案例3-3可口可乐的收购

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作业3可口可乐收购汇源果汁的法律问题分析

垄断法第23条要求，尚未立案。
事件回顾5/8
2008年12月2日汇源和可口可乐公告称，已向商务部提交反垄
断审批申请，需在2009年3月23日（收购要约发布后200天内）取得监管机构批准。
事件回顾6/8
2008年12月4日商务部首次公开表态，已对收购申请进行立案
受理，但具体立案日期及何时结果揭晓均对外保密。
同时由于既有品牌对市场进入的限制作用，潜在竞争难以消除该等限制竞争效果；
收购行为还挤压了国内中小型果汁企业生存空间，给中国果汁饮料市场竞争格局造成不良影响。
商务部的反垄断审查反馈
为了减少收购对竞争产生的不利影响，商务部与可口可乐公司就附加限制性条件进行了商谈，要求申报方提出可行的解决方案
合并后将垄断一半以上渠道。
事件回顾3/8
2008年9月15日知情人士透露，以牵手为首的国内饮料企业将
向商务部提交三个替代方案：将汇源分拆出售由中国各大企业分别购买；把汇源资产与品牌分离，“把资产当猪卖，把品牌当人留”；组织一人民币基金共同购买。
事件回顾4/8
2008年11月7日商务部称可口可乐提交的申请材料尚未达到反
商务部在裁决前与可口可乐公司进行了谈判，这种行政商务谈判相比过去‘要么处罚、要么禁止’更有利于规范和指导市场
在舆论上，我们应当坚决反对狭隘民族主义，在实践中，应当严格依法维护竞争秩序，反对以国际惯例或者国际接轨为名，出卖国家经济利益

饮料销售成功案例3个

仅仅十几年前,除了白开水或泡点茶叶,急于解渴的人们并无太多的奢求,但如今,汽水、果汁、可乐、矿泉水、纯净水、蒸馏水……真可谓异彩纷呈,令人目不暇接。以下是店铺为大家整理的关于饮料销售成功案例，欢迎阅读!

饮料销售成功案例1：

截止至3月21日，为期6天的“2010年(第82届)春季全国糖酒商品交易会”在四川成都圆满落下帷幕。记者从糖酒会组委会了解到，本届参展商家高达4000多家，展览面积比去年扩大了1万平方米。也正是这样激烈的竞争才越发凸显出真正实力雄厚的商家。作为饮料业界的龙头企业，河南七彩燎原食品股份公司旗下的悦果品牌在这场角逐中异军突起，赢得了最高的关注度，也收获了最客观的经济利益。

回顾悦果饮料的成长，不难看到，一套有效可行而又独辟蹊径的营销策略和推广手段对于一个品牌的成功是多么至关重要。悦果，一个朝阳型品牌，一切从零开始，在企业发展规划之初就制订了明确的发展策略——互联网全媒体营销。并且联系利用了国内首屈一指的网络媒体运营专家团队——云传播，作为其传播推广的全程策划及全权代理，在网上发起了为期三个月的网络宣传攻势以及全媒体舆论造势，使之在无任何其他宣传手段(电视、平面媒体、线下推广等)的情况下，做到家喻户晓、众人追捧的宣传效果，最终在本次糖酒会招商近一亿的订单。

值得关注的是，云传播是如何做到的呢?

首先，北京云传播公司，是中国第一家提出系统性“云传播”互联网营销解决方案的公司，也是国际上第一家提出“云传播”概念的公司，这种客户导向型，和客户友好性的互联网营销传播解决方案，充分发挥了互联网对实体经济和现实社会的超级服务作用，把虚拟和现实经济有机地结合起来，这就给合作伙伴带来超值的和意想不到的巨大收获。

企业并购案例分析 (3)(2)

