基于战略的绩效管理体系设计
战略性绩效管理重点
名称解释：绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
强制分布法是根据正态分布原理，即俗称“中间大、两头小”分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
360°考核：自我考评\上级主管考评\直接下属\同级考评\客户考评\多主管、矩阵式考评目标管理：就是强调组织中的上级和下级一起协商、根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
绩效沟通指管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。
这些信息包括有关工作进展的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
关键事件法是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
SMART原则:“S”（specific）是指目标要具体、明确；“M”（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；“A”（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；“R”（relevant），指目标要跟公司的绩效和战略相关联；Realistic(现实的)：具有可观察，可证明性; “T”(Time-bounded)，是指完成目标要有具体时间期限。
关键绩效指标（Key performance indicator or index, KPI）是基于企业经营管理绩效的绩效指标体系。
是用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式。
战略绩效体系设计八步法
文 ◎ 王小刚战略绩效体系设计八步法企业战略的实现有赖于绩效管理系统的支撑，一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大。
如何让战略规划与绩效管理系统形成有效对接，以“战略绩效”为主线，理清企业管理系统之间的联动关系，提升企业的战略执行力，是企业界和咨询界共同关心的管理实践课题。
战略绩效管理系统的五项内容所谓战略绩效管理，比较一致的观点是：构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理的实践过程中，企业需要投入大量的资源。
战略绩效管理系统主要包括五个方面的内容：一是明确公司战略。
主要包括企业使命、愿景与核心价值观、公司战略、业务战略、职能战略以及战略内外部环境扫描等内容。
明确公司战略主要是为下一步能够制定出对公司战略形成有效支撑的绩效管理系统，牵引公司的各项经营活动始终围绕着战略来展开，从而建立起战略中心型组织。
二是建立绩效管理系统，落实责任机制。
绩效管理系统主要包括战略K PI等绩效考核内容的设计，以及绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个绩效管理运作环节。
企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核，并将考核结果与个人的职业发展、能力提升以及薪酬福利等激励机制相挂钩。
三是组织协同，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解，即上下级之间的沟通与协同，纵向协同主要涉及到组织架构的梳理；横向协同主要是指跨部门的目标按照流程进行横向分解，强调指标的横向分解，即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同，横向协同主要涉及到业务流程的优化。
四是根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资格系统与能力素质模型，提高组织和员工的战略执行能力。
五是培育支持绩效管理的企业文化，特别需要做好始终贯穿绩效管理系统四个环节必不可少的绩效辅导与绩效沟通两项工作。
做好这两项工作，需要加强企业中高层主管的领导力。
公司绩效管理体系设计方案
目录1.总则 ............................................................... - 1 - 1.1适用范围........................................................ - 1 - 1.2考核目的........................................................ - 1 - 1.3考核原则........................................................ - 1 -1.4考核用途........................................................ - 1 -2.绩效管理组织体系 ................................................... - 1 - 2.1领导机构........................................................ - 1 - 2.2组织实施机构.................................................... - 1 - 2.3绩效执行机构.................................................... - 2 - 2.4考评关系........................................................ - 2 -2.5回避制度........................................................ - 2 -3.考核内容 ........................................................... - 2 - 3.1考核维度：...................................................... - 2 - 3.2考核标准........................................................ - 3 - 3.3加减分项（附加项）.............................................. - 3 -3.4评估标准........................................................ - 3 -4.考核方法及程序 ..................................................... - 3 - 4.1考核周期：...................................................... - 3 - 4.2考核数据的获取：................................................ - 3 - 4.3考核评分计算：.................................................. - 4 - 4.4考核结果评定：.................................................. - 4 - 4.5绩效反馈与面谈.................................................. - 4 - 4.6考核结果应用考核用途............................................ - 5 - 4.7考核申诉........................................................ - 5 - 4.8保密要求........................................................ - 6 - 附1：部门领导工作能力考核指标评定表.................................. - 7 - 附2：部门一般员工工作态度考核指标评定表............................. - 10 - 附3：能力评价表..................................................... - 11 - 附4：态度评价表..................................................... - 12 - 附5：绩效反馈面谈表................................................. - 13 - 附6：绩效改进计划表................................................. - 14 - 附7：申述流程图..................................................... - 15 - 附8：考核申诉表..................................................... - 16 - 附9：员工申诉处理表................................................. - 16 -1.总则为推动A公司战略目标的实现，建立“业绩导向、能力提升”的绩效评价体系，促进工作的持续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制定本管理制度。
基于BSC的A公司绩效考核体系优化
现有考核体系的优缺点分析
缺点
主观性强：员工的自我评价可能受到主观因素的影响， 导致评价结果不够客观。
目标过于刚性：年度目标的设定往往忽视了市场变化和 员工能力提升速度的变化。
缺乏具体衡量标准：现行的考核体系缺乏具体的衡量标 准，导致评价结果可能存在主观臆断的情况。
与先进考核体系的差距
BSC（平衡计分卡）是一种先进的绩效考核方法，它从财务 、客户、内部业务过程、学习与成长四个维度出发，全面地 衡量企业的绩效表现。
[1] Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 71-79.
