《管理学计划》PPT课件
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第三章 计划《管理学基础》PPT课件
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
第三章 计划
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
管理学计划管理网络图 ppt课件
第十三章 管理前沿专题
第一节 计划概述
一、计划的概念 1、计划（n）：对未来行动方案的一种描述。包含“5W1H” ： What——做什么？目标或任务 Who——谁去做？人员 Where——哪里做？地点 Why——为什么做？原因 When——何时做？时间 How——如何做？方式与手段或战略
计划的概念
计划编制过程
三、拟定、评估和选择行动方案 四、制定派生计划 五、编制预算 两个目的：
其一、计划必然涉及到资源的分配，只有将其数量化 后才能汇总和平衡各类计划，分配好资源
其二、易于控制 定性的计划 在 可比性、可控性 和进行奖惩方面比较困难
第三节 计划方法
一、滚动计划法 一种定期修订未来计划的方法。根据计划的执行情
三种时间估算法 •绘制网络图 草图 正图
网络图绘制举例
工序及其关系与时间
工序 紧后 时间 工序 紧后 时间 名称 工序 （天）名称 工序 （天） A C、 5 E G 3
B ED、F 6 F H 8 C E、F 4 G H 2 D G6 H— 5
网络图绘制举例
A
D
5
2 6
G 4
2
4C
1
E3
B 网络图的路线： 6
管理学计划管理网络图
计划
计划编制过程 目标管理
六西格玛品质网
管理总论
《管理学计划制定》PPT幻灯片
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管理学案例分析之计划篇ppt课件
9
Iphone打击高端 Android打击中高端中端 入侵中低端 山寨锁死低端
NOKIA市场全线告急！
10
ຫໍສະໝຸດ Baidu
NOKIA的应对之策 系统战略 配置战略 人员战略
解约Google 合作微软 Symbian死缓 Megoo死刑 延续低系统配置 卖“相机” 卡尔蔡司 自动对焦 500 800 1200 更换CEO 史蒂芬· 埃洛普 木马哥
11
Symbian下放中低端 Android 生产 提高系统配置 主频 处理器个数 ROM RAM 触摸技术
12
战略思维转变 把事做好 不断改善 谁能用想象力重新制定游戏规则 放低姿态 不以老大自居
13
2
NOKIA的没落之路——计划之殇
3
企业介绍 诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，是一家 总部位于芬兰主要从事生产移动通信产品的跨 国公司，是移动通信的全球领先者，是全球第 三大手机生产商。 其生产的一系列手机配备了许多服务和软件， 使用户能够体验音乐、游戏、商务等功能。 此外，诺基亚还通过诺基亚西门子公司为通信 网络提供设备、服务和解决方案。
管理学案例分析之计划篇
1
何为“计划”
在管理学中，计划具有两重含义。 （1）计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在 未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。 （2）是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内 不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安 排的管理事件。
《管理学课件》ppt课件完整版
05
管理实践与应用
企业战略管理实践
企业愿景与使命的制定 明确企业的长期发展方向和核心价值观，
为全体员工提供共同奋斗的目标。
战略制定与实施 根据分析结果，制定符合企业实际情 况的发展战略，并通过有效的资源配
置和执行力确保战略落地。
战略分析
运用SWOT、PEST等分析工具，全面 评估企业的内外部环境，为战略制定 提供依据。
02
跨国公司的管理挑战
如何有效管理分布在全球的子公司和分支机构，实现资源的优化配置和
协同效应。
03
全球供应链管理
构建高效、灵活的全球供应链，应对国际贸易摩擦和不确定性。
信息技术对管理的影响与挑战
数字化转型与智能化升级
企业应用大数据、人工智能等先进技术，提升管理效率和决策水 平。
信息安全与隐私保护
加强信息安全管理，防范网络攻击和数据泄露风险。
ABCD
成本控制
通过有效的成本控制手段，降低企业运营成本， 提高盈利能力。
风险管理
识别和评估企业面临的财务风险，采取有效措施 进行防范和控制，确保企业财务安全。
06
管理挑战与未来趋势
全球化对管理的影响与挑战
01
全球化带来的市场机遇与竞争压力
企业需要拓展国际市场，面对不同文化、法律和经济环境的挑战。
霍桑实验
01
管理学PPT第五章 计划
一、计划的概念
• 计划的含义
• 计划的性质
1、计划的含义
• 在一定时间内，对组织预期目标和行动 方案所做出的选择和安排，即确定组织 未来的发展目标以及实现目标的方式.
