟通的形式二非正式沟通的形式第三节主持评估面谈的方法一评估面谈的基本方法二评估面谈的常用方法三评估面谈的十项要求四评估面谈的成功标准五几种典型面谈情况的处理第四节影响绩效沟通的因素一沟通的原理二影响绩效沟通的因素三越过绩效沟通的障碍第十章绩效评估结果的运用第一节绩效评估与薪酬奖励一个人绩效与薪酬奖励（一）经理人员绩效薪酬（二）营销人员绩效薪酬（三）生产人员绩效薪酬二组织的整体绩效薪酬（一）利润分享计划（二）员工持股计划（三）风险工资计划三绩效薪酬中存在的问题（一）激励计划实施要点（二）激励计划的种类选择第二节评估结果与培训开发一培训需求分析（一）培训需求分析（二）培训的种类二管理人员的培训方法（一）管理人员的开发过程（二）各种开发技术的普及程度（三）高级管理人员的培训开发第三节评估结果与生涯发展一员工晋升的决策管理二员工调动的管理三员工发展与工作再设计第四节评估结果与解雇一解雇的原因二组织的公正原则三员工解雇。
战略性绩效管理篇方振邦
•部门的 •主要绩效范围
•部门KPI
•个人工作的 •主要绩效范围
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•个人KPI
• KPI体系包括三个层面： • 公司KPI、部门KPI、个人KPI • 三个层面指标是根据战略，从上到下层层分解而来
的
•关键
战略性绩效管理篇方振邦
•如何建立KPI体系
• 建立有效的KPI体系，首先必须明确所建立的KPI体系的战略导向是什么， • 必须回答如下的问题：
•战 略目 的
•管理 目的
•开 发目 的
1. 对员工的绩效表现给予评价 2. 并给予相应的奖惩，以激励员工。 3. 发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。 4. 绩效评价的结果是组织进行 5. 薪酬决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。
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1. 发现不足之处，对员工进行针对性培训 2. 提高员工的知识、技能和素质， 3. 促进员工个人发展。 4. 不仅要指出绩效不佳的方面， 5. 更重要的是找出导致绩效不佳的原因。
•员工参与
战略性绩效管理篇方振邦
关键绩效指标
（Key Performance Indicators, KPI ）
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战略性绩效管理篇方振邦
•什么是KPI
是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的指标体系， 是宏观战略决策执行效果的监测指针。 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动， 以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高效益。
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•培训与开发
•员工流动管理 战略性绩效管理篇方振邦
人力资源管理是如何为组织创造价值的？
•生产率战略 •改善成本结构
•提高资产利用率
•使 命 •核心价值观
方振邦《战略性绩效管理篇》(课件)
实现组织战略的手段及过程。
是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。
特别强调沟通辅导及员工能力的提高。
不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。
FANG
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什么是绩效？
一般意义上，绩效（performance）指的是工作的 效果和效率。
绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面 上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
FANG
重点：谁来评价/什么方法？
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无法回避的事实：绩效评价的污染与缺失
工作 绩效 评价
FANG
真实 工作 绩效
污染 有效
缺失
部分 部分
部分
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绩效管理：反馈绩效
（绩效时间结束时）
绩效反馈面谈：管理者与自己的下属员工
1. 对绩效评价结果进行反馈
2. 分析绩效不佳的原因
3. 对绩效改进进行指导
4. 运用绩效评价的结果
3. 绩效的三个层次
4. 绩效的特点
5. 绩效管理系统模型：
1. 三个目的：战略目的、管理目的、开发目的
2. 四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效
3. 五个关键决策：评价指标、评价主体、评价方法、评价周期、结果运用
6. 绩效管理工具的发展演变：
1. 目标管理（MBO）及其案例
2. 关键绩效指标（KPI）及其案例
1. 全局意识 2. 自律性 3. 组织领导能力 4. 谈判能力 5. 培育部下能力
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动态性
- 员工的绩效是会发生变化的。 - 随着时间的推移：
1. 差-好 2. 好-差
FANG
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3：目的 4：环节 5：关键