[2] Atkinson, J. A., Williams, T. A., & Levy, P. E. (1997). Measuring and managing performance in the public sector. John Wiley & Sons.
A公司现有的绩效考核体系存在一定的问题，如考核指标单一、缺乏平 衡性、员工参与度低等，难以充分发挥绩效考核的积极作用。
研究目的与方法
研究目的
本研究旨在运用BSC理论和方法，对A公司现有绩效考核体系进行优化，构建 一套科学、合理、可操作的绩效考核体系，以提升组织绩效和员工满意度。
研究方法
本研究采用文献综述、案例分析和实地调研等方法，首先梳理相关理论研究成 果和最佳实践案例，然后对A公司现有绩效考核体系进行深入剖析，最后提出优 化方案并进行实施。
可操作性：BSC通过设 定关键绩效指标（KPI） ，将战略目标转化为具 体行动计划。
企业战略绩效指标体系(BSC、EVA、KPI)的整合运用
企业战略绩效指标体系（BSC、EVA、KPI）的整合运用摘要：随着经济全球化、信息网络化的以及市场竞争日趋激烈化，企业的成长和发展充满了越来越多的变数，企业战略目标的实现难度越来越大。
成功的企业绩效评价，成为企业持续成长的重要条件。
因此，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的企业战略绩效评价指标体系，成为公司所有者与经营者的重要目标。
关键词：战略绩效；经济增加值；指标整合目前我国越来越多的企业已经认识到绩效管理的重要性，也都有自己独特的绩效评价指标体系，但是很多企业的评价体系仍未脱离单一的财务型指标体系。
目前，战略绩效评价体系主要有平衡计分卡（bsc）、经济增加值（eva）和关键绩效指标（kpi）三种体系模式。
一、三种战略绩效评价体系（bsc、eva、kpi）的理论简述和比较1.bsc的理论简述和优缺点bsc是现代企业绩效考评和战略管理体系的基石，由卡普兰和诺顿于1992年发表的《平衡记分卡：提高绩效的衡量方法》的文章，标志着该理论的诞生。
bsc作为一个综合评价企业长期战略目标的指标评价体系，其测评指标主要源于组织的战略目标和竞争需要，它在传统的财务指标基础上，增加了客户、内部流程、学习与成长三个重要的非财务性指标。
bsc的四方面指标并非孤立存在，而是相互联系和相互影响的，是企业战略因果关系链中的一部分，并最终以某种直接或间接的形式与财务结果相关联，通过四个指标之间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。
bsc是基于企业战略的新型绩效评价体系，实现了财务与非财务指标的相结合，过程管理与目标管理并重，并成为短期成果和长远发展的桥梁。
但是，bsc包含四个维度的指标，会分散管理人员的精力和注意力，在指标创建和量化方面对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求，而且，关键指标的提取难度很大，实施成本较高。
2.eva的理论简述和优缺点eva业绩评价系统是美国stern-stewart公司所提出的一种业绩评价与激励系统，是以股东财富最大化作为行为准则，其核心思想是：一个企业只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本时，才应被认为是为股东创造额外的价值。
如何建立绩效管理体系(ppt 44页)
能力已无法确保其实现未来的业务目标
削减对企业学习和成长能力的投资虽然能
在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击
学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)
信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配 合
26
绩效管理体系的建立
平衡记分卡经历的阶段
财富杂志 《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著
近70%的企业有比较清晰的愿景 超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的
战略 18%的企业认为战略得到比较有效的执行
长江商学院调研 18
绩效管理体系的建立
对战略的理解
1.战略是组织达成其愿景与使命的方法
一系列的目标 资源的分配
使命 价值观 原景 战略
全面质量管理 我们必须提高什么
授权 / 个人目标 我需要做什么
为什么会存在差距?
