战略性绩效管理概论(PPT 30页)
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战略性绩效管理ppt课件
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一、信息收集的意义
（1）绩效信息是绩效监控决策的基础。 （2）绩效信息是绩效评价决策的依据。 （3）绩效信息是绩效改进决策的依据和保障。
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二、信息收集的内容
（1）组织目标决定绩效信息收集的范围，所有与实现 组织目标相关的重要绩效信息都需要收集、记录和保存 下来。 （2）信息收集的内容需要面向绩效评价。绩效监控的 内容也是绩效评价的重点。 （3）绩效信息一般分为关键事件、业绩记录和第三方 意见三大类
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第三节 绩效沟通
• 一、绩效沟通的概念 • 二、绩效沟通的内容 • 三、绩效沟通的方式 • 四、绩效沟通的原则 • 五、绩效沟通的技巧
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一、绩效沟通的概念
（一）绩效沟通的内涵
绩效沟通是管理者和下属为了实现绩效目标开展的建设
性、平等、双向和持续的信息分享和思想交流。 （1）绩效沟通是一种建设性的沟通。绩效沟通是以解 决问题为目的的沟通，是在不损 （2）绩效沟通是一种平等的沟通。 （3）绩效沟通是一种有效的沟通。
图4-5 沟通过程模型
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一、绩效沟通的概念
（二）绩效沟通的目的 • 沟通的重要性 • 绩效沟通的重要性
图4-6 不同管理者用于沟通活动的时间分布
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二、绩效沟通的内容
绩效沟通的目的就是保证在任何时候，每个人都能够获得 改善工作绩效所需要的各类信息。为了进行有效的绩效沟 通，管理者首先要确定双方之间应沟通的具体内容。我们 可以通过回答以下两个问题来确定沟通的具体内容： (1)作为管理者，为了更好地履行职责，我必须从下属那 里获得什么信息？ (2)作为下属，为了更好地完成工作职责，我需要哪些信 息？
绩效管理与绩效考核战略性绩效管理ppt课件
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绩效考核所提供的回报
• 3、对员工
• 知道组织为自己制定了哪些工作职责，赋予了哪些权限，从 而有了努力的方向。
• 完成或超越目标，员工的个人能力得到了提高 • 清楚了解自己的工作业绩究竟是好是坏，在公司中处于什么
样的水平，自我认知。 • 可根据自身的不足和优势制定个人职业规划 • 绩效优秀的员工可以脱颖而出 • 有机会得到晋升 • 得到与自己的价值相匹配的收入
经济与管理学院 ＬＡＹＬＡ
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案例3
• 某上市公司季度考核，其中销售部主管丁某，由于其销售产 品后的应收账款迟迟不到账，公司认定其考核不合格，决定 对丁某实施季度考核奖金扣除之外，自本月起工资停发，直 至其催回应收账款后才予以补发。发薪日公司果然停发了丁 某的工资，第二天公司收到了丁某聘请的律师发来的函，律 师函中提出，公司未按照约定支付劳动报酬，按照《劳动法》 第32条规定“用人单位未按照约定支付劳动报酬的，劳动者 可以随时提出解除劳动合同”的规定解除劳动合同，同时， 按照有关规定，用人单位必须支付经济补偿金、补足工资并 按照工资的25%支付赔偿金。
• 人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢迎， 毕竟可以发奖金。
经济与管理学院 ＬＡＹＬＡ
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开篇案例
• 然而，事与愿违，随着新制度逐渐的被人认识，人力资 源部门面临的压力也越来越大，
