战略导向绩效管理体系设计
基于战略导向的员工绩效管理
考核办法 ， 每月一考核、 公开， 季一通 报。 到矿长、 一 每 上 党委 书记 ， 下到 每一名员工 ， 一个人的 岗位职 责是什么， 每 做到什 么标 准， 怎样奖罚， 量化 考核的文件 中都规定得清清楚楚。 在 以采掘 区队中层管 理人员绩 效考核细则 为例 ： 绩效考核
根 据企 业总体战 略 目标 ， 设计 绩效 管理 岗 位职 责并分解制定 阶段绩效 目 标
一
、
ｊ 分 岗位 静 态 职 责 ． 划
二 、 据 企业 阶段 战略 目标 。 计和 制定 岗位 根 设 绩效考核标准
１ 定岗位绩 效管理制 度 ， ． 制 设计 岗位绩 效考核实施 细则
煤 矿地 下 作 业 的 特 殊 环 境 及 员 工 技 能 水平 的 参 差 不齐 ，
企业 战略 目标 的实现 由其 组织结 构所 决定， 划分 岗位静 态职责， 就是在企 业战略 目 标确 定的前 提下， 为实现企业绩效
而 进行 的 岗位 分析 活 动 。 翟 镇 煤 矿 按 员 工 所 从事 岗位 的 不 同 ， 岗位 细 分 为矿 领 将
决定了煤矿在 绩效 管理 过程中应遵循全方位、 精细化的原则， 体现 在 ‘ ‘ 人人、 事事 、 处处、时时”有标准 、 有责任、 有考核 。 具体来说 ， 通过为不同岗位 的员工制定绩效考核制度 ， 范员 规 工行 为， 细化、 量化各 岗位 考核标准 ， 依据绩效 目 对员工 并 标
的思路 ， 简言 之，“ 就是不一样 ” 和 而不 同”成为指导企业 、“
管理的一条重要思想。 对工作 岗位的 内容 、 性质 以及完 成工作
所具 备的条件进 行研 究分析， 了解 被 考 评 者 达 到 该 岗位 工作
战略性绩效管理(3篇)
第1篇摘要：随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。
战略性绩效管理作为一种新的管理理念，将企业战略与绩效管理相结合，旨在提高企业核心竞争力，实现可持续发展。
本文从战略性绩效管理的内涵、实施步骤、关键要素以及在我国企业的应用现状等方面进行探讨，以期为我国企业实施战略性绩效管理提供参考。
一、战略性绩效管理的内涵战略性绩效管理是指企业将战略目标与绩效管理相结合，通过设定合理的绩效指标体系，对企业的战略实施过程进行监控、评估和调整，以实现企业战略目标的过程。
它具有以下特点：1. 战略导向：战略性绩效管理强调以企业战略为导向，将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保企业战略目标的实现。
2. 综合性：战略性绩效管理涉及企业各个层面，包括高层管理、中层管理和基层员工，涵盖企业各个部门，实现全员参与。
3. 动态性：战略性绩效管理是一个动态的过程，需要根据企业内外部环境的变化不断调整和优化。
4. 结果导向：战略性绩效管理注重结果，通过绩效评估和反馈，推动企业持续改进。
二、战略性绩效管理的实施步骤1. 制定战略目标：企业应根据市场环境、竞争态势和自身资源，制定清晰、可量化的战略目标。
2. 建立绩效指标体系：将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保指标体系的全面性、科学性和可操作性。
3. 设定绩效标准：根据绩效指标，设定合理的绩效标准，为企业提供明确的方向。
4. 制定绩效计划：根据绩效标准和实际工作情况，制定具体的绩效计划，明确各部门、各岗位的职责和任务。
5. 实施绩效监控：通过定期收集数据、分析绩效，对绩效实施过程进行监控，及时发现和解决问题。
6. 绩效评估：对绩效实施过程进行评估，包括自我评估、上级评估和第三方评估，确保评估的客观性和公正性。
7. 绩效反馈与改进：根据评估结果，对绩效进行反馈，提出改进措施，推动企业持续改进。
三、战略性绩效管理的关键要素1. 战略目标：明确、可量化的战略目标是战略性绩效管理的核心。
基于战略导向的教师绩效管理体系构建
分解进行 ， 仍然按 照原有 的岗位职责来设计 ， 使得教 １ 效 管理 制 度 的 系统 化 ． 绩 师完成绩效指标 的过程就是履行 岗位职责 的过程 ， 导 根据绩效管理理论来 源中 的系统理 论和激励 理 致绩效管理 不能引导教师 的行为趋 向学 校的发展 目 论 ，绩效 管理 应该是一个封闭而开放 的管理循环 系
绩效沟通必须保持 动态化和常态化 ， 绩效沟通要贯穿 ’
当前 ， 教师绩效 管理体系在很多方面还有待进 一
于绩效管理的全过程， 需要持续不断地进行。
Ｉ 步加强研究 ， ： 如 教师聘任制度 和绩效 管理体 系的配
４效 评 学 ． 考科化 绩
ｆ 套改革问题 ； 学校组织文化建设和绩效管理体 系的融
《 教学与管理》
２１年 ９ ２ ０２ 月 ０日
基于战略导向的教师绩效管理体系构建
⑩广 西大学体 育学院 邓 勇
教师绩效管理理论是把企 业管理 中的绩效管理
４ 效 管 理缺 少 沟通 与 反 馈 碛
理论应用到教师管理 中的一种理论创新 。上世纪 ９ Ｏ
学校进行绩效 管理 时缺少绩效 沟通与反馈 主要
中进行 ； 四， 第 坚持教师与学校共 同成长 ， 把个人 的成 Ｉ 长与学校 的成长对接 ， 使个人绩效 目标和组织 目标 紧 Ｉ
５组 织 和 管 理体 系化 ．
要实施教 师绩 效管理必须要 建立健全绩 效管理
密相连， 个人发展过程中也能享受到学校发展的成果。 ｆ 组织和责任体系 ， 以保证绩效管理的有效推进 。绩效 ３ ． 绩效沟通动态化 ｊ 管理组织体系 由学校绩效管理委员会 、 绩效管理办公
战略导向的企业KPI指标体系
战略导向的企业KPI指标体系战略导向的企业KPI指标体系是一个关键的工具，用于衡量企业在实施战略方向中的绩效和进展。
这些指标可以帮助企业管理层了解是否朝着设定的目标和愿景前进，并帮助他们做出相应的决策和调整。
在设计战略导向的企业KPI指标体系时，需要考虑以下几个方面：1. 长期目标：企业的长期目标是企业成长和成功的基石。
这些目标应该与企业的战略方向和愿景密切相关。
例如，增加市场份额、提升产品质量或改善客户满意度等。