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绩效管理体系的建立
战略实行存在的问题
沟通障碍
绩效管理障碍
十家组织中九家都以战略失败告终
认识障碍
资源障碍
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绩效管理体系的建立
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命 我们存在的理由
价值观 我们的理念是什么
人力资本 信息资本
组织资本
领导力
整合
团队工作
内部
客 户
财务
目标
• 回报最大化 • 利润增长 • 经营杠杆 • 运营成本管理
• 行业内客户忠诚度领先
核心业务优化 • 核心产品优化 • 资源配置收益最大化 • 持续的成本管理 • 公司范围的风险管理
持续的公共事业支持 • 关系关理 • 保证可靠的服务 • 顾客沟通和培训
基于战略管控思维的绩效管理体系设计
基于战略管控思维的绩效管理体系设计作者：熊承来源：《经营者》 2020年第10期熊承摘要通过绩效管理体系有效衔接战略规划和战略实施，在推动战略落地的过程中，企业通过控制资源配置并建立相应的责任体系，将企业战略目标达成、部门绩效管理、职业经理人业绩评价紧密衔接，绩效管理体系在企业管理中起到牵引方向和考核激励的作用。
因此，本文以企业战略管理相关理论知识为基础，分析绩效管理普遍存在的问题，借助平衡计分卡、战略地图等工具方法，阐述在科学合理制定企业战略规划的基础上，如何系统筹划战略导向的企业绩效管理体系。
关键词绩效管理战略管控战略地图平衡计分卡一、绩效管理体系在企业发展中的作用企业在发展过程中，为了推动管理目标的实现和评价企业内部部门或人员的业绩，会结合企业实际情况设置相应的绩效管理指标和建立评价体系。
从实际的运行效果看，绩效管理体系是把“双刃剑”，有的企业通过建立科学的绩效管理体系和设置合理的绩效目标，实现了发展壮大，为自身的持续健康发展提供了管理支持；有的企业则未能很好地实现绩效目标设置的初衷，甚至绩效管理指标设置不尽合理而产生负面影响。
科学合理的绩效管理可以在促进组织能力提升和员工能力成长的同时，推动企业长期战略目标的实现。
在此模式下，绩效管理体系从单纯评价业绩和实施激励的绩效管理工具，进一步提升成企业的战略管理工具，融合成为企业战略管理体系的重要一环。
二、目前绩效管理存在的问题（一）战略制定不合理企业的战略规划是企业长远发展的方向，是指引企业发展前进的纲领性文件。
它根据企业的使命和目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所需资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
因此，企业战略规划的制定需要以求真务实的精神，结合企业实际情况，在充分调查研究的基础上，进行战略分析和战略选择。
然而，不少企业受组织能力和管理水平等因素的影响，在制定战略规划时仅凭据企业经营发展趋势、网络中的经济信息及企业运营数据等相关资料进行分析决策，未充分、客观地分析内外部环境，未结合企业所处的产品生命周期发展阶段合理选择战略。
企业战略管理系统ESP介绍
理目标的使用。 目标执行 目标分解工具。目标管理中最重要的一块内容是目标分解，目标分解为任务和计划。任
务是为了执行目标而分解成的更加具有执行性的工作内容，是目标细分后的里程碑的节点内 容。计划则是为了实现目标必须在规定时间内要完成哪些任务。
汇德 ESP 战略绩效管理系统设计的主要依据是组织管理、流程管理、目标管理和平衡计 分卡（BSC）理论，将战略、目标、计划、任务、指标、绩效和价值进行系统化的管理，形 成了人人有目标、人人有指标，人人有绩效、人人有价值，从而来实现有实际意义的组织绩 效、部门绩效和个人绩效。
战略管理是核心管理系统
与传统的管理信息系统（ERP、HR、OA）不同，汇德 ESP 管理的内容是组织中的核心过 程和核心要素，包括：战略、目标、指标、绩效和价值，其目标是实现全员战略管理、全员 目标管理。
战略管理：为战略的管理和执行提供了一整套管理工具，通过维度模型（BSC）驱 动战略分解，通过组织管理驱动战略的落实，通过流程管理驱动战略的执行。 目标管理：为目标的管理和执行提供了最有效的管理工具，包括目标梳理、目标分 解、目标落地、计划落实、任分配和过程考核，通过汇德 ESP 可以有效的促进目标 达成。 指标管理：提供了一套科学的指标管理体系，包括指标库、指标属性管理（类别、 重要度……）、指标梳理、指标权重、指标落实和指标考核，通过汇德 ESP 可以科学的 将指标与目标、人员一一对应起来。 绩效管理：与传统的人力资源绩效考核不同，汇德 ESP 更关注绩效的实用性，要 求 KPI 指标要与战略、目标、人员相结合，这样可以保证绩效考核的实际效果，也保 证了考核应有的积极意义。 价值管理：如何衡量组织单元的价值、如何衡量个人价值，这是一个现实难题，通 过汇德 ESP 提供的价值管理模型，可以在可预见的 2、3 年中实现组织价值的科学管理。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬绩效管理和激励机制