• 首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评， 接着出现新来销售人员（公司销售队伍一直都很不稳定） 离职。主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新 制度，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。最 后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才 稳住了这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实 施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这次所谓的 改革弄得人力资源部门不知所措。
第四讲战略性绩效管理第三章ppt课件
6. 跨部门绩效指标无法落实到具体部门。在绩效计划制定 过程中，石先生和各个部门是单独沟通的，他没有足够的权 威来召集跨部门进行协调解决部门之间的冲突。各个部门在 寻求部门利益最大化过程中，忽略了公司目标，这样对于需 要各个部门共同承担的指标，势必相互推诿，以“这个指标 不是我能决定的”为由拒绝承担。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
为了达成公司目标（公司目标没有书面文件，
有时候也不是太明确）哪些指标是最重要的？哪些
是次要的？各占多少权重？指标值设定多少才合适？
跨部门的目标如何处理？研发体系很多东西很难量
化，如何设定目标？很多部门对石先生提出的指标
有异议，甚至以人力资源部门不懂业务为由拒绝接
7. A公司在组织上强调“部门负责制”，各部门均拥有强大 的行政管理体系，导致绩效计划在各个部门有各自不同的贯 彻方式。各个部门在绩效计划分解过程中“八仙过海，各显 神通”，最终导致公司整体绩效计划体系紊乱。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
8. 绩效考核依赖绩效计划，而考核结果和薪酬直 接挂钩，导致各部门从自身利益角度出发倾向于制 定对自己有利的目标。这样，在日常工作中，和目 标不直接相关的工作自然就变得相对不重要了。在 这个过程中总经理缺位，导致不能量化或很难量化 的很多战略性工作无法进入绩效体系，各个部门的 绩效计划不支撑公司的绩效目标。
作为家电行业的领导厂家之一，A公司长期依靠对产品 质量、销售（包括广告）和生产的投入取得成功，随着竞 争的加剧，近年来在新产品研发上的投入也不断加大，构 建了一定规模的研发队伍，并引入经过不同行业验证的IPD 研发模式。但是，在绩效管理上，A公司还是继续采纳以前 的模式……
每年的年底和次年的年初，都是公司绩效经理石先生最紧 张和头疼的时期，总经理将绩效管理工作完全授权给人力 资源部下属的绩效管理科。在2-3个月时间内，石先生要根 据总经理对下年度总体目标的指示，经过自己的理解，将 公司目标分解为市场体系、研发体系、生产体系、财经体 系等的分目标，并要和这些体系的主管副总、各个职能部 门经理分别进行间那一对一沟通，达成一致，最后总经理 拍板。在各大主要体系的绩效目标制定中，市场、生产和 财经体系相对容易，研发是最难的。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
为了达成公司目标（公司目标没有书面文件，
有时候也不是太明确）哪些指标是最重要的？哪些
是次要的？各占多少权重？指标值设定多少才合适？
跨部门的目标如何处理？研发体系很多东西很难量
化，如何设定目标？很多部门对石先生提出的指标
有异议，甚至以人力资源部门不懂业务为由拒绝接
7. A公司在组织上强调“部门负责制”，各部门均拥有强大 的行政管理体系，导致绩效计划在各个部门有各自不同的贯 彻方式。各个部门在绩效计划分解过程中“八仙过海，各显 神通”，最终导致公司整体绩效计划体系紊乱。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
8. 绩效考核依赖绩效计划，而考核结果和薪酬直 接挂钩，导致各部门从自身利益角度出发倾向于制 定对自己有利的目标。这样，在日常工作中，和目 标不直接相关的工作自然就变得相对不重要了。在 这个过程中总经理缺位，导致不能量化或很难量化 的很多战略性工作无法进入绩效体系，各个部门的 绩效计划不支撑公司的绩效目标。
作为家电行业的领导厂家之一，A公司长期依靠对产品 质量、销售（包括广告）和生产的投入取得成功，随着竞 争的加剧，近年来在新产品研发上的投入也不断加大，构 建了一定规模的研发队伍，并引入经过不同行业验证的IPD 研发模式。但是，在绩效管理上，A公司还是继续采纳以前 的模式……
每年的年底和次年的年初，都是公司绩效经理石先生最紧 张和头疼的时期，总经理将绩效管理工作完全授权给人力 资源部下属的绩效管理科。在2-3个月时间内，石先生要根 据总经理对下年度总体目标的指示，经过自己的理解，将 公司目标分解为市场体系、研发体系、生产体系、财经体 系等的分目标，并要和这些体系的主管副总、各个职能部 门经理分别进行间那一对一沟通，达成一致，最后总经理 拍板。在各大主要体系的绩效目标制定中，市场、生产和 财经体系相对容易，研发是最难的。