KPI指标应该被设计为跟踪这些目标，并提供相应的衡量标准。
2. 战略关键绩效指标：企业战略的成功与否可以通过关键绩效指标来评估。
这些指标应该直接跟企业的战略方向相关，并对实现长期目标起到支持作用。
例如，如果战略方向是通过创新来提高产品竞争力，创新投入和新产品上市率可以作为关键绩效指标。
3. 风险和质量控制指标：一个好的企业KPI指标体系应该能够帮助企业识别和管理潜在的风险，并确保产品和服务的质量。
例如，供应商交付准时率和客户投诉率可以作为风险和质量控制指标，帮助企业保持稳定的运营和客户满意度。
4. 绩效管理指标：绩效管理是持续改进和提高的关键。
在战略导向的企业KPI指标体系中，应该设定绩效管理指标，例如员工满意度、培训参与率和员工努力程度等。
这些指标可以帮助企业评估员工的表现，并提供改进和奖励的基础。
总之，战略导向的企业KPI指标体系应该全面反映企业战略方向和长期目标，从不同维度衡量企业的绩效和进展。
这些指标是企业决策和管理的重要依据，能够帮助企业实现战略愿景并保持竞争优势。
战略导向的企业KPI指标体系不仅仅是一个用于衡量绩效的工具，更是一个帮助企业管理层制定策略和做出决策的重要框架。
下面将进一步探讨如何设计和应用战略导向的企业KPI指标体系。
首先，企业应该明确其战略方向和长期目标。
这些目标应该是可量化并与企业愿景和价值观相一致的。
例如，一个以创新为核心的企业的战略方向可能是开发新产品并提高市场份额。
建设以战略为牵引绩效为导向的绩效管理体系,打造事业部卓越执行力整体方案
二． 发现问题，及时纠正！
探照灯系统
红绿灯系统
• 红绿灯的价值在于行人可以获 得免费的安全一样。也就是说 在结果没发生之前就可以帮助 你解决！反过来，你不“开 放”，这个帮助就没了！
开放
和谐
务实
创新
建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施
企业执行力和薪酬无关！
• 1、及时激励：喝酒Vs美女
• 2、推崇与即时激励——好报才有好人
• 3、我们提倡什么，反对什么，旗帜鲜明！
开放
和谐
务实
创新
R3－结果跟踪：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督 的
一． 从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已 经发生的事实，只关心正在发生的事实和II 确定关键业绩指标 和责任人
指标体系
• 指标1
…
• 指标2
…
• 指标3
…
•…
…
– 区域 – 行业 – 时间
– 通过研讨会的方式确 定完成年度经营目标的 关键成功因素
– 根据关键成功因素确定 关键业绩指标和责任人
YCYA要事管理体系
开放
和谐
务实
创新
R3－结果跟踪：人们不会做你希望的，只 会做你检查和监督的
改进事项
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
主管批示
质询后改进行动表
被质询单位 被质询人 关键措施
质询类型 （年/季/ 月/周）
质询日期 改进时间
制表人 负责人
制表日期 备注
主管签字
以战略为导向的绩效管理全面整合
以战略爲导向的绩效管理全面整合以战略为导向的绩效管理全面整合绩效管理是组织实现战略目标的重要工具，通过制定明确的目标和指标，评估和激励员工的绩效，可以提高组织的工作效率和竞争力。
然而，很多组织在实施绩效管理时存在一些问题，如目标设定不明确、评估标准不科学、激励机制不完善等。
要充分发挥绩效管理的作用，必须将其与战略管理相结合，实现全面整合。
首先，以战略为导向的绩效管理需要明确组织的战略目标。
战略目标是组织的长远目标和发展方向，绩效管理应当与之保持一致。
只有明确的战略目标，才能制定出相应的绩效指标和评估标准，确保绩效管理的有效性和科学性。
其次，在绩效管理的指标和评估中，要充分考虑战略因素。
传统的绩效管理往往只关注员工的个人能力和绩效，忽视了外部环境和组织的整体竞争力。
以战略为导向的绩效管理应当将战略因素纳入考虑范围，如市场需求、行业竞争、技术创新等，制定相应的指标和评估方法。
只有通过全面考虑战略因素，才能更好地评估员工的绩效，实现组织战略目标的落地。
此外，以战略为导向的绩效管理还需要建立科学的绩效评估体系。
传统的绩效评估往往只关注结果，忽视了过程和能力的考察。
以战略为导向的绩效管理应当充分考虑员工的过程绩效和能力发展，对员工的工作方法、团队协作、学习能力等进行评估，并给予相应的激励和培训支持。
只有兼顾结果、过程和能力，才能全面评估员工的绩效，提高整体的工作效率和质量。
另外，以战略为导向的绩效管理还需要完善激励机制。
传统的绩效管理往往只注重奖励和惩罚，忽视了员工的个人动力和认同感。
以战略为导向的绩效管理应当建立起多元化、灵活性的激励机制，充分关注员工的个人需求和发展空间，激发员工的内在动力。
只有通过科学有效的激励机制，才能真正激发员工的创造力和工作热情，实现组织整体绩效的提升。
最后，以战略为导向的绩效管理还需要持续改进和优化。
战略是一个动态的过程，绩效管理也需要根据环境变化和组织需求进行调整和改进。
通过持续的反馈和改进，及时修正和优化绩效管理的方法和工具，使其更好地适应组织的战略目标和发展需要。
绩效管理体系设计
战略导向的绩效管理体系设计
目标体系图
将“总目标”、“部门目标”、“个人目 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成戚戚相关的目标体系图。
目标体系图的优点：
1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识；
2. 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理；
3. 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助。
• 生产量
• 提高设备开机率
• 利润或利润率
• 减少库存
• 市场占有率
• 减少员工数量
• 良品率
• 质量改进指标
• 投资回报率
• 员工素质