绩效管理系统模型
战略性绩效管理 ppt课件
有过这种经历吗？
你每天都忙于各种问题的解决。忙 于救火，你没有几乎没有时间静思 全局，甚至你都忙的没有时间去开 会，去参加培训了。
年底了，你面对奖金的分配很是头 疼，原来钱也不是那么好分的，或 者你面对优秀员工的推荐，你又头 疼了，因为你不知道推荐谁合理？ 又或者你接到裁员的命令，你左右 为难，不知道该裁谁才好？
用预算、岗位研究、制度） 6. 把顺序搞对，不要倒着来； 7. 避免巧妇难为无米之吹； 8. 弄清楚各自的分工、职责和权限； 9. 建立一个申诉系统； 10.持续沟通机制。
特别管用的推行十招
摩托罗拉有个观念：企业管理＝人力资源管理，人力资源管理＝绩 效管理。
摩托罗拉将绩效管理上升到战略管理的层面，给予高度的重视。该公 司认为：绩效管理是一个不断进行沟通的过程，在这个过程中员工和 主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：
1、一个公司总体人力资源战略的一部分； 2、评价个人绩效的一种方式；
第二章：绩效管理的利器 ---目标管理
目标有多种含义。在企业，我们通常说的目标是 指一个可量化或者可验证的结果。
目标管理（management by object)：是以 目标的设置和分解、目标的实施以及完成情况的 检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现 企业的经营目的的一种管理方法。它包括计划、 实施、评估、反馈等步骤。
绩效 管理 循环
绩效控制与管理：
活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈 ；就问题与员工探讨 ，提供指导建议 时间：整个绩效期间
绩效考核与评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
什么是绩效考核？
绩效考核：是指考评主体按照标准，采取科学的 方法对被考评者工作表现作出评价，并将结果运 用的过程。
《战略性绩效管理》课件_方振邦第四版第一章
• 第三，战略性绩效管理是对组织绩效、部门绩效和个人绩
效的全面管理。 • 第四，战略性绩效管理应该坚持全员绩效管理，但是主要 管理责任由直线管理承担。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
三、战略性绩效管理的特点
战略性绩效管理的特点
• 战略性 • 协同性 • 差异性 • 公平性
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、战略性人力资源管理
（三）战略性人力资源管理的基本特征 1. 系统性 2. 战略性
3. 匹配性
4. 动态性
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
二、战略性人力资源管理系统及其影响因素
（一）战略性人力资源管理系统
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
二、战略性人力资源管理系统及其影响因素
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、战略性人力资源管理
（一）战略性人力资源管理的出现 1. 人力资源管理的发展阶段
第一阶段：人事管理阶段(personnel management)
第二阶段：人力资源管理阶段(human resource
management，HRM)
第三阶段：战略性人力资源管理阶段(strategic human resource management，SHRM)。
成长和发展的有利环境。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第一章 概论
第一节 第二节 第三节
绩效 战略性绩效管理 战略性绩效管理与战略性人力
资源管理
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第二节
战略性绩效管理
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战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
二、提炼核心价值观
（二）提炼核心价值观的方法 • 阐明核心价值观的关键是怎样从个人的层次入手，逐
渐上升到组织的层次。提炼组织核心价值观最通行的 一种方法是在组织内部举行所有员工参与的关于核心 价值观的大讨论。领导者应发动管理层和所有员工都 参与到核心价值观的讨论中
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、绩效计划的内涵
绩效计划（performance planning）是指当新的绩效周
期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年 门 以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。 （一）实现组织的战略目标是绩效计划的目的 （二）绩效计划面谈是绩效计划的重要环节 （三）确定绩效目标、绩效指标、绩效评价标准和行动 方案是绩效计划的主体内容 （四）签订绩效协议是绩效计划的最终表现形式
（一）绩效计划的准备
1. 组织信息的准备
2. 部门信息的准备
3. 个人信息的准备
4. 绩效沟通的准备
（二）绩效计划的制定
（三）绩效协议的审核和签订
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第三章 绩效计划
第一节 概述 第二节 绩效计划的准备 第三节 绩效计划的内容 第四节 绩效计划的制定
