龙湖地产区域公司运营会议指引
龙湖地产项目启动会指引课件(1)
明确下次决策时点、责任人等 。 4、凡是下列情况都应增加计划的控制点：职能间交叉的、与外界
政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的，组织 在这个工作包上没有经验和把握的。
项目一二级计划（启动）
指引
5、将暂时无法由项目启动会决策的其它决策点，尽可能在工作计 划中明示成项目计划节点并落实责任人、决策质量、成果标准 等。
《方案设计任务书》 《景观方案设计任务书》 《精装房定位、限价及建设实施方案》 《项目的物业、商运的运营人力资源配置及运营成本分析》
（人均效率要求高于行业平均水平的30%，需要经物业、商运 的同意）
成果整理及审批
项目负责人负责会议成果的整理 在“OA－项目阶段成果管理－项目启动阶段”，提交审批
会议内容
项目定位 体验区选址、定位及开放计划 项目建造标准（启动） 项目景观方案 项目目标成本（启动） 项目一二级计划（启动） 《投资分析模型（启动）》
项目定位
目标客户群 标杆客户是谁？ 产品的调性是什么？
产品定位
特定户型价值挖掘： 户型及单体组合平面 总图 外立面 机电设备定位： 景观思路（单独阐述）
龙湖地产项目启动会指引
设计研发部
目录
召开项目启动会的原则和目 会议准备 会议内容 会议成果
原则、目的
1、作出项目土地取得后第一次决策。 2、明确项目成功标尺及具体指标 3、对项目进行沙盘推演 4、识别项目风险点，提出预案。 5、启动会是职能部门向项目团队的交底会。 6、针对目标和工作范围 7、若该会议未开好，会导致后期反复决策，会议大量增加；
启动会成果不完整，不要急于进入下一阶段。
龙湖地产重庆公司PMO会议分类及详细要求
工程部
项目负责人 重庆公司样板点评规划模版(2014版)
√
精装施工前、机电系统样板点评
工程部
项目负责人 重庆公司样板点评规划模版(2014版)
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意向地块分析会
发展部
部门负责人
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项目立项会
发展部
部门负责人
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项目概念及方案汇报（研发版块）
研发部
职能负责人 --
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项目概念及方案汇报（景观版块） 项目概念及方案汇报（售楼处或装修版 块） 项目复盘及客户研究汇报
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项目关键指标及运营计划重大变更
运营部
项目负责人 --
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公司项目未使用过的对项目影响重大的 新技术、新工艺、新材料、新设备专题 项目运营重难点：对项目运营、成本、 效果影响较大的重难点（如推进困难的 拆迁专案、控规调整等）
职能部门 职能部门
职能负责人 -职能负责人 --
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案例分享（年度） 客户忠诚度专题会（季度/半年/年度汇 报）
景观部 装饰装修部
营销部
职能负责人 -职能负责人 -客研负责人 --
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市场及客户专题研究汇报会
营销部
客研负责人 --
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招标启动会 项目/职能 议标（总包、涂料、幕墙、景观、精
专题 装初）评及定标会
造价采购部 造价采购部 造价采购部
招标经办人 招标经办人 招标经办人
龙湖集团招标管理原则2014 龙湖集团招标管理原则2014 龙湖集团招标管理原则2014
龙湖运营管理制度
