《战略性绩效管理》课件 方振邦第四版第四章
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战略性绩效管理教材(PPT 52页)
2019/10/17
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教学目标
作为人力资源管理专业主干课程，《绩 效管理》课程应当努力体现专业特色。通过 教学，使学生能够：
1.掌握绩效、绩效评价以及管理的基本概念、 重点知识点和核心的管理理论体系；
2.树立现代管理的基本观念和思维方式；
3.初步掌握基本的绩效管理工具及管理方法；
4.形成分析和解决现实绩效管理问题的思路。
但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目
标难以实现。
原因在于:企业战略没有以绩效管理为依托，实
现战略目标的层层传递，战略目标没有转化为组 织内员工的绩效责任，战略没有落地工具。
出路：构建战略性绩效管理系统，提升企业战略
管理能力与执行力。
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2、企业的核心价值观与战略是企业绩效管 理的依据，是企业战略目标的价值取向。
公、检、法系统的绩效评价对执法情况的影响
企业高层管理者团队的绩效评价对企业发展的影响 员工绩效评价对员工工作积极性的影响
……
有了相对合理的绩效评价指标和标准并以此开展 评价工作是否就够了?
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有意义的管理语录
绩效考核是绩效管理的重要组成部分，它可以 检验员工做得怎么样，只有通过考核，才能知道员 工的工作业绩、工作能力和工作态度，从而采取相 应的对策。可以说，没有考核就不存在管理。
绩效考核是企业文化理念在管理中的集中体现， 公正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面 前人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。
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现代管理者工作侧重
1、设定目标； 2、绩效管理； 3、指挥教导； 4、企业文化。
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战略性绩效管理教材(PPT 102页)
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
三、制定绩效计划的原则
（3）参与性原则 全员参与原则，员工正确理解组织战略目标，管理 层听取下属意见，保障绩效协议签订时做出充分的 承诺。 （4）SMART原则（第三节详细讲解）
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
四、制定绩效计划的步骤
（一）绩效计划的准备
受。
这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。
虽然，这几年石先生花了不少时间来了解各个部门
的业务，包括产品和技术、IPD研发管理体系、市
场营销、供应链等业务知识，但还是被各个部门主
管认为是外行。绩效目标的达成率影响部门的考评，
并直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各个副
总和部门经理对选取什么指标以及目标值设定都非
的再审核和确认阶段。组织和部门绩效审核时限较长， 个人绩效审核时限较短。未尽事宜的增补或修订，细 节的确认。
问题包括：内容和职责、达到效果、评判和衡量 标准、权重分配、目标主次、执行困难和挑战、需要 帮助、任务权利和决策权限、沟通程序、培训开发。
协议签订：意味着绩效计划的完成，也是心理承诺。
战略性绩效管理
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
四、制定绩效计划的步骤
（一）绩效计划的准备
4. 绩效沟通的准备
组织内部多种形式的沟通面谈。绩效沟通准备主要 从形式和内容入手。
形式有：全员动员大会、小型动员会、一对一面谈。
内容：不同发展阶段的组织沟通内容也不同。
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四、制定绩效计划的步骤
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“十二五”国家级规划教材
5. 绩效管理部门工作重点和职责错位。在A公司的绩效管理 实践中，人力资源部门成了绩效管理的主角，并一定程度上 承担了监督和控制的职能。虽然总经理给予部分授权，但这 些权限和总经理、副总和部门经理是相互重叠和冲突的，在 这样的责权分配过程中，因为信息的不对称（HR部门对业务 不精通），各个部门有追求部门利益最大化的冲动，最终导 致石先生成为部门之间利益冲突的焦点。
战略性绩效管理PPT课件
KPI
•基础：仸职资格体系
•基础：工作说明乢
•丌同职族、丌同层级的素 •如何运用五步法从工作说
质指标如何差异化制定？ 明乢中提叏指标？
•素质绩效管理丌是已经 •一线岗位挃标好找，事线 过失了吗？干吗还要谈论它？ 岗位的挃标真能量化吗？
•基础：戓略澄清 •如何编制戓略地图幵分解 形成一级事级指标？
•平衡计分卡是舶来品， 对
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挃标体系建设的“四步曲”乊四：标准化定义