• 存活周转率
4、集体目标
• 资产周转率
• 员工满意度
2、项目与进度目标
• 提案改善数量
• 人事考核制度及改进
• 安全目标
• 建立ISO9000质量管理体系 • 团队建设
单位目标
一、单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽。
二、单位目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 幕僚部门目标。
三、要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策。 32
18
战略导向的绩效管理体系设计
平衡计分卡提供了一个将战略变为行动方案的架构
财务 要在财务方面取得成 功，我们应向股东们
展示什么？
客户 要实现我们的愿景， 我们应如何满足客户
的要求？
愿景 与
战略
内部业务流程 要股东和客户满意，
哪些业务过程应 有所长？
学习与成长 要实现设想，我们将 如可衡量的原则（ Measurable）
如何建立以战略为导向的绩效管理系统
建立以战略为导向的绩效管理系统提要经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广阔企业逐渐建立一套科学的支持企业开展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。
一、问题界定随着的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为剧烈的争夺。
参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、标准的管理运作、入微的客户效劳、优秀的员工队伍等综合实力。
经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：应该采用什么样的开展战略，战略定位和战略目标是什么？采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导〞转向“战略领导〞，而不是当“救火队长〞？……这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；将这些问题进展归纳，可以概括为以下三个方面的问题：二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成局部，是企业管理“责权利〞运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段〞的职业化管理行为表现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标〔〕的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬绩效管理和激励机制
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
3、绩效管理制度设计
▪ 以战略为导向的绩效管理目标责任体系要得以落实，除 子需要绩效管理过程承接外，建立统一、完备的绩效考 核制度也是非常必要的。通过绩效管理制度，牵引和约 束管理者和员工的行为，例对员工的评价更具公正性和 合理性，确保部门和企业目标的达成。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
华彩的战略导向型绩效管理体系架构
2、绩效管理过程
§ 绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结 果运用四个环节，绩效管理过程重点解决了在“任职者” 层面如何承接企业发展战略和组织目标的问题。通过绩 效管理过程，绚丽多姿目标体系落实到了管理者和员工 身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合， 企业的发展战略真正得以落实。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
前言
输入
华海提出组织 、薪酬、绩效 、激励管理整 合课题
华彩咨询协助华海药业管理整合 系统
梳理华海药业高管层心理架构，培育内部顾问团队
全面 深入 诊断
明晰 战略 使命
组织 架构 调整
人力资 源战略 与政策
战略导向型绩效 管理体系设计
结构化薪酬体系 及激励方案设计
以战略为导向强化组织 架构完善薪酬绩效管理
和激励机制
2020/11/9
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
【绩效管理】以战略地图升级绩效管理体系
以战略地图升级绩效管理体系J公司作为A集团某省分公司，一直高度重视绩效管理工作，建立了较为完善的基于部门职能的绩效管理体系，为其在区域竞争一直处于主导地位提供了有力保障。
近年来，随着市场竞争加剧，对管理的精细化要求越来越高，特别是公司战略如何真正落地日渐重要。
因而，J公司通过努力，建立了战略与绩效管理衔接体系（Strategy—Performance）。
该体系主要包括三个方面的内容，一是基于战略目标，制定保证目标达成的战略工作计划（Strategy—Work plan）；二是提取衡量战略工作计划达成效果的关键绩效指标体系（KPI）与工作目标（GS—Goal System）；三是将提取的KPI与GS提交人力资源部作为各部门当期战略绩效指标体系并纳入现行的基于职能绩效管理体系一体化管理。
通过该体系近两年来的运行，基本上达到了传递战略思路，驱动战略达成的目标。
然而，战略工作计划在落地过程中也出现了诸多不适应，首先，表现为“部门导向”，即部门更多对自己主导的战略工作负责，对配合完成的战略工作不作为或消极应付，形成“部门孤岛”，为战略工作完成的效果埋下隐患。
其次，每年战略绩效指标基本上90%以上完成，然而总体战略目标落地效果并不好，导致某些战略意图年年提、年年做、年年原地踏步。