龙湖运营管理制度一、总则龙湖集团运营管理制度是公司运营管理的准则和标准，旨在规范公司运营活动，提高公司运营效率和管理水平，确保公司持续发展和盈利能力。
该制度适用于龙湖集团旗下所有运营项目和业务。
二、组织结构龙湖集团运营管理机构包括董事会、运营管理委员会、CEO办公室、各项目运营团队。
运营管理委员会对公司运营管理进行全面监督和指导，CEO办公室负责执行运营管理委员会决策和规划，各项目运营团队负责实施具体的项目运营活动。
三、运营规划龙湖集团每年制定运营规划，包括公司整体运营目标、战略规划、业务规划、项目规划等。
运营规划要与公司发展战略相一致，确保运营活动能够支持公司长期发展目标。
四、风险管控龙湖集团要建立健全的风险管控体系，包括对市场风险、项目风险、资金风险等进行全面评估和管理。
对于风险的发现和预警，要及时采取措施进行调整和应对，确保公司运营稳健和可持续。
五、运营监督龙湖集团要加强对项目运营的监督，包括对项目运营目标、质量、成本、安全等方面进行监督和考核。
建立检查制度，对关键节点和重要环节进行抽查。
对于发现的问题要及时处理和整改，确保项目运营按时达标。
六、供应链管理龙湖集团要建立健全的供应链管理体系，包括对原材料采购、供应商管理、物流配送等进行全面规划和管理。
降低采购成本，提高供应链的效率和品质，确保项目运营所需的物资及时到位。
七、人员管理龙湖集团要建立专业的运营管理团队，确保项目运营人员的素质和能力。
定期对员工进行培训和考核，持续提高员工的专业素养和综合能力。
建立激励机制，吸引和留住优秀运营管理人才。
八、技术创新龙湖集团要重视技术创新，提高运营管理的智能化和数字化水平。
引进先进的运营管理技术和工具，提高管理效率和水平。
鼓励员工提出创新建议，不断改进和优化运营管理流程。
以上为龙湖集团运营管理制度的主要内容，具体细则和执行办法由公司运营管理委员会制定并不断完善。
龙湖集团要坚持实施这一制度，不断提升公司运营管理水平，为公司可持续发展和盈利能力提供保障。
龙湖地产项目运营管理
知识应用与创新
管理的快速复制：模板、 指引、案例库、
为工作项的责任人做好工作指引
项目管理知识库
项目运营管理体系
谢谢聆听！
2
项目主计划
3 4
项目专项计划 项目楼栋计划
项目计划：新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成集
团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。
分级计划管理体系
集团关键节点计划
定义
集团层面（管理层）对各个项目的管控计划 ，通常指的
是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑
区域公司 总经理助理
区域公司总经理
集团项目总办 计划专员
工程任务表
项目专项计划编制
负责编制项目专项 计划（施工、开发 报建、配套）
审核
会签
初审
审批
抄送
备档
项目专项计划
项目工程、配套、开 发部门执行、汇报
项目专项计划执行汇报
召开项目内部周 会、月会检讨计 划执行情况
召开项目月度 运营会议
撰写 《项目月报》
获取《建设用地规划许可证》 获取《国有土地使用证》 获取《建设工程规划许可证》 取得立项核准 获取《建筑工程施工许可证》 发布开工令 主体结构达到预售条件 办理《预售许可证》 开盘 获取《竣工验收备案表》 业主收楼
项目运营管理PMO管控流程
集团计划管理流程
龙湖项目进度计划管理体系：——项目进度计划的分级
编号
1
分级/计划类别 集团关键节点计划
相关阐述
集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有14个关 键节点 其中5个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须 集团总经理审批生效
龙湖集团运营体系与项目进度管理系统软件介绍_32P
PMO预案决策会 地区公司办公周例会 PMO项目启动会 公司高层与员工座谈会 PMO阶段成果审查会 阶段成果审查会 非项目运营的跨部门专 题研讨会 季度综合指标回顾会 PMO月度运营会 半年表彰会 PMO年度/半年运营总结 会 年度总结表彰会 项目周例会