– 决定组织所要追求的目标 – 决定为了实现目标需要采取的行动路线 – 决定如何配置组织资源来实现上述目标
2、计划的性质
• • • • • 首要性：计划－组织－领导－控制 目的性：总目标明确，分目标具体 普遍性：任何人，任何事 效率性：既快又好 创造性：新问题－新变化－新机会－ 创新计划（靠经验和知识）
波士顿矩阵
预 计 的 市 场 增 长 率 低 高 高 低
？
波士顿矩阵
（4）政策
• 政策的作用是为组织建立活动的一般指南。 政策的作用是为组织建立活动的一般指南。 政策是指明组织的活动范围和方针、 政策是指明组织的活动范围和方针、表明组 织鼓励什么和限制什么， 织鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标 一致的计划的一系列导向性规定。 一致的计划的一系列导向性规定。 • 计划生育：中国、俄罗斯 计划生育：中国、
第五章 计划
•计划概述 •计划工作 •目标管理 •计划制定
根据管理理论，没有良好的 计划和执行力，目标就难以 变成现实！
我也常常会有宏伟的 目标，但为什么总是 实现不了?
目标落实过程
总 体 目 标 划 度 计 划 织 目 组 织 结 构 能 职 门 各岗位工作 部 标 组 的 计 月 成 度 门 达 年 部
相关主题
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对企业所处的行业和打算进入的行业进行分析
行业集中度分析 行业内产品差别分析 行业壁垒分析
3) 竞争对手分析
分析竞争对手的—— 长期目标和战略 技术经济实力和能力 经营状况和财务状况 领导者和管理状况
如何获取关于竞争对手的信息？ 公开的出版物,展销会,用户调查...
战略分析方法
Байду номын сангаас
（三）战略管理过程
战略计划的制定、实施以及评估的过程。
分析 环境 确定组织 当前的宗 旨和目标
发现机会 和威胁 重新评价 组织的宗 旨和目标 制定 战略 实施 战略
评价 结果
分析组织 的资源
识别优势 和劣势
1、问题的提出和目标的确定
我们的企业是个什么企业，将是什么企业，该是个什 么企业? 谁是我们的顾客?我们的顾客需要什么样的产品? 我们应当进入什么市场?
环境分析技术帮助管理者分析组织的环境，预 测和解释环境的变化，这是战略管理过程中最具有 战略性的方面之一。 环境扫描技术 浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势，并形 成一套设想来应对可能出现的环境变化，以保持组 织的竞争优势。 预测技术 预测是对未来的估计，是运用历史的数据和信 息来推测未来的结果。 准确的预测对于战略计划非常重要。
（二）目标的设定
1.传统的目标设定方法(自上而下)
目标由组织的最高层管理者设定，然后分解 成子目标落实到组织的各个层次上。
最高管理 当局的目标 事业部经理 的目标 部门管理者 的目标 雇员个人 的目标
我们 需要改进 公司的绩效
我们希望看到 事业部利润的显著增长 增加利润，不管用什么办法
不必担心质量，只管快干
同时实行前述的两种和多种战略，在不同的 事业领域。
（2）事业层战略
我们在某一事业领域该如何竞争？ 波特的竞争战略框架 认为管理者可以从三种一般战略中进行选择， 成功取决于选择的战略类型应与组织和产业的形 式相适应。 三种战略类型: 总成本领先战略 以低成本取得行业中的领先地位 差别化战略 使企业在产业中别具一格，具有独特性 专一化战略 主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品
案例分析 科尔—麦克基公司战略上的失误
1、假如你是一个公司的经理，你认为如何充分发挥公 司的实力而又不超越限度？
2、科尔—麦克基公司盲目追求“大而全”，造成公司 实力分散，麦克法森采取变革措施方向是否正确？正 值能源危机的时候，他却撤消了能源企业，并卖掉铀 加工厂这些大有前途的项目，反而保留了比较保守， 发展缓慢的项目，这种做法的优、缺点各是什么？对 以后公司的发展方向有何影响？ 3、现阶段公司资金紧缺，但又遇到环境污染问题，采 取一系列环保措施，势必占用公司大笔资金，而且这 方面又很难获得银行贷款，你能否解决这个财政问题？
各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的
具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和 个人反馈 基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现