再次，适逢08年A集团所在行业大重组，致使J公司的战略环境更加复杂，也对战略绩效管理工作提出了更高要求。
鉴于以上原因，J公司希望通过提升战略性的绩效管理方法，有效传递公司战略意图，提高战略对组织的驱动能力，进一步提升企业绩效，稳定其区域领导优势。
案例解析：战略绩效指标体系失衡，对组织驱动力弱为保证战略绩效管理体系升级的有效开展，即既符合战略绩效管理规律，又符合J公司自身特色，J公司建立了由战略部与人力资源部联合主导，各部门高度参与的联合项目组。
联合项目组历时一个余月，访谈高层与中层管理者，并结合战略绩效管理理论研究，发现现行战略绩效管理体系的突出问题为战略绩效指标提取与分解过程科学性与指标合理性亟待提升。
战略性绩效管理体系
让员工绩效得到公正的评价（员工的不满意多半来自公平性）
工作性质和价值产出不同的人考核指标基本一样评分尺度宽松不一
基于职责的指标设置多样化的评估方式
绩效回报
能有效的激励员工（渴望得到组织认可是人的天性）
绩效评估不与回报挂钩晋升和降级机制基本没有
考核结果应与员工的奖惩、培训和职业发展关联，有效激励员工业绩改进和素质提升强调组织认可的精神激励作用
一种制定策略计划的强大工具，以使业务集中在：
- 大的目的与目标上；
- 未来5-10年，或者每一财务年度；
- 几个关键的策略；
一种实践策略的手段，以达成理想目的与目标, 通过：
- 集中在几个关键的项目上；
- 高速完善地推行；
- 设定可量化目标并持续追踪。
通常用来制定公司的策略计划，即未来发展的蓝图。
V Vision/远期目的G Goal/目标S Strategies/策略M Measures/衡量
战略性绩效管理体系
课程目标
课程目标
课程结束之后，您能够:了解战略性绩效管理体系的基本概念能够和员工一起设定绩效目标与公司战略目标紧密联系合乎SMART原则包含适应员工能力的挑战性目标学习如何进行有效的绩效反馈和辅导
日程安排
1. 绩效管理现实困惑2. 战略性绩效管理体系3. 绩效计划4. 绩效指导5. 绩效评估6. 绩效回报7. 绩效管理中管理者的责任
主要通过“胡萝卜加大棒”政策提高绩效
对员工过去的工作表现作出判断
被动的/反作用的，防卫性的行为
重点放在如何规划未来的业绩
主要通过指导、反馈和鼓励自我学习和发展来提高绩效
指引方向和目标指导、帮助、沟通和反馈，在允许的范围内积极授权
以战略为导向的绩效管理体系构建(ppt 65页)
使用CSF和KPI，使得战略目 标得以分解，压力逐层传递， 同时使战略目标的实现过程得 以监控。
......
KPI指标体系的构建思想:
......
业务流 程梳理
企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素（CSF） 财务KPI和非财务KPI
经营检讨（★）
Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法 固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。
......
绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
......
为什么建立和推广绩效管理体系？
最为根本的目的在于不断提升组织绩效。
传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目 标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递， 引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每 个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按 职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡 献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据， 激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员 工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指 导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。
燃气控股战略目标 燃气控股CSF/KPI 职能部门指标体系 职能部门职责定位
成员企业战略目标 成员企业CSF/KPI 职能部门指标体系 职能部门职责定位
以战略为导向的企业绩效体系的整合与管理
以战略为导向的企业绩效体系的整合与管理企业绩效体系是指企业在实现战略目标的过程中，通过有效的指标体系来评估员工的工作业绩，从而激励员工提高工作绩效。
战略与绩效是企业发展中不可分割的两个方面，通过合理整合与管理企业绩效体系，可以更好地指导和支持企业战略的实施。
首先，整合战略与绩效目标。
企业的战略目标决定了企业希望达到的长期目标和愿景，而绩效目标则是衡量企业在实现战略目标方面的具体结果和效果。
为实现战略目标，企业应在绩效目标的设定上与战略目标相一致，并从战略的角度出发，制定可实施的、明确的、量化的绩效目标。
绩效目标应涵盖不同层级的员工，从高层管理者到普通员工，以保证整个企业能够有序地朝着战略目标前进。
其次，建立和优化绩效管理体系。
绩效管理是实现战略目标的重要手段之一。
通过建立科学、公正、公平的绩效管理体系，可以满足员工的个人发展需求，提高员工的工作积极性和主动性，进而推动企业战略实施的顺利进行。
绩效管理体系应包括绩效目标设定、绩效评估、绩效考核、绩效反馈和激励措施等环节。
通过绩效评估和考核，可以客观地评价员工的工作表现，发现问题并及时纠正，提高整体绩效水平。
第三，制定激励机制和培训计划。
绩效与激励是密切相关的，激励机制可以帮助企业吸引和留住优秀的人才，激发员工的积极性和创造力。
合理的激励机制应与绩效体系相结合，根据员工实际表现，给予薪酬、晋升、培训等激励措施，以激励员工不断提高工作绩效。
