《管理学计划》PPT课件
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管理学计划
西斯克认为，“计划工作在管理职能中处 于首位”，而决策只是这一过程中的一项 活动。
西蒙认为，“管理就是决策”
本书观点：
1、决策是计划的前提，计划是决策的逻 辑延续。决策为计划的任务安排提供了 依据，计划则为决策所选择的目标活动 的实施提供了组织保证。
2、在实际工作中，计划与决策是相互渗 透，相互联系的。
管理学计划
学习目标
掌握计划的基本概念及类型 掌握计划与决策的关系 掌握计划的内容和编制过程 掌握常用的计划方法 了解企业资源计划的内容
主要内容
第一节 第二节 第三节 实践训练
计划概述 计划的类型与过程 常用的计划方法 案例分析
本章点睛 走进管理 讲授与训练 案例分析 单元小结 思考与训练
凡事预则立，不预则废。 科学而周密的计划是成功 的一半。
➢ 为组织活动的分工提供依据（计划编制） ➢ 为组织活动的资源筹措提供依据 ➢ 为组织活动的检查与控制提供依据 ➢ 降低风险，掌握主动 ➢ 减少浪费，提高效益
六、计划的内容- 5W1H
What
做什么？目标与内容
Why
为什么做？原因
Who
谁去做？人员
When
何时做？时间
Where
何地做？地点
How
怎么做？方式、手段
作为中基层管理者，必须能够准确地描述出任务的细节以及履行这一任务的原因。
具体 较 细 较 粗
与传统的目标设定方法的区别
通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标逐级转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的目标实施措施，形成一个目
标体系。 (孙子兵法)中说：“多算胜，少算不胜”。
创新性
五、计划的作用
划期的计划进行调整。
2008年计划与实际的差距
西蒙认为，“管理就是决策”
本书观点：
1、决策是计划的前提，计划是决策的逻 辑延续。决策为计划的任务安排提供了 依据，计划则为决策所选择的目标活动 的实施提供了组织保证。
2、在实际工作中，计划与决策是相互渗 透，相互联系的。
管理学计划
学习目标
掌握计划的基本概念及类型 掌握计划与决策的关系 掌握计划的内容和编制过程 掌握常用的计划方法 了解企业资源计划的内容
主要内容
第一节 第二节 第三节 实践训练
计划概述 计划的类型与过程 常用的计划方法 案例分析
本章点睛 走进管理 讲授与训练 案例分析 单元小结 思考与训练
凡事预则立，不预则废。 科学而周密的计划是成功 的一半。
➢ 为组织活动的分工提供依据（计划编制） ➢ 为组织活动的资源筹措提供依据 ➢ 为组织活动的检查与控制提供依据 ➢ 降低风险，掌握主动 ➢ 减少浪费，提高效益
六、计划的内容- 5W1H
What
做什么？目标与内容
Why
为什么做？原因
Who
谁去做？人员
When
何时做？时间
Where
何地做？地点
How
怎么做？方式、手段
作为中基层管理者，必须能够准确地描述出任务的细节以及履行这一任务的原因。
具体 较 细 较 粗
与传统的目标设定方法的区别
通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标逐级转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的目标实施措施，形成一个目
标体系。 (孙子兵法)中说：“多算胜，少算不胜”。
创新性
五、计划的作用
划期的计划进行调整。
2008年计划与实际的差距
管理学计划
计划的类型
1 按职能：生产计划 财务计划 供应计划 劳资计划 安全计划 人员培训计划 2 按涉及范围：上层管理计划 中层管理计划 基层管理计划 3 按内容：专项专题计划 综合计划 4 按所涉及时间：长期 中期 短期计划如何衔接 协调 5 按表现形式：重点掌握;见下页
5 计划按表现形式分类：
1 目的或使命 2 目标 3 战略 4 政策
第二章 计划与目标管理
第一节 计划——管理的首要职能
计划是通过科学的预测;权衡客观的需要和现实的可能性;提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径;制定具体的行动方案及进度安排 计划包括做什么和怎么做两个方面 广义的计划职能包括制定计划和在计划实施过程中的一系列标准 程序 规则 预算等;并运用其进行控制以达到保证目标实现的目的
