《战略性绩效管理》课件 方振邦第四版第一章
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战略性绩效管理教材(PPT 52页)
2019/10/17
6
教学目标
作为人力资源管理专业主干课程，《绩 效管理》课程应当努力体现专业特色。通过 教学，使学生能够：
1.掌握绩效、绩效评价以及管理的基本概念、 重点知识点和核心的管理理论体系；
2.树立现代管理的基本观念和思维方式；
3.初步掌握基本的绩效管理工具及管理方法；
4.形成分析和解决现实绩效管理问题的思路。
但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目
标难以实现。
原因在于:企业战略没有以绩效管理为依托，实
现战略目标的层层传递，战略目标没有转化为组 织内员工的绩效责任，战略没有落地工具。
出路：构建战略性绩效管理系统，提升企业战略
管理能力与执行力。
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2、企业的核心价值观与战略是企业绩效管 理的依据，是企业战略目标的价值取向。
公、检、法系统的绩效评价对执法情况的影响
企业高层管理者团队的绩效评价对企业发展的影响 员工绩效评价对员工工作积极性的影响
……
有了相对合理的绩效评价指标和标准并以此开展 评价工作是否就够了?
2019/10/17
3
有意义的管理语录
绩效考核是绩效管理的重要组成部分，它可以 检验员工做得怎么样，只有通过考核，才能知道员 工的工作业绩、工作能力和工作态度，从而采取相 应的对策。可以说，没有考核就不存在管理。
绩效考核是企业文化理念在管理中的集中体现， 公正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面 前人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。
2019/10/17
4
现代管理者工作侧重
1、设定目标； 2、绩效管理； 3、指挥教导； 4、企业文化。
2019/10/17
绩效第章
对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配） 4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授
予功臣等），利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚 或公布于众。 5、设计监督机制。
以上说明：
绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要 手段和方式。
绩效管理成为组织中一项必不可少的非常 重要的工作。
困此，如何管理以提高绩效就成为人们关 注的焦点。
39
绩效考核管理委员会
1）领导公司绩效考核体系的建立、实施和完善； 2）审批和确定绩效考核指标及重点工作任务； 3）审核考核结果； 4）审批考核指标的调整变更； 5）评价、监督绩效考核的执行； 6）处理绩效考核过程中出现的重大违规行为； 7）负责绩效考核申诉的最高级别仲裁； 8）维护绩效考核工作权威性、公平性、严肃性。
2020/6/28
31
绩效管理精妙
绩效管理是一个PDCA循环，而不是一个动作；
绩效管理精妙
绩效管理是一个大循环，其中包括企业的PDCA循环，部门的PDCA循环 和个人的PDCA循环。就是说任何一个人他只要进入我们的企业他都必 须有自己的PDCA循环，同时要参与所在部门的循环和公司循环.
绩效管理实现企业持续发展
P=f(S,O,M,E)。其中S表示技能；O表示机会；M表示激 励；E代表环境。
2．多维性，即多指标，例如，工人的考核有产量指标，还 有出勤率、团结合作情况、产品质量、原材料消耗、员 工态度等。
3. 动态性，即可变性，工作绩效不是一成不变的，作为管 理者不可因一件事或一次考核对一个人下结论。主要是 因为人力资源本身的特点(动态性)和个体有主观性(愿不 愿意)。
但缸里没水。小和尚和高个子和尚让他自己去挑，胖和尚挑来一旦水立刻
独自喝光了。从此谁也不挑水，三个和尚就没水喝。大家各念各的经，各
予功臣等），利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚 或公布于众。 5、设计监督机制。
以上说明：
绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要 手段和方式。
绩效管理成为组织中一项必不可少的非常 重要的工作。
困此，如何管理以提高绩效就成为人们关 注的焦点。
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绩效考核管理委员会
1）领导公司绩效考核体系的建立、实施和完善； 2）审批和确定绩效考核指标及重点工作任务； 3）审核考核结果； 4）审批考核指标的调整变更； 5）评价、监督绩效考核的执行； 6）处理绩效考核过程中出现的重大违规行为； 7）负责绩效考核申诉的最高级别仲裁； 8）维护绩效考核工作权威性、公平性、严肃性。
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绩效管理精妙
绩效管理是一个PDCA循环，而不是一个动作；
绩效管理精妙
绩效管理是一个大循环，其中包括企业的PDCA循环，部门的PDCA循环 和个人的PDCA循环。就是说任何一个人他只要进入我们的企业他都必 须有自己的PDCA循环，同时要参与所在部门的循环和公司循环.