另外，企业应制定有效的培训计划，提供必要的培训和发展机会，以提高员工的能力和素质。
培训计划应结合企业的战略目标和员工的个人需求，通过不同形式的培训，提高员工在工作中的各项能力和技能，为企业战略实施提供支持。
最后，建立完善的绩效信息系统。
绩效信息系统是支持绩效管理和战略实施的重要工具。
通过建立完善的绩效信息系统，可以有效收集、储存和分析绩效数据，提供实时的绩效报告和分析结果，为企业管理层作出决策提供有力支持。
同时，绩效信息系统还可以方便员工查看自己的绩效情况和发展机会，提高员工的参与度和满意度。
如何构建以战略导向型绩效管理体系？？
如何构建以战略导向型绩效管理体系？？越来越多的中国企业在内部管理实践中意识到了绩效管理的重要性，且在绩效体系建立上也投入了越来越大的成本，有些企业甚至请来外部顾问提供绩效管理咨询服务。
然而也有不少企业发现，精心建立的体系往往会经不起实践的检验，有些企业在体系实施中走了样，最后，人力资源部和各部门信心丧失，考核变成了一种形式，甚至在企业内部实施很短一段时间后就退出历史的舞台，被束之高阁成为一纸空文。
这种现实与预期的差距使不少企业对绩效考核产生了迷茫和困惑。
绩效管理体系建立与实施的核心是什么？如何才能保证体系的有效推行？如何使得保证考核导向与公司战略目标的一致性？就这个问题，结合调查研究与实际咨询案例经验，提出“两大核心”、“四项注意”的战略导向型绩效管理体系构建策略，供企业高级管理者以及HR 人员参考。
核心一：绩效管理内容体系设计内容体系设计就是通常意义上所讲的绩效考核指标与目标的设定，也就是“考什么”，直观反映就是我们的绩效考核表。
是绩效考核的外在形态，包含战略分解与职责分析、考核指标拟定、目标设定三个方面的重点。
战略分解和职责分析的目的是为了提取衡量公司、部门以及员工业绩达成的关键价值要素，主要将员工关键业绩成果和日常工作行为中的产生工作评价的内容提取出来，因此，指标拟定有两个重要的信息来源，一是企业的战略规划，二是员工的工作说明书。
两者缺一不可。
对于考核指标拟定，除了通常所说的时间、成本、风险、效果等指标拟定角度和考核方法外，重点须注意指标拟定过程中的内部变量因素和外部变量因素的解决。
笔者在协助一些企业拟定指标的时候，通常会被问到以下两个问题：“这个指标不应该只衡量我一个部门/岗位”、“这里面有很多工作内容，又不能每一项都考核到，该如何评价呢？”事实上，这就是指标拟定时遇到的外部变量与内部变量的问题，也是指标拟定的难点。
遇到外部变量因素的指标如生产“良率”、财务“预算控制”等。
遇到内部变量因素的指标如多重采购下的“订单及时率”指标。
以战略为导向的绩效管理体系
以战略为导向的绩效管理体系
以战略为导向的绩效管理体系是一种让组织实现其战略目标和目标的过程。
该体系的关键是将战略和每个员工的个人目标直接联系起来，使组织的每个部分都贡献于实现战略。
该体系包含以下步骤：
1. 阐明组织的战略和目标。
这是确定绩效管理系统的关键因素。
策略应该明确，有效，可衡量，并且明确组织的目标。
2. 为每个员工设置明确的业绩目标。
该体系的关键就在于将组织的战略和每个员工的目标建立联系。
该目标应该是明确的，可衡量的，有时限性的，具有挑战性且能够为实现策略做出贡献。
3. 设计员工绩效评估系统。
评估应与设定的业绩目标相一致。
评估可以基于行为、结果或者两者兼备。
4. 提供反馈和改进措施。
在对员工进行评估之后，他们会收到反馈。
该反馈是为了帮助他们进行改进，提高其工作表现。
5. 基于绩效评估奖励或加以惩罚。
奖励应该与员工的绩效评估成果相一致。
惩罚适用于表现不佳的员工。
以战略为导向的绩效管理系统的重点在于将组织的策略和员工的绩效和目标联系起来。
有效的绩效管理系统可以帮助组织实现其战略目标并提高员工的工作表现。
高校战略导向型绩效管理体系构建探索
５ 绩 效 管 理 指 标 设 计 不 合 理 ．
目 前 ， 多 高 校 对 教 师 绩 效 考 核 的 指 标 人 多 还 大
证 。许多 高校 缺 乏 科 学 明 确 的 指 导 思 想 ， 致 绩 效 导
管 理 敷 衍 了 事 、 效 考 核 主 观 性 强 、 政 化 倾 向 严 重 绩 行
目标 逐 层 分 解 进 行 ， 得 教 师 完 成 绩 效 指 标 的 过 程 使
就 是 履 行 岗 位 职 责 的 过 程 ， 致 绩 效 管 理 不 能 引 导 导
教 师 的行 为 趋 向学 校 的 发 展 目标 ， 现 脱 节 现 象 。 出
３ 绩 效 管 理 简 化 为 绩 效 考 评 ． 教 师 绩 效 管 理 是 包 括 教 师 绩 效 评 价 在 内 的 一 个
闭 循 环 管 理 系 统 ， 者 是 整 体 和 局 部 的 关 系 。 许 多 二
中 图分 类 号 ： ７ ０ Ｇ２ 文献标志码 ： Ａ 文 章 编 号 ：０ ９— １６ ２ １ ）２— １ （ １０ ４ ５ （０ １ １ ０ ２一） ２
高 校教 师绩 效 管 理理 论 是把 企业 管 理 中 的绩效
将绩效 管理 等 同 于绩 效 考 评 ， 是 把 绩 效 管 理 简 化 二
（ ） 效 计 划 和 目标 的 制 定 过 程 缺 少 教 师 参 １绩 了， 教 师 处 于 被 动 接 受 的 地 位 （ Ｔ作 过程 巾管理 者 与教 师缺 少 沟通 ， ２） 管 对 于 教 师 绩 效 日标 完 成 情 况 ， 师 完 成 绩 效 Ｈ 标 的 教 困 难 及 所 需 帮 助 等 缺 少 了解 。 （ 绩 效 考 核 后 ， 少 反 馈 程 序 或 反 馈 渠 道 顺 ３） 缺 畅 被 评 价 的 教 师 对 具 体 细 节 不 ｒ解 ， 难 以 发 现 就
以战略为导向的全面绩效考核管理
以战略为导向的全面绩效考核管理作者：周仕林来源：《中外企业家》 2016年第8期周仕林（中国石油大庆油田有限责任公司，黑龙江大庆163453）摘要：现阶段大庆油田提出了永续辉煌的发展战略，主要内容是“三个建设”，“四个保持”。
为了保证战略目标的实现，大庆油田实施了以战略为导向的全面绩效考核管理，将战略任务逐级分解，层层落实，建立一套全员、全过程、全覆盖的绩效考核评价体系，并建立完善了工效挂钩机制，实行严考核硬兑现。