PMO项目关键决策会
项目运 营
中国房地产企业信息化最佳合作伙伴
3.5.2.知识分享与传播管理流 3.5.2.知识分享与传播管理流 程
附图2 附图2
终止
集团知识分享与传播管理流程
否
员工提交课件大 纲
集团人力否 资源总监判断是 否有推广价值
是
集团人力资源总 监判断课件是否 完善 集团人力资源总 监判断课件是否 定稿 集团人力资源总 监评定课件时 是 长，并给予回复 和评分 每小时课件 100-300分 100-300分 员工进行课件完 善 集团人力资源部 进行培训评价与 评分 每小时培训 10-30分 10-30分
二、提高项目全过程运营效率和效果
提高项目运营效率：项目计划管理体系 提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系
三、知识积累、资源共享 知识积累、
龙湖10多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电 脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资 源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提 高运营效率，将是建立PMO的主要目的之一。 在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。
项 目 收 益
其 它
非项目 运营会 议管理
项目运 营会议 管理
项目层 面知识 管理
非项目 层面知 识管理
重庆龙湖PMO会议管理指引
重庆龙湖运营会议管理指引（2016版）根据集团发布的《龙湖集团运营会议管理指引（2015版）》，制定重庆龙湖运营会议管理指引，更细化的明确PMO会议类别及操作指引。
一、目的1、满足《龙湖集团运营会议管理指引（2015版）》管理要求；2、细化PMO专题会议类型、会议内容及输出成果要求，提高会议决策效率和水平。
二、适用范围适用于重庆龙湖运营会议管理。
三、会议管理分类分级1、运营会议主要类别和级别划分分级会议类别集团级项目启动会公司级年度战略目标分解、半/年度预算会、月度经济分析会、PMO周例会、运营专题会项目级项目运营例会、项目停止点检查会、样板点评会、项目专题会职能级职能例会、职能专题会、总结/案例分享会2流，包含但不限于以下类别：项目阶段会议议题关联部门项目拿地到项目开工前阶段意向地块分析会发展部项目立项会发展部项目实施阶段项目概念及方案汇报（研发版块）研发部项目概念及方案汇报（景观版块）装饰装修部项目概念及方案汇报（售楼处或装修版块）景观部项目复盘及客户研究汇报营销部市场及客户专题研究汇报会营销部招标启动会造价部议标（总包、涂料、幕墙、景观、精装）造价部启动会/项目关键指标及运营计划重大变更运营部公司项目未使用过的对项目影响重大的新技术、新工艺、新材料、新设备专题汇报工程部/造价部项目运营重难点：对项目运营、成本、效果影响较大的重难点（如推进困难的拆迁专案、控规调整等） 工程部/造价部项目总结组团后评估运营部 案例分享（年度）工程部 客户忠诚度专题会（分季度汇报，公司整体）运营部 四、 会议管理要求会议召集、准备、参会人员、决策机制、成果输出及纪律要求参考《龙湖集团运营会议管理指引（2015版）》，重庆地区公司作如下补充：1、 项目/职能申请PMO 会议，统一报送到运营专员处，每周一安排当周所有PMO 会议；2、 项目运营例会不得少于2周/次的召开频率；3、 重庆公司PMO 会议的分类及详细要求详附件1，特别强调：1） 需PMO 会议决策的议题，提前做好项目和职能信息交圈，并有多方案比较及决策建议； 2） 已明确要求参会的职能负责人必须到位，不得缺席。
龙湖运营管理体系培训教材精品文档72页
投资分 析专员
发展 职能负责
人
研发 职能负责
人
造价 职能负责
人
工程 职能负责
人
营销 职能负责
人
计财 职能负责
人
PMO成员
人力资源 职能负责
人
物业、商 运
职能负责 人
7
第二部分 地区公司 运营决策及会议管理体系
8
地区公司会议管理体系
运营会议体系
非运营会议体系
地区公司会议管理体系