绩效管理实现企业持续发展
P=f(S,O,M,E)。其中S表示技能；O表示机会；M表示激 励；E代表环境。
2．多维性，即多指标，例如，工人的考核有产量指标，还 有出勤率、团结合作情况、产品质量、原材料消耗、员 工态度等。
3. 动态性，即可变性，工作绩效不是一成不变的，作为管 理者不可因一件事或一次考核对一个人下结论。主要是 因为人力资源本身的特点(动态性)和个体有主观性(愿不 愿意)。
但缸里没水。小和尚和高个子和尚让他自己去挑，胖和尚挑来一旦水立刻
独自喝光了。从此谁也不挑水，三个和尚就没水喝。大家各念各的经，各
方阵邦绩效管理课件第一章
●在计划执行过程中，每季度进行一次小结。 ●主管经理基于考核结果及客观因素，确定员工在公司各考 核指标下所评定的等级，写出评语报告并提出对他们的使用 建议和方向。 ●职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批 准。
● 根据职员的考核结果确定是否提高工资、晋升职务，发放 奖金。
● 年底作总体性考核。
二 绩效的性质 （一）多因性 绩效并不取决 于单一因素，而 受制于主、客观 因素。
技能S
激励M
(二）多维性 （三）动态性
环境E
机会O
影响绩效的主要因素
多维性
需要从多个维度或方面去分析与评价绩效
（综合考虑、各维度的权重不同）
操作工人：
1. 产量指标
销售部长
1. 合同的成交额 2. 投标的成功率 1. 全局意识 2. 自律性 3. 组织领导能力
一条纽带——人员沟通；
一面旗帜——行为导向；
一面镜子——信息反馈；
一根鞭子——员工激励。
三 战略性人力资源管理
起源于理论界对美国人力资源管 理模式和日本人力资源管理模式 比较. 战略性人力资源管理指企业为了 实现目标所进行和所采取的一系 列有计划、具有战略性意义的人 力资源部署和管理行为。
美国企业与日本企业管理模式 比较
二 绩效管理与绩效评价
区别： 目的：绩效评价 是评定，评估员 工个人绩效；绩 效管理还有帮助 员工改善其绩效。 过程：绩效评价 从属于绩效管理 作用:战略性,前 瞻性;滞后性.
联系： 绩效评价是绩效 管理过程中非常 重要和关键的一 个环节。
对绩效管理功用的形象比喻
一 杆 称——衡量依据；
人力资源管理 什么是杠杆？
● 根据职员的考核结果确定是否提高工资、晋升职务，发放 奖金。
● 年底作总体性考核。
二 绩效的性质 （一）多因性 绩效并不取决 于单一因素，而 受制于主、客观 因素。
技能S
激励M
(二）多维性 （三）动态性
环境E
机会O
影响绩效的主要因素
多维性
需要从多个维度或方面去分析与评价绩效
（综合考虑、各维度的权重不同）
操作工人：
1. 产量指标
销售部长
1. 合同的成交额 2. 投标的成功率 1. 全局意识 2. 自律性 3. 组织领导能力
一条纽带——人员沟通；
一面旗帜——行为导向；
一面镜子——信息反馈；
一根鞭子——员工激励。
三 战略性人力资源管理
起源于理论界对美国人力资源管 理模式和日本人力资源管理模式 比较. 战略性人力资源管理指企业为了 实现目标所进行和所采取的一系 列有计划、具有战略性意义的人 力资源部署和管理行为。
美国企业与日本企业管理模式 比较
二 绩效管理与绩效评价
区别： 目的：绩效评价 是评定，评估员 工个人绩效；绩 效管理还有帮助 员工改善其绩效。 过程：绩效评价 从属于绩效管理 作用:战略性,前 瞻性;滞后性.
联系： 绩效评价是绩效 管理过程中非常 重要和关键的一 个环节。
对绩效管理功用的形象比喻
一 杆 称——衡量依据；
人力资源管理 什么是杠杆？
战略性绩效管理教材(PPT 102页)
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
三、制定绩效计划的原则
（3）参与性原则 全员参与原则，员工正确理解组织战略目标，管理 层听取下属意见，保障绩效协议签订时做出充分的 承诺。 （4）SMART原则（第三节详细讲解）
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
四、制定绩效计划的步骤
（一）绩效计划的准备
受。
这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。
虽然，这几年石先生花了不少时间来了解各个部门
的业务，包括产品和技术、IPD研发管理体系、市
场营销、供应链等业务知识，但还是被各个部门主
管认为是外行。绩效目标的达成率影响部门的考评，
并直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各个副
总和部门经理对选取什么指标以及目标值设定都非
的再审核和确认阶段。组织和部门绩效审核时限较长， 个人绩效审核时限较短。未尽事宜的增补或修订，细 节的确认。
问题包括：内容和职责、达到效果、评判和衡量 标准、权重分配、目标主次、执行困难和挑战、需要 帮助、任务权利和决策权限、沟通程序、培训开发。
协议签订：意味着绩效计划的完成，也是心理承诺。
战略性绩效管理
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
四、制定绩效计划的步骤
（一）绩效计划的准备
4. 绩效沟通的准备
组织内部多种形式的沟通面谈。绩效沟通准备主要 从形式和内容入手。
形式有：全员动员大会、小型动员会、一对一面谈。
内容：不同发展阶段的组织沟通内容也不同。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
四、制定绩效计划的步骤
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
5. 绩效管理部门工作重点和职责错位。在A公司的绩效管理 实践中，人力资源部门成了绩效管理的主角，并一定程度上 承担了监督和控制的职能。虽然总经理给予部分授权，但这 些权限和总经理、副总和部门经理是相互重叠和冲突的，在 这样的责权分配过程中，因为信息的不对称（HR部门对业务 不精通），各个部门有追求部门利益最大化的冲动，最终导 致石先生成为部门之间利益冲突的焦点。
战略性绩效管理PPT课件
KPI
•基础：仸职资格体系
•基础：工作说明乢
•丌同职族、丌同层级的素 •如何运用五步法从工作说
质指标如何差异化制定？ 明乢中提叏指标？
•素质绩效管理丌是已经 •一线岗位挃标好找，事线 过失了吗？干吗还要谈论它？ 岗位的挃标真能量化吗？
•基础：戓略澄清 •如何编制戓略地图幵分解 形成一级事级指标？
•平衡计分卡是舶来品， 对
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挃标体系建设的“四步曲”乊四：标准化定义
序 KPI名称 挃标定 挃标设 计算公式 挃标极 信息提 挃标责 考核频 计量
号
义 立目的
性 供部门 仸人 度 单位
备注说明
39 核心员工 考 核 期 加 强 考 主 劢 离 职 越小越 人力资 人 力 资 季度
流失率 内 核 心 核 者 承 的 核 心 员 好