充分调动各方面积极性，引导各层级、各系统、各岗位员工沿着战略指引方向高效率地做正确的事，正确地做事，从而保证战略目标的实现。
关键词：战略导向；绩效；考核；管理中图分类号：C962文献标志码：Ａ文章编号：1000-8772（2016）22-0079-02收稿日期：2016-07-20作者简介：周仕林（1968-）男，内蒙古赤峰人，清华大学硕士研究生，企管法规部副主任，主管绩效考核，企业改革，经营管理等工作。
研究方向：绩效考核，企业管理。
现阶段大庆油田提出了永续辉煌的发展战略，主要内容是“三个建设”，“四个保持”。
建设一个资源探明率最大、油田采收率最高、分阶段持续稳产，在国家能源布局中始终保持重要地位的百年油田，全面建成国家重要的能源生产、工程技术、装备制造、油田化工和科技创新“五大基地”。
建设一个面向全球、面向未来，技术水平和综合实力赶超国际一流，在海外油气资源勘探开发领域具有强劲竞争力的能源企业。
建设一个发展和谐、环境和谐、人企和谐，始终走在全面建设小康社会前列的现代企业。
油田开发技术走在世界石油工业的前列，经营管理水平走在国内同行业的前列，党的建设、队伍建设、精神文明建设走在全国工业企业的前列，员工群众的生活质量、幸福指数走在全国工矿企业的前列。
保持油田开发的领先水平，持经济贡献的稳定增长，保持精神品牌的历久弥新，保持大庆红旗的政治地位。
战略落地是一庞大复杂的系统工程，需要发掘全员、全要素的力量，将战略任务逐级分解，层层落实。
绩效体系设计方案
（2）设立季度、月度绩效评价周期，对绩效目标进行持续跟踪和监控。
3.绩效评价方法
（1）采用360度评价方法，全面评估员工在各个方面的表现。
（2）结合自评、上级评价、同事评价和下属评价等多种评价方式，确保评价结果的客观性和全面、背景与目的
随着市场竞争的加剧，组织效能的提升成为企业持续发展的关键。绩效管理体系作为组织管理的重要组成部分，其目的在于通过科学、合理地评估员工的工作表现，激发员工潜能，促进个人与组织的协同发展。本方案旨在构建一套符合我国法律法规、体现组织战略导向、促进员工成长与组织绩效提升的绩效管理体系。
6.持续改进：不断优化绩效管理体系，提升组织效能。
三、绩效管理体系设计内容
1.绩效目标设定
（1）结合组织战略和业务目标，将年度目标分解为部门及个人绩效目标。
（2）绩效目标需具备可量化、可衡量、具有挑战性和可实现性等特点。
（3）绩效目标应涵盖工作质量、工作效率、团队协作、创新与学习等多个维度。
2.绩效评价周期
3.透明公开：绩效管理体系的过程和结果应公开透明，使员工充分了解自身绩效。
4.动态调整：根据组织战略、业务发展和员工表现，动态调整绩效管理体系。
5.双向沟通：建立良好的沟通机制，确保员工在绩效管理过程中的参与度和满意度。
6.持续改进：不断优化绩效管理体系，推动组织与员工的持续成长。
三、绩效管理体系设计内容
3.设立绩效管理监控机制，定期评估绩效管理体系的运行状况，发现问题并及时解决。
4.根据组织战略、业务发展和员工反馈，持续优化绩效管理体系。
五、总结
本绩效体系设计方案立足于构建一套公平、公正、透明的绩效管理体系，旨在激发员工潜能，推动组织与员工的共同发展。通过实施本方案，有望实现组织绩效的提升，助力企业持续发展。
基于企业战略的绩效管理体系
1、提出绩效目标、计划及衡量标准 “岗位职责”=做什么？ “目标”=做到什么程度？是否跳一跳，够得着？ （1）结果目标 （2）行为目标
2013-10-4
明智的目标（SMART）原则
25
根据美国马里兰大学管理学及心理学洛克教授的“目标设臵理论”， 在实践中总结出来的。
Pecific（具体的） easurable（可衡量的） ttainable（可达到的） elevant（相关的） ime-based （以时间为基础的）
2013-10-4
39
（四）绩效反馈不提高
40
1、进行全面综合分析，对完成情况作出阶段性评估 结论，以书面形式向员工反馈 2、反馈内容：肯定成绩，指出问题和不足，提出改 进建议和要求 3、与奖惩挂钩：工资、奖金、福利、机会、职权、 股权等
课程纲要
2013-10-4
三、绩效考核的N种评价方法
41
三类评价方法：相对评价法、绝对评价法和描述法。 1、相对评价法 （1）序列比较法 （2）相对比较法 （3）强制比例法 2、绝对评价法 （1）目标管理法MBO （2）关键绩效指标法KPI
1、根据公司目标，建议 部门目标和员工绩效目 标 2、填写评分表 3、绩效考核面谈 4、为员工提供绩效反馈 5、针对绩效管理系统向 HR提供反馈 6、提供绩效支持（人、 财、物、权） 7、参与规划员工发展
人力资源部的工作
1、建立绩效管理循环系 统 2、开发绩效考核工具、 设计各层级考核指标 3、为评估者和被评估者 提供培训 4、组织考核，汇总处理 考核结果， 5、评估考核系统的有效 性 6、保存考核记录
2013-10-4
“沟通漏斗”问题
2、对目标、计划的讨论
26
【沟通漏斗】一个人通 常只能说出心中所想的 80%，但对方听到的最 多只能是60%，听懂的 却只有40%，结果执行 时，只有20%了。你心 中的想法也许很完美， 但下属执行起来却差之 千里
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战略导向绩效管理体系的设计——人力资源内训教程之二课程内容♦企业发展战略与绩效管理♦基于企业战略的绩效管理体系♦绩效目标管理♦绩效管理过程♦绩效考评制度设计♦绩效管理组织与责任体系♦绩效管理全景案例企业发展战略与绩效管理绩效管理存在的主要问题1、“两张皮”现象2、流于形式现象3、考核当“大棒”现象绩效管理的战略地位企业的使命与愿景企业文化与价值观企业发展战略组织人员经营目标绩效管理薪酬分配人力资源平台战略实施控制图组织系统（组织与人）×经营目标A C 战略结束S F—B 控制过程如下：步骤1：设定经营目标A ，该经营目标是组织系统的输入信号。
步骤2：“组织系统”在接到输入信号A 后，产出结果S 。
步骤3：对输出结果S 经过分析，处理后得出反馈信号B 。
差异信号C=A —B ，作为“组织系统”的输入。
