案例3-3可口可乐的收购

案例3-3：可口可乐的外部交易型战略的实施可口可乐创建于1886年，它通过特约的装瓶厂（几乎遍布于世界上所有的国家）使其生产的软饮料得以畅销全球。直到1960年，其

基本上是一家单一产品的企业。可口可乐能发展为仅次于万宝路的世界第二品牌，外部交易型战略的有效运用起了重要作用。自上世纪60年代后，可口可乐公司出于迅速巩固竞争优势、培育新的核心能力、追逐垄断利润的需要，开始陆续兼并、收购其他一些企业的股权术（见图）。收购首先是在与可乐相似的饮料及食品领域进行的。——1960首先收购密纽特〃玫德冷冻果汁公司；——1964年收购邓根食品公司（主要经营咖啡业）及其他一些企业；——其后，

在其他相关工业生产领域也开展了收购行动，例如，1970年，收购化学溶液工地从而开始水净化系统的业务；——1977年，收购蒲来思托产品公司，增加了塑料薄膜包装材料的生产业务；特别是1977年购进了泰勒酿酒公司后，可口可乐公司业务突飞猛进，一跃而成为美国第五大酒商；——在70年代，可口可乐公司陆续买进了世界各国许多家装瓶厂，从而为其产品行销全球奠定了稳固基础。到戈伊祖艾塔担任可口可乐公司总裁时，他认为要保持可口可乐的竞 1 争优势，必须进一步增添可口可乐的文化品味，加强其美国经典象征的形象，于是一再坚持公司应进一步向娱乐业渗透。可口可乐首先收购了哥伦比亚制片公司，并使其电影《幽灵爆破者》在票房上一炮打响。——1985年，可口可乐公司买下了作为美国几家主要的电视节目制作公司之一的使者通讯公司的全部产权；——不到一年，即1986年春天，他们又买下了默芜〃格里芬制作公司。

华尔街被戈伊祖艾塔系列收购举动所震动，同样的可口可乐股票在戈伊诅艾塔

出任主席的那天以29美元的价格出售，

而在5年之后，却卖到了100美元以上。在1978年，《商业周刊》曾经认为可口

可乐公司已经防卫不住百事可乐的挑战，然而，十年后，它承认戈伊诅艾塔是：“一度守旧的企业中用于改革的经理人。” 百事可乐，作为可口可乐的主要竞争对手，除了以其富有潮流感的广告及形象

与可口可乐展开了竞争外，收购也是百事可乐增强竞争优势，扩大市场份额的

基本战略。 1986年，百事可乐决定从菲利普〃莫里斯公司那里收购七喜（7-UP）。如果收购成功，百事可乐手下的各

种品牌市场占有量将超过可可口可乐。

因为七喜是美国汽水中继可口可乐、百

事可乐的第三品牌，以其不含咖啡因的“非可乐饮料市场定位”而受到顾客喜爱。

2

可口可乐公司急忙进行回击，立刻在

饮料市场中同排名第四的“佩柏博士”进行

秘密谈判，准备收购这家公司，以对付百事可乐的挑战。这笔交易的谈判只用了不到一个月的时间。1986年2月23日，可口可乐公司宣布同意出4。7亿美元购下“佩柏博士”公司，并等待联邦反垄断机构的批准。由于反垄断机构的官员担心，如果这两桩生意成交，那么该类产品就会有80%的市场掌握在这两家大公司手里，结果只有将它们一并否决。虽然这两桩收购最后没有成交，但这种竞争战略留给我们的启示是深远的。思考题： 1. 可口可乐为什么百年不衰？其核心竞争力是什么？ 2. 可口可乐采用的什么战略？具体剖析。 3. 根据这个案例，请介绍一下美国的反垄断法的主要作用。3