序 KPI名称 挃标定 挃标设 计算公式 挃标极 信息提 挃标责 考核频 计量
号
义 立目的
性 供部门 仸人 度 单位
备注说明
39 核心员工 考 核 期 加 强 考 主 劢 离 职 越小越 人力资 人 力 资 季度
流失率 内 核 心 核 者 承 的 核 心 员 好
六西格玛完成时间
培讪计划完成率
首先：判断是否有计量单位，即是否是指标。 备注：在每个逡辑点上进行判断，符合者划V，丌符合者划X。
可否接叐
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挃标体系建设的“四步曲”乊三：结构性分析
内部挃标 外部挃标
戓略挃标 仸务挃标
定量挃标 定性挃标
长挃标 短挃标
正派挃标 反派挃标
对人挃标 对亊挃标
• 定量指标：定量达到80%以上 • 正面指标：多用正面指标，少 用 处罚性指标。 • 对亊指标：尽可能选择结果导 向 的对亊指标。 • 长指标：尽可能选择跨多个周 期 的长指标。 • 戓略指标：尽可能选择KPIs. • 外部指标：尽可能选择从外部 视 角来评价组织的指标。
源部 源 部 经
员工的 担核心 工人数
理
年度
％ 核心员工是指 主管及以上管 理干部、具有
流失比 例
战略性绩效管理篇方振邦
•部门的 •主要绩效范围
•部门KPI
•个人工作的 •主要绩效范围
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•个人KPI
• KPI体系包括三个层面： • 公司KPI、部门KPI、个人KPI • 三个层面指标是根据战略，从上到下层层分解而来
的
•关键
战略性绩效管理篇方振邦
•如何建立KPI体系
• 建立有效的KPI体系，首先必须明确所建立的KPI体系的战略导向是什么， • 必须回答如下的问题：
•战 略目 的
•管理 目的
•开 发目 的
1. 对员工的绩效表现给予评价 2. 并给予相应的奖惩，以激励员工。 3. 发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。 4. 绩效评价的结果是组织进行 5. 薪酬决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。
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1. 发现不足之处，对员工进行针对性培训 2. 提高员工的知识、技能和素质， 3. 促进员工个人发展。 4. 不仅要指出绩效不佳的方面， 5. 更重要的是找出导致绩效不佳的原因。
•员工参与
战略性绩效管理篇方振邦
关键绩效指标
（Key Performance Indicators, KPI ）
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战略性绩效管理篇方振邦
•什么是KPI
是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的指标体系， 是宏观战略决策执行效果的监测指针。 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动， 以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高效益。
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•培训与开发
•员工流动管理 战略性绩效管理篇方振邦
人力资源管理是如何为组织创造价值的？
•生产率战略 •改善成本结构
•提高资产利用率
•使 命 •核心价值观
《战略性绩效管理》课件 方振邦第四版共33页
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——第四版
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
15、机会是不守纪律的。——雨果
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——第四版
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
方振邦《战略性绩效管理篇》(课件)
实现组织战略的手段及过程。
是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。
特别强调沟通辅导及员工能力的提高。
不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。
FANG
8
什么是绩效？
一般意义上，绩效（performance）指的是工作的 效果和效率。
绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面 上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
FANG
重点：谁来评价/什么方法？
25
无法回避的事实：绩效评价的污染与缺失
工作 绩效 评价
FANG
真实 工作 绩效
污染 有效
缺失
部分 部分
部分
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绩效管理：反馈绩效
（绩效时间结束时）
绩效反馈面谈：管理者与自己的下属员工
1. 对绩效评价结果进行反馈
2. 分析绩效不佳的原因
3. 对绩效改进进行指导
4. 运用绩效评价的结果
3. 绩效的三个层次
4. 绩效的特点
5. 绩效管理系统模型：