计划工作的特点
第一;它着眼于组织的未来;是在预测未来趋势的基础上;对组织发展的一种前景规划;计划能使组织在一定程度上成功地应付未来 战略生存方式： 作正确的事Do the right things——战略 正确地做事Do the thing right——策略 要强化战略思考力和组织设计;不要仅仅追求眼前财富的积累；如果仍然做流浪汉;当一天和尚撞一天钟;那么;总有一天它连流浪和撞钟的权力都会丧失掉
6 选择方案 7 制订派生计划派生计划：总计划下的分计划 8 用预算形式使计划数字化
1 估量机会 指对将来可能出现的;或预示的机会进行初步分析；同时;对可能取得的成果;进行机会成本分析
二 计划的重要性
1 指明方向 计划给管理者和非管理者指明组织发展的方向 它使组织的所有人员知道自己的位置和前进方向;如果没有计划;那就可能导致方向不明 位置不清 控制无效状况的出现;其结果可能是走了许多弯路;浪费了众多的资源;而根本实现不了组织的目标
1 按职能：生产计划 财务计划 供应计划 劳资计划 安全计划 人员培训计划 2 按涉及范围：上层管理计划 中层管理计划 基层管理计划 3 按内容：专项专题计划 综合计划 4 按所涉及时间：长期 中期 短期计划如何衔接 协调 5 按表现形式：重点掌握;见下页
5 计划按表现形式分类：
1 目的或使命 2 目标 3 战略 4 政策
第二章 计划与目标管理
第一节 计划——管理的首要职能
计划是通过科学的预测;权衡客观的需要和现实的可能性;提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径;制定具体的行动方案及进度安排 计划包括做什么和怎么做两个方面 广义的计划职能包括制定计划和在计划实施过程中的一系列标准 程序 规则 预算等;并运用其进行控制以达到保证目标实现的目的
计划工作的特点
第一;它着眼于组织的未来;是在预测未来趋势的基础上;对组织发展的一种前景规划;计划能使组织在一定程度上成功地应付未来 战略生存方式： 作正确的事Do the right things——战略 正确地做事Do the thing right——策略 要强化战略思考力和组织设计;不要仅仅追求眼前财富的积累；如果仍然做流浪汉;当一天和尚撞一天钟;那么;总有一天它连流浪和撞钟的权力都会丧失掉
6 选择方案 7 制订派生计划派生计划：总计划下的分计划 8 用预算形式使计划数字化
1 估量机会 指对将来可能出现的;或预示的机会进行初步分析；同时;对可能取得的成果;进行机会成本分析
二 计划的重要性
1 指明方向 计划给管理者和非管理者指明组织发展的方向 它使组织的所有人员知道自己的位置和前进方向;如果没有计划;那就可能导致方向不明 位置不清 控制无效状况的出现;其结果可能是走了许多弯路;浪费了众多的资源;而根本实现不了组织的目标
管理学第六章--计划
为什么要做计划（三）
功能 明确方向 明确目标 明确路径 明确方法 明确责任 明确衡量方法
作用 集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和人生价值
为什么要做计划（小结）
通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们 行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和 模糊性，并对有限资源作出合理的分配； 通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制订出指 导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神 和责任心； 由于目标、任务、责任明确，可使计划得以较快和较 顺利地实施，并提高经营效率和幸福指数； 借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定 性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的 目标得以实现，自我实现。
在人力、物力、财力等基本条件有保证的 前提下，满足最短工期要求——向关键工 序要时间，向非关键工序要资源.