美的集团股份有限公司 2017 年第一季度报告
前后业绩分析
报告分析：
2017 年第一季度，KUKA已完成的并购项目均已纳入合并报表公司聘请国际专业评估机构对并购项目资产进行评估，并按会计准则的要求对资产溢价进行了摊销，2017 年第一季度确认摊销费用 600,145.40千元，剔除并购资产溢价摊销影响，公司净利润同比增长 22%。其中，库卡集团实现营业收入 5,807,296.56 千元，同比增加26%，净利润 195,588.49 千元，同比增加 27%，经营业务保持有效增长。
对企业战略分析这不是美的第一次在机器人领域花钱了，15年美的入股安川
和库卡，16年美的入股安徽埃夫特，如今美的成为库卡的第一大股东，美的到底想要干什么？一、资料美的集团解释称，2015年，美的展开智慧家居+智能制造“双智”战略，不但透过投资于机器人提升美的的生产及物流自动化，也研究开发以机器人技术为基础的智能家居设备。美的的目标是于，未来数年将整体销售额提升至超过250亿欧元，其中智能设备及服务机器人会为销售额增长带来巨大贡献。美的集团董事长方洪波称，“在今天的移动互联的新时代，人工智能、智能硬件、智能制造是我们必须作出的战略选择。” 方洪波此前就表示称，未来家电设备可能会被家用服务机器人取代，智能电视、智能洗衣机、智能空调正在风行世界。方洪波坦言，美的不会盲目上马无人工厂、黑灯工厂，不会进入所有机器人领域，重点会放在工业机器人、服务机器人。

品牌定位失败案例3篇

篇一:品牌定位失败案例

海尔在个人电脑业务的品牌延伸1998年，海尔与TCL、创维、海信等诸多家电大佬一起纷纷扛起PC产业大旗，进军PC产业。此后3年，海尔电脑虽销售有所上升，但是总体上仍然是亏损。最终海尔对PC业务进行了冷处理，此后基本上在PC 业务上没有什么大动作。

2001年底，海尔集团放弃电脑制造，改请台湾两家厂商做OEM。几乎同时，北京、成都等地的海尔电脑开始断货，2002年上半年，海尔电脑各地办事处关闭，海尔电脑的接单、销售管理和综合服务改由海尔计算机工程有限公司接管。2002年3月，海尔3C连锁有限公司被注销。

篇二:品牌定位失败案例——可口可乐的“新可乐”

1985年，可口可乐公司曾决定终止最爱欢迎的软饮料而代之以一种新配方，以新可乐的名字销售。作出这样的决定，与当时的软饮料市场有关，当时尤其值得关注的是可口可乐公司同百事可乐公司之间数十年的竞争。

两个宿敌间的竞争是不健康的，可口可乐公司甚至控告百事可乐在其名字里使用“可乐”的字眼，但最终败诉。在法庭外，可口可乐总是处于领先地位的。20世纪50年代，可口可乐销售量以5:1的比例超出百事，但是，在接下来的10里，百事重新把自己定位为年轻人的品牌，当百事日益被看做是“年轻人的饮料”时，它成功地缩小了与竞争者的差距。

到70年代，罗伯特.伍德拉夫在可口可乐公司推出的一次“百事挑战”的测试中惊恐地发现，参与测试的人都更喜欢百事稍甜的配方。到1981年罗伯托.戈伊苏埃塔成为董事长的时候，可口可乐老大的地位开始变得岌岌可危，它的市场份额不

假如可口可乐成功收购汇源

换个农村户口或大股东换成村集体。
就不受反垄断法的约束了？所以对这
一
条合理的解释．应该是农产品的生
产、工、售最不可能形成垄断吧？加销
・
定。但是．经营者能够证明该集中对竞争产生的有利影响明显大于不利影
行业资源整合，高了行业发展水平。提
对于第一种可能。们有没有我
１５
后续办法。是不是就只能任由垄断发生．损害消费者利益而我们却无能为力呢？答案显然不是。
军：汇源、娃哈哈、露、树等本土品露椰牌。一、师傅等港台品牌，口可统康可
法的资源和经验都很不足。因此。个这
费者的利益。图
严重损害反垄断法的效力，也会使人
们丧失对中国《反垄断法》的信心。
商务部禁止汇源收购案法理上难以辩护
商
蠢
除了禁止并购的理由存在 “ 加欲
但是被商务部否决了。
性条件进行了商谈 ” 可口可乐公司也， “ 出初步解决方案及其修改方案 ” 提，

可口可乐失败案例

1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特•戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。他宣布经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃它一成不变的传统配方，原因是现在的消费者更偏好口味更甜的软饮料，为了迎合这一需要，可口可乐公司决定更改配方调整口味，推出新一代可口可乐。

一改变口味的原因

可口可乐公司作出改换口味的决定，是希望借此将其饮料王国的强劲对手置于死地。在8 0年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，其可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%，其原因是竞争对手百事可乐来势汹汹，它先是推出了“百事新一代”的系列广告，将促销的锋芒直指饮料市场最大的消费群体--年劲人。

在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放，继续强调百事可乐的“青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势，在这轮攻势中，百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播，即在不告知参与者在拍广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说下那一种口感最好，试验过程全部直播，百事可乐公司的这次冒险成功了，几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝，“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国的饮料市场份额从6%猛升至14%。