1. 三个目的：战略目的、管理目的、开发目的
2. 四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效
3. 五个关键决策：评价指标、评价主体、评价方法、评价周期、结果运用
6. 绩效管理工具的发展演变：
1. 目标管理（MBO）及其案例
2. 关键绩效指标（KPI）及其案例
1. 全局意识 2. 自律性 3. 组织领导能力 4. 谈判能力 5. 培育部下能力
15
动态性
- 员工的绩效是会发生变化的。 - 随着时间的推移：
1. 差-好 2. 好-差
FANG
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3：目的 4：环节 5：关键
绩效管理系统模型
《战略性绩效管理》课件-方振邦第四版第四章
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
二、绩效监控的过程
组织绩效计划 部门绩效计划 个人绩效计划 绩效监控起点
对绩效计划执行情 况的监控
绩效沟通
绩效 辅导
绩效信息 汇总
绩效监控过程
组织绩效评价 部门绩效评价 个人绩效评价 绩效监控终点
三、绩效监控的方法
• （一）书面报告 • （二）绩效会议 • （三）走动式管理
第四章 绩效监控
第一节 概述 第二节 绩效监控的内容 第三节 绩效沟通 第四节 绩效辅导 第五节 绩效信息的收集
确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。
第一，管理者提供帮助是绩效辅导的精髓。 第二，激励下属是绩效辅导的重要职能。 第三，领导风格对绩效辅导效果有重要影响。 第四，根据绩效计划的执行情况，及时与下属沟通是绩效辅导成功 的基本保障。
二、绩效辅导的风格
（一）依据下属成熟程度选择绩效辅导风格
图4-7 领导情境理论
三、绩效辅导的实施
（二）绩效辅导方式
图4-10 指导风格
第四章 绩效监控
第一节 概述 第二节 绩效监控的内容 第三节 绩效沟通 第四节 绩效辅导 第五节 绩效信息的收集
第五节 绩效信息的收集
• 一、信息收集的意义 • 二、信息收集的内容 • 三、绩效信息的来源 • 四、信息收集的方法
一、信息收集的意义
复习思考题
1.绩效监控的方法有哪些？ 2.谈谈你对绩效监控主要内容的认识。 3.谈谈你对绩效沟通原则的认识。 4.你对管理者领导风格选择和绩效辅导的理解。
第四章 绩效监控
第一节 概述 第二节 绩效监控的内容 第三节 绩效沟通 第四节 绩效辅导 第五节 绩效信息的收集
第四节 绩效辅导
• 一、绩效辅导的内涵 • 二、绩效辅导的风格 • 三、绩效辅导的实施
二、绩效监控的过程
组织绩效计划 部门绩效计划 个人绩效计划 绩效监控起点
对绩效计划执行情 况的监控
绩效沟通
绩效 辅导
绩效信息 汇总
绩效监控过程
组织绩效评价 部门绩效评价 个人绩效评价 绩效监控终点
三、绩效监控的方法
• （一）书面报告 • （二）绩效会议 • （三）走动式管理
第四章 绩效监控
第一节 概述 第二节 绩效监控的内容 第三节 绩效沟通 第四节 绩效辅导 第五节 绩效信息的收集
确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。
第一，管理者提供帮助是绩效辅导的精髓。 第二，激励下属是绩效辅导的重要职能。 第三，领导风格对绩效辅导效果有重要影响。 第四，根据绩效计划的执行情况，及时与下属沟通是绩效辅导成功 的基本保障。
二、绩效辅导的风格
（一）依据下属成熟程度选择绩效辅导风格
图4-7 领导情境理论
三、绩效辅导的实施
（二）绩效辅导方式
图4-10 指导风格
第四章 绩效监控
第一节 概述 第二节 绩效监控的内容 第三节 绩效沟通 第四节 绩效辅导 第五节 绩效信息的收集
第五节 绩效信息的收集
• 一、信息收集的意义 • 二、信息收集的内容 • 三、绩效信息的来源 • 四、信息收集的方法
一、信息收集的意义
复习思考题
1.绩效监控的方法有哪些？ 2.谈谈你对绩效监控主要内容的认识。 3.谈谈你对绩效沟通原则的认识。 4.你对管理者领导风格选择和绩效辅导的理解。
第四章 绩效监控
第一节 概述 第二节 绩效监控的内容 第三节 绩效沟通 第四节 绩效辅导 第五节 绩效信息的收集
第四节 绩效辅导
• 一、绩效辅导的内涵 • 二、绩效辅导的风格 • 三、绩效辅导的实施
《战略性绩效管理》课件_方振邦第四版第一章
• 第三，战略性绩效管理是对组织绩效、部门绩效和个人绩
效的全面管理。 • 第四，战略性绩效管理应该坚持全员绩效管理，但是主要 管理责任由直线管理承担。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
三、战略性绩效管理的特点
战略性绩效管理的特点
• 战略性 • 协同性 • 差异性 • 公平性
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、战略性人力资源管理
（三）战略性人力资源管理的基本特征 1. 系统性 2. 战略性
3. 匹配性
4. 动态性
战略性绩效管理
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二、战略性人力资源管理系统及其影响因素
（一）战略性人力资源管理系统
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
二、战略性人力资源管理系统及其影响因素
战略性绩效管理
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一、战略性人力资源管理