《战略性绩效管理》课件
战略性绩效管理的重要性
战略性绩效管理对组织的成功至关重要。它可以确保所有员工的行动都与组织的目标保持一致，并提供反馈和 改进机会。
战略性绩效管理的步骤
1
设定目标
明确组织的战略目标和员工的绩效目标。
ห้องสมุดไป่ตู้
2
制定计划
制定实现目标的具体计划和行动步骤。
3
执行和监控
执行计划并监控绩效以确保目标的实现。
战略性绩效管理的关键成功因素
明确沟通
确保组织的目标和期望被清楚地传达给员工。
及时反馈
提供及时的绩效反馈，鼓励优秀表现并纠正问题。
培训和发展
提供必要的培训和发展机会，以帮助员工提升能 力。
激励和奖励
使用激励和奖励措施来激发员工的积极性和动力。
战略性绩效管理案例分析
通过分析成功的战略性绩效管理案例，我们将深入了解如何应用这一方法来 实现组织的战略目标，并取得卓越的绩效成果。
总结和结论
战略性绩效管理是现代组织管理中的重要工具。通过将战略目标与员工绩效 相结合，组织可以更好地实现战略和发展目标。感谢您参与本课程。
《战略性绩效管理》PPT 课件
本课件将介绍战略性绩效管理的概念、重要性、步骤，以及关键成功因素。 通过案例分析展示如何应用该管理方法，最后总结结论。
课程介绍
在这个课程中，我们将深入探讨战略性绩效管理的原则和实践。你将学习到如何利用该方法来帮助组织实现战 略目标。
战略性绩效管理的定义
战略性绩效管理是一种管理方法，旨在将组织的战略目标与员工的绩效管理 相结合，以确保组织在实施战略方面取得成功。
战略性企业绩效管理教材(PPT 90张)
绩效评估仅仅是人力资源部的责任；
绩效评估的结果未与或仅与奖金分配有关； 执行不够； 沟通不足。 ┅┅
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《企业绩效管理系列课程之一》
本稿著作权属作者所有
问题的原因
是否目标长远？ 是否方向一致？ 是否相互支持？
局部最优≠效果最佳。 管理工具的边界和灰度。
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《企业绩效管理系列课程之一》
本稿著作权属作者所有
聚焦客户
客户价值主张：功能、质量、价格、选择、服务、关系、品牌┅┅ 战略方式选择：运营卓越、产品领先、客户关系、系统锁定┅┅ 风险：臆想而非试验，制定和执行分离。 制定战略是一个舍得的过程。
富士康（世界500强第30位）：速度、品质、工程服务、弹性、成本
定战略的动作集合： 不良症状 常用工具 PESTEL、五力模型、价值链、 SWOT、头脑风暴、冥思等 关键成功因素、战略图、计分卡、 行动表、目标管理、价值树、 5W3H、OGSM、评估矩阵等
战略制定
战略分解 战略领导
隐性、随机、不规范
无机分解、忽略关键驱 动因素、无因果、无重 点、无责任 无统筹、无跟进
《企业绩效管理系列课程之一》
本稿著作权属作者所有
企业绩效是什么？
彼得•德鲁克：企业的本质，即决定企业性质的 最重要原则，是 经济绩效 。企业活动可能会产
生大量的非经济成果，但是，如果未能创造经
济成果，就是管理的失败。
彼得•德鲁克
价值创造 价值分配
市场需求
价值评估 企业发展
社会进步
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《企业绩效管理系列课程之一》
战略性绩效管理第05章PPT课件
绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效 的绩效面谈等
二、评价主体培训
(三)评价主体培训的实施 1.评价主体培训的时间 2.评价主体培训的具体实施形式 3.如何进行绩效评价实战培训 4.如何进行绩效反馈面谈实战培训
第五章 绩效评价
第一节 概述 第二节 评价中常见的问题 第三节 评价主体 第四节 评价周期 第五节 评价方法
演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
二、评价主体误区
(二)避免评价主体误区的方法
(4)宽大化倾向和中心化倾向的产生原因之一是评价者对评价 对象缺乏足够的了解，对于评价的结果缺乏信心. (5) 通过培训使他们了解评价系统的科学性和重要性，这样 可以在一定程度上避免宽大化倾向和中心化倾向的发生。 (6)通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避 免首因效应、近因效应和溢出效应.