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
3、绩效管理制度设计
▪ 以战略为导向的绩效管理目标责任体系要得以落实，除 子需要绩效管理过程承接外，建立统一、完备的绩效考 核制度也是非常必要的。通过绩效管理制度，牵引和约 束管理者和员工的行为，例对员工的评价更具公正性和 合理性，确保部门和企业目标的达成。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
华彩的战略导向型绩效管理体系架构
2、绩效管理过程
§ 绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结 果运用四个环节，绩效管理过程重点解决了在“任职者” 层面如何承接企业发展战略和组织目标的问题。通过绩 效管理过程，绚丽多姿目标体系落实到了管理者和员工 身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合， 企业的发展战略真正得以落实。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
前言
输入
华海提出组织 、薪酬、绩效 、激励管理整 合课题
华彩咨询协助华海药业管理整合 系统
梳理华海药业高管层心理架构，培育内部顾问团队
全面 深入 诊断
明晰 战略 使命
组织 架构 调整
人力资 源战略 与政策
战略导向型绩效 管理体系设计
结构化薪酬体系 及激励方案设计
以战略为导向强化组织 架构完善薪酬绩效管理
和激励机制
2020/11/9
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
【绩效管理】以战略地图升级绩效管理体系
以战略地图升级绩效管理体系J公司作为A集团某省分公司，一直高度重视绩效管理工作，建立了较为完善的基于部门职能的绩效管理体系，为其在区域竞争一直处于主导地位提供了有力保障。
近年来，随着市场竞争加剧，对管理的精细化要求越来越高，特别是公司战略如何真正落地日渐重要。
因而，J公司通过努力，建立了战略与绩效管理衔接体系（Strategy—Performance）。
该体系主要包括三个方面的内容，一是基于战略目标，制定保证目标达成的战略工作计划（Strategy—Work plan）；二是提取衡量战略工作计划达成效果的关键绩效指标体系（KPI）与工作目标（GS—Goal System）；三是将提取的KPI与GS提交人力资源部作为各部门当期战略绩效指标体系并纳入现行的基于职能绩效管理体系一体化管理。
通过该体系近两年来的运行，基本上达到了传递战略思路，驱动战略达成的目标。
然而，战略工作计划在落地过程中也出现了诸多不适应，首先，表现为“部门导向”，即部门更多对自己主导的战略工作负责，对配合完成的战略工作不作为或消极应付，形成“部门孤岛”，为战略工作完成的效果埋下隐患。
其次，每年战略绩效指标基本上90%以上完成，然而总体战略目标落地效果并不好，导致某些战略意图年年提、年年做、年年原地踏步。
再次，适逢08年A集团所在行业大重组，致使J公司的战略环境更加复杂，也对战略绩效管理工作提出了更高要求。
鉴于以上原因，J公司希望通过提升战略性的绩效管理方法，有效传递公司战略意图，提高战略对组织的驱动能力，进一步提升企业绩效，稳定其区域领导优势。
案例解析：战略绩效指标体系失衡，对组织驱动力弱为保证战略绩效管理体系升级的有效开展，即既符合战略绩效管理规律，又符合J公司自身特色，J公司建立了由战略部与人力资源部联合主导，各部门高度参与的联合项目组。
联合项目组历时一个余月，访谈高层与中层管理者，并结合战略绩效管理理论研究，发现现行战略绩效管理体系的突出问题为战略绩效指标提取与分解过程科学性与指标合理性亟待提升。
战略性绩效管理(第6版)第3章——绩效计划
第3节 绩效计划的内容
（1）绩效目标应该是明确具体的。 （2）绩效目标应该是可衡量的。 （3）绩效目标应该是可达到的。 （4）绩效目标应该与战略有关联。 （5）绩效目标还应该有时限性。
第3节 绩效计划的内容
第一，成立一个由 高层领导参与的战 略规划小组，负责 拟定和描述组织的 愿景，在高层领导 之间达成共识后， 确定组织的战略目
第3节 绩效计划的内容
第3节 绩效计划的内容
1.工作业绩和 工作态度评价