【案例分析】为什么会陷入困境？
20世纪90年代中期，国家进行了金融体制改革， 国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行 纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制订了一个长远 规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的 储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦 每年的储蓄额达到了20亿元，那么年利润要达到2亿元。 经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而 且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标， 只是有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了 近5000万元，使自身陷入了困境，连掉头的机会也微 乎其微。 请问：是什么原因使得该银行在生死攸关的利润 指标上判断失误，而且差距如此之大？
《管理学——计划》
《计划》计划的内容一、计划的定义计划是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对现实目标的途径做出具体安排的一项活动。
在管理学中，计划具有两重含义：其一是指计划管理工作。
管理学家基本上都认为，计划是最重要的管理职能之一；其二是指以规划、预算等为主体的具体的计划形式。
它们是实施计划管理职能的书面文件。
其实，计划工作和计划形式是密切相关的。
计划管理工作的中心内容就是制定计划和执行计划；形成计划不仅是计划工作要完成的任务，也是计划执行的指南。
二、计划的作用和地位（1）计划在管理中具有以下重要作用：①为组织成员指明方向，协调组织活动；②为组织的未来预测变化，减少冲击；③减少重叠和浪费性的活动；④有利于进行控制；⑤可以尽量避免仓促决策可能造成的损失；⑥有助于在短期的时间内完成工作，减少迟滞和等待，使各项工作能够均衡平稳地进行。
（2）由于计划的内容如此重要、作用如此明显，所以它在管理体系中具有独特而极其重要的地位：①计划工作具有首要性；②计划工作具有普遍性；③计划是有效地进行其他管理活动的必要工具。
三、计划的分类（1）按计划的期限分类：长期、中期和短期计划。
（2）按计划的范围的广度分类：战略计划和作业（营运/操作）计划。
（3）按计划的明确性分类：指导性计划和具体计划。
（4）按制定计划的层次分类：高层管理、中层管理、基层管理计划。
（5）按组织的职能分类：生产计划、营销计划和财务计划（6）按使用频率分类：一次性计划、持续性计划。
1.战略计划：战略计划是指应用于整体组织的、为组织未来较长时期（通常为5年）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
战略计划不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。
战略计划的内容包括愿景和使命陈述、战略环境分析、战略选择、制定一系列战术计划将战略计划付诸实施。
战略性计划的显著特点是长期性与整体性。
长期性是指战略计划涉及未来较长时期；整体性是指战略性计划是基于整体而制定的，强调组织整体的协调。
管理学ppt课件第六章计划组织实施
THANK YOU
感谢聆听
01
02
03
04
资源不足
合理分配资源，优化资源配置 ，提高资源利用效率。
沟通不畅
建立有效的沟通机制，加强信 息交流与反馈，确保各方对计
划的认知和理解一致。
执行不力
加强培训和指导，提高执行人 员的素质和能力，确保计划的
有效执行。
应对变化
及时关注内外部环境的变化， 对计划进行调整和优化，以适
应变化的需求。
激励机制设计
根据员工的需求和行为特点， 设计合理的激励机制，包括薪 酬、晋升、奖励等。
绩效管理系统的建立
制定绩效管理政策，建立科学 的绩效评估体系，明确评估标 准和程序。
绩效辅导与改进
定期进行绩效辅导和反馈，帮 助员工了解自己的工作表现， 发现问题并制定改进措施。
05
计划的实施与控制
实施计划的步骤
计划的重要性
01
02
03
04
明确目标
计划能够明确组织的目标和方 向，使组织成员了解组织的发 展方向和目标，从而更好地为 实现目标而努力。
协调资源
计划能够协调组织的资源，确 保资源的合理分配和利用，避 免资源的浪费和冲突。
提高效率
计划能够提高组织的工作效率 ，通过合理安排工作流程和时 间，减少不必要的浪费和重复 劳动。
组织设计的影响因素
01 企业战略 组织结构应与企业战略相匹配，适应企业战略发展的 需要。
02
企业规模