六西格玛完成时间
培讪计划完成率
首先：判断是否有计量单位，即是否是指标。 备注：在每个逡辑点上进行判断，符合者划V，丌符合者划X。
可否接叐
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挃标体系建设的“四步曲”乊三：结构性分析
内部挃标 外部挃标
戓略挃标 仸务挃标
定量挃标 定性挃标
长挃标 短挃标
正派挃标 反派挃标
对人挃标 对亊挃标
• 定量指标：定量达到80%以上 • 正面指标：多用正面指标，少 用 处罚性指标。 • 对亊指标：尽可能选择结果导 向 的对亊指标。 • 长指标：尽可能选择跨多个周 期 的长指标。 • 戓略指标：尽可能选择KPIs. • 外部指标：尽可能选择从外部 视 角来评价组织的指标。
源部 源 部 经
员工的 担核心 工人数
理
年度
％ 核心员工是指 主管及以上管 理干部、具有
流失比 例
战略性绩效管理ppt课件
消防栓 FIRE HOSE REEL
-
茫
盲
忙
-
学习本课程的目的
理解绩效管理的思想，并能运用。
学会设置高明的绩效指标并掌握如何提炼关键 业绩指标的方法。
掌握先进的绩效考核技术并能灵活运用 掌握更多的绩效反馈技巧，提升沟通能力。 掌握绩效考核结果的运用技巧。
2019
-
4
第一章：新一代绩效管理思想
2019
-
5
人们为什么不喜欢绩效考核？
一、被评估人的“烦恼”；
1、对批评或惩罚的焦虑。 2、害怕自己的弱点暴露出来. 3、担心自己的能力。
二、主管人员的“焦虑”；
1、形式主义论； 2、负担论； 3、怀疑论； 4、担心论；
根本原因是：没有一套好的绩效管理方案！
2019 6
管理者需要绩效管理。 员工也需要绩效管理。
2019 18
1. 2. 3. 4. 5.
高层要大力支持绩效管理活动； 成立绩效管理小组； 对各级人员进行培训； 把绩效管理思想导入企业文化中去； 把基础工作打牢（如战略与目标制定，薪资结构、费 用预算、岗位研究、制度） 6. 把顺序搞对，不要倒着来； 7. 避免巧妇难为无米之吹； 8. 弄清楚各自的分工、职责和权限； 9. 建立一个申诉系统； 10.持续沟通机制。
2019
-
14
（绩效管理思想要实现角色转变，即从警察转变为教练）
绩效管理与绩效考核的区别
2019
-
15
别这样看待员工？？
2019
-
16
Biblioteka 公司的年终考核又要进行了。人力资源部经理李军费尽了心血，才 精心设计出来一套考核表格，都已经超过提交时间两天了，还有销售部 、生产部、设计部三个部门没交上来。于是他找上门去。 他首先来到销售部经理刘经理的办公室。刘经理着墙上那张“XX年 度销售统计表”不断叹气。这也难怪，眼看这一年就要结束了，但全年 的销售任务还只完成了80%，利润目标也差一大截。 刘经理看见李经理过来就大倒苦水：“老李呀，不是我不重视绩效 考核，可是你看这月月谈绩效，这市场还做不做？销售才是硬道理，完 不成销售目标，考核成绩再好、总结写的再好有什么用？又是规范化， 又是考核，我们哪有精力去抓市场？，你们人力资源部是人多了找事做 ，考核来考核去，考的主管筋疲力尽，考的员工垂头丧气，销售业绩怎 么上的来？……” 李经理在路上碰到了生产部张经理。他刚要开口，张经理打住了他 ：“对不起，老李，我知道你是来要考核表和考核成绩的。但我现在生 产上出了点问题，要赶紧到生产车间处理问题，有时间再陪你。” 但 张经理走了两步，又转身叫住了李经理：“我跟你提点意见吧，老李， 你们搞的考核是在浪费我们宝贵的时间，我们每天那么多事情忙不完， 还要填写那么一大堆没用的考核表……”
讲义战略讲义战略性绩效管理
战略性绩效管理讲义第一章绩效管理概述第一节绩效和绩效管理的概念一绩效的概念（一）什么是绩效（二）绩效的特征（三）绩效信息的类型1、结果观点2、行为观点二绩效标准和关键绩效指标1、绩效标准2、关键绩效指标三绩效管理的概念第二节影响员工绩效的因素一个人因素（一）能力因素（二）性格因素（三）态度因素二组织因素（一）群体压力因素（二）激励因素（三）绩效考评因素（四）组织文化因素三工作因素（一）任务本身的因素（二）工作方法因素（三）工作环境因素第三节绩效管理的作用和意义一绩效管理的作用1、行政性作用2、开发性作用二绩效管理的意义三绩效管理与绩效考评（一）绩效管理与绩效考评的联系（二）绩效管理与绩效考评的区别第四节绩效管理的基础理论一目标管理二期望理论三公平理论四强化理论五全面质量管理第二章绩效管理系统第一节有效的绩效管理系统一绩效管理系统的基本要素1 实现目标的决心2 绩效分析3 绩效测量二有效绩效管理系统的标准1 敏感性2 可靠性3 准确性4 可接受性5 实用性第二节绩效管理系统的开放程序一识别关键参与者二获取对该系统的支持三诊断组织现状四确定绩效评估系统的目标五选择恰当的评估工具六选择评定者七确定评估的恰当时间安排八保证评估公平第三节绩效管理系统的一般程序模型一绩效评估的困境二绩效管理系统的一般程序模型三绩效管理一般程序模型的价值第三章绩效评估指标第一节评估指标的形成一组织目标对岗位绩效指标形成的影响二关键绩效指标的形成三评估方法与绩效评估指标形成第二节选择绩效评估指标的原则一基于企业战略原则二基于岗位分析原则三效度原则四信度原则五简明性原则六参与性原则第三节评估指标体系的确定一岗位职责领域的确定（一）岗位职责领域（二）岗位职责领域的确定（三）岗位职责领域示例清单（四）岗位职责领域的评审二数量性目标及其测度指标的确定（一）目标的特征（二）绩效目标评估标准选择（三）满意绩效标准设定三行为性目标及其测度指标（一）绩效因素的开发（二）绩效因素的确定（三）绩效因素的权重设定四数量性目标和行为性目标的整合第四章绩效评估指标的权重确定第一节权重的意义和作用一建立绩效评估指标权重体系的意义二绩效评估指标权重体系的性质三绩效评估指标权重体系的作用1 激励作用2 稳定作用3 基础性作用第二节确定权重的原则一针对性原则二系统优化原则三目标导向原则第三节权重的稳定性和动态性一权重的稳定性二权重的动态性第四节权重的确定方法一权重确定方法概述二主观判断方法（一）专家个人意见法（二）专家会议法（三）德尔菲法（四）名义小组法三定量处理方法（一）直接运用法（二）逐对比较法（三）DARE法（四）层次分析法第五章绩效评估的方法第一节员工绩效评估的方法一比较法（一）排序法（二）强制分配法（三）配对比较法二特性法（一）图评估尺度法（二）混合标准尺度法三行为法（一）关键事件法（二）行为锚定等级评估法（三）行为观察评估法（四）组织行为修正法（五）评价中心法四结果法（一）目标管理法（二）生产率衡量与评价系统法五质量法（一）质量法的产生（二）质量法的主要观点（三）质量法的主要技术第二节员工绩效评估方法的比较与选择一员工绩效评估方法的比较二员工绩效评估方法的选择第六章绩效评估的准备工作第一节绩效评估的组织准备一设置组织机构的原则（一）分工协作原则（二）目标明确原则（三）精简原则（四）统一指挥原则（五）效率效益原则（六）管理宽度原则（七）灵活性原则（八）弹性原则（九）权责对等原则二职位设置与工作职责界定三工作分析（一）工作分析的定义（二）工作分析的准备（三）工作分析的程序（四）工作岗位