战略性绩效管理教材(PPT 39页)
战略性绩效管理教材(PPT 52页)
2019/10/17
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教学目标
作为人力资源管理专业主干课程，《绩 效管理》课程应当努力体现专业特色。通过 教学，使学生能够：
1.掌握绩效、绩效评价以及管理的基本概念、 重点知识点和核心的管理理论体系；
2.树立现代管理的基本观念和思维方式；
3.初步掌握基本的绩效管理工具及管理方法；
4.形成分析和解决现实绩效管理问题的思路。
但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目
标难以实现。
原因在于:企业战略没有以绩效管理为依托，实
现战略目标的层层传递，战略目标没有转化为组 织内员工的绩效责任，战略没有落地工具。
出路：构建战略性绩效管理系统，提升企业战略
管理能力与执行力。
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2、企业的核心价值观与战略是企业绩效管 理的依据，是企业战略目标的价值取向。
公、检、法系统的绩效评价对执法情况的影响
企业高层管理者团队的绩效评价对企业发展的影响 员工绩效评价对员工工作积极性的影响
……
有了相对合理的绩效评价指标和标准并以此开展 评价工作是否就够了?
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有意义的管理语录
绩效考核是绩效管理的重要组成部分，它可以 检验员工做得怎么样，只有通过考核，才能知道员 工的工作业绩、工作能力和工作态度，从而采取相 应的对策。可以说，没有考核就不存在管理。
绩效考核是企业文化理念在管理中的集中体现， 公正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面 前人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。
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现代管理者工作侧重
1、设定目标； 2、绩效管理； 3、指挥教导； 4、企业文化。
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绩效管理与绩效考核战略性绩效管理ppt课件
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绩效考核所提供的回报
• 3、对员工
• 知道组织为自己制定了哪些工作职责，赋予了哪些权限，从 而有了努力的方向。
• 完成或超越目标，员工的个人能力得到了提高 • 清楚了解自己的工作业绩究竟是好是坏，在公司中处于什么
样的水平，自我认知。 • 可根据自身的不足和优势制定个人职业规划 • 绩效优秀的员工可以脱颖而出 • 有机会得到晋升 • 得到与自己的价值相匹配的收入
经济与管理学院 ＬＡＹＬＡ
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案例3
• 某上市公司季度考核，其中销售部主管丁某，由于其销售产 品后的应收账款迟迟不到账，公司认定其考核不合格，决定 对丁某实施季度考核奖金扣除之外，自本月起工资停发，直 至其催回应收账款后才予以补发。发薪日公司果然停发了丁 某的工资，第二天公司收到了丁某聘请的律师发来的函，律 师函中提出，公司未按照约定支付劳动报酬，按照《劳动法》 第32条规定“用人单位未按照约定支付劳动报酬的，劳动者 可以随时提出解除劳动合同”的规定解除劳动合同，同时， 按照有关规定，用人单位必须支付经济补偿金、补足工资并 按照工资的25%支付赔偿金。
• 人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢迎， 毕竟可以发奖金。
经济与管理学院 ＬＡＹＬＡ
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开篇案例
• 然而，事与愿违，随着新制度逐渐的被人认识，人力资 源部门面临的压力也越来越大，
• 首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评， 接着出现新来销售人员（公司销售队伍一直都很不稳定） 离职。主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新 制度，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。最 后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才 稳住了这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实 施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这次所谓的 改革弄得人力资源部门不知所措。