二、评价主体误区
(一)常见的评价主体误区 1.晕轮效应 2.逻辑误差 3.宽大化倾向 4.严格化倾向 5.中心化倾向 6.首因效应 7.近因效应 8.评价者个人偏见 9.溢出效应
二、评价主体误区
(二)避免评价主体误区的方法
(1)清晰界定绩效评价指标，以避免晕轮效应、逻辑误差以 及其它各种错误倾向的发生。 (2)使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化倾向 及中心化倾向。 (3)在必要的时候，综合使用强制分配法以避免宽大化倾向 、严格化倾向和中心化倾向。
四、绩效评价的过程模型
图5—2 绩效评价的过程模型
第五章 绩效评价
第一节 概述 第二节 评价中常见的问题 第三节 评价主体 第四节 评价周期 第五节 评价方法
第二节 评价中常见的问题
• 一、评价系统的常见问题 • 二、评价主体误区 •
二、评价主体培训
(三)评价主体培训的实施 1.评价主体培训的时间 2.评价主体培训的具体实施形式 3.如何进行绩效评价实战培训 4.如何进行绩效反馈面谈实战培训
第五章 绩效评价
第一节 概述 第二节 评价中常见的问题 第三节 评价主体 第四节 评价周期 第五节 评价方法
演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
二、评价主体误区
(二)避免评价主体误区的方法
(4)宽大化倾向和中心化倾向的产生原因之一是评价者对评价 对象缺乏足够的了解，对于评价的结果缺乏信心. (5) 通过培训使他们了解评价系统的科学性和重要性，这样 可以在一定程度上避免宽大化倾向和中心化倾向的发生。 (6)通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避 免首因效应、近因效应和溢出效应.
二、评价主体误区
(一)常见的评价主体误区 1.晕轮效应 2.逻辑误差 3.宽大化倾向 4.严格化倾向 5.中心化倾向 6.首因效应 7.近因效应 8.评价者个人偏见 9.溢出效应
二、评价主体误区
(二)避免评价主体误区的方法
(1)清晰界定绩效评价指标，以避免晕轮效应、逻辑误差以 及其它各种错误倾向的发生。 (2)使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化倾向 及中心化倾向。 (3)在必要的时候，综合使用强制分配法以避免宽大化倾向 、严格化倾向和中心化倾向。
四、绩效评价的过程模型
图5—2 绩效评价的过程模型
第五章 绩效评价
第一节 概述 第二节 评价中常见的问题 第三节 评价主体 第四节 评价周期 第五节 评价方法
第二节 评价中常见的问题
• 一、评价系统的常见问题 • 二、评价主体误区 •
战略性绩效管理ppt课件
消防栓 FIRE HOSE REEL
-
茫
盲
忙
-
学习本课程的目的
理解绩效管理的思想，并能运用。
学会设置高明的绩效指标并掌握如何提炼关键 业绩指标的方法。
掌握先进的绩效考核技术并能灵活运用 掌握更多的绩效反馈技巧，提升沟通能力。 掌握绩效考核结果的运用技巧。
2019
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第一章：新一代绩效管理思想
2019
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5
人们为什么不喜欢绩效考核？
一、被评估人的“烦恼”；
1、对批评或惩罚的焦虑。 2、害怕自己的弱点暴露出来. 3、担心自己的能力。
二、主管人员的“焦虑”；
1、形式主义论； 2、负担论； 3、怀疑论； 4、担心论；
根本原因是：没有一套好的绩效管理方案！
2019 6
管理者需要绩效管理。 员工也需要绩效管理。
2019 18
1. 2. 3. 4. 5.