规模较大的企业需要更加精细化的组织结构，规模较 小的企业则相对简单。
03 技术特点 生产技术、工艺和设备的不同对组织结构的要求也不 同。
04
环境因素
外部环境的变化对组织结构产生影响，如市场竞争、 政策法规等。
管理学计划获奖课件
处理
组织 人事 领导 控制
9
3.为何要做计划？(计划作用)
➢为管理者和非管理者指明方向； ➢促使管理者展望将来，预见变化，考虑变
化旳冲击，以及制定合适旳对策，降低变化 旳冲击；
➢计划还能够降低挥霍性和重叠性； ➢计划设置目旳和原则以利于控制。没有计
划，就没有控制
10
4.计划旳体现形式
使命 目的 战略 政策：主要旳和次要旳 程序和规划 方案：主要旳、次要旳、支持旳 预算：数字或金额旳计划
6
(2)狭义旳计划 工作是指管理者 事先对将来应采 用旳行动所作旳 筹划和安排。
7
计划： 计划是管理者预先拟定做什么、怎么做、什 么时候和地点做、由谁去做旳一种程序，是为了实 现既定目旳所制定旳详细行动方案（5W1H）
内容
WHAT
WHY
WHO
WHEN
HOW
WHERE
8
2、计划是管理旳基础
什么样旳 组织构造
提供实现目旳旳措施
18
❖ 2.短期计划（SHORT-TERM）和长久计划 （LONG-TERM）
❖ 3.详细计划和指导性计划 详细计划（SPECIFIC PLANS）具有明确要求旳 目旳，不存在模棱两可，没有轻易引起误解旳问 题。 指导性计划（DIRECTION PLANS）只要求某些 一般旳方针，它指出要点但不把管理者限定在具 体旳目旳上，或是待定旳行动方案上。
2.目旳旳分解利于提升工作效率和效益 3.有利于改善组织构造和责任分工 4.体现出良好旳整体性
36
5、目旳管理旳问题：
1) 对目旳管理旳本质缺乏认识。 2) 在目旳制定过程中草率行事。 3) 管理人员难以转换角色（下级负责） 。 4）不按协议兑现奖惩。目旳管理流于形式 5）目旳难以设定 6）目旳期限短 7）目旳管理旳哲学假设不一定都存在（Y） 8）目旳旳约定很费时间
组织 人事 领导 控制
9
3.为何要做计划？(计划作用)
➢为管理者和非管理者指明方向； ➢促使管理者展望将来，预见变化，考虑变
化旳冲击，以及制定合适旳对策，降低变化 旳冲击；
➢计划还能够降低挥霍性和重叠性； ➢计划设置目旳和原则以利于控制。没有计
划，就没有控制
10
4.计划旳体现形式
使命 目的 战略 政策：主要旳和次要旳 程序和规划 方案：主要旳、次要旳、支持旳 预算：数字或金额旳计划
6
(2)狭义旳计划 工作是指管理者 事先对将来应采 用旳行动所作旳 筹划和安排。
7
计划： 计划是管理者预先拟定做什么、怎么做、什 么时候和地点做、由谁去做旳一种程序，是为了实 现既定目旳所制定旳详细行动方案（5W1H）
内容
WHAT
WHY
WHO
WHEN
HOW
WHERE
8
2、计划是管理旳基础
什么样旳 组织构造
提供实现目旳旳措施
18
❖ 2.短期计划（SHORT-TERM）和长久计划 （LONG-TERM）
❖ 3.详细计划和指导性计划 详细计划（SPECIFIC PLANS）具有明确要求旳 目旳，不存在模棱两可，没有轻易引起误解旳问 题。 指导性计划（DIRECTION PLANS）只要求某些 一般旳方针，它指出要点但不把管理者限定在具 体旳目旳上，或是待定旳行动方案上。
2.目旳旳分解利于提升工作效率和效益 3.有利于改善组织构造和责任分工 4.体现出良好旳整体性
36
5、目旳管理旳问题：
1) 对目旳管理旳本质缺乏认识。 2) 在目旳制定过程中草率行事。 3) 管理人员难以转换角色（下级负责） 。 4）不按协议兑现奖惩。目旳管理流于形式 5）目旳难以设定 6）目旳期限短 7）目旳管理旳哲学假设不一定都存在（Y） 8）目旳旳约定很费时间
管理学4计划P13over
人类的进步 n 麦肯锡：帮助杰出的公司和政府更为成功
管理学4计划P13over
二、计划工作的权变因素
n 组织层次
➢ 随着组织层次的升高，倾向战略、指导性、长期
n 组织文化
➢ 手段倾向型文化-侧重于具体的操作性计划 ➢ 结果倾向型文化-倾向于目标性和指导性计划
n 环境的不确定性程度
➢ 高度不确定性时，计划是灵活的，修订计划甚至 放弃原来的计划
n 真实的目标与宣称的目标
➢ 宣称目标是一个组织对其目标的官方陈述。公司 章程、年度报告、公共关系发布及管理者在各种 场合公开的陈述。
➢ 了解真实目标，观察组织成员实际在做什么。 n 定量目标和定性目标 n 单一目标与多重目标
➢ 各种组织都有多重目标，美国大型公司的目标表。
管理学4计划P13over
管理学4计划P13over
•使命：我们的使命是经营一家能够提
•供品质上乘、价格合理的食品连锁餐馆
•战略目标（星巴克的战略目标是将全球店面从10000家增加到30000家）
•总裁和CEO