战略性绩效管理课件
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绩效管理模式的选择
9 组织（团队）型 9 个人型 9 文化型 9 能力型 9 标准型 9 战略型 9 。。。。。。
战略性绩效管理是企业做强做大的必然选择
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战略性绩效管理的基本特征（Strategic performance management ）
9 参与企业的战略回顾、战略诊断、战略制订和重大决策 9 企业高层（董事会经理层）工作重点 9 关注企业的可持续绩效
9 绩效管理是将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法 9 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门
个别利益与公司整体战略保持高度一致 9 绩效管理鼓励员工个行为使他们的目标和组织的目标相一致
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对绩效管理的困惑？
“不做绩效管理企业氛围很和谐，一做绩效管理就怕绩效没上去，氛围也破坏 了” ——某公司人力资源总监
内部文件 注意保密
战略性绩效管理 ——4D绩效管理模式
此资料仅供客户内部使用。未经德 翰咨询的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
主讲人：王东晖老师 二○○九年
王东晖 德翰咨询董事、资深咨询顾问
概要 • 注册咨询师、中国心理学会、中国人类工效学会会员、北京科技咨询业协会监事
长。中科院心理所MBA课程讲师 • 王东晖先生是我国较早从事人力资源管理咨询工作的专家。专长于组织及人力资
难点2： 如何落地
如如何何解解决决“执“执行行难难”，”，将将绩绩效效管管理理有有效效的的推推进进，， 并并达达成成预预期期目目学院心理所心理学硕士，浙江大学工业心理学学士
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目录
一．为什么需要战略性绩效管理？ 二．绩效目标-绩效指标体系的开发 三．绩效督导-克服障碍达成目标 四．绩效评估-准确反映员工绩效 五．绩效激励-将绩效与奖励挂钩 六．小结
战略性企业绩效管理教材(PPT 90张)
绩效评估仅仅是人力资源部的责任；
绩效评估的结果未与或仅与奖金分配有关； 执行不够； 沟通不足。 ┅┅
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《企业绩效管理系列课程之一》
本稿著作权属作者所有
问题的原因
是否目标长远？ 是否方向一致？ 是否相互支持？
局部最优≠效果最佳。 管理工具的边界和灰度。
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《企业绩效管理系列课程之一》
本稿著作权属作者所有
聚焦客户
客户价值主张：功能、质量、价格、选择、服务、关系、品牌┅┅ 战略方式选择：运营卓越、产品领先、客户关系、系统锁定┅┅ 风险：臆想而非试验，制定和执行分离。 制定战略是一个舍得的过程。
富士康（世界500强第30位）：速度、品质、工程服务、弹性、成本
定战略的动作集合： 不良症状 常用工具 PESTEL、五力模型、价值链、 SWOT、头脑风暴、冥思等 关键成功因素、战略图、计分卡、 行动表、目标管理、价值树、 5W3H、OGSM、评估矩阵等
战略制定
战略分解 战略领导
隐性、随机、不规范
无机分解、忽略关键驱 动因素、无因果、无重 点、无责任 无统筹、无跟进
《企业绩效管理系列课程之一》
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企业绩效是什么？
彼得•德鲁克：企业的本质，即决定企业性质的 最重要原则，是 经济绩效 。企业活动可能会产
生大量的非经济成果，但是，如果未能创造经
济成果，就是管理的失败。
彼得•德鲁克
价值创造 价值分配
市场需求
价值评估 企业发展
社会进步
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《企业绩效管理系列课程之一》