（3）实施MBO的效果
三
战略计划
（一）战略计划的重要性
一 计划的基础概念
1. 计划的定义
计划是确定组织的目标，制定全局战略以实 现这些目标，并开发一个全面的分层计划体系 以综合和协调各种活动的过程。 做什么? ——确立目标 怎么做? ——确立实现目标的方法
2、计划的目的
指明方向
减小变化的冲击
使浪费和冗余减至最少 设立标准以利于控制
3、关于计划的误解
现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必 要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来 获取高额利润。
问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转 成“STAR”。 瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。 明星:尽量保持和扩展。
业务组合矩阵为管理者提供了一种 工具，帮助人们理清企业的各种业务， 为管理者进行资源分配提供一个先后次 序。 但他并不是一种绝对的依据，还有很 多局限性。比如有时侯很难界定一项业 务确切地属于哪个位置。
2.目标管理( MBO)
各层管理者和员工均参与目标的设定，从组 织的整体目标到各经营单位目标， 再到部门目 标，最后到个人目标，组成一个层级结构。
既自上而下，又自下而上； 互动的，参与式的。
（1）MBO的要素 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效
（2）MBO计划的典型步骤
制定组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标
（二）预算
预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计 划。预算作为一种计划工具，应用于组织的各个层 次。 增量预算 每一个预算期间开始时，都采用上一期的预 算作为参考点，只有那些要求增加预算的申请才得 到审查。 零基预算 每一个预算期间开始时，都要求管理者重新论 证他们的申请，而不管以前是否有过拨款。
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4、计划的类型
分类标准 广度 时间框架 类型 战略性计划 作业性计划 短期计划 长期计划 具体性计划 指导性计划
明确性
二 目标—计划的基础 （一）目标的属性
突破性目标和控制性目标 目标的层次性 目标的多样性 目标的时间性 目标的可考核性
公司业务组合矩阵
（70年代初，波士顿咨询集团） 主要用于公司层战略分析 将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位 置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品 ,也可以指 一个集团下面的各个企业。 明星 (Star) 现金牛 (cash cow) 问题 (problem) 瘦狗 (dogs)
市场份额
产业分析：
认为在大多数产业中都可能取得成功，诀窍在 于找到正确的战略。 任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规 则： 进入障碍 替代威胁 购买者的影响力 供应商的影响力 现有的竞争者之间的竞争 这五种力量从整体上决定了产业的盈利性，管 理者应当认真评估这五种力量，来评价某个产业的 吸引力，而且这种评估应动态进行。
第二篇
计划
一、计划的基础概念 二、目标—计划的基础 三、战略计划 四、企业家与战略计划 五、计划的工具与技术 六、时间管理—个人计划指南 案例分析1 通用电器公司的战略计划 案例分析2 科尔—麦克基公司战略上的失误 案例分析3 企业家（商界名家录像） 计划篇 总结提问 计划篇 思考练习题
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矩阵解释
现金牛:低增长,高市场份额.给组织带来大量的现金收入, 但增长前景有限 明星:高增长, 高市场份额。 问题: 高增长, 低市场份额。 投机性产品,风险较大,利润率可能很高 瘦狗: 低增长, 低市场份额。已倒台有希望
对于每一种业务组合,应当采取什么战略？ 研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额 的组织,将产生最高的长期利润。
… ...