（一）战略性人力资源管理的出现 1. 人力资源管理的发展阶段
第一阶段：人事管理阶段(personnel management)
第二阶段：人力资源管理阶段(human resource
management，HRM)
第三阶段：战略性人力资源管理阶段(strategic human resource management，SHRM)。
成长和发展的有利环境。
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第一章 概论
第一节 第二节 第三节
绩效 战略性绩效管理 战略性绩效管理与战略性人力
资源管理
战略性绩效管理
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第二节
战略性绩效管理
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图4-8
路径—目标理论模型
战略性绩效管理
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三、绩效辅导的实施
（一）绩效辅导时机
(1)正在学习新技能时。 (2)正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其他方法能够更加 有效地完成任务时。 (3)被安排参与一项大的或非同寻常的项目时。 (4)面临新的职业发展机会时。 (5)未能按照标准完成任务时。
“十二五”国家级规划教材
三、绩效信息的来源
（1）上级是绩效信息的主要来源 （2）同事、下级、本人也是绩效信息收集的重 要来源 （3）外部客户信息是必要的信息来源
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四、信息收集的方法
• 第一，工作记录法
• 第二，观察法
• 第三，抽查或检查法
• 第四，关键事件法
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绩效沟通
战略性绩效管理
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一、绩效沟通的概念
（一）绩效沟通的内涵
绩效沟通是管理者和下属为了实现绩效目标开展的建设
性、平等、双向和持续的信息分享和思想交流。
（1）绩效沟通是一种建设性的沟通。绩效沟通是以解
决问题为目的的沟通，是在不损
（2）绩效沟通是一种平等的沟通。 （3）绩效沟通是一种有效的沟通。
• 二、绩效监控的过程
• 三、绩效监控的方法
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、绩效监控的内涵
绩效监控（performance monitoring）是指在
绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续 的绩效沟通，采取有效的监控方式对下属的行 为及绩效目标的实施情况进行监控，并提供必 要的工作指导与工作支持的过程。其目的是为 了确保组织、部门及个人绩效目标的达成。
战略性绩效管理
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二、信息收集的内容
（1）组织目标决定绩效信息收集的范围，所有与实现 组织目标相关的重要绩效信息都需要收集、记录和保存 下来。 （2）信息收集的内容需要面向绩效评价。绩效监控的
内容也是绩效评价的重点。
（3）绩效信息一般分为关键事件、业绩记录和第三方 意见三大类
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
关键词
• 绩效监控 (performance monitoring)
• 绩效沟通(performance communication)
• 绩效辅导（performance coaching）
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
复习思考题
1.绩效监控的方法有哪些？ 2.谈谈你对绩效监控主要内容的认识。 3.谈谈你对绩效沟通原则的认识。 4.你对管理者领导风格选择和绩效辅导的理解。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第四章 绩效监控
第一节
概述
第二节 绩效监控的内容
第三节 第四节 第五节
绩效沟通 绩效辅导 绩效信息的收集
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第四节
• 一、绩效辅导的内涵 • 二、绩效辅导的风格 • 三、绩效辅导的实施
绩效辅导
战略性绩效管理
（2）团队会议
（二）非正式的绩效沟通
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
四、绩效沟通的原则
• （一）对事不对人原则 • （二）责任导向原则 • （三）事实导向原则
战略性绩效管理
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五、绩效沟通的技巧
• （一）积极倾听技巧
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• （二）非语言沟通技巧
• （三）绩效沟通中组织信息的技巧
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战略性绩效管理
（第四版）
方振邦 编著
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第四章 绩效监控