➢至少在10年内为股东提供14%的年度回报 ➢在5年内启动或收购新的连锁餐馆 ➢谈判本年度的新的劳动合同
•战术目标（为实现店面数量3倍的战略目标，
•汇源果汁企业使命：营养大众、惠及三农 •企业宗旨：取之于社会、奉献于社会 •阿里巴巴使命：让天下没有难做的生意！
管理学4计划P13over
企业使命宗旨
n 沃尔玛：帮助顾客节省每一分钱 n 松下：产业报国， n 迪斯尼：使人们过得快活 n 微软：致力于提供使工作、学习、生活更加方
便、丰富的个人电脑软件 n 索尼：体验发展技术、造福大众的快乐 n 耐克：体验竞争、获胜和击败对手的感觉 n IBM：无论是一小步，还是一大步，都要带动
管理学4计划P13over
二、计划工作的权变因素
n 组织层次
➢ 随着组织层次的升高，倾向战略、指导性、长期
n 组织文化
➢ 手段倾向型文化-侧重于具体的操作性计划 ➢ 结果倾向型文化-倾向于目标性和指导性计划
n 环境的不确定性程度
➢ 高度不确定性时，计划是灵活的，修订计划甚至 放弃原来的计划
n 真实的目标与宣称的目标
➢ 宣称目标是一个组织对其目标的官方陈述。公司 章程、年度报告、公共关系发布及管理者在各种 场合公开的陈述。
➢ 了解真实目标，观察组织成员实际在做什么。 n 定量目标和定性目标 n 单一目标与多重目标
➢ 各种组织都有多重目标，美国大型公司的目标表。
管理学4计划P13over
管理学4计划P13over
•使命：我们的使命是经营一家能够提
•供品质上乘、价格合理的食品连锁餐馆
•战略目标（星巴克的战略目标是将全球店面从10000家增加到30000家）
•总裁和CEO
➢至少在10年内为股东提供14%的年度回报 ➢在5年内启动或收购新的连锁餐馆 ➢谈判本年度的新的劳动合同
•战术目标（为实现店面数量3倍的战略目标，
•汇源果汁企业使命：营养大众、惠及三农 •企业宗旨：取之于社会、奉献于社会 •阿里巴巴使命：让天下没有难做的生意！
管理学4计划P13over
企业使命宗旨
n 沃尔玛：帮助顾客节省每一分钱 n 松下：产业报国， n 迪斯尼：使人们过得快活 n 微软：致力于提供使工作、学习、生活更加方
便、丰富的个人电脑软件 n 索尼：体验发展技术、造福大众的快乐 n 耐克：体验竞争、获胜和击败对手的感觉 n IBM：无论是一小步，还是一大步，都要带动
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选择竞争优势：
认为没有一家企业能够成功的通过为所有人做 所有事达到超过平均水平的绩效。 认为管理当局必须选择一种能够给他的组织带 来竞争优势的战略。选择哪一种战略，取决于组 织的长处和竞争对手的短处。
总成本领先战略 差别化战略 专一化战略 保持竞争优势：
认为管理当局必须持续地努力，使自己始终领先 竞争对手一步。
环境分析技术帮助管理者分析组织的环境，预 测和解释环境的变化，这是战略管理过程中最具有 战略性的方面之一。 环境扫描技术 浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势，并形 成一套设想来应对可能出现的环境变化，以保持组 织的竞争优势。 预测技术 预测是对未来的估计，是运用历史的数据和信 息来推测未来的结果。 准确的预测对于战略计划非常重要。道斯矩阵（SWOT分析法）
主要用于事业层战略分析
在某一事业领域，该如何发展和竞争，以 获得领先优势？
企业的成功在于选择正确的战略，正确 的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构 和管理过程相适应。
â /Ä Í Ú Í â ² ¿ Á ¼ » ú O â ² Í ¿ Í þ Ð ² T
Ú ² Ä ¿ Ó Å Ê Æ S Ä Ú ² ¿ Á Ó Ê Æ W SO ST WO WT
（三）作业计划工具
进度计划：（甘特图、负荷图、计划评审技术） 用于计划应该进行什么活动，这些活动的先后顺序，谁 来从事这些活动，以及什么时候完成这些活动。 盈亏平衡分析 用来分析收入、成本、利润之间的关系，帮助管理者制 定利润计划。 线性规划 在有限资源的条件下，对实现目标的多种可行方案进行 选择，以使目标达到最优化。 排队论 概率论 边际分析 模拟
五、企业家与战略
企业家是那些对自己的能力充满信心，不放过 创新的机会，不仅追求新奇而且要使创新资本化的 管理者。 企业家的特点
对成就的高度欲望
对把握自己命运的强烈的自信 对冒险的适度的节制
勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛
对待战略问题的思考
典型的官僚型管理者
我控制的资源是什么？ 什么结构决定了我们 的组织与市场的关系？ 在我力所能及的范围 内,我怎么使各种因素 的冲击最小化？ 什么机会是适当的？ 典型的企业家
… ...