2、战略分析
通过战略分析过程，来分析和识别环境中的机会和威 胁，弄清楚组织的优势和劣势，以便采取相应的组织战略。 1) 市场细分 对构成总体市场的顾客根据各种标准, 将他们细分成 若干个相类似的顾客群体。 常用的分类标准有:
收入水平，年龄范围，地理位置 所处行业，消费心理，购买习惯
2) 行业组织分析
机会在哪里？
我怎么向这个机会投资？ 我需要什么资源？ 我怎么取得对这种资源 的控制？ 什么结构是最好的？
六、时间管理—个人计划指南
时间是一种稀缺的资源，时间管理实际 上是一种个人的作业计划。 有效管理时间的五个步骤—— 列出你的目标 按照重要性排出目标的次序 列出实现你的目标所必须进行的活动 对于每一个目标，给实现目标所需进行的各 种活动分派优先级 按照你分派的优先级安排活动的日程
打入新市场 扩大产品范围满足顾客需要 具有吸引力的外国市场壁垒下降 对手自满 市场增长速度快 …… 低成本的外国竞争着进入市场 替代品产量上升，价格下降 市场增长缓慢 顾客偏好变化 经济衰退 ……
3、战略选择
战略需要在公司层、事业层和职能层分别设 立。但不管哪个层次的战略，应能够最佳地利用 组织的资源和充分利用环境和机会。 （1）公司层战略 回答我们应当从事什么样的事业。 战略类型:
五、企业家与战略
企业家是那些对自己的能力充满信心，不放过 创新的机会，不仅追求新奇而且要使创新资本化的 管理者。 企业家的特点
对成就的高度欲望
对把握自己命运的强烈的自信 对冒险的适度的节制
勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛
对待战略问题的思考
典型的官僚型管理者
我控制的资源是什么？ 什么结构决定了我们 的组织与市场的关系？ 在我力所能及的范围 内,我怎么使各种因素 的冲击最小化？ 什么机会是适当的？ 典型的企业家
收缩战略(Retrenchment strategy) 表现：减小经营规模或多元化经营范围 例子: 通用汽车从80年代开始实行多元化发展战 略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于 业务结构繁杂，经营利润大幅下降，97年始变多 元化为专营，以增强竞争实力。 组合战略(Combination Strategy)
增长战略(Growth strategy) 表现：追求增长，如更高的销售额、更多的雇员 和更大的市场份额。 通过直接扩张，合并同类企业或多元化经 营来实现。 例子：很多。70到80年代，西方及一些发展中国 家采用很多。
跨地区跨国的连锁式经营者：麦当劳、沃尔玛 我国：华为、中兴、海尔、春兰... 多元化要慎重，春兰空调30%→6—7%（97年）进军 冰箱和IC产业，后及时调整重回主业。
道斯矩阵（SWOT分析法）
主要用于事业层战略分析
在某一事业领域，该如何发展和竞争，以 获得领先优势？
企业的成功在于选择正确的战略，正确 的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构 和管理过程相适应。
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（三）作业计划工具
进度计划：（甘特图、负荷图、计划评审技术） 用于计划应该进行什么活动，这些活动的先后顺序，谁 来从事这些活动，以及什么时候完成这些活动。 盈亏平衡分析 用来分析收入、成本、利润之间的关系，帮助管理者制 定利润计划。 线性规划 在有限资源的条件下，对实现目标的多种可行方案进行 选择，以使目标达到最优化。 排队论 概率论 边际分析 模拟
应用于整体组织 为组织设立总体目标 寻求组织在环境中的地位
（二）战略管理层次
战略计划、战略管理存在于组织的各个 层次上。 1、公司层战略 我们应当拥有什么样的事业组合？ 2、事业层战略 在我们的每一事业领域里该如何竞争? 提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？ 3、职能层战略 我们怎么支撑事业层战略? 各职能部门应与事业层保持一致。
SWOT分析内容
长处（ Strengthes ）
处于有利的竞争态势 充足的财政来源 良好的企业形象 精通技术奥秘 达到了规模经济 成本优势 广告攻势强 ……
弱点（Weaknesses）
设备老化 管理混乱 缺少关键性技术 科研开发工作落后 产品范围太窄 成本过高 缺乏资金 ……
外部机遇（Opportunities） 外在威胁（Threats）
4、战略实施与反馈
无论战略计划制定得多么有效，如果 不能恰当地实施仍不会成功。
战略与组织结构 战略与人力资源管理 战略与管理当局的领导能力 战略实施的控制
… ...