可口可乐公司不相信这一事实，也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战”中的一样，人们更喜爱百事可乐的口味。市场调查部的研究也表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗礼，70年代18%饮料消费者只认可可口可乐这一品牌，认同百事可乐的只有4%，到了80年代只有12%的消费者忠于可口可乐，而只喝百事可乐的消费者则上升到11%与可口可乐持平的水平。而在此期间，无论是广告费用的支出还是销售网站，可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。

反垄断法之三：经营者集中的法律规制

（三）我国反垄断法规制的必要性企业间的合并日趋活跃；某些地区、行业开始显现垄断性的市场结构；跨国并购频繁，出现消极影响（滥用其市场优势，排挤民族工业、妨碍技术进步和创新，甚至危害国家经济安全）反垄断法之前的法律规制（缺乏竞争法意义上的对经营者集中的法律规制）
与垄断协议的区别：协议主体的独立性问题（是否具有经营自主权）
4. 人事兼任经营者通过参与决策的主要人员的交叉任职或直接、间接控制其他企业的主要人事任免，达到控制的目的。人事兼任是否构成经营者集中需要具备一定条件：如兼任的数量、比例，企业的股权结构，企业的规模，企业间的竞争关系
（四）我国反垄断法规制的适度性对我国目前企业规模与竞争格局的基本评价： “我国当前仍处于工业化的初级阶段，企业规模普遍偏小，产业集中水平低，多数产业呈现过度竞争的格局” 有必要实行宽松的企业合并规制政策，允许和鼓励适度的企业合并改变经济力量过于分散和企业规模过小的状况，提高企业的生产效率和竞争力。规制重点：横向合并、对竞争性行业、对大企业具体制度：程序规则、审查标准、豁免规则