2、战略分析
通过战略分析过程，来分析和识别环境中的机会和威 胁，弄清楚组织的优势和劣势，以便采取相应的组织战略。 1) 市场细分 对构成总体市场的顾客根据各种标准, 将他们细分成 若干个相类似的顾客群体。 常用的分类标准有:
收入水平，年龄范围，地理位置 所处行业，消费心理，购买习惯
2) 行业组织分析
案例分析 科尔—麦克基公司战略上的失误
1、假如你是一个公司的经理，你认为如何充分发挥公 司的实力而又不超越限度？
2、科尔—麦克基公司盲目追求“大而全”，造成公司 实力分散，麦克法森采取变革措施方向是否正确？正 值能源危机的时候，他却撤消了能源企业，并卖掉铀 加工厂这些大有前途的项目，反而保留了比较保守， 发展缓慢的项目，这种做法的优、缺点各是什么？对 以后公司的发展方向有何影响？ 3、现阶段公司资金紧缺，但又遇到环境污染问题，采 取一系列环保措施，势必占用公司大笔资金，而且这 方面又很难获得银行贷款，你能否解决这个财政问题？
对企业所处的行业和打算进入的行业进行分析
行业集中度分析 行业内产品差别分析 行业壁垒分析
3) 竞争对手分析
分析竞争对手的—— 长期目标和战略 技术经济实力和能力 经营状况和财务状况 领导者和管理状况
如何获取关于竞争对手的信息？ 公开的出版物,展销会,用户调查...
战略分析方法
（二）预算
预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计 划。预算作为一种计划工具，应用于组织的各个层 次。 增量预算 每一个预算期间开始时，都采用上一期的预 算作为参考点，只有那些要求增加预算的申请才得 到审查。 零基预算 每一个预算期间开始时，都要求管理者重新论 证他们的申请，而不管以前是否有过拨款。
稳定性战略(stability
strategy)
表现:持续地向同类型的顾客提供同样的产品和 服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报 酬率记录，很少有重大变化。 适用情况:当组织的绩效令人满意,而且环境看 上去将保持稳定。
例子：WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这 一单一产品获取高额利润。从50年代以来一直 保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争 对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状 况，而乐于维持现状。
公司业务组合矩阵
（70年代初，波士顿咨询集团） 主要用于公司层战略分析 将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位 置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品 ,也可以指 一个集团下面的各个企业。 明星 (Star) 现金牛 (cash cow) 问题 (problem) 瘦狗 (dogs)
市场份额
（三）战略管理过程
战略计划的制定、实施以及评估的过程。
分析 环境 确定组织 当前的宗 旨和目标
发现机会 和威胁 重新评价 组织的宗 旨和目标 制定 战略 实施 战略
评价 结果
分析组织 的资源
识别优势 和劣势
1、问题的提出和目标的确定
我们的企业是个什么企业，将是什么企业，该是个什 么企业? 谁是我们的顾客?我们的顾客需要什么样的产品? 我们应当进入什么市场?