战略性绩效管理教材(PPT 102页)
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
三、制定绩效计划的原则
（3）参与性原则 全员参与原则，员工正确理解组织战略目标，管理 层听取下属意见，保障绩效协议签订时做出充分的 承诺。 （4）SMART原则（第三节详细讲解）
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
四、制定绩效计划的步骤
（一）绩效计划的准备
受。
这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。
虽然，这几年石先生花了不少时间来了解各个部门
的业务，包括产品和技术、IPD研发管理体系、市
场营销、供应链等业务知识，但还是被各个部门主
管认为是外行。绩效目标的达成率影响部门的考评，
并直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各个副
总和部门经理对选取什么指标以及目标值设定都非
的再审核和确认阶段。组织和部门绩效审核时限较长， 个人绩效审核时限较短。未尽事宜的增补或修订，细 节的确认。
问题包括：内容和职责、达到效果、评判和衡量 标准、权重分配、目标主次、执行困难和挑战、需要 帮助、任务权利和决策权限、沟通程序、培训开发。
协议签订：意味着绩效计划的完成，也是心理承诺。
战略性绩效管理
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
四、制定绩效计划的步骤
（一）绩效计划的准备
4. 绩效沟通的准备
组织内部多种形式的沟通面谈。绩效沟通准备主要 从形式和内容入手。
形式有：全员动员大会、小型动员会、一对一面谈。
内容：不同发展阶段的组织沟通内容也不同。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
四、制定绩效计划的步骤
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
5. 绩效管理部门工作重点和职责错位。在A公司的绩效管理 实践中，人力资源部门成了绩效管理的主角，并一定程度上 承担了监督和控制的职能。虽然总经理给予部分授权，但这 些权限和总经理、副总和部门经理是相互重叠和冲突的，在 这样的责权分配过程中，因为信息的不对称（HR部门对业务 不精通），各个部门有追求部门利益最大化的冲动，最终导 致石先生成为部门之间利益冲突的焦点。
讲义战略讲义战略性绩效管理
战略性绩效管理讲义第一章绩效管理概述第一节绩效和绩效管理的概念一绩效的概念（一）什么是绩效（二）绩效的特征（三）绩效信息的类型1、结果观点2、行为观点二绩效标准和关键绩效指标1、绩效标准2、关键绩效指标三绩效管理的概念第二节影响员工绩效的因素一个人因素（一）能力因素（二）性格因素（三）态度因素二组织因素（一）群体压力因素（二）激励因素（三）绩效考评因素（四）组织文化因素三工作因素（一）任务本身的因素（二）工作方法因素（三）工作环境因素第三节绩效管理的作用和意义一绩效管理的作用1、行政性作用2、开发性作用二绩效管理的意义三绩效管理与绩效考评（一）绩效管理与绩效考评的联系（二）绩效管理与绩效考评的区别第四节绩效管理的基础理论一目标管理二期望理论三公平理论四强化理论五全面质量管理第二章绩效管理系统第一节有效的绩效管理系统一绩效管理系统的基本要素1 实现目标的决心2 绩效分析3 绩效测量二有效绩效管理系统的标准1 敏感性2 可靠性3 准确性4 可接受性5 实用性第二节绩效管理系统的开放程序一识别关键参与者二获取对该系统的支持三诊断组织现状四确定绩效评估系统的目标五选择恰当的评估工具六选择评定者七确定评估的恰当时间安排八保证评估公平第三节绩效管理系统的一般程序模型一绩效评估的困境二绩效管理系统的一般程序模型三绩效管理一般程序模型的价值第三章绩效评估指标第一节评估指标的形成一组织目标对岗位绩效指标形成的影响二关键绩效指标的形成三评估方法与绩效评估指标形成第二节选择绩效评估指标的原则一基于企业战略原则二基于岗位分析原则三效度原则四信度原则五简明性原则六参与性原则第三节评估指标体系的确定一岗位职责领域的确定（一）岗位职责领域（二）岗位职责领域的确定（三）岗位职责领域示例清单（四）岗位职责领域的评审二数量性目标及其测度指标的确定（一）目标的特征（二）绩效目标评估标准选择（三）满意绩效标准设定三行为性目标及其测度指标（一）绩效因素的开发（二）绩效因素的确定（三）绩效因素的权重设定四数量性目标和行为性目标的整合第四章绩效评估指标的权重确定第一节权重的意义和作用一建立绩效评估指标权重体系的意义二绩效评估指标权重体系的性质三绩效评估指标权重体系的作用1 