指标
2.硬指标和软 指标
3.“特质、行 为、结果”三 类绩效评价指
标
4.其他分类方 式
第3节 绩效计划的内容
（1）始终坚持系统思考。 （2）坚持绩效评价内容和评价目的的一致性。
第3节 绩效计划的内容
（1）独立性。 （2）可测性。 （3）针对性。
（3）绩效标准是稳定 性和动态性的统一。
（2）绩效标准通常是 一个连续等级。
第3节 绩效计划的内容
（1）分解价值差 距。
（2）运用因果逻 辑关系设定目标值。
第3节 绩效计划的内容
第3节 绩效计划的内容
第3节 绩效计划的内容
目录
CONTENTS
1 绩效计划概述 2 绩效计划的准备 3 绩效计划的内容 4 绩效计划的制订
3.创新流程的 目标和指标
4.法规与社 会流程的目 标和指标
第4节 绩效计划的制订
1.衡量人 力资本准
备度
2.衡量信 息资本准
备度
3.衡量组 织资本准
备度
第4节 绩效计划的制订
第4节 绩效计划的制订
第4节 绩效计划的制订
第4节 绩效计划的制订
关键词
绩效计划 （performance planning） 绩效目标（performance objective） 绩效指标（performance metrics） SMART原则（SMART principle）
战略性绩效管理流程：化战略为绩效
战略性绩效管理流程：化战略为绩效企业绩效管理是一个永恒的话题。
绩效管理的关注点已经从事后的、片面的财务指标模式发展到价值模式和战略模式。
价值模式是对财务指标模式的调整，它设计出更接近于企业经济现实并能反映出企业未来价值创造的指标，其代表是1982年斯特恩•斯图尔特（SternStewart）公司提出的经济增加值（EVA）理论；战略模式是对财务指标模式的补充，它通过补充非财务指标而从多个角度来全面反映企业绩效，其代表是1992年罗伯特•卡普兰（RobertS.Kaplan）和大卫•诺顿（DavidP.Norton）提出的平衡计分卡（BSC）理论。
因此，作为企业管理和人力资源管理体系的关键一环，绩效管理应当是一种将企业战略统一、连续地贯彻执行的有效方法。
一、问题：传统绩效管理模式的缺陷绩效管理体系的建立和健全程度会直接影响企业业绩。
据全球最大的人力资源咨询机构翰威特公司调查显示，就总体股东投资回报率指标而言，缺乏绩效管理的企业为0，而具备绩效管理的企业为7.9%；就股权收益率指标而言，前者为4.4%，而后者为10.2%；就资产回报率指标而言，前者为4.55%，而后者为8%。
同时，据埃森哲咨询公司研究表明，与全球同业绩优企业相比，实际上，国内绩优企业在绩效结果和绩效管理方面尚有巨大差距。
在诊断分析大量国内企业案例的基础上，笔者认为，国内企业传统绩效管理模式主要存在以下若干缺陷：1.绩效与战略脱节。
企业战略本身缺乏可行性和可持续性，或者缺乏滚动循环的战略管理流程。
经营目标、日常行动未与战略目标紧密衔接，使管理层和员工“只顾低头拉车，不管抬头看路”。
2.组织和人员职责缺陷。
绩效管理方面的职能职责界面模糊，高层领导的推动力量与表率作用不足；业务部门经理人员参与度不高，教练意识薄弱；人力资源部的专业化水平亟待提升；基层员工对绩效考核存有偏见，并有抵触情绪。
3.传统绩效管理流程的弊端。
目标与计划制定阶段，一方面缺乏对关键绩效指标的整体优化设计，以致偏重历史性、结果性、财务性指标，轻视前瞻性、驱动性、客户导向的指标，且未能充分考虑时间、质量、成本等三类指标数量上的平衡；另一方面，缺乏对单个指标进行有效性检验。
基于BSC的企业战略绩效评价指标体系设计
基于 Ｂ Ｃ的企业战略绩效评价指标体系设计 Ｓ
沈阳农业 大学 林柳 燕 田月昕
对于战略实施 中关键环节 的控制指标体 系构建 ， 目前多数企
业还在沿用以往的财务控制指标体 系 ， 导致无法有效控制战略实
实现 的关 键 因素 。
笔者拟在借鉴 ＢＣ思想的基础上 ， Ｓ 探讨如何科学地设计 基于 Ｂ Ｃ Ｓ 的企业战略绩效评价指标体系 ，以关注所有影 响企业经营的关键
成功因素。 平衡计分卡 （ ａａｃｄ ｃｒ ａｄ Ｂ Ｃ） １９ 罗伯特 ・ Ｂ ｌｎｅ ｏ ｃｒ， Ｓ 是 ９ ２年 Ｓ ｅ 卡 普 兰 （ ｏｅ ・ ａｌ 与戴维 ・ 顿 （ ａｉ Ｎ ｒ ｎ 在 《 Ｒ ｂｒＳ Ｋ ｐａ ｔ ｎ） 诺 Ｄ ｖ Ｐ・ ｏ ｏ ） ｄ ｔ 哈佛 商业评论 》 上发表的文章 “ 平衡计分 卡——业绩衡量与驱动 的新 方法”中首次提出的。 文章指 出， 从财务上所表现 的对股票的价值
业 的财务业绩一般在 战略实施后 的一段 时间里才 能体 现出来 ， 由 此造成企业无法及时了解战略实施过程 中是否出现 问题 ，当然也 就无法及时加 以纠正和解决。企业 的战略性评 价更应该着眼于未
的每项评价指标都应 当是实现企业战略 目 的因果关系链 的一部 标