练习
用 SWOT 分析法对当前中国电信或中 国联通或其他组织所处的竞争态势进行分 析，并尝试提出其竞争战略。
四、计划工具与技术
（一）环境分析技术
稳定性战略(stability
strategy)
表现:持续地向同类型的顾客提供同样的产品和 服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报 酬率记录，很少有重大变化。 适用情况:当组织的绩效令人满意,而且环境看 上去将保持稳定。
例子：WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这 一单一产品获取高额利润。从50年代以来一直 保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争 对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状 况，而乐于维持现状。
选择竞争优势：
认为没有一家企业能够成功的通过为所有人做 所有事达到超过平均水平的绩效。 认为管理当局必须选择一种能够给他的组织带 来竞争优势的战略。选择哪一种战略，取决于组 织的长处和竞争对手的短处。
总成本领先战略 差别化战略 专一化战略 保持竞争优势：
认为管理当局必须持续地努力，使自己始终领先 竞争对手一步。
行业集中度分析 行业内产品差别分析 行业壁垒分析
3) 竞争对手分析
分析竞争对手的—— 长期目标和战略 技术经济实力和能力 经营状况和财务状况 领导者和管理状况
如何获取关于竞争对手的信息？ 公开的出版物,展销会,用户调查...
战略分析方法
Байду номын сангаас
（三）战略管理过程
战略计划的制定、实施以及评估的过程。
分析 环境 确定组织 当前的宗 旨和目标
发现机会 和威胁 重新评价 组织的宗 旨和目标 制定 战略 实施 战略
评价 结果
分析组织 的资源
识别优势 和劣势
1、问题的提出和目标的确定
我们的企业是个什么企业，将是什么企业，该是个什 么企业? 谁是我们的顾客?我们的顾客需要什么样的产品? 我们应当进入什么市场?
环境分析技术帮助管理者分析组织的环境，预 测和解释环境的变化，这是战略管理过程中最具有 战略性的方面之一。 环境扫描技术 浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势，并形 成一套设想来应对可能出现的环境变化，以保持组 织的竞争优势。 预测技术 预测是对未来的估计，是运用历史的数据和信 息来推测未来的结果。 准确的预测对于战略计划非常重要。
（二）目标的设定
1.传统的目标设定方法(自上而下)
目标由组织的最高层管理者设定，然后分解 成子目标落实到组织的各个层次上。
最高管理 当局的目标 事业部经理 的目标 部门管理者 的目标 雇员个人 的目标
我们 需要改进 公司的绩效
我们希望看到 事业部利润的显著增长 增加利润，不管用什么办法
不必担心质量，只管快干
同时实行前述的两种和多种战略，在不同的 事业领域。
（2）事业层战略
我们在某一事业领域该如何竞争？ 波特的竞争战略框架 认为管理者可以从三种一般战略中进行选择， 成功取决于选择的战略类型应与组织和产业的形 式相适应。 三种战略类型: 总成本领先战略 以低成本取得行业中的领先地位 差别化战略 使企业在产业中别具一格，具有独特性 专一化战略 主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品
案例分析 科尔—麦克基公司战略上的失误
1、假如你是一个公司的经理，你认为如何充分发挥公 司的实力而又不超越限度？
2、科尔—麦克基公司盲目追求“大而全”，造成公司 实力分散，麦克法森采取变革措施方向是否正确？正 值能源危机的时候，他却撤消了能源企业，并卖掉铀 加工厂这些大有前途的项目，反而保留了比较保守， 发展缓慢的项目，这种做法的优、缺点各是什么？对 以后公司的发展方向有何影响？ 3、现阶段公司资金紧缺，但又遇到环境污染问题，采 取一系列环保措施，势必占用公司大笔资金，而且这 方面又很难获得银行贷款，你能否解决这个财政问题？
各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的
具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和 个人反馈 基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现
（3）实施MBO的效果
三
战略计划
（一）战略计划的重要性
一 计划的基础概念
1. 计划的定义
计划是确定组织的目标，制定全局战略以实 现这些目标，并开发一个全面的分层计划体系 以综合和协调各种活动的过程。 做什么? ——确立目标 怎么做? ——确立实现目标的方法
2、计划的目的
指明方向
减小变化的冲击
使浪费和冗余减至最少 设立标准以利于控制
3、关于计划的误解