激励作用2 稳定作用3 基础性作用第二节确定权重的原则一针对性原则二系统优化原则三目标导向原则第三节权重的稳定性和动态性一权重的稳定性二权重的动态性第四节权重的确定方法一权重确定方法概述二主观判断方法（一）专家个人意见法（二）专家会议法（三）德尔菲法（四）名义小组法三定量处理方法（一）直接运用法（二）逐对比较法（三）DARE法（四）层次分析法第五章绩效评估的方法第一节员工绩效评估的方法一比较法（一）排序法（二）强制分配法（三）配对比较法二特性法（一）图评估尺度法（二）混合标准尺度法三行为法（一）关键事件法（二）行为锚定等级评估法（三）行为观察评估法（四）组织行为修正法（五）评价中心法四结果法（一）目标管理法（二）生产率衡量与评价系统法五质量法（一）质量法的产生（二）质量法的主要观点（三）质量法的主要技术第二节员工绩效评估方法的比较与选择一员工绩效评估方法的比较二员工绩效评估方法的选择第六章绩效评估的准备工作第一节绩效评估的组织准备一设置组织机构的原则（一）分工协作原则（二）目标明确原则（三）精简原则（四）统一指挥原则（五）效率效益原则（六）管理宽度原则（七）灵活性原则（八）弹性原则（九）权责对等原则二职位设置与工作职责界定三工作分析（一）工作分析的定义（二）工作分析的准备（三）工作分析的程序（四）工作岗位信息的搜集方法1、工作实践2、典型事例法3、观察法4、座谈法5、写实法第二节建立绩效管理体系需要的信息支持1、绩效管理体系所需信息的种类2、组织层面的信息3、有关员工的个人信息4、绩效信息系统第三节制定绩效管理计划一绩效管理计划的分类（一）宏观层面的绩效管理计划（二）微观层面的绩效管理计划二绩效目标（一）绩效目标的制定和调整（二）绩效目标的要求（三）目标管理（四）ABC公司的绩效目标制定过程第四节动员和教育员工第七章评估者的选择与培训第一节评估者的选择一常用的绩效评估方法及相关的评估者二绩效评估者的选择第二节评估者应具备的基本素质一绩效评估者的工作内容及其对评估者的要求二绩效评估者应具备的素质三主管评估者在绩效评估中扮演的角色第三节评估者应具备的技术第四节针对评估者的培训第八章绩效管理的实施第一节绩效管理实施过程一绩效管理的过程性二绩效管理的实施循环（一）宏观层面上的绩效管理实施过程（二）微观层面上的绩效管理实施过程第二节实施绩效评估一实施试验（一）进行实施试验的意义（二）实施试验的几个关键环节二绩效管理的实施步骤（一）根据企业总目标确定部门及个人工作目标（二）根据工作要点确定绩效考核标准（三）根据考核标准实施绩效考核（四）根据考核结果实施考核面谈（五）根据绩效面谈制定绩效改进计划（六）根据绩效改进计划进行绩效改进指导三对实施过程进行监控第三节绩效的诊断与提高一绩效诊断二制定绩效改进计划三绩效改善的管理方法四绩效改进指导五帮助员工进行职业发展规划第四节绩效管理中容易出现的问题一准备不充分二过于强调评估标准的量化，导致评估系统过于复杂三忽视资料收集的重要性四评估过程的误区五绩效反馈失败第九章绩效沟通第一节绩效沟通的目的一应对变化保持工作过程的适应性二获取信息保持员工和经理工作行为的方向性三实施管理保持绩效管理系统的稳定性第二节绩效沟通的形式一正式沟通的形式二非正式沟通的形式第三节主持评估面谈的方法一评估面谈的基本方法二评估面谈的常用方法三评估面谈的十项要求四评估面谈的成功标准五几种典型面谈情况的处理第四节影响绩效沟通的因素一沟通的原理二影响绩效沟通的因素三越过绩效沟通的障碍第十章绩效评估结果的运用第一节绩效评估与薪酬奖励一个人绩效与薪酬奖励（一）经理人员绩效薪酬（二）营销人员绩效薪酬（三）生产人员绩效薪酬二组织的整体绩效薪酬（一）利润分享计划（二）员工持股计划（三）风险工资计划三绩效薪酬中存在的问题（一）激励计划实施要点（二）激励计划的种类选择第二节评估结果与培训开发一培训需求分析（一）培训需求分析（二）培训的种类二管理人员的培训方法（一）管理人员的开发过程（二）各种开发技术的普及程度（三）高级管理人员的培训开发第三节评估结果与生涯发展一员工晋升的决策管理二员工调动的管理三员工发展与工作再设计第四节评估结果与解雇一解雇的原因二组织的公正原则三员工解雇。
战略性绩效管理培训教材(PPT 55张)
形成公司级KPI
关键成功因素 关键绩效要素 客户服务 响应速度 公司级关键绩效指标 客户问题及时答复率 服务站的数量 服务质量 客户满意度 返修率 利润 销售利润率 净资产利润率 资产管理 资产负债率 存货周转率 良好的工作环境 员工满意度 核心员工流失率 人才开发 员工培训时间 任职资格达标率
第 12 页
常见的关键绩效要素
与技术相关的 关键成功因素