9
运营会议体系
1
PMO预案决策会
龙湖地产 运营管理体系
1
龙湖地产运营管理体系
第一部分、龙湖集团运营体系简介 第二部分、地区公司决策及会议管理体系 第三部分、PMO管理体系 第四部分、项目启动会 第五部分、项目过程监控 第六部分、考核体系
2
第一部分 龙湖集团运营体系简介
3
集团运营体系
投资论 证、投 委会决 策，设 定项目 基准收
拿地前
2
PMO项目启动会
取得土地 后15日内
3
阶段成果审查会
项目阶段 成果审查
4
PMO关键决策会
根据需要
5
半年年度总结会
8
现场会
根据需要10ຫໍສະໝຸດ 6月15日或 12月15日
6
PMO月度运营会
每月头3个工 作日
7
项目周例会
每周五
非运营会议体系
1
办公周例会
每周一
2
季度综合指标回
顾会
每季结束 后15日内
PMO召集人 （运营副总）
总经理
A项目 项目总监
B项目 项目总监
发展部 研发部 营销部
龙湖运营管理体系教材
总经理
发展部
研发部
营销部
工程部
造价 采购部
景观 部
装饰 装修 部
财务 部 会计 中心 资金 中心 税政 中心
报建中心 策划中心 技术支持组 材料设备组 客户中心 配套支持组 招投标组 签约中心 A项目 项目总监 B项目 项目总监 A项目 A项目 A项目 发展经理 研发经理 营销经理 B项目 B项目 B项目 发展经理 研发经理 营销经理
4
集团运营架构
项目运营 职能管理
集团总裁
集 团
集团投委会
集团管理委员会
集团战略运营部
集团财务部
集团人力资源行政部
集团公共事业部
集团战略运营负责人 集团运营中心
集团财务负责人
集团人力资源负责人
集团公共事务负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
研发部
工程部
造价采购部
营销部
发展部
会议内容
会议时间
会议时间：不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时
与会人员
参会人员：PMO成员 列席人员：经地区公司总经理批准
13
PMO项目启动会（运营②）
会议目的
尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 作出项目第一次（也是最重要的）决策；
会议内容
1、在项目获得后对项目进行审视、推演； 2、对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 3、向项目负责人及项目职能负责人交底； 4、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资 源匹配。
计财部
人力资源 行政部 部门职能 负责人 职员
龙湖地产运营管理制度
龙湖地产运营管理制度1. 引言1.1 背景为了确保龙湖地产的高效运营和持续发展，制定本运营管理制度。
本制度旨在规范龙湖地产企业运营管理的各个环节，提高工作效率，保障项目的顺利推进和运营的可持续性。
1.2 目的本制度的目的是确立龙湖地产运营管理的基本原则和规范，明确各岗位职责，优化工作流程，提高绩效评估和风险管控水平。
1.3 适用范围本运营管理制度适用于龙湖地产集团旗下各级公司、项目部门以及其他涉及运营管理工作的相关机构和部门。
2. 运营管理原则2.1 目标导向龙湖地产的运营管理必须以实现公司的战略目标为导向，确保所有的运营工作都与公司的长期发展目标一致。
2.2 协同合作各部门和项目之间要建立紧密的沟通和协作机制，保持信息畅通，加强团队合作，实现优势互补，共同推动项目的顺利进行和运营管理的不断优化。
2.3 创新与改进龙湖地产注重创新和不断改进，提高运营管理的效能。
不断引入新技术、新工具和新方法，加强学习和知识共享，推动业务流程和服务模式的创新。
2.4 风险管理运营管理过程中，需严格遵循相关法律法规和内部规章制度，防范和控制各类风险。
建立完善的风险管理机制，及时识别和应对潜在风险，确保项目的稳定运营。
3. 运营管理组织体系3.1 职责分工为了保证运营管理的高效性和专业性，龙湖地产建立了明确的职责分工体系。
各级公司设立运营管理部门，按照业务范围和职能不同进行划分，明确各部门的职责和权限。