第一节
概述
第二节 绩效监控的内容
第三节 第四节 第五节
绩效沟通 绩效辅导 绩效信息的收集
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第一节
概述
• 一、绩效监控的内涵
(6)弄不清工作的重要性时。
(7)刚结束培训学习时。
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三、绩效辅导的实施
（二）绩效辅导方式
图4-10 指导风格
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第四章 绩效监控
第一节
概述
第二节 绩效监控的内容
第三节 第四节 第五节
绩效沟通 绩效辅导 绩效信息的收集
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
二、绩效监控的过程
组织绩效计划 绩效沟通 组织绩效评价
部门绩效计划
对绩效计划执行情 况的监控
绩效 辅导
绩效信息 汇总
部门绩效评价
个人绩效计划
个人绩效评价
绩效监控起点
绩效监控过程
绩效监控终点
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
三、绩效监控的方法
• （一）书面报告 • （二）绩效会议 • （三）走动式管理
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第四章 绩效监控
第一节
概述
第二节 绩效监控的内容
第三节 第四节 第五节
绩效沟通 绩效辅导 绩效信息的收集
战略性绩效管理
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第三节
• 一、绩效沟通的概念 • 二、绩效沟通的内容 • 三、绩效沟通的方式 • 四、绩效沟通的原则 • 五、绩效沟通的技巧
图4-5 沟通过程模型
战略性绩效管理
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一、绩效沟通的概念
（二）绩效沟通的目的 • 沟通的重要性 • 绩效沟通的重要性
图4-6 不同管理者用于沟通活动的时间分布
战略性绩效管理
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二、绩效沟通的内容
绩效沟通的目的就是保证在任何时候，每个人都能够获得 改善工作绩效所需要的各类信息。为了进行有效的绩效沟 通，管理者首先要确定双方之间应沟通的具体内容。我们
可以通过回答以下两个问题来确定沟通的具体内容：
(1)作为管理者，为了更好地履行职责，我必须从下属那 里获得什么信息？ (2)作为下属，为了更好地完成工作职责，我需要哪些信 息？
战略性绩效管理
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三、绩效沟通的方式
（一）正式的绩效沟通 1. 正式的书面报告 2. 定期会面
（1）一对一会谈
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一、绩效辅导的内涵
绩效辅导（performance coaching），是指管理者采取
恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟通的基础上，根
据绩效计划，针对下属工作进展中存在的问题和潜在的
障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，并且 确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。
第一，管理者提供帮助是绩效辅导的精髓。 第二，激励下属是绩效辅导的重要职能。
战略性绩效管理
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第五节
• 一、信息收集的意义 • 二、信息收集的内容 • 三、绩效信息的来源 • 四、信息收集的方法
绩效信息的收集
战略性绩效管理
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一、信息收集的意义
（1）绩效信息是绩效监控决策的基础。 （2）绩效信息是绩效评价决策的依据。 （3）绩效信息是绩效改进决策的依据和保障。
战略性绩效管理
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第四章 绩效监控
第一节
概述
第二节 绩效监控的内容
第三节 第四节 第五节
绩效沟通 绩效辅导 绩效信息的收集
战略性绩效管理
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第二节
(一)组织协同的顺序
绩效监控的内容
• 一、组织系统协同的监控
(二)协同的查验点
• 二、关键流程的监控 (一)识别战略性流程 (二)衡量战略性流程 (三)改进战略性流程 • 三、个人绩效的监控
第三，领导风格对绩效辅导效果有重要影响。
第四，根据绩效计划的执行情况，及时与下属沟通是绩效辅导成功 的基本保障。
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二、绩效辅导的风格
（一）依据下属成熟程度选择绩效辅导风格
图4-7 领导情境理论
战略性绩效管理
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二、绩效辅导的风格
（二）依据环境和下属的权变因素选择绩效辅 导风格