分。 （ 业绩动因关系。 因概念来 自于作业成本法 ， ２） 动 通过 “ 动因”
传统 的以财务 为主 的绩效考 核体系 主要存 在 四个 方面 的缺
陷： １ 传统财务控制指标与战略的非相关性 。 （） 传统 的财务报表并 不一定包含适合企业 自身特点的衡量指标 ，管理者无法了解 战略 的实施情况 ， 也就无法及时修正战略和方案 ， 最终使企业花大力气 制定的战略蓝 图形同虚设 。（ 传统财务控制指标 的滞后性 。企 ２）
构建基于BSC的KPI体系
构建基于BSC的KPI体系的做法
• 具体操作方法是把BSC的“财务、客户、内部经营流程、学习与成长”这 四个不同绩效维度看成KPI的主控因素,然后在每个主控因素之下按照相关 方法寻找和设定每一级关键绩效指标和下一级关键绩效指标。
构建基于BSC的KPI体系的做法
构建基于BSC的KPI体系的做法
• 当然，这过程中含有大量经理与员工的充分沟通交流的工作，部 门经理做好本部门的KPI体系后，填写部门的年度工作计划表， 在年度工作计划表中，会列出部门工作任务、工作的时间进度和 具体措施、预计成果描述、所需资源支持等相关内容。 • 在年度工作计划表中，关注其预期成果，并从中提取各部门的年 度KPI，通过这样一个过程，将企业的战略目标分解到各部门， 并由各部门经理分解落实到个人或基层组织，从而实现了企业战 略目标自上而下的传递，为战项
• 2、企业绩效管理的基础和归宿是企业的文化。企业从文化基础 角度出发建立绩效管理系统，要包括两个方面的思考：一是价值 引导，二是约束性考评要素或指标，即具体结果和关键绩效领域 。而基于平衡积分卡的KPI绩效考核体系往往偏重于指标与企业 战略的一致性，偏重于具体结果和关键绩效即具体业绩的考评， 而忽略了员工对企业文化的认同，忽略了对员工的价值引导，这 样的KPI体系是短命的，没有前途的。
构建基于BSC的KPI体系的优势
• 我们显然可以看出虽然基于BSC的KPI是企业经营者从财务、顾客满意度、 内部流程和学习成长四个不同的方面来考核，但是这四个方面是相互支持 、相互依赖的。换句话说，基于BSC的KPI指标体系里存在着因果关系。如 图：基于平衡积分卡思想的KPI指标设计
构建基于BSC的KPI体系的优势
企业引入基于BSC的KPI体系须注意事项
• 1、基于平衡积分卡的KPI体系是一个首尾相连的循环。因为企 业的战略的出发点和落脚点都是人才，企业拥有什么样的人才， 是决定企业战略的重要组成部分，先有人才战略再有企业发展战 略。所以在KPI考核体系中，KPI的考核结果又是下一轮回企业 制定新战略的基础，只有实现了企业人才及业绩→企业战略→企 业KPI指标→企业的人才和业绩的循环，KPI体系才会在企业中 扎根发芽，而这芽就是企业的文化。
以战略为导向的绩效管理体系
以战略为导向的绩效管理体系
以战略为导向的绩效管理体系是一种让组织实现其战略目标和目标的过程。
该体系的关键是将战略和每个员工的个人目标直接联系起来，使组织的每个部分都贡献于实现战略。
该体系包含以下步骤：
1. 阐明组织的战略和目标。
这是确定绩效管理系统的关键因素。
策略应该明确，有效，可衡量，并且明确组织的目标。
2. 为每个员工设置明确的业绩目标。
该体系的关键就在于将组织的战略和每个员工的目标建立联系。
该目标应该是明确的，可衡量的，有时限性的，具有挑战性且能够为实现策略做出贡献。
3. 设计员工绩效评估系统。
评估应与设定的业绩目标相一致。
评估可以基于行为、结果或者两者兼备。
4. 提供反馈和改进措施。
在对员工进行评估之后，他们会收到反馈。
该反馈是为了帮助他们进行改进，提高其工作表现。
5. 基于绩效评估奖励或加以惩罚。
奖励应该与员工的绩效评估成果相一致。
惩罚适用于表现不佳的员工。
以战略为导向的绩效管理系统的重点在于将组织的策略和员工的绩效和目标联系起来。
有效的绩效管理系统可以帮助组织实现其战略目标并提高员工的工作表现。
华夏基石彭剑锋-基于企业战略的绩效管理-235页精选文档
支点
与有有能效力培做训/完体成系建立
基点
责任体系——知道/必须做 什么
绩效责任体系 构成管理的核心
战略目标
绩效 的人
关键点：
1. 价值观与战略目标牵引 2. 绩效责任体系 3. 能力建设
二 基于战略的企业人力资源运行系统
机制、制度、流程、技术
牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制
价值评价与价值分配（考核与薪酬）
使命与追求
成为国际一流的公司
战略目标
人
才
各项管理目 适
标
位
企业文化
激
励
人
才
功能定位与职责界定
核心人才与素质
组织结构
核心能力
实现 组织绩效
追求 员工发展
以培育与强化核心能力为目标
职组 业织 生绩 涯效 发实 展现
职能结构 职位设置 职位评价
... ...