（二）目标的设定
1.传统的目标设定方法(自上而下)
目标由组织的最高层管理者设定，然后分解 成子目标落实到组织的各个层次上。
最高管理 当局的目标 事业部经理 的目标 部门管理者 的目标 雇员个人 的目标
我们 需要改进 公司的绩效
我们希望看到 事业部利润的显著增长 增加利润，不管用什么办法
不必担心质量，只管快干
天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632
4、计划的类型
分类标准 广度 时间框架 类型 战略性计划 作业性计划 短期计划 长期计划 具体性计划 指导性计划
明确性
二 目标—计划的基础 （一）目标的属性
突破性目标和控制性目标 目标的层次性 目标的多样性 目标的时间性 目标的可考核性
SWOT分析内容
长处（ Strengthes ）
处于有利的竞争态势 充足的财政来源 良好的企业形象 精通技术奥秘 达到了规模经济 成本优势 广告攻势强 ……
弱点（Weaknesses）
设备老化 管理混乱 缺少关键性技术 科研开发工作落后 产品范围太窄 成本过高 缺乏资金 ……
外部机遇（Opportunities） 外在威胁（Threats）
增长战略(Growth strategy) 表现：追求增长，如更高的销售额、更多的雇员 和更大的市场份额。 通过直接扩张，合并同类企业或多元化经 营来实现。 例子：很多。70到80年代，西方及一些发展中国 家采用很多。
跨地区跨国的连锁式经营者：麦当劳、沃尔玛 我国：华为、中兴、海尔、春兰... 多元化要慎重，春兰空调30%→6—7%（97年）进军 冰箱和IC产业，后及时调整重回主业。
4、战略实施与反馈
无论战略计划制定得多么有效，如果 不能恰当地实施仍不会成功。
战略与组织结构 战略与人力资源管理 战略与管理当局的领导能力 战略实施的控制
… ...
练习
用 SWOT 分析法对当前中国电信或中 国联通或其他组织所处的竞争态势进行分 析，并尝试提出其竞争战略。
四、计划工具与技术
（一）环境分析技术
应用于整体组织 为组织设立总体目标 寻求组织在环境中的地位
（二）战略管理层次
战略计划、战略管理存在于组织的各个 层次上。 1、公司层战略 我们应当拥有什么样的事业组合？ 2、事业层战略 在我们的每一事业领域里该如何竞争? 提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？ 3、职能层战略 我们怎么支撑事业层战略? 各职能部门应与事业层保持一致。
第二篇
计划
一、计划的基础概念 二、目标—计划的基础 三、战略计划 四、企业家与战略计划 五、计划的工具与技术 六、时间管理—个人计划指南 案例分析1 通用电器公司的战略计划 案例分析2 科尔—麦克基公司战略上的失误 案例分析3 企业家（商界名家录像） 计划篇 总结提问 计划篇 思考练习题
天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632
收缩战略(Retrenchment strategy) 表现：减小经营规模或多元化经营范围 例子: 通用汽车从80年代开始实行多元化发展战 略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于 业务结构繁杂，经营利润大幅下降，97年始变多 元化为专营，以增强竞争实力。 组合战略(Combination Strategy)
同时实行前述的两种和多种战略，在不同的 事业领域。
（2）事业层战略
我们在某一事业领域该如何竞争？ 波特的竞争战略框架 认为管理者可以从三种一般战略中进行选择， 成功取决于选择的战略类型应与组织和产业的形 式相适应。 三种战略类型: 总成本领先战略 以低成本取得行业中的领先地位 差别化战略 使企业在产业中别具一格，具有独特性 专一化战略 主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品
一 计划的基础概念
1. 计划的定义
计划是确定组织的目标，制定全局战略以实 现这些目标，并开发一个全面的分层计划体系 以综合和协调各种活动的过程。 做什么? ——确立目标 怎么做? ——确立实现目标的方法
2、计划的目的
指明方向
减小变化的冲击
使浪费和冗余减至最少 设立标准以利于控制
3、关于计划的误解
2.目标管理( MBO)
各层管理者和员工均参与目标的设定，从组 织的整体目标到各经营单位目标， 再到部门目 标，最后到个人目标，组成一个层级结构。
既自上而下，又自下而上； 互动的，参与式的。
（1）MBO的要素 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效