高层要大力支持绩效管理活动； 成立绩效管理小组； 对各级人员进行培训； 把绩效管理思想导入企业文化中去； 把基础工作打牢（如战略与目标制定，薪资结构、费 用预算、岗位研究、制度） 6. 把顺序搞对，不要倒着来； 7. 避免巧妇难为无米之吹； 8. 弄清楚各自的分工、职责和权限； 9. 建立一个申诉系统； 10.持续沟通机制。
2019
-
14
（绩效管理思想要实现角色转变，即从警察转变为教练）
绩效管理与绩效考核的区别
2019
-
15
别这样看待员工？？
2019
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16
Biblioteka 公司的年终考核又要进行了。人力资源部经理李军费尽了心血，才 精心设计出来一套考核表格，都已经超过提交时间两天了，还有销售部 、生产部、设计部三个部门没交上来。于是他找上门去。 他首先来到销售部经理刘经理的办公室。刘经理着墙上那张“XX年 度销售统计表”不断叹气。这也难怪，眼看这一年就要结束了，但全年 的销售任务还只完成了80%，利润目标也差一大截。 刘经理看见李经理过来就大倒苦水：“老李呀，不是我不重视绩效 考核，可是你看这月月谈绩效，这市场还做不做？销售才是硬道理，完 不成销售目标，考核成绩再好、总结写的再好有什么用？又是规范化， 又是考核，我们哪有精力去抓市场？，你们人力资源部是人多了找事做 ，考核来考核去，考的主管筋疲力尽，考的员工垂头丧气，销售业绩怎 么上的来？……” 李经理在路上碰到了生产部张经理。他刚要开口，张经理打住了他 ：“对不起，老李，我知道你是来要考核表和考核成绩的。但我现在生 产上出了点问题，要赶紧到生产车间处理问题，有时间再陪你。” 但 张经理走了两步，又转身叫住了李经理：“我跟你提点意见吧，老李， 你们搞的考核是在浪费我们宝贵的时间，我们每天那么多事情忙不完， 还要填写那么一大堆没用的考核表……”
战略性绩效管理培训教材(PPT 55张)
第 16 页
形成公司级KPI
关键成功因素 关键绩效要素 客户服务 响应速度 公司级关键绩效指标 客户问题及时答复率 服务站的数量 服务质量 客户满意度 返修率 利润 销售利润率 净资产利润率 资产管理 资产负债率 存货周转率 良好的工作环境 员工满意度 核心员工流失率 人才开发 员工培训时间 任职资格达标率
第 12 页
常见的关键绩效要素
与技术相关的 关键成功因素
技术研究能力 改进产品工艺和制造过程的能力 产品革新能力 在既定技术上的专有技能 快速推出新产品 低成本生产效率 固定资产很高的利用率 销地产生产布局 能供获得足够的熟练劳动力 劳动生产率提高 质量水平高
车间合理定岗定编
车间主任/各班 机物料消耗、低值易耗品等费用控制 消耗目标降低达成率 组长 加强设备管理，控制设备维修成本 生产物流规划、改善与实施 保持设备完好、减少设备停工损失 设备与操作工艺执行改善 第 27 页 设备维修成本达成率 维修班长 物流规划通过及时性 车间主任 物流改善计划完成率 设备完好率 工艺检查符合率
一级因素 责任人 KPI
采购及时
采购经理
生产及时
制造部经理 生产计划达成率
发货配送及时
储运部经理 物流配送及时率 工艺稳定 工艺主管 工艺变更次 数
工人操作到位 HR/车间主任 熟练工人比例
成套及时率 计划排产 合理 计划主管
计划变更次 数
二级因素
责任人
产品质量好 设备状况好 车间主任 质量合格 率 设备主管 设备完好 率
第 18 页
指标 计算 考 核 定义 公式 周期
KPI要进行定义，形成指标词典
KPI 定义 招聘需求总人 数与及时到位 试用人数的比 较（管理、技 术类 20天；工 人 10天为及 时） 公式 衡量 频率 数据来源 提供者 提供时间 数据负责人
形成公司级KPI
关键成功因素 关键绩效要素 客户服务 响应速度 公司级关键绩效指标 客户问题及时答复率 服务站的数量 服务质量 客户满意度 返修率 利润 销售利润率 净资产利润率 资产管理 资产负债率 存货周转率 良好的工作环境 员工满意度 核心员工流失率 人才开发 员工培训时间 任职资格达标率
第 12 页
常见的关键绩效要素
与技术相关的 关键成功因素
技术研究能力 改进产品工艺和制造过程的能力 产品革新能力 在既定技术上的专有技能 快速推出新产品 低成本生产效率 固定资产很高的利用率 销地产生产布局 能供获得足够的熟练劳动力 劳动生产率提高 质量水平高
车间合理定岗定编
车间主任/各班 机物料消耗、低值易耗品等费用控制 消耗目标降低达成率 组长 加强设备管理，控制设备维修成本 生产物流规划、改善与实施 保持设备完好、减少设备停工损失 设备与操作工艺执行改善 第 27 页 设备维修成本达成率 维修班长 物流规划通过及时性 车间主任 物流改善计划完成率 设备完好率 工艺检查符合率
一级因素 责任人 KPI
采购及时
采购经理
生产及时
制造部经理 生产计划达成率
发货配送及时