核心人才 核心技能 素质模型
人力资源愿景与战略
人力资源管理系统
出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中,如何通 过长期业绩指标与短期业绩指标的平衡，驱动企业的 可持续发展。
战略人力资源管理范式下的企业员工绩效管理体系设计
战 略人 力资 源管 理 的核心 特 征
战 略 人 力 资 源 管 理 （ ｔ ｔｇｃ Ｈ ｍａ Ｓｒ ｅ ｉ ｕ ｎ ａ
Ｍ ａ ｇｅ ｅｎ ｎａ ｍ ｔ
，
资 源 管 理 的 核 心 在 于 ：人 力 资 源 是 企 业 业 战 略 结 合 互 动 。Ｆ ． ｉｈ ａ ｄ ０ｍｂｍ Ｔ ｃ ｙ ｎ ｒ ｒ 持 久 优 势 的 竞 争 资 源 人 力 资 源 战 略 必 Ｄ ｖｎ ａ １ ８ ） 为 人 力 资 源 是 达 成 组 织 ｅａ ｎ （ ９ ５ 认 须 与 企 业 战 略 整 合 。安 鸿 章 ｛０ ５ 认 为 ２０ ） 目标 的 工 具 ．从 三种 管 理 层 次 ．即 战略 、
整 合 。 直 整合 的 目的 在 于 促 进 人 力 资 源 绩 效 管 理 方 面 ． 内外 的 研 究 尚 不 多 ， 垂 国 可 绩效 与 组织绩效 的 矛盾 。确保 在 员工个 管 理 与 企 业 战 略 规 划 互 相 整合 ， 水 平 整 以说还 处在 起步 阶段 。雷 蒙德 ． 诺伊 人 获 得 绩 效 和 自我 提 升 的 同 时 ，组 织 目 而 Ａ 合 则是 强 调 使 不 同 人 力 资源 管 理 实践 具 有 协 调 性 和 整 合 性 。Ｇ ｌ ｎ （９ ５ ｏｄ ｅ １８ ）总 结 了 （０ １ 认 为 绩 效 管 理 是 管 理 者 确 保 雇 员 标达 成 ， ２０ ） 二者 获得共 同发展；其次 ， 绩效 的 工 作 活 动 以 及 工 作 产 出 能 与 组 织 目标 评估 是 一种 战略控 制方式 ．一 种战 略调 保 持 一 致 这 样 一 个 过 程 ， 绩 效 管 理 是 赢 整手段 。员 工绩效 结评估 结果 不尽 如人
以下几个核心特 征：人 力资源是企 ． 业最 的 ，当 个 体 绩 效 目标 来 自企 业 整 体 目标 理 是在 企业 中所有 与人 力资源 有关 的决 重 要的 资源 ．可 以为企 业外赢 得持久 竞 时 ．员工 个体行 为成 为符 合组织 期望 的 策 ． 这 些 决 策 主 要是 为 了 协 助 实 施 企 业 争 优 势 个 人 目标 和 组 织 目标 的 一 致 性 ； 有 效 行 为 ，在 个 体 目标 达 成 的 同 时 企 业 而 战 略 以获 得 竞 争 优 势 。Ｓ ｈ ｌ １ ９ ）认 人 力资 源实践 活动 应与企 业 战略动 态 匹 战 略 目标 也 获 得 了 实 现 。 战 略 人 力 资 源 ｃｕｅ ２ ｒ（９ 为战略人力资源管理 的关键在于整合 和调 配 和 整 合 ； 项 人 力 资 源 政 策 、 能 活 动 管 理 范 式 下 的 绩 效 管 理 体 系 具 有 战 略 性 各 职
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A 重要吗？
岗位KPI 生产计划目标达成率 标准工时减少率
B 可控吗？
一交率 单机损耗率 月辅料损耗率 在制品库存
直通率？
在制品库存 比例控制 生产安全达标 周边协调（流程）
C 易衡量吗？
比例控制
基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
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28
SMART原则
2、当前内外部环境分析 3、意见反馈 4、下季度承诺
4.1 业务指标承诺 4.2 管理目标承诺
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16
3.1 意见反馈
基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
1、意见： 本季度公司及相关部门对本部门提供的支持与协作的评价。
2、需求： 下季度本部门需要公司及相关部门提供的资源保证、支持与协作。
动或措施。
能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 寻找支持与帮助
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3
中期述职报告的方式
基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
撰写述职报告 登台进行述职（一般20-30分钟）
评委及听众提问（10-15分钟）
对述职报告及演讲行为进行评价
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需承担部门的绩效指 标
在制品周转率
一交率 直通率 计划完成率 生产效率提升10%
单机损耗率？ 月辅料损耗率？ 直通率？
基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
重大安全事故次数
培训时间 绩效考核覆盖率
0次
承接 了吗
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26
（生产车间主任）应承接流程KPI指标
主要流程应承接的绩 效指标 对比应负责任的绩效 指标 应承担源于流程 的绩效指标
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18
4.1 下季度业务指标承诺
业务指标 各项目开发进度 老产品改进进度 新产品质量（技术稳定性＼ 可生产性） 技术文档输出 新产品销售目标完成率 产品返修率 合作研发数量／效益 预算控制 目标值
基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
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基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
关键 事件
工作目标补 充：
对公司或部门有特殊的贡献，可加1—5分； 因工作失误造成公司或部门损失，减1—5分
主管评价： 考核结果：
总分
□A（杰出） □B（良好） □C（合格） □D（不合格）
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30
销售部经理考核
考核要素及权重
按时交货
分解 了吗
已分解为：
生产计划目标达成率
库存周转
已分解为： 在制品品周转率
其他部门协调工作
周边协调
承接 了吗
基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
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（生产车间主任）关键绩效指标的最终确定
主要的绩效指标 生产计划目标达成率 标准工时减少率 一交率 单机损耗率？ 月辅料损耗率？
1
中高层经营人员的KPI绩效指标设计与考核方式
基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
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2
中期述职报告的目的