步骤4：“组织系统”在新的输入C 的作用下，产出输出结果S‘。
如果S‘不能达到预期的结果，则重复步骤3、4来调整输出结果。
绩效管理是企业战略落地的载体公司总目标部门目标分公司/事业部目标个人目标由上而下分解目标由下而上汇总业绩绩效管理是构建和强化企业文化的工具♦企业文化的强化作用♦企业文化的构建作用绩效管理是企业价值分配的基础价值创造农业经济时期由土地和劳动创造工业经济时期由资本、企业家和劳动创造新经济时期由企业家、知识、资本和劳动创造对价值创造者的认定，就决定了价值的分配权。
绩效管理是企业价值分配的基础价值评价1、经营绩效述职报告体系2、以战略目标为导向的绩效评价体系3、以任职资格位基础的职业化评价体系4、以素质模型为基础的潜能评价体系5、以绩效循环为基础的管理能力评价体系通过以上五大评价体系，建立企业内部的分层分类立体架构评价体系。
绩效管理是企业价值分配的基础价值分配结果直接影响价值创造者是否还会创造价值 主要是确定分配机制、分配形式、分配结构 关键在于评价的客观性价值分配的形式：1、组织权力：职位晋升、职权、机会2、经济利益：工资、奖金、股权、福利等绩效管理是提升管理的有效手段提高计划管理有效性提高各级管理者的管理水平 暴露企业管理问题基于企业战略的绩效管理体系绩效的来源，即企业价值来源o股东利益最大化o创造和维持社会的和谐o事先利益相关者的整体利益适度与均衡o顾客满意度企业要想在短期目标和长期繁荣中求取平衡，要想获得可持续的“绩效”就必须在外部客户和内部员工两者之间取得平衡，必须注重知识员工的利益，或至少将他们的利益放到足够高的位置。
如何看待和判定体力劳动者和知识员工的绩效o体力工作者的工作及其生产率1、观察他们所从事的工作并逐步分析其连续动作2、将每个动作所需体力和时间记录下来，将不需要的步骤淘汰掉3、找出最单纯、最简单、最省力、最快捷的方法完成4、将这些动作排序，并重新设计工作所需工具通过生产量、品质、及时性等明确的量化标准进行衡量绩效如何看待和判定体力劳动者和知识员工的绩效o知识工作者的工作及其生产率1、任务是什么？2、知识工作者必须自己管理自己的生产率，并有自主性3、不断创新必须是知识工作者的工作、任务和责任之一4、持续学习以及持续不断的教导5、不只是量的问题，质也重要6、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作绩效什么是绩效（有以下几种观点）o“绩效”=“完成了工作任务”o“绩效”=“结果”或“产出”o“绩效”=“行为”o绩效=结果+过程（行为）o绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）绩效几种主要定义适用情况对照表绩效含义适应的对象适应的企业或阶段完成了工作任务o体力劳动者o事务性或例行性工作的人员结果或产出o高层管理者o销售、售后服务等可量化工作性质的人员o高速发展的成长型企业o强调快速反应，注重灵活、创新的企业行为基层员工o发展相对缓慢的成熟型企业o强调流程、规范，注重规则的企业结果+过程（行为/素质）普遍适用各类人员做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员绩效管理与绩效考核的本质区别 案例：王经理的烦恼绩效管理不是什么？o简单的任务管理o评价表o寻找员工的错处，记员工的黑帐o人力资源部的工作o迫使员工更好或更努力工作的棍棒o只在绩效低下时使用o一年一次的填表工作o绩效考核o对事不对人绩效管理是什么？1、绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。
o期望员工完成的工作目标o员工的工作对公司实现目标的影响o员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效o工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么o指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法绩效管理是什么？2、绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个循环。
教练/辅导考核/检查目标/计划回报/反馈♦绩效管理首先是管理♦绩效管理特别强调持续不断的沟通♦绩效管理不仅强调工作结果绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别绩效考核绩效管理•判断式•计划式•秋后算账•问题解决•成——败•双赢•结果•结果与过程•人力资源程序•管理程序•关注过去绩效•关注未来的绩效基于企业战略的绩效管理体系架构绩效管理是一个系统1、组织绩效2、流程绩效3、岗位绩效基于企业战略的绩效管理体系架构 绩效目标体系教练/辅导目标/计划回报/反馈考核/检查绩效管理绩效考核制度设计绩效管理组织与责任体系企业战略目标企业策略目标与KPIs部门业务重点与KPIs岗位业务重点与KPIs基于企业战略的绩效管理体系架构绩效管理过程绩效管理制度设计绩效组织责任体系绩效目标管理公司业务重点与KPI公司的业务重点确定思路策略目标与手段策略目标与手段关键业绩指标财务内部流程学习与成长客户远景与战略公司业务重点与策略目标、手段NO公司业务重点策略目标与手段业务重点和策略目标确定的步骤步骤一：确定组织目标常见的组织目标：o在目标市场上处于第一位或第二位o为全球该行业的主要经营者o公司经营成功o获得高增长的现金流量o建立高品牌知名度，以便在将来创造一种高边际利润的业务o提供基础性服务业务重点和策略目标确定的步骤步骤2：确定业务的重点常见的业务重点：o市场领先o客户满意o利润保证o技术创新o产品领先♦我们公司存在的价值是什么？♦公司要想成功、要实现设定的预期目标，我们应该重点做好哪些工作？♦哪些工作是最关键的？业务重点和策略目标确定的步骤步骤3：确定策略目标与手段o每个业务重点的内容是什么？如何保证业务重点能够达成？o每个业务重点实施的关键措施或手段是什么？o衡量业务重点达成的标准是什么？o为了达成业务重点，管理者和员工应该在何处投入自己的时间、精力和才能？