信息的搜集方法1、工作实践2、典型事例法3、观察法4、座谈法5、写实法第二节建立绩效管理体系需要的信息支持1、绩效管理体系所需信息的种类2、组织层面的信息3、有关员工的个人信息4、绩效信息系统第三节制定绩效管理计划一绩效管理计划的分类（一）宏观层面的绩效管理计划（二）微观层面的绩效管理计划二绩效目标（一）绩效目标的制定和调整（二）绩效目标的要求（三）目标管理（四）ABC公司的绩效目标制定过程第四节动员和教育员工第七章评估者的选择与培训第一节评估者的选择一常用的绩效评估方法及相关的评估者二绩效评估者的选择第二节评估者应具备的基本素质一绩效评估者的工作内容及其对评估者的要求二绩效评估者应具备的素质三主管评估者在绩效评估中扮演的角色第三节评估者应具备的技术第四节针对评估者的培训第八章绩效管理的实施第一节绩效管理实施过程一绩效管理的过程性二绩效管理的实施循环（一）宏观层面上的绩效管理实施过程（二）微观层面上的绩效管理实施过程第二节实施绩效评估一实施试验（一）进行实施试验的意义（二）实施试验的几个关键环节二绩效管理的实施步骤（一）根据企业总目标确定部门及个人工作目标（二）根据工作要点确定绩效考核标准（三）根据考核标准实施绩效考核（四）根据考核结果实施考核面谈（五）根据绩效面谈制定绩效改进计划（六）根据绩效改进计划进行绩效改进指导三对实施过程进行监控第三节绩效的诊断与提高一绩效诊断二制定绩效改进计划三绩效改善的管理方法四绩效改进指导五帮助员工进行职业发展规划第四节绩效管理中容易出现的问题一准备不充分二过于强调评估标准的量化，导致评估系统过于复杂三忽视资料收集的重要性四评估过程的误区五绩效反馈失败第九章绩效沟通第一节绩效沟通的目的一应对变化保持工作过程的适应性二获取信息保持员工和经理工作行为的方向性三实施管理保持绩效管理系统的稳定性第二节绩效沟通的形式一正式沟通的形式二非正式沟通的形式第三节主持评估面谈的方法一评估面谈的基本方法二评估面谈的常用方法三评估面谈的十项要求四评估面谈的成功标准五几种典型面谈情况的处理第四节影响绩效沟通的因素一沟通的原理二影响绩效沟通的因素三越过绩效沟通的障碍第十章绩效评估结果的运用第一节绩效评估与薪酬奖励一个人绩效与薪酬奖励（一）经理人员绩效薪酬（二）营销人员绩效薪酬（三）生产人员绩效薪酬二组织的整体绩效薪酬（一）利润分享计划（二）员工持股计划（三）风险工资计划三绩效薪酬中存在的问题（一）激励计划实施要点（二）激励计划的种类选择第二节评估结果与培训开发一培训需求分析（一）培训需求分析（二）培训的种类二管理人员的培训方法（一）管理人员的开发过程（二）各种开发技术的普及程度（三）高级管理人员的培训开发第三节评估结果与生涯发展一员工晋升的决策管理二员工调动的管理三员工发展与工作再设计第四节评估结果与解雇一解雇的原因二组织的公正原则三员工解雇。
战略性绩效管理篇方振邦
•部门的 •主要绩效范围
•部门KPI
•个人工作的 •主要绩效范围
PPT文档演模板
•个人KPI
• KPI体系包括三个层面： • 公司KPI、部门KPI、个人KPI • 三个层面指标是根据战略，从上到下层层分解而来
的
•关键
战略性绩效管理篇方振邦
•如何建立KPI体系
• 建立有效的KPI体系，首先必须明确所建立的KPI体系的战略导向是什么， • 必须回答如下的问题：
•战 略目 的
•管理 目的
•开 发目 的
1. 对员工的绩效表现给予评价 2. 并给予相应的奖惩，以激励员工。 3. 发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。 4. 绩效评价的结果是组织进行 5. 薪酬决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。
PPT文档演模板
1. 发现不足之处，对员工进行针对性培训 2. 提高员工的知识、技能和素质， 3. 促进员工个人发展。 4. 不仅要指出绩效不佳的方面， 5. 更重要的是找出导致绩效不佳的原因。
•员工参与
战略性绩效管理篇方振邦
关键绩效指标
（Key Performance Indicators, KPI ）
PPT文档演模板
战略性绩效管理篇方振邦
•什么是KPI
是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的指标体系， 是宏观战略决策执行效果的监测指针。 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动， 以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高效益。
PPT文档演模板
•培训与开发
•员工流动管理 战略性绩效管理篇方振邦
人力资源管理是如何为组织创造价值的？
•生产率战略 •改善成本结构
•提高资产利用率
•使 命 •核心价值观
战略性绩效管理(方振邦)配套课件
索尼公司20世纪50年代的使命和愿景1-3 索尼公司20世纪50年代的使命和愿景 1 使命 体验发展技术造福大众的快乐。 2 愿景 远大目标： 成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。 生动描述： 我们所生产的产品将分布于世界各地，……我们将成为第一家 打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品。……在美 国公司失败的技术创新项目——如半导体收音机上，我们将会 取得成功。……50年后，我们的品牌在世界各地都是知名 的。……我们崇尚创新和质量，我们可以与任何一家最具创新 精神的公司相媲美。……“日本制造”将意味着精美细致，而不 是粗制滥造。
薪酬福利
基本工资
反映的是技能或者职位本身的 价值
用来承认员工在过去一段时间 内行为和成就的工资 与公司业绩直接挂钩的薪酬 （长期/短期计划） 带薪休假、服务、保险等
绩效工资 薪 酬 奖励/奖金
福利与服务
第三节 战略性绩效管理系统模型
系统的五个特征
企业管理控制系统
决策系统
制定企业的发展目标、计划和组织各方资源 实现企业的战略 决策支持系统 向决策系统提供有关市场、生产和人员和财 务方面的各类信息 组织实施系统 实施结果是绩效管理的依据
人力资源管理经历的三个阶段
表1—1人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理间的区别
关于“人”的 管理维度
理念
人事管理 “人”是一种工具性资 源，服务于其他资源。
人力资源管理 人力资源是组织的一种重 要资源。
战略性人力资源管理 人力资源是组织最重要的资 源，是一种战略资产。
与战略的 联系
很少涉及组织战略决策； 是组织战略决策的重要辅 与战略规划的联系是一 助者、信息提供者；与战 种行政联系或单向执行 略规划的联系是一种双向 联系；即扮演执行者的 联系；即扮演辅助者和战 单一角色。 略执行者的双重角色。
方振邦《战略性绩效管理篇》(课件)
实现组织战略的手段及过程。
是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。