反垄断法及案例分析

一、可口可乐收购汇源反垄断法案大事记

二、商务部审理的阶段

三、商务部审理可口可乐细节

四、辨析商务部禁止可口可乐收购汇源的相关理由

一、可口可乐收购汇源反垄断法案大事记

2008年9月3日，可口可乐公司宣布，计划以二十四亿美元收购在香港上市的汇源公司。

2008年9月4日，有调查显示，在参与投票的四万余人中，对可口可乐收购汇源果汁持

不赞同意见的比例高达82.3%。

2008年11月3日，汇源发布声明称，可口可乐并购汇源案目前已正式送交商务部审批，预计审批结果有望在年底前出台。

2008年12月4日，商务部首次公开表态，已对可口可乐并购汇源申请进行立案受理。

2009年3月5日，汇源董事长朱新礼表示，可口可乐董事会内部反对并购汇源的声音

越来越多。但随后，香港上市的汇源果汁连夜发布澄清公告。

2009年3月10日，商务部部长陈德铭表示，商务部正在根据反垄断法依法审核可口可乐收购汇源案，不会受任何外部因素的影响。

2009年3月18日，商务部正式宣布，根据中国反垄断法禁止可口可乐收购汇源。

二、商务部审理阶段

中华人民共和国商务部收到美国可口可乐公司（简称可口可乐公司）与中国汇源果汁集团有限公司（简称中国汇源公司）的经营者集中反垄断申报，根据《反垄断法》第三十条，现公

告如下：

1、立案和审查过程。2008年9月18日，可口可乐公司向商务部递交了申报材料。9月

25日、10月9日、10月16日和11月19日，可口可乐公司根据商务部要求对申报材料进行了

补充。11月20日，商务部认为可口可乐公司提交的申报材料达到了《反垄断法》第二十三条规

可口可乐商务谈判

一、访问企业的名称：可口可乐饮料有限公司（重庆分公司）

二、业务经理的姓名：田杰

三、访问的时间：2014-03-28

四、访问地点：重庆市渝中区学田湾

五、该企业的营业范围：重庆各区县超市、零售店等

六、进行的商务谈判所属类型

双方谈判、书面谈判、秘密谈判、客场谈判、国内谈判、合同前谈判、产品或商品的交易谈判。

七、该企业所进行的商务谈判有哪些内容

货物买卖商务谈判，合作谈判等方面的内容。

八、谈判中谈些什么？

可口可乐系列产品（可口可乐、美汁源、雪碧、芬达等）的超市入

驻或者代理等的相关事项。

九、请业务经理谈一则实例，并记录下来。

以下摘抄的田经理提供的一份与新世纪百货谈判的实例（有删减）。

（一）、谈判主题：可口可乐公司与新世纪就可口可乐公司的碳酸

饮料产品价格上涨

（二）、谈判团队人员的安排

1.主谈：公司谈判全权代表；

2.决策人：负责重大问题的决策；

3.市场经理：负责市场问题；

4.财务部经理：负责财务问题；

5.记录员：负责记录；

6.法律顾问负责法律问题；

7.信息人员：负责信息收集；

（三）、双方利益及优劣势分析

1.我方核心利益：

（1）.争取价格上涨，维持合理利益。

（2）.扩大企业知名度。

（3）.维护双方长期合作关系

2.对方利益：保持现有价格维持销售稳定

3.我方优势：

（1）、品牌国际化、价值高，市场占有率高，成本低，制作简单，产品口味多，公司资产雄厚。

（2）、企业口碑好，核心产品有秘密配方。

（3）、产品受广大消费者喜爱。

4.我方劣势：

（1）、组织庞大，不易控制。

（2）、曾经有过错误的定位。

（3）、前期错误的提价方案，对声誉有一定的影响。

第三章决策

第三章决策
甲：应该再加一层！乙：现在已经够高了！丙：应该只加一块积木！
案例1：枪火硝烟中的可口可乐
20世纪30年代末期，美国的可口可乐已经很又名了，但在欧洲的销量还是很有限。正在可口可乐公司准备向欧洲发展的时候，二战爆发了。 1941年12月7日，珍珠港事件爆发，美国加入战争。有的人说，这下完了向欧洲进军的计划泡汤了。
4．决策对象决策对象是人的行为可以对其施加影响的客体系统，是决策的行动指向。
5．决策信息信息是决策的依据，信息的数量和质量直接影响决策的水平。信息分为内部信息和外部信息，内部信息是决策系统运动、变化、发展的根据，外部信息则是决策系统运动、变化、发展的条件。决策信息与决策时机
(二)战略决策、战术决策与业务决策
战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，具有长期性和方向性的决策。
战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。
这个来自企业的命令通过媒体传播开来，以致美国陆军总部的将军们相信，可以用可口可乐来提高战士们的士气，于是军方向可口可乐公司提供巨额订货，一封从艾森豪威尔将军设在北非的盟军司令部发出的电报也送到亚特兰大，要求海军运输舰运送“能够装备10个可口可乐装瓶厂的设备”。

谈判失败案例分析3篇

2000年 12月4 日，饮料行业发生了一场空前地震，百事可乐斥资 134亿美元成功

收购了魁克公司，从而结束了长达一个月的谈判期，成功将“佳得乐”Gatorade这一称

雄美国运动饮料市场的品牌收归旗下。

魁克曾一度徘徊于百事可乐、可口可乐和法国的达能集团之间，至此终于尘埃落定。

百事可乐失而复得成功收购了魁克，其过程总的来说还算顺利，两公司的财务、人事、业

务等方面的整合和重组未发生多大纠纷。

华尔街一家报纸如实的记录了这桩买卖的全过程：

2000年11月2日百事董事会主席恩里科前往芝加哥拜会魁克首席执行官莫里斯。

11月4日因嫌百事出价过底，双方没有谈拢。

11月15日百事首席财务官努义在一次行业大会上暗示，还会再做努力收购魁克。

11月19日可口可乐提出出价157亿美元收购魁克。

11月20日一天之后，可口可乐未做任何解释突然反悔日后有内情泄出：可口可乐首

席执行官达夫特把此事提交董事会，董事之一、华尔街股王沃伦·巴菲特大发雷霆，于是

一天便风云突变，而在此前，达夫特刚刚致函魁克，连称这是可口可乐历史上的新里程。

11月22日法国达能公司也表示对魁克的兴趣。

11月23日如出一辙，达能也突然宣布退出。

12月4日终于到了百事开香槟的时刻。百事可乐正式宣布换股并购成功，百事可乐

为魁克每股股票支付2.3股百事股票，同时还有一个保护性条约，如果在此后的一个月里

有10天，百事的股票跌落40美元以下，魁克可以无条件的被允许退出这场交易。

股市对此的反应让人欢欣鼓舞：当天百事的股票上升了12%，达到47.44美元，魁克

3 案例：两大可乐公司之间的竞争

不止于可乐
20世纪80年代-至今
价格竞争？
百事可乐600ml/瓶装 ¥ 2.89
可口可乐600ml/瓶装 ¥ 3.00
1号店中售价
价格竞争？
• 世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在 1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它 100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。 • 由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。
不止于可乐
可口可乐
自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业[1]，并购和新建企业。但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%。
在经历一系列失败后，可口可乐重归主营业务，凭借其“先行者” 的优势，始终把持其龙头老大的地位。
百事可乐
从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司 (KFC)、必胜客(Pizza-hut)意大利比萨饼和特柯贝尔(TacoBell) 墨西哥餐厅收归麾下
在此阶段，产品基本同质，百事可乐利用“低价策略”抢占市场，提高了其销量。但是百事的售价低于可口，不可能马上吸引走客户，因为在消费者眼里它们仍具有一定差异性。