现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必 要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来 获取高额利润。
问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转 成“STAR”。 瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。 明星:尽量保持和扩展。
业务组合矩阵为管理者提供了一种 工具，帮助人们理清企业的各种业务， 为管理者进行资源分配提供一个先后次 序。 但他并不是一种绝对的依据，还有很 多局限性。比如有时侯很难界定一项业 务确切地属于哪个位置。
2.目标管理( MBO)
各层管理者和员工均参与目标的设定，从组 织的整体目标到各经营单位目标， 再到部门目 标，最后到个人目标，组成一个层级结构。
既自上而下，又自下而上； 互动的，参与式的。
（1）MBO的要素 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效
（2）MBO计划的典型步骤
制定组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标
（二）预算
预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计 划。预算作为一种计划工具，应用于组织的各个层 次。 增量预算 每一个预算期间开始时，都采用上一期的预 算作为参考点，只有那些要求增加预算的申请才得 到审查。 零基预算 每一个预算期间开始时，都要求管理者重新论 证他们的申请，而不管以前是否有过拨款。
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4、计划的类型
分类标准 广度 时间框架 类型 战略性计划 作业性计划 短期计划 长期计划 具体性计划 指导性计划
明确性
二 目标—计划的基础 （一）目标的属性
突破性目标和控制性目标 目标的层次性 目标的多样性 目标的时间性 目标的可考核性
公司业务组合矩阵
（70年代初，波士顿咨询集团） 主要用于公司层战略分析 将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位 置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品 ,也可以指 一个集团下面的各个企业。 明星 (Star) 现金牛 (cash cow) 问题 (problem) 瘦狗 (dogs)
市场份额
产业分析：
认为在大多数产业中都可能取得成功，诀窍在 于找到正确的战略。 任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规 则： 进入障碍 替代威胁 购买者的影响力 供应商的影响力 现有的竞争者之间的竞争 这五种力量从整体上决定了产业的盈利性，管 理者应当认真评估这五种力量，来评价某个产业的 吸引力，而且这种评估应动态进行。
第二篇
计划
一、计划的基础概念 二、目标—计划的基础 三、战略计划 四、企业家与战略计划 五、计划的工具与技术 六、时间管理—个人计划指南 案例分析1 通用电器公司的战略计划 案例分析2 科尔—麦克基公司战略上的失误 案例分析3 企业家（商界名家录像） 计划篇 总结提问 计划篇 思考练习题
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矩阵解释
现金牛:低增长,高市场份额.给组织带来大量的现金收入, 但增长前景有限 明星:高增长, 高市场份额。 问题: 高增长, 低市场份额。 投机性产品,风险较大,利润率可能很高 瘦狗: 低增长, 低市场份额。已倒台有希望
对于每一种业务组合,应当采取什么战略？ 研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额 的组织,将产生最高的长期利润。
… ...
2、战略分析
通过战略分析过程，来分析和识别环境中的机会和威 胁，弄清楚组织的优势和劣势，以便采取相应的组织战略。 1) 市场细分 对构成总体市场的顾客根据各种标准, 将他们细分成 若干个相类似的顾客群体。 常用的分类标准有:
收入水平，年龄范围，地理位置 所处行业，消费心理，购买习惯
2) 行业组织分析
机会在哪里？
我怎么向这个机会投资？ 我需要什么资源？ 我怎么取得对这种资源 的控制？ 什么结构是最好的？
六、时间管理—个人计划指南
时间是一种稀缺的资源，时间管理实际 上是一种个人的作业计划。 有效管理时间的五个步骤—— 列出你的目标 按照重要性排出目标的次序 列出实现你的目标所必须进行的活动 对于每一个目标，给实现目标所需进行的各 种活动分派优先级 按照你分派的优先级安排活动的日程
打入新市场 扩大产品范围满足顾客需要 具有吸引力的外国市场壁垒下降 对手自满 市场增长速度快 …… 低成本的外国竞争着进入市场 替代品产量上升，价格下降 市场增长缓慢 顾客偏好变化 经济衰退 ……