特别强调沟通辅导及员工能力的提高。
不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。
FANG
8
什么是绩效？
一般意义上，绩效（performance）指的是工作的 效果和效率。
绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面 上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
FANG
重点：谁来评价/什么方法？
25
无法回避的事实：绩效评价的污染与缺失
工作 绩效 评价
FANG
真实 工作 绩效
污染 有效
缺失
部分 部分
部分
26
绩效管理：反馈绩效
（绩效时间结束时）
绩效反馈面谈：管理者与自己的下属员工
1. 对绩效评价结果进行反馈
2. 分析绩效不佳的原因
3. 对绩效改进进行指导
4. 运用绩效评价的结果
3. 绩效的三个层次
4. 绩效的特点
5. 绩效管理系统模型：
1. 三个目的：战略目的、管理目的、开发目的
2. 四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效
3. 五个关键决策：评价指标、评价主体、评价方法、评价周期、结果运用
6. 绩效管理工具的发展演变：
1. 目标管理（MBO）及其案例
2. 关键绩效指标（KPI）及其案例
1. 全局意识 2. 自律性 3. 组织领导能力 4. 谈判能力 5. 培育部下能力
15
动态性
- 员工的绩效是会发生变化的。 - 随着时间的推移：
1. 差-好 2. 好-差
FANG
16
3：目的 4：环节 5：关键
绩效管理系统模型
《战略性绩效管理》课件_方振邦第四版第一章
• 第三，战略性绩效管理是对组织绩效、部门绩效和个人绩
效的全面管理。 • 第四，战略性绩效管理应该坚持全员绩效管理，但是主要 管理责任由直线管理承担。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
三、战略性绩效管理的特点
战略性绩效管理的特点
• 战略性 • 协同性 • 差异性 • 公平性
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、战略性人力资源管理
（三）战略性人力资源管理的基本特征 1. 系统性 2. 战略性
3. 匹配性
4. 动态性
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
二、战略性人力资源管理系统及其影响因素
（一）战略性人力资源管理系统
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
二、战略性人力资源管理系统及其影响因素
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、战略性人力资源管理
（一）战略性人力资源管理的出现 1. 人力资源管理的发展阶段
第一阶段：人事管理阶段(personnel management)
第二阶段：人力资源管理阶段(human resource
management，HRM)
第三阶段：战略性人力资源管理阶段(strategic human resource management，SHRM)。
成长和发展的有利环境。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第一章 概论
第一节 第二节 第三节
绩效 战略性绩效管理 战略性绩效管理与战略性人力
资源管理
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第二节
战略性绩效管理
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绩效管理规则 的制定者和实 施的监督者 组织战略
组织绩效目标
高层管理者
人力资源 管理部门
部门绩效目标
部门管理者
绩效评价 结果应用者
个人绩效目标 绩效目标层次体系
员工个人 直接责任者
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
四、战略性绩效管理的责任体系与组织机构
战略性绩效管理的组织机构
• 企业——专门的绩效考核办公室 • 中央机关——纪委监察部和组织部 • 地方政府——设置有一定的差异
（一）战略性人力资源管理的出现 1. 人力资源管理的发展阶段
第一阶段：人事管理阶段(personnel management)
第二阶段：人力资源管理阶段(human resource
management，HRM)
第三阶段：战略性人力资源管理阶段(strategic
human resource management，SHRM)。
（二） 战略性绩效管理与招募甄选的关系
（三） 战略性绩效管理与职业生涯管理的关系 （四） 战略性绩效管理与薪酬管理的关系 （五） 战略性绩效管理与培训开发的关系 （六） 战略性绩效管理与劳动关系管理的关系
（七） 战略性绩效管理与员工流动管理的关系
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
关键词
• 绩效(performance) • 绩效评价(performance appraisal) • 战略性绩效管理(strategic performance management) • 战略性人力资源管理(strategic human resource management)
（1）资源基础理论
（2）人力资本理论
（3）行为观点理论
（5）一般系统理论
（4）人力资源优势理论
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、战略性人力资源管理
（二）战略性人力资源管理的内涵
战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，通过
动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织
获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
战略性绩效管理
（第四版）
方振邦 编著
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第一章 概论
第一节 第二节 第三节
绩效 战略性绩效管理 战略性绩效管理与战略性人力
资源管理
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第一节
• 一、绩效的内涵 • 二、绩效的性质
“十二五”国家级规划教材
二、绩效的性质
绩效的性质
• 多因性：绩效的多因性是指绩效的优劣并不由单一因素
决定，而是受组织内部和外部因素共同作用的影响。
• 多维性：绩效的多维性指的是评价主体需要多维度、多 角度地去分析和绩效评价。 • 动态性：由于环境的动态性和复杂性就造成了员工的绩 效会随着时间的推移而发生变化；原来较差的绩效有可