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第二节 绩效计划的准备
• 一、明晰使命 • 二、提炼核心价值观 • 三、描述愿景 • 四、制定战略
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、明晰使命
（一）使命的内涵
• 使命是组织存在根本原因，概括了组织为人类所做出 的贡献和创造的价值。
• 使命的陈述应该避免着眼于组织的产品线或顾客，而 应该为组织的生存寻找深层的根本原因。使命不等于 经济目标
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
战略性绩效管理
（第四版）
方振邦 编著
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第三章 绩效计划
第一节 概述 第二节 绩效计划的准备 第三节 绩效计划的内容 第四节 绩效计划的制定
战略性绩效管理
第一节
“十二五”国家级规划教材
概述
• 一、绩效计划的内涵 • 二、绩效计划的类型 • 三、制定绩效计划的原则 • 四、制定绩效计划的步骤
长庆油田 重庆富侨 海林市卫生局
我为祖国献石油 弘扬中华养生文化，造福人类健康 关爱百姓健康，提高生命质量
使命陈述实例
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
二、提炼核心价值观
（一）核心价值观的内涵 • 核心价值观是一个组织实现所肩负使命的过程中，必
须长期坚持的深层的、根本的信仰和价值准则，也是 指引组织决策和组织成员日常行动的永恒原则。 • 核心价值观是最为根本、深植在组织内部的，变动或 妥协的机会极为稀少。 • 核心价值观应具有个性，防止趋同现象。
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二、提炼核心价值观
（三）核心价值观的陈述 • 经过充分的讨论，提炼出的组织真正的核心价值观，
要求在数量上必须严格控制，在语言表述上必须通俗 易懂，在内容上必须真实反映组织内长期坚持的基本 信条。
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三、描述愿景
（一）愿景的内涵
• 愿景是组织勾画的发展蓝图和期望实现的中长期目标 ，是组织内人们“发自内心的意愿”。愿景能够反映 组织的使命和核心价值观，指引战略的制定，指导组 织成员执行战略的行动，确保组织沿着正确的方向发 展。
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三、描述愿景
（二）愿景的陈述
愿景是一个组织的中长期目标，而且是一个具有很高挑战性的宏伟 目标，或者说是一个胆大包天的目标 将愿景与战略对接在一起，并通过战略的制定，绘制一幅完整的、 详细的、可操作的宏伟蓝图。目前，最有效的方式就是通过绘制战 略地图，实现愿景与战略的无缝对接，从而完成愿景的完整陈述。
俄 勒 冈 市 波 特 兰 警 察 局 (Police Bureau of Portland， Oregon)
美国癌病学会 (American Cancer Society)
通过与市民合作，保护生命、维护人权、保护财产安全、提升个人责任 感和社区认同感，从而保持和改善社区的适居性 美国癌病学会是一个以社区为基础的全国性自发的健康组织。它致力于 通过研究、教育、宣传和服务，预防癌病、救治生命、减少癌症而引起 的苦痛，从而消除作为健康重要问题的疾病
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四、制定战略
（一）战略分析
1. 分析内外部环境 2. 列出战略问题清单
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四、制定战略
（二）战略开发与调整
战略分为三个层次： 一是定位，即战略就是一种独特、有利的定位，关系到 各种不同的运营活动； 二是抉择，即在市场竞争中作出取舍； 三是配置，即在组织的各项运营活动之间建立一种有效 的联系。
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一、明晰使命
（三）使命的陈述
沃尔玛 迪士尼
3M 惠普 索尼 玫琳凯 麦肯锡
组织名称
美国注册会计师协会
使命陈述
让普通百姓买到有钱人用的东西 让人们快乐 创造性地解决未解决的各种问题 为了人类进步、人类福祉做出技术贡献 体验发展技术造福大众的快乐 为女性提供无限机会 帮助杰出的企业和政府更加成功 为会员提供各种资源、信息和领导，帮助他们以最高的职业水准提供有 价值的服务，造福公众、员工和客户
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二、绩效计划的类型
（1）组织绩效计划 （2）部门绩效计划 （3）个人绩效计划
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三、制定绩效计划的原则
（1）战略性原则 （2）协同性原则 （3）参与性原则 （4）SMART原则
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四、制定绩效计划的步骤
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一、明晰使命
（二）明晰使命的方法
• 使命如果经过适当的构思，可以成为基础广泛而长盛不 衰的根本信条；清楚地认识组织的使命，对组织持续健 康发展具有根本性意义。需要注意的是，使命的主要作 用是指引和激励，不见得是要造成不同。
• 明晰使命的一种有效的方法是提出下面这个问题：“为 什么不干脆把这个组织关闭，出售资产，获取利润？”