第三章国际营销的政治法律环境国际市场营销

营销活动。
国际市场营销学
注意：
--本国化的风险也很大。
例如：东道国要求在规定时间内出wk.baidu.com股权，但因为时间紧迫，往往价格不公平。
如：要求有一定比例的高级管理职位给东道国国民担任，但该国不一定有相应或称职的人才；
如要求在东道国购买原材料和零部件，但该国根本无法找到符合质量要求的货源。
国际市场营销学
该组织指，全球贪污问题依然猖獗，有三分之二的调查国家清廉评分低于五十分，全球平均分为四十三，有六十四个国家排名上升，五十三个则下降。
下面是世界十大最腐败的国家
索马里朝鲜（与索马里阿富汗并列175名）阿富汗苏丹南苏丹利比亚伊拉克乌兹别克斯坦土库曼斯坦（与乌兹别克斯坦和叙利亚并列168位）叙利亚
前两者外国企业交出资产后不一定由政府接管。
国际市场营销学
举例：
20世纪60-80年代 --1937，墨西哥政府接管所有外国人经营的铁路系统；1938
年，又接管整个石油工业。 --1953，危地马拉政府接管所有外国人在本国的香蕉园； --1960，古巴政府将所有工业收归国有；1962年，有接管了
国际市场营销学
案例：华为在美国市场屡遭政治风险
国际市场营销学
❖ 企业内部因素： --企业的行为； --企业对东道国的贡献； --经营的当地化； --子公司对母公司的依赖性

三、收购后的效应

二、负面效应
（一）果汁饮料行业形成垄断
（二）民族品牌汇源逐渐消亡
（三）现有企业供应链被支配
美加净：该品牌原占有国内市场近20％的份额。1990年，上海家化与庄臣合资， “美加净”商标被搁置。上海家化于1994年出5亿元收回美加净商标，但已失去了宝贵时机。中华牙膏：1994年初，联合利华取得上海牙膏厂的控股权，并采用品牌租赁的方式经营上海牙膏厂“中华”牙膏，如今，中华牙膏在市场上的份额已少得可怜。南孚电池：自1999年9月起，通过数次转让，2003年，72％的股权落入吉列手中，吉列的金霸王电池进入中国市场10年，市场占有率不及南孚的10％。而南孚被吉列控制后即退出海外市场，一半生产能力被闲置。如今这一曾经占领了大半个中国市场，中国第一的电池品牌已经不属于民族品牌了。乐百氏：2000年，乐百氏被达能公司收购，现在乐百氏品牌已基本退出市场。此外，达能还在中国收购了上海梅林正广和饮用水公司50％股权，汇源果汁22．18％股权。小护士：法国欧莱雅2003年收购小护士。五年后的今天，小护士在市场上也几乎销声匿迹。大宝：2008年7月3o日，强生宣布完成对大宝的收购至此，中国化妆品市场的竞争已形成外资主导的局面。自行车：曾经的永久、风凰和飞鸽三大名牌，今天的自行车品牌已被外商控股8家——含永久、凤凰和江苏“金狮”。
可口可乐收购汇源后对供应链可能的整合方案：斩首、断腰、去尾，重新设计现有的供应链。“斩首”：将现有的销售网络与可口可乐的分销网络整合。结局是投入巨大财力、物力的现有经销商将被排除在供应链之外，黯然退场。“断腰”：对现有的生产基地重新布局。结局是现有生产企业的资源面临闲置和转移。“去尾”：对原料基地的重新选建，祸及的是成千上万的农民。结局是：对可口可乐而言，掌控了具有竞争力和发展潜力的“汇源果汁”供应链，提高了可口可乐供应链整体的竞争力，消除了竞争对手，获得了对“汇源果汁”供应链利益的支配权，其中当然包括中国国家利益的巨大输入。对“汇源果汁”来说，不仅仅是失去了“汇源”品牌，更是丧失了 “汇源果汁”供应链，原供应链上的合作企业将支离破碎，功能结构毁于一旦，并因失去了核心企业很难再组织起有竞争力的供应链。综上所述，可口可乐收购“汇源果汁”，是对“汇源果汁”供应链的掌控，对供应链上国家利益和其他企业利益的攫取，对拥有供应链支撑的竞争对手的消灭。其后果绝不只是“汇源果汁”的存亡，而是干百家供应商和经销商的生死和由此引发的一系列经济社会问题。