1. 绩效计划 2. 绩效监控
3. 绩效评价
4. 绩效反馈
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
五、战略性绩效管理系统模型
（三）战略性绩效管理的关键决策
1.评价内容 2.评价主体
3.评价周期
4.评价方法 5.结果应用
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第一章 概论
第一节 第二节 第三节
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
二、战略性绩效管理的内涵
战略性绩效管理的内涵
• 首先，战略性绩效管理是在组织使命和核心价值观的指引
下，对愿景和战略直接承接的管理系统。
• 第二，战略性绩效管是一个由绩效的计划、监控、评价及 反馈四个环节构成的持续改进的封闭循环系统。 • 第三，战略性绩效管理是对组织绩效、部门绩效和个人绩 效的全面管理。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
五、战略性绩效管理系统模型
战略性绩效管理系统模型
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
五、战略性绩效管理系统模型
（一）战略性绩效管理的目的
1.战略目的 2.管理目的
3.开发目的
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
五、战略性绩效管理系统模型
（二）战略性绩效管理的环节
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、绩效的内涵
绩效的内涵
• 首先，绩效必须与组织战略目标的要求保持一致。
• 第二，绩效是一个多层次的有机整体。绩效包含组
织绩效、群体绩效和个人绩效三个层次，其中组织 绩效是绩效体系的最高层次和总体目标。
• 第三， 绩效的最终表现形式都是工作行为与结果。。
战略性绩效管理
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、战略性人力资源管理
（三）战略性人力资源管理的基本特征 1. 系统性 2. 战略性
3. 匹配性
4. 动态性
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
二、战略性人力资源管理系统及其影响因素
（一）战略性人力资源管理系统
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
二、战略性人力资源管理系统及其影响因素
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
二、战略性绩效管理的内涵
战略性绩效管理（strategic performance management，
SPM）：组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下 ，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩 效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是为了确保组织成 员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过 持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的 战略目标。
绩效
• 三、影响绩效的主要因素
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、绩效的内涵
绩效（Performance）：是指组织及个人的履职表现和
工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展 现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织
的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。
绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效和个人绩效
能好转，而原来较好的绩效也可能变差。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
三、影响绩效的主要因素
影响绩效的主要因素
• 技能：员工的工作技巧和能力水平。 • 激励：通过提高员工的工作积极性来 发挥作用的。 • 环境：分为组织内部的环境因素和组
织外部的环境因素两类。
• 机会：是一种偶然性因素，能够促进 组织的创新和变革，给予员工学习、 成长和发展的有利环境。
• 第四，战略性绩效管理应该坚持全员绩效管理，但是主要
管理责任由直线管理承担。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
三、战略性绩效管理的特点
战略性绩效管理的特点
• 战略性 • 协同性 • 差异性 • 公平性
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
四、战略性绩效管理的责任体系与组织机构
战略性绩效管理的责任体系
组织机构
• 五、战略性绩效管理系统模型
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、战略性绩效管理的发展
（一）绩效管理的历史轨迹
（二）绩效评价与绩效管理
绩效评价与绩效管理的关系
绩效评价 管理过程中的一个环节 注重考核和评估 只出现在特定的时期 滞后性 绩效管理 一个完整的管理过程 注重信息的沟通与绩效目标的达成 伴随管理活动的全过程 战略性与前瞻性
绩效 战略性绩效管理 战略性绩效管理与战略性人力
资源管理
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第二节
战略性绩效管理
• 一、战略性人力资源管理 • 二、战略性人力资源管理系统及其影响因素 • 三、战略性绩效管理在战略性人力资源管理 系统中的地位
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、战略性人力资源管理
影响绩效的主要因素
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第一章 概论
第一节 第二节 第三节
绩效 战略性绩效管理 战略性绩效管理与战略性人力
资源管理
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第二节
战略性绩效管理