技术研究能力 改进产品工艺和制造过程的能力 产品革新能力 在既定技术上的专有技能 快速推出新产品 低成本生产效率 固定资产很高的利用率 销地产生产布局 能供获得足够的熟练劳动力 劳动生产率提高 质量水平高
车间合理定岗定编
车间主任/各班 机物料消耗、低值易耗品等费用控制 消耗目标降低达成率 组长 加强设备管理，控制设备维修成本 生产物流规划、改善与实施 保持设备完好、减少设备停工损失 设备与操作工艺执行改善 第 27 页 设备维修成本达成率 维修班长 物流规划通过及时性 车间主任 物流改善计划完成率 设备完好率 工艺检查符合率
一级因素 责任人 KPI
采购及时
采购经理
生产及时
制造部经理 生产计划达成率
发货配送及时
储运部经理 物流配送及时率 工艺稳定 工艺主管 工艺变更次 数
工人操作到位 HR/车间主任 熟练工人比例
成套及时率 计划排产 合理 计划主管
计划变更次 数
二级因素
责任人
产品质量好 设备状况好 车间主任 质量合格 率 设备主管 设备完好 率
第 18 页
指标 计算 考 核 定义 公式 周期
KPI要进行定义，形成指标词典
KPI 定义 招聘需求总人 数与及时到位 试用人数的比 较（管理、技 术类 20天；工 人 10天为及 时） 公式 衡量 频率 数据来源 提供者 提供时间 数据负责人
信用管理绩效评价管理39页PPT
第十二页，编辑于星期一：二十点 三十九分。
期间平均法计算收账期
上半年的天数=31+ 29+ 31+ 30+ 31+ 30 =182 DSO =1170000 X182/3318000 =64（ 天）
同样可算出企业在4-6月份的收账期为56天 分析结果：企业赊销有所改进
第十三页，编辑于星期一：二十点 三十九分。
第二十三页，编辑于星期一：二十点 三十九分。
任务二
调整信用管理政策
第二十四页，编辑于星期一：二十点 三十九分。
讨论
天宝公司是一家拥有近亿元资产的民营企业，前几年发展迅速，公司规模不断 扩大，在同行业中处于中等地位。但最近两年公司产品面临的市场竞争越来越 激烈，公司出现了销售量增长缓慢，应收账款回收困难，营运资金不足等问题 ，严重影响了公司的进一步发展。为此，公司总经理孙强召开了总经理办公会 议分析原因并商讨对策。大家认为，造成目前公司这种状况的主要原因除了市 场等一些客观原因外，还有企业自身方面的因素，特别是企业原来的信用政策 存在一定问题，需要根据目前市场情况作出适当调整。
第十页，编辑于星期一：二十点 三十九分。
收账期DSO
定义：企业从取得应收账款的权利到收回 款项、转换为现金所需要的时间
收账期越短，表示应收账款流通速度越快 通过收账期的分析，可判断出应收账款数
量变化的原因，也反映了企业应收账款管 理的效率。是目前应用最广泛的指标 期间平均法计算收账期=期末应收账款余 额X这一时期的天数/这一时期的销售额
2.可通过每阶段应收账 款的比例，发现拖欠的 原因和解决方法
收账期的数据存在误差
第十六页，编辑于星期一：二十点 三十九分。
操练：某企业2005年6月采用新的赊销政策 后,12月份统计企业的销售的情况如下表所
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二、绩效计划的类型
（1）组织绩效计划 （2）部门绩效计划 （3）个人绩效计划
三、制定绩效计划的原则
（1）战略性原则 （2）协同性原则 （3）参与性原则 （4）SMART原则
四、制定绩效计划的步骤
（一）绩效计划的准备 1. 组织信息的准备 2. 部门信息的准备 3. 个人信息的准备 4. 绩效沟通的准备 （二）绩效计划的制定 （三）绩效协议的审核和签订
第三章 绩效计划
第一节 概述 第二节 绩效计划的准备 第三节 绩效计划的内容 第四节 绩效计划的制定
第二节 绩效计划的准备
• 一、明晰使命 • 二、提炼核心价值观 • 三、描述愿景 • 四、制定战略
一、明晰使命
（一）使命的内涵
• 使命是组织存在根本原因，概括了组织为人类所做出 的贡献和创造的价值。
• 使命的陈述应该避免着眼于组织的产品线或顾客，而 应该为组织的生存寻找深层的根本原因。使命不等于 经济目标
一、明晰使命
（二）明晰使命的方法
• 使命如果经过适当的构思，可以成为基础广泛而长盛不 衰的根本信条；清楚地认识组织的使命，对组织持续健 康发展具有根本性意义。需要注意的是，使命的主要作 用是指引和激励，不见得是要造成不同。
长庆油田 重庆富侨 海林市卫生局
我为祖国献石油 弘扬中华养生文化，造福人类健康 关爱百姓健康，提高生命质量
使命陈述实例
二、提炼核心价值观
（一）核心价值观的内涵 • 核心价值观是一个组织实现所肩负使命的过程中，必
须长期坚持的深层的、根本的信仰和价值准则，也是 指引组织决策和组织成员日常行动的永恒原则。 • 核心价值观是最为根本、深植在组织内部的，变动或 妥协的机会极为稀少。 • 核心价值观应具有个性，防止趋同现象。