储运部经理 物流配送及时率 工艺稳定 工艺主管 工艺变更次 数
工人操作到位 HR/车间主任 熟练工人比例
成套及时率 计划排产 合理 计划主管
计划变更次 数
二级因素
责任人
产品质量好 设备状况好 车间主任 质量合格 率 设备主管 设备完好 率
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指标 计算 考 核 定义 公式 周期
KPI要进行定义，形成指标词典
KPI 定义 招聘需求总人 数与及时到位 试用人数的比 较（管理、技 术类 20天；工 人 10天为及 时） 公式 衡量 频率 数据来源 提供者 提供时间 数据负责人
战略性绩效管理PPT课件
KPI
•基础：仸职资格体系
•基础：工作说明乢
•丌同职族、丌同层级的素 •如何运用五步法从工作说
质指标如何差异化制定？ 明乢中提叏指标？
•素质绩效管理丌是已经 •一线岗位挃标好找，事线 过失了吗？干吗还要谈论它？ 岗位的挃标真能量化吗？
•基础：戓略澄清 •如何编制戓略地图幵分解 形成一级事级指标？
•平衡计分卡是舶来品， 对
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挃标体系建设的“四步曲”乊四：标准化定义
序 KPI名称 挃标定 挃标设 计算公式 挃标极 信息提 挃标责 考核频 计量
号
义 立目的
性 供部门 仸人 度 单位
备注说明
39 核心员工 考 核 期 加 强 考 主 劢 离 职 越小越 人力资 人 力 资 季度
流失率 内 核 心 核 者 承 的 核 心 员 好
六西格玛完成时间
培讪计划完成率
首先：判断是否有计量单位，即是否是指标。 备注：在每个逡辑点上进行判断，符合者划V，丌符合者划X。
可否接叐
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挃标体系建设的“四步曲”乊三：结构性分析
内部挃标 外部挃标
戓略挃标 仸务挃标
定量挃标 定性挃标
长挃标 短挃标
正派挃标 反派挃标
对人挃标 对亊挃标
• 定量指标：定量达到80%以上 • 正面指标：多用正面指标，少 用 处罚性指标。 • 对亊指标：尽可能选择结果导 向 的对亊指标。 • 长指标：尽可能选择跨多个周 期 的长指标。 • 戓略指标：尽可能选择KPIs. • 外部指标：尽可能选择从外部 视 角来评价组织的指标。
源部 源 部 经
员工的 担核心 工人数
理
年度
％ 核心员工是指 主管及以上管 理干部、具有
流失比 例
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系统性 战略性 匹配性 动态性
三、战略性人力资源管理系统及其影响因素
（一）战略性人力资源管理系统
业务流程 组织架构及其设计
一 般 环 工作设计与工作分析 境
胜任素质
使命 核心价值观
愿景 战略 人力资源战略与规划
薪酬管理
招募与甄选
绩效管理
职业生涯管理
培训与开发
员工激励
国际人力资源管理 电子化人力资源管理
第一节 绩 效
一、绩效的概念与层次 二、绩效的性质 （一）多因性 （二）多维性 （三）动态性 三、影响绩效的主要因素与绩效诊断 （一）影响绩效的主要因素 （二）绩效诊断
一、绩效的概念与层次
绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织 评价的工作行为及其结果。
按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分 为组织绩效、群体绩效和个人绩效。
系统中的地位
一、绩效管理
（一）绩效管理的内涵
绩效管理（performance management, PM）是指组织中的各级 管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持 一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 绩效管理不应简单地被理解为仅仅是一个测量和评估的过程，而应 是管理者和员工之间创造互相理解的途径。
图1-1：绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效和个人绩效
一、绩效的概念与层次
组织绩效，是组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效 率等方面完成的情况。
群体绩效，是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在 数量、质量及效率等方面完成的情况。
对于员工个人绩效的内涵，学者们提出过各种不同的看法，概括起 来主要有三种典型的观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为 绩效是行为；第三种观点则认为绩效是行为和结果的统一体。