国际营销案例讨论3：可口可乐和百事可乐学会如何在印度进行竞争 2

国际营销案例讨论3：可口可乐和百事可乐学会如何在印度进行竞争饮料战场

2003 年，孟买的Samsika 营销咨询公司主席JagdeeP KaPoor 评论说：“可口可乐因为失误而耽误了好多年，不过如今似乎找准了位置。”与此类似，百事可乐亚洲负责人Ronald McEachern 则声称：“印度是2003 年的饮料战场。”

20 世纪90 年代以及新千年伊始，尽管印度政府已经向外国公司打开国门，但是世界上两大饮料巨头的遭遇却并不愉快。两家公司都遇到一些出乎意料的问题和困境，让它们认识到要想参与印度的竞争，必须具备专门知识、技巧，熟悉当地情况。可口可乐和百事可乐的经理们从多方面学到了艰难的一课：此处行得通的到了彼处并不一定行得通。2003 年春，可口可乐印度公司的总裁Alex von Behr 充满悔恨地承认：“印度的环境富有挑战性，不过我们正在学会如何对付。”

印度软饮料工业

1993 年，印度45 ％的软饮料工业由小企业构成，其总产值为犯3.2 百万美元。其主要厂商包括Parle Argo （此后简称Parle 帕尔）、纯净饮、现代食品和McDowells 。它们生产可乐饮料、桔子汁和柠檬饮料。当时可口可乐还只是个遥远的回忆。可口可乐1958 年进入印度市场，1977 年在与政府就贸易秘密发生争执后，撤离。公

司在进入印度20 年后，选择了撤离，而不是将股本降到40 % ，交出秘密配方。

可口可乐撤离后，Parle 成为了市场领袖，在斯里兰卡以及海湾地区的迪拜、科威特、沙特和阿曼建立起了生意兴隆的出口企业。公司在尼泊尔和孟加拉建立起工厂，产品远销到坦桑尼亚、英国、荷兰及美国。在国内，Parle 斥巨资进行形象广告宣传，确立了其旗舰品牌“翘拇指”的统治地位。

第八章体育无形资产3可口可乐案例(11.17)

4、和平贩卖机1：让印度巴基斯坦握手言和
可口可乐与李奥贝纳雄心勃勃的campaign，希望通过放置在两个国家拥有3D触摸屏技术的自动售货机，以减轻印度和巴基斯坦之间的紧张关系。活动现场，两个国家的人民通过内置在售卖机中的摄像头与Skype技术，可以互相看见对方，只要双方齐心协力完成触摸屏上的图案：笑脸、心形甚至一段舞蹈，双方会各自获得一听可口可乐。此时，两个国家的人民放下仇恨，很开心的享受‚握手言和‛的欢乐。此广告获得2014金铅笔互动类金奖。
7、可口可乐电话亭，所谓幸福就是有人为你着想
每一天都有很多南亚劳动力来到迪拜工作赚钱以获得更好的生活。他们平均一天只有6美元的收入，可打电话给家里却不得不花每分钟 0.91美元的费用。为了节省每一分钱，这些外来务工人员都不舍得打电话回家。
பைடு நூலகம்
6、人工彩虹庆南非成立20周年
一直有彩虹之国之称的南非成立已有20年。为了庆祝这个特别的日子，可口可乐真的在约翰内斯堡的上空架起了一座‚天然‛彩虹。霸气的创意和强大的执行力让人望成莫及。执行的原理自然是根据 ‚水汽经太阳折射形成彩虹‛，至于这个角度，工作人员已经反复测算了很久。最后可口可乐选定在约翰内斯堡城市广场的大楼顶部安装配水装置，喷水装置会根据太阳的角度来洒水(好高端)，进而顺利形成彩虹。风雨后才能现彩虹，彩虹作为美好的化身，七彩的颜色是最好的幸福色彩。小编单单看着可口可乐的传播，心里就涌现出了很多快乐因子，现场的人一定不用说了。