业务重点和策略目标确定的步骤步骤4：确定关键绩效指标o明确战略目标o确定关键的绩效领域（KPA）o设计关键绩效指标o分解关键绩效指标o融入管理系统业务重点和策略目标确定的步骤不同行业的KPA一览表工业部门类别KPA石油、煤炭原料资源船舶制造、炼钢生产设施航空、音响设计能力纯碱、半导体生产能力市场、零部件产品范围、花色品种大规模集成电路、计算机设计和技术能力汽车、电梯、家电销售能力、售后服务胶卷、啤酒销售网络1产品不同生命周期和阶段中的KPA一览表投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传、争取开辟销售渠道建立商标信誉、开拓新销售渠道保护现有市场、渗入竞争对手的市场选择市场区域、改善企业形象生产经营提高生产效率、开发产品标准改进产品质量、增加花色品种加强和顾客的关系、降低成本缩减生产能力、保持价格优势财务利用金融杠杆集聚资源以支持生产控制成本提高管理控制系统的效率人力资源使员工适应新的生产和市场发展生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研究开发掌握技术秘诀提高产品的质量和功能降低成本、开发新品种面向新的增长领域成功的关键因素销售、消费者的信息、市场份额对市场需求的敏感、推销、产品质量生产效率和产品功能，新产品开发回收投资、缩减生产能力业务重点和策略目标确定的步骤步骤5：确定关键绩效指标的指标值确定了关键绩效指标后，就需要对指标值进行界定。
才能使关键绩效指标可衡量、可达到。
但指标值得确定往往需要历史数据作为支撑。
数据积累！部门业务重点与KPI部门业务重点与KPI设计模型设计方法公司业务重点的策略目标流程要求部门职责部门策略目标手段和KPI示例：A公司各一级部门KPI指标与部门业务重点、目标之间的关系表NO 公司级业务重点与策略目标各一级部门公司业务重点策略目标市场部生产部人力资源财务部1市场拓展销售额销售额毛利率回款客户满意客户满意度销售队伍建设人员达标率2产品优化与完善产品稳定市场需求反馈周期采购缺陷率、加工合格率研发周期物料及时齐套率、供货及时率产品设计成本降低老产品功能开发中国人力资源开发网（简称：中人网）示例：A公司各一级部门KPI指标与部门业务重点、目标之间的关系表3管理改进企业文化建设评价与分配制度建立公司政策认知度、实施效果队伍建设骨干员工流失率工作效率提高部门需求及时满足率、需求部门满意度财务信息提供、分析及时有效性员工满意度内部客户满意度员工满意度、服务有效、投诉次数4用户满意工程服务产品质量改进合同执行客户需求及时响应外部客户满意度采购控制采购成本控制、库存周转率岗位工作重点与KPI岗位业务重点与KPI 设计模型企业文化与价值观部门业务重点的策略目标岗位职责岗位PI 与关键行为流程要求示例：区域经理的应负责任与衡量标准（PI）应负责任衡量标准（PI）1、销售策略：为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略市场占有率、销售额的利润2、销售目标：为了完成区域市场的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务区域销售总额3、渠道建设：为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各分区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道的数量、质量4、利润：为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额5、风险控制：为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理准备金率6、团队建设：为了区域市场的持续发展，建设一支能征善战的销售队伍团队达标率、骨干员工流失率绩效管理过程绩效管理过程教练/辅导目标/计划回报/反馈考核/检查绩效管理过程绩效计划绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。
1、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节2、参与和承诺是制定绩效计划的前提3、绩效计划是管理者和员工之间的事情绩效计划绩效计划阶段问题核查表问题回答o员工所在职位的主要应负责任是什么？o员工所在职位的绩效指标是什么？o员工考核期内的工作目标和任务是什么？o员工工作目标或任务中，哪些是最重要的？o如何判别员工是否取得了成功？o员工工作好坏对部门和公司有什么影响？o员工为什么要从事它做的这份工作？o管理者如何帮助员工达成工作目标或任务？o员工达成工作目标或任务过程中有无外部障碍？o员工有完成该目标或任务所需的知识、技能吗？o目标实施过程中如何进行有效的监控？o双方就应负责任、目标及标准是否达成了共识？如何制定绩效目标？绩效目标设立的框架企业战略经营理念绩效目标来源绩效目标衡量原则绩效目标：结果目标行为目标o SMARTo SMTABCo5W2Ho SUMMIT 绩效目标种类部门业务重点目标与KPI岗位职责与PI业务流程的目标管理者/员工/组织共同参与如何制定绩效目标？绩效目标的来源o公司战略目标或部门目标o岗位职责o内、外部客户的需求如何制定绩效目标？绩效目标的类型o结果目标1、员工在特定的条件下必须达到的阶段性成果2、举例：本年底，在预算范围内市场份额提高2%；上半年度货款回收目标达到2千万人民币；o行为目标1、员工在完成目标成果过程中的行为表现必须达到的标准要求2、举例：本年底，将公司的绩效和奖励政策在本部门宣传、推广，让每位员工都清楚；与客户一起商讨，明确如何改善送货服务；如何制定绩效目标？绩效目标的衡量标准数量成本o产品的数量o处理零件的数量o接听电话的数量o销售额/利润o见客户的次数o支出费用的数额o实际费用和预算质量时间o合格品的数量o错误投诉率o投诉数量o期限绩效目标的设定方法与程序♦传统目标设定方法♦参与性的目标设定方法公司内每个人的目标并不是分散的，它们在组织系统的纵向上，相互联系在一起。