图1-3 影响绩效的主要因素
三、影响绩效的主要因素与绩效诊断
（二）绩效诊断
所谓绩效诊断，是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面 的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可 能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
对低绩效员工可以从下面三个角度进行绩效诊断： 一是员工个人的因素；二是管理者的因素；三是环境因素。
（一）多因性 （二）多维性 （三）动态性
三、影响绩效的主要因素与绩效诊断
（一）影响绩效的主要因素
1．技能（skill） 2．激励（motivation） 3．环境（environment） 4．机会（opportunity）
技能 激励 环境 机会
P=F（ S,M,E,O ）
绩效 = F( 技能 ,激励 ,环境 ,机会 )
兼顾部门绩效/组织绩效
主动调整 短、中期 灵活的工作方式 资本、产品 成本中心
直线职能；决策制定
战略制定行政事务性工作
战略合作伙伴 战略规划者 战略执行者 个人/部门/组织绩效一体化； 竞争优势导向。 领导变革 短、中、长期 主动的工作方式 人、知识 投资中心
表1-3 人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理间的区别
一、绩效的概念与层次
我们认为个人绩效定义为个体表现出来的能够被评价的与组织及群 体目标相关的工作行为及其结果。除了工作结果之外，员工在工作活动 过程中表现出来的行为以及该行为所反映出来的员工的工作态度，是管 理者进行绩效评价和监控的重要内容。
图1-2：工作态度、工作能力与工作结果的关系
二、绩效的性质ຫໍສະໝຸດ 二节 战略性绩效管理一、绩效管理 （一）绩效管理的内涵 （二）绩效管理与绩效评价 二、战略性人力资源管理 （一）战略性人力资源管理的出现 （二）战略性人力资源管理的内涵 （三）主要理论基础 （四）基本特征 三、战略性人力资源管理系统及其影响因素 （一）战略性人力资源管理系统 （二）战略性人力资源管理系统构建的影响因素 四、战略性绩效管理及其在战略性人力资源管理
务于其他资源。
源。
人力资源是组织最重要的资源， 是战略资产。
与战略的联系 单向执行联系
双向联系
一体化联系
职能 职责
参谋职能 行政事务性工作
角色
具体执行者
绩效
变革 时间视野 工作方式 关键投资 经济责任
部门绩效导向
被动适应 短期 被动的工作方式 资本 成本中心
直线职能；辅助决策 战略执行 行政事务性工作 战略决策辅助者 战略决策信息提供者 战略执行者
组织文化
具
体
劳动关系管理
环 境
员工流动管理 人力资源外包
三、战略性人力资源管理系统及其影响因素
（二）战略性人力资源管理系统构建的影响因素
环境：根据组织界线来划分，可以将组织环境分为一般环境和具体 环境。一般环境是指组织所处的整个社会环境和经济环境。具体环境是 指与组织关系紧密的、对组织影响较大的局部环境。
首先，绩效管理是管理者的事情。 其次，绩效管理是一种手段及过程。 最后，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。
一、绩效管理
（二）绩效管理与绩效评价
绩效评价（performance appraisal，PA），特指在绩效周期结束时， 选择有效的评价方法由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做 出判断的过程。
二、战略性人力资源管理
（二）战略性人力资源管理的内涵
战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，通过动态协同人力 资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目 标的过程。
二、战略性人力资源管理
（三）主要理论基础
（四）基本特征
资源基础理论 人力资本理论 行为观点理论 人力资源优势理论 一般系统理论
人力资源管理阶段 （human resource management，HRM）
战略性人力资源管理阶段 （strategic human resources management，SHRM）
二、战略性人力资源管理
（一）战略性人力资源管理的出现
人事管理
人力资源管理
战略性人力资源管理
理念
“人”是一种工具性资源，服 人力资源是组织的一种重要资
绩效管理 一个完整的管理过程 注重信息的沟通与绩效目标的达成 伴随管理活动的全过程 战略性与前瞻性
绩效评价 管理过程中的一个环节 注重考核和评估 只出现在特定的时期 滞后性
表1-2 绩效管理与绩效评价的关系
二、战略性人力资源管理
（一）战略性人力资源管理的出现 人事管理阶段
（personnel management）