3、战略选择
战略需要在公司层、事业层和职能层分别设 立。但不管哪个层次的战略，应能够最佳地利用 组织的资源和充分利用环境和机会。 （1）公司层战略 回答我们应当从事什么样的事业。 战略类型:
五、企业家与战略
企业家是那些对自己的能力充满信心，不放过 创新的机会，不仅追求新奇而且要使创新资本化的 管理者。 企业家的特点
对成就的高度欲望
对把握自己命运的强烈的自信 对冒险的适度的节制
勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛
对待战略问题的思考
典型的官僚型管理者
我控制的资源是什么？ 什么结构决定了我们 的组织与市场的关系？ 在我力所能及的范围 内,我怎么使各种因素 的冲击最小化？ 什么机会是适当的？ 典型的企业家
收缩战略(Retrenchment strategy) 表现：减小经营规模或多元化经营范围 例子: 通用汽车从80年代开始实行多元化发展战 略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于 业务结构繁杂，经营利润大幅下降，97年始变多 元化为专营，以增强竞争实力。 组合战略(Combination Strategy)
增长战略(Growth strategy) 表现：追求增长，如更高的销售额、更多的雇员 和更大的市场份额。 通过直接扩张，合并同类企业或多元化经 营来实现。 例子：很多。70到80年代，西方及一些发展中国 家采用很多。
跨地区跨国的连锁式经营者：麦当劳、沃尔玛 我国：华为、中兴、海尔、春兰... 多元化要慎重，春兰空调30%→6—7%（97年）进军 冰箱和IC产业，后及时调整重回主业。
道斯矩阵（SWOT分析法）
主要用于事业层战略分析
在某一事业领域，该如何发展和竞争，以 获得领先优势？
企业的成功在于选择正确的战略，正确 的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构 和管理过程相适应。
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（三）作业计划工具
进度计划：（甘特图、负荷图、计划评审技术） 用于计划应该进行什么活动，这些活动的先后顺序，谁 来从事这些活动，以及什么时候完成这些活动。 盈亏平衡分析 用来分析收入、成本、利润之间的关系，帮助管理者制 定利润计划。 线性规划 在有限资源的条件下，对实现目标的多种可行方案进行 选择，以使目标达到最优化。 排队论 概率论 边际分析 模拟
应用于整体组织 为组织设立总体目标 寻求组织在环境中的地位
（二）战略管理层次
战略计划、战略管理存在于组织的各个 层次上。 1、公司层战略 我们应当拥有什么样的事业组合？ 2、事业层战略 在我们的每一事业领域里该如何竞争? 提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？ 3、职能层战略 我们怎么支撑事业层战略? 各职能部门应与事业层保持一致。
SWOT分析内容
长处（ Strengthes ）
处于有利的竞争态势 充足的财政来源 良好的企业形象 精通技术奥秘 达到了规模经济 成本优势 广告攻势强 ……
弱点（Weaknesses）
设备老化 管理混乱 缺少关键性技术 科研开发工作落后 产品范围太窄 成本过高 缺乏资金 ……
外部机遇（Opportunities） 外在威胁（Threats）
4、战略实施与反馈
无论战略计划制定得多么有效，如果 不能恰当地实施仍不会成功。
战略与组织结构 战略与人力资源管理 战略与管理当局的领导能力 战略实施的控制
… ...
练习
用 SWOT 分析法对当前中国电信或中 国联通或其他组织所处的竞争态势进行分 析，并尝试提出其竞争战略。
四、计划工具与技术
（一）环境分析技术
稳定性战略(stability
strategy)
表现:持续地向同类型的顾客提供同样的产品和 服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报 酬率记录，很少有重大变化。 适用情况:当组织的绩效令人满意,而且环境看 上去将保持稳定。
例子：WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这 一单一产品获取高额利润。从50年代以来一直 保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争 对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状 况，而乐于维持现状。
选择竞争优势：
认为没有一家企业能够成功的通过为所有人做 所有事达到超过平均水平的绩效。 认为管理当局必须选择一种能够给他的组织带 来竞争优势的战略。选择哪一种战略，取决于组 织的长处和竞争对手的短处。
总成本领先战略 差别化战略 专一化战略 保持竞争优势：
认为管理当局必须持续地努力，使自己始终领先 竞争对手一步。