基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
经验与知识共享，学习型组织的学习方式。 持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行
基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
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1.2 管理目标与落实情况（2）--问题解决与管理改进
。
问题 与不足
承诺目标
解决与 改进措施
目标 完成情况
达成效果
证据提供
未完成 基 于 原因分析
战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
说明：可分项分页进行说明，承诺目标、实际完成、证据提供应提供具体的数据、关键事 件、报告文件等，应与上期做对比分析。
以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，
内容包括结果和行为两个方面 目标必须SMART。
高层 —Specific
—Measurable —Arrival —Relative —Time
具体 可测 可行 相关 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
业绩指标
基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
1、高层公关目标完成率
2、产品准入目标完成率 3、销售目标完成率
25%
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个人绩效目标设定
基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
必须赋予职位以战略任务
公司战略目标 分析
关键点： 1.对每个职位必须找到关键贡 献点，而不是简单的任务分解。 2.结果指标与过程指标相结合， 总指标数一般不超过7－8项。 3.基于对各职位责任分析和战 略目标传递，每个职位应有不 同的考核要素。 4.由考核者和被考核者来共同 制定绩效目标。
4.1 业务指标承诺 4.2 管理目标承诺
基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
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6
1.1 业务指标及完成情况（1）--汇总表
当期 完成率 累计完成年度 基 于 计划
业务目标 各项目开发进度 老产品改进进度 新产品质量（技术稳定性＼ 可生产性） 技术文档输出 新产品销售目标完成率 产品返修率 合作研发数量／效益
目标值
实际值
战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
预算控制
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7
1.1 业务指标及完成情况（2）--各项指标分析
对照年度目标、本期目标值、上期水平、去年同期水平等，就各项业务指标完成情况 基 分别进行说明与分析。 于 战 应对未完成原因进行分析和说明。 略 预算情况分析要对预算使用与执行进行分项说明与分析。 的 绩 要求使用准确扼要的数据、图表、事实依据来分析，尽量少用描述性文字。 效 管 理 体 系 设 计
职位说明书
岗位应负职责
整
部门的绩效目标 承接部门指标
合
跨部门流程要求 承接流程指标
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关键业绩指标的筛选
关键业绩领域KPA
关键业绩指标的原则
是评审该职位主 要任务的重要指标 易于衡量
受该职位的控制
基 于 战 略 的 绩 5-8个适合于 效 该职位的关键 管 理 业绩指标KPI 体 系 设 计
基于战略的绩效管理体系设计
主讲人：张建国
绩效管理的四大要素
企业战略目标
企业策略目标 与ＫＰＩ 部门业务重点 与ＫＰＩＳ 岗位业务重点 与ＰＩ 目标/计划 回报/报酬
绩效管理组织与责任体系
绩效管理
绩 效 考 核 制 度
教练/辅导 考核/检查
基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
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所担任职位的 职责
绩效目标的制 定
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（生产车间主任）应承接部门KPI指标
部门KPI 单机人工费用 单机损耗率 月辅料损耗率
分解 了吗
源于责任的 绩效指标
生产计划目标达成率
标准工时减少率 一交率 ISO认证通过 在制品库存比例控制 生产安全达标
物料指标 未承担， 需要承担？
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1.2 管理目标及落实情况（3）--支持与服务
支持与服务承 诺 提供的 支持服务 未完成 基 于 原因分析
战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
服务部门
达成效果
证据提供
说明：可分项分页进行说明，承诺、达成的结果、证据提供应提供具体的数据、关键事件、 报告文件等。
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岗位考核表（模板）
姓名 考核内容（结果、行为） 销售计划完成率 新产品销售计划完成率 绩效 指标 市场占有率 顾客有效投诉次数 市场覆盖率 新市场开拓目标完成率 关键 行为 周边配合 信息反馈及问题处理的及时性 促销效果 5% 职位 工作目标 权重 办事处主任 完成情况 得分
4
XX公司述职报告
（
年
季度）
部门：研发中心 述职人： 职务： 述职日期：
基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计
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1、本季度计划承诺及完成情况
1.1 业务指标及完成情况 1.2 管理目标及落实情况 1.3 问题与不足
2、当前内外部环境分析 3、意见反馈 4、下季度承诺
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1.2 管理目标及落实情况（1） --业务重点
本季度 业务重点 研发项目管理 技术指导/支持 内外部资源利用 制度与流程建设 研发团队建设 说明：可分项分页进行说明，承诺目标、实际完成、证据提供应提供具体的数据、关键事 件、报告文件等，应与年度目标、上期水平做对比分析。 承诺 目标 策略与 措施 实际完成 情况 达成 效果 证据 提供 未完成 原因分析
3、建议： 对公司、相关部门的发展与运作提出合理化建议。
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1、本季度计划承诺及完成情况
1.1 业务指标及完成情况 1.2 管理目标及落实情况 1.3 问题与不足
2、当前内外部环境分析 3、意见反馈 4、下季度承诺
4.1 业务指标承诺 4.2 管理目标承诺
基 于 战 略 的 绩 效 管 理 体 系 设 计