要求在数量上必须严格控制，在语言表述上必须通俗 易懂，在内容上必须真实反映组织内长期坚持的基本 信条。
三、描述愿景
（一）愿景的内涵
• 愿景是组织勾画的发展蓝图和期望实现的中长期目标 ，是组织内人们“发自内心的意愿”。愿景能够反映 组织的使命和核心价值观，指引战略的制定，指导组 织成员执行战略的行动，确保组织沿着正确的方向发 展。
俄 勒 冈 市 波 特 兰 警 察 局 (Police Bureau of Portland， Oregon)
美国癌病学会 (American Cancer Society)
通过与市民合作，保护生命、维护人权、保护财产安全、提升个人责任 感和社区认同感，从而保持和改善社区的适居性 美国癌病学会是一个以社区为基础的全国性自发的健康组织。它致力于 通过研究、教育、宣传和服务，预防癌病、救治生命、减少癌症而引起 的苦痛，从而消除作为健康重要问题的疾病
第三章 绩效计划
第一节 概述 第二节 绩效计划的准备 第三节 绩效计划的内容 第四节 绩效计划的制定
第三节 绩效计划的内容
• 一、绩效目标 • 二、绩效指标 • 三、绩效标准 • 四、行动方案
一、绩效目标
（一）绩效目标的内涵
（1）绩效目标的来源。 （2）绩效目标的差别。
一、绩效目标
（二）绩效目标的类型
四、制定战略
（三）战略描述 对战略进行陈述可以分两个步骤进行，首先是对战略本 身进行表述，然后是对每一个战略问题进行方向性描述 。近期，哈佛商学院研究得出一个结论，无论战略形成 的来源如何，一个好的战略表述都需要包含以下三项基 本的要素： （1）目标(Objective)：战略要达到的最终结果。 （1）优势(Advantage)：组织达到目标所使用的方法。 （3）范围(Scope)：组织想要经营的领域及市场
• 明晰使命的一种有效的方法是提出下面这个问题：“为 什么不干脆把这个组织关闭，出售资产，获取利润？”
பைடு நூலகம் 一、明晰使命
（三）使命的陈述
沃尔玛 迪士尼
3M 惠普 索尼 玫琳凯 麦肯锡
组织名称
美国注册会计师协会
使命陈述
让普通百姓买到有钱人用的东西 让人们快乐 创造性地解决未解决的各种问题 为了人类进步、人类福祉做出技术贡献 体验发展技术造福大众的快乐 为女性提供无限机会 帮助杰出的企业和政府更加成功 为会员提供各种资源、信息和领导，帮助他们以最高的职业水准提供有 价值的服务，造福公众、员工和客户
二、提炼核心价值观
（二）提炼核心价值观的方法 • 阐明核心价值观的关键是怎样从个人的层次入手，逐
渐上升到组织的层次。提炼组织核心价值观最通行的 一种方法是在组织内部举行所有员工参与的关于核心 价值观的大讨论。领导者应发动管理层和所有员工都 参与到核心价值观的讨论中
二、提炼核心价值观
（三）核心价值观的陈述 • 经过充分的讨论，提炼出的组织真正的核心价值观，
期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划 和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组 织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协 议的过程。 （一）实现组织的战略目标是绩效计划的目的 （二）绩效计划面谈是绩效计划的重要环节 （三）确定绩效目标、绩效指标、绩效评价标准和行动 方案是绩效计划的主体内容
第一，按照绩效周期的长短，可以将绩效目标分为短期 绩效目标、中期绩效目标和长期绩效目标。
三、描述愿景
（二）愿景的陈述
愿景是一个组织的中长期目标，而且是一个具有很高挑战性的宏伟 目标，或者说是一个胆大包天的目标 将愿景与战略对接在一起，并通过战略的制定，绘制一幅完整的、 详细的、可操作的宏伟蓝图。目前，最有效的方式就是通过绘制战 略地图，实现愿景与战略的无缝对接，从而完成愿景的完整陈述。
第三章 绩效计划
第一节 概述 第二节 绩效计划的准备 第三节 绩效计划的内容 第四节 绩效计划的制定
第一节 概述
• 一、绩效计划的内涵 • 二、绩效计划的类型 • 三、制定绩效计划的原则 • 四、制定绩效计划的步骤
一、绩效计划的内涵
绩效计划（performance planning）是指当新的绩效周
四、制定战略
（一）战略分析
1. 分析内外部环境 2. 列出战略问题清单
四、制定战略
（二）战略开发与调整
战略分为三个层次： 一是定位，即战略就是一种独特、有利的定位，关系到
各种不同的运营活动； 二是抉择，即在市场竞争中作出取舍； 三是配置，即在组织的各项运营活动之间建立一种有效
的联系。 ——迈克尔•波特