• 一、战略性绩效管理的发展 • 二、战略性绩效管理的内涵 • 三、战略性绩效管理的特点 • 四、战略性绩效管理的责任体系与
（二）战略性人力资源管理系统构建的影响因素
影响战略性人力资源管理系统构建的因素包括
• 组织的经营环境
• 组织的使命
• 核心价值观
• 愿景
• 战略
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
三、战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位
战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位
（一） 战略性绩效管理与工作设计及工作分析的关系
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、战略性人力资源管理
（一）战略性人力资源管理的出现 2. 战略性人力资源管理的理论基础
（1）资源基础理论
（2）人力资本理论
（3）行为观点理论
（5）一般系统理论
（4）人力资源优势理论
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、战略性人力资源管理
（一）战略性人力资源管理的出现 2. 战略性人力资源管理的理论基础
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
复习思考题
1.谈谈你对绩效的理解。 2.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？
3.谈谈你对战略性绩效管理的内涵和特点的认识
4.谈谈你对战略性绩效管理系统模型的认识。 5.谈谈战略性绩效管理与战略性人力资源管理体系的其他 职能模块的关系。
组织绩效目标
高层管理者
人力资源 管理部门
部门绩效目标
部门管理者
绩效评价 结果应用者
个人绩效目标 绩效目标层次体系
员工个人 直接责任者
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
四、战略性绩效管理的责任体系与组织机构
战略性绩效管理的组织机构
• 企业——专门的绩效考核办公室 • 中央机关——纪委监察部和组织部 • 地方政府——设置有一定的差异
（一）战略性人力资源管理的出现 1. 人力资源管理的发展阶段
第一阶段：人事管理阶段(personnel management)
第二阶段：人力资源管理阶段(human resource
management，HRM)
第三阶段：战略性人力资源管理阶段(strategic
human resource management，SHRM)。
（二） 战略性绩效管理与招募甄选的关系
（三） 战略性绩效管理与职业生涯管理的关系 （四） 战略性绩效管理与薪酬管理的关系 （五） 战略性绩效管理与培训开发的关系 （六） 战略性绩效管理与劳动关系管理的关系
（七） 战略性绩效管理与员工流动管理的关系
战略性绩效管理
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关键词
• 绩效(performance) • 绩效评价(performance appraisal) • 战略性绩效管理(strategic performance management) • 战略性人力资源管理(strategic human resource management)
（1）资源基础理论
（2）人力资本理论
（3）行为观点理论
（5）一般系统理论
（4）人力资源优势理论
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、战略性人力资源管理
（二）战略性人力资源管理的内涵
战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，通过
动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织
获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
战略性绩效管理
（第四版）
方振邦 编著
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第一章 概论
第一节 第二节 第三节
绩效 战略性绩效管理 战略性绩效管理与战略性人力
资源管理
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第一节
• 一、绩效的内涵 • 二、绩效的性质
“十二五”国家级规划教材
二、绩效的性质
绩效的性质
• 多因性：绩效的多因性是指绩效的优劣并不由单一因素
决定，而是受组织内部和外部因素共同作用的影响。
• 多维性：绩效的多维性指的是评价主体需要多维度、多 角度地去分析和绩效评价。 • 动态性：由于环境的动态性和复杂性就造成了员工的绩 效会随着时间的推移而发生变化；原来较差的绩效有可
1. 绩效计划 2. 绩效监控
3. 绩效评价
4. 绩效反馈
战略性绩效管理
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五、战略性绩效管理系统模型
（三）战略性绩效管理的关键决策
1.评价内容 2.评价主体
3.评价周期
4.评价方法 5.结果应用
战略性绩效管理
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第一章 概论
第一节 第二节 第三节
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
二、战略性绩效管理的内涵
战略性绩效管理的内涵
• 首先，战略性绩效管理是在组织使命和核心价值观的指引
下，对愿景和战略直接承接的管理系统。
• 第二，战略性绩效管是一个由绩效的计划、监控、评价及 反馈四个环节构成的持续改进的封闭循环系统。 • 第三，战略性绩效管理是对组织绩效、部门绩效和个人绩 效的全面管理。
战略性绩效管理
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五、战略性绩效管理系统模型
战略性绩效管理系统模型
战略性绩效管理
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五、战略性绩效管理系统模型
（一）战略性绩效管理的目的
1.战略目的 2.管理目的
3.开发目的
战略性绩效管理
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五、战略性绩效管理系统模型
（二）战略性绩效管理的环节
战略性绩效管理
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一、绩效的内涵
绩效的内涵
• 首先，绩效必须与组织战略目标的要求保持一致。
• 第二，绩效是一个多层次的有机整体。绩效包含组
织绩效、群体绩效和个人绩效三个层次，其中组织 绩效是绩效体系的最高层次和总体目标。
• 第三， 绩效的最终表现形式都是工作行为与结果。。
战略性绩效管理
战略性绩效管理
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一、战略性人力资源管理
（三）战略性人力资源管理的基本特征 1. 系统性 2. 战略性
3. 匹配性
4. 动态性
战略性绩效管理
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二、战略性人力资源管理系统及其影响因素
（一）战略性人力资源管理系统
战略性绩效管理
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二、战略性人力资源管理系统及其影响因素
战略性绩效管理
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二、战略性绩效管理的内涵
战略性绩效管理（strategic performance management，
SPM）：组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下 ，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩 效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是为了确保组织成 员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过 持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的 战略目标。
绩效
• 三、影响绩效的主要因素
战略性绩效管理
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一、绩效的内涵
绩效（Performance）：是指组织及个人的履职表现和
工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展 现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织
的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。
绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效和个人绩效
能好转，而原来较好的绩效也可能变差。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
三、影响绩效的主要因素
影响绩效的主要因素
• 技能：员工的工作技巧和能力水平。 • 激励：通过提高员工的工作积极性来 发挥作用的。 • 环境：分为组织内部的环境因素和组
织外部的环境因素两类。
• 机会：是一种偶然性因素，能够促进 组织的创新和变革，给予员工学习、 成长和发展的有利环境。
• 第四，战略性绩效管理应该坚持全员绩效管理，但是主要
管理责任由直线管理承担。
战略性绩效管理
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三、战略性绩效管理的特点
战略性绩效管理的特点
• 战略性 • 协同性 • 差异性 • 公平性
战略性绩效管理
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四、战略性绩效管理的责任体系与组织机构
战略性绩效管理的责任体系
组织机构
• 五、战略性绩效管理系统模型
战略性绩效管理
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一、战略性绩效管理的发展
（一）绩效管理的历史轨迹
（二）绩效评价与绩效管理
绩效评价与绩效管理的关系
绩效评价 管理过程中的一个环节 注重考核和评估 只出现在特定的时期 滞后性 绩效管理 一个完整的管理过程 注重信息的沟通与绩效目标的达成 伴随管理活动的全过程 战略性与前瞻性
绩效 战略性绩效管理 战略性绩效管理与战略性人力
资源管理
战略性绩效管理
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第二节
战略性绩效管理
• 一、战略性人力资源管理 • 二、战略性人力资源管理系统及其影响因素 • 三、战略性绩效管理在战略性人力资源管理 系统中的地位
战略性绩效管理
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一、战略性人力资源管理
影响绩效的主要因素
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第一章 概论
第一节 第二节 第三节
绩效 战略性绩效管理 战略性绩效管理与战略性人力
资源管理
战略性绩效管理
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第二节
战略性绩效管理
• 一、战略性绩效管理的发展 • 二、战略性绩效管理的内涵 • 三、战略性绩效管理的特点 • 四、战略性绩效管理的责任体系与
（二）战略性人力资源管理系统构建的影响因素
影响战略性人力资源管理系统构建的因素包括
• 组织的经营环境
• 组织的使命
• 核心价值观
• 愿景
• 战略
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
三、战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位
战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位
（一） 战略性绩效管理与工作设计及工作分析的关系
战略性绩效管理
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一、战略性人力资源管理
（一）战略性人力资源管理的出现 2. 战略性人力资源管理的理论基础
（1）资源基础理论
（2）人力资本理论
（3）行为观点理论
（5）一般系统理论
（4）人力资源优势理论
战略性绩效管理
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一、战略性人力资源管理
（一）战略性人力资源管理的出现 2. 战略性人力资源管理的理论基础
战略性绩效管理
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复习思考题
1.谈谈你对绩效的理解。 2.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？
3.谈谈你对战略性绩效管理的内涵和特点的认识
4.谈谈你对战略性绩效管理系统模型的认识。 5.谈谈战略性绩效管理与战略性人力资源管理体系的其他 职能模块的关系。