3.2 决策层级龙湖地产运营管理采取分层制管理模式，设立了决策层级，确保决策能够顺畅进行并及时执行。
各级公司和项目部门需按照规定的层级进行决策和汇报，确保信息的准确传递和决策的高效实施。
3.3 沟通与协调为了保持各部门之间的沟通和协调，龙湖地产建立了定期会议制度。
各部门之间需及时通报工作进展和重要信息，确保信息共享和问题解决的高效性。
4. 运营管理流程4.1 项目启动项目启动是运营管理工作的重要环节。
在项目启动阶段，需明确项目目标和运营计划，制定项目管理计划和运营管理方案，明确各岗位职责和工作流程。
房地产公司会务会议办会指引
房地产公司会务会议办会指引一、会前准备1.确定会议主题和内容，制定会议议程；2.确定参会人员名单，并发送邀请函；3.选定会场，并进行布置；4.确定餐饮服务和茶歇安排；5.统筹各种设备设施的准备，如投影仪、音响设备、椅子桌子等；6.安排现场引导和接待的工作人员。
二、会议流程1.签到会议开始前，设立签到处，用于确认参会人员的身份和核对名单。
在签到处安排工作人员，提供帮助和指导。
2.开场致词开场致词一方面可以让与会者熟悉主题与目的，另一方面可以拉开会议序幕。
3.嘉宾发言会议主题决定了会议的内容，相应的发言嘉宾是衡量会议成败的关键所在。
4.合影留念在会议结束前，组织所有的参会人员一起合影留念，可以起到留下回忆的作用。
5.颁奖典礼根据会议主题和安排情况，可以在会议最后安排颁奖典礼，表彰在会议中表现突出的个人和团队。
三、会议设施1.投影设备投影设备是会议中必不可少的设施，应确保其清晰度和稳定性。
2.音响设备音响设备也是一个重要的设施，应该设备清晰的音箱和周到的音乐播放计划。
3.桌椅桌椅是会议必备的设施，在设置时应考虑会议人数和空间。
4.道具根据会议主题和内容，可以在会场配备一些道具，如花束、背景板等。
5.餐饮服务会议期间可以安排茶歇、午餐、晚宴等餐饮服务，让参会者在休息的时间里可以品尝美食，交流思想。
四、会议管理1.会务管理会务管理是会议顺利进行的关键，包括会议前准备、会议场地、会议设施、现场协调等方面。
必须保证一个高标准的会务管理团队。
2.安全管理在会议地点的安全管理是重中之重，应该设置安保措施和紧急预案，确保参会人员的安全。
3.环境管理会议期间必须保持会场干净、整洁，碰以让参会人员感受到一个温馨、舒适的环境。
五、会议策划1.参会人员的筛选为了确保会议主题能够得到有效的传播和推广，必须筛选合适的参会人员，以达到提高会议参与度、保证会议影响力的目标。
2.资料的准备会议需要准备议案和会议材料，以便让参会人员能够更加深入地了解会议主题、丰富讨论内容。
龙湖集团区域公司管理系统运营会议指引
适用标准文档龙湖公司地区公司营运会议引导一、 PMO方案决策会会议内容PMO方案决策会会议目的审察上报公司投委会的新项目1、由项目部准备新项目基本状况；议题准备2、研发部准备研发方案、总图、户型等；3、营销部准备市场定位研究成就；招集人PMO招集人议题审批地区公司总经理1、就发展、营销、研发供给资料进行甄别议论，以确立其方案合理性、可行性；会议内容2、找出重点计划节点、决策点和重要敏感指标，议论怎样提升项目竞争力微风险控制水平；3、对项目达成共鸣，对重要计划节点、工作包和工作质量作出承诺会议时间不按期，项目获得以前；往常会连续3-6 个工作小时主持人地区公司总经理参会人员该项目的项目负责人（若有）；项目职能负责人（若有）； PMO成员出席人员经地区公司总经理同意1、发展部负责人或 PMO招集人宣读会议结论；会议成就2、形成上报投委会的《土地投资剖析阶段成就》成就整理发展部负责人会议成就成就审批地区公司总经理办理（地区送到范围否公司层面）增添送到所需审批不得增添送到送到门路公司项目营运管理系统会议成就上报成就《土地投资剖析阶段成就》办理（公司上报对象公司投委会层面）上报负责人发展部负责人二、 PMO项目启动会会议内容PMO项目启动会赶快对项目进行推演和设定决策点、控制点；并作出项目的第一次会议目的（也是最重要的）决策；1、项目负责人将项目方案、计划、成本方案提交上会（保证提交最议题准备新版本）基本状况；若有模型挂网，请一并准备；2、营销部准备项目定位（刷新）、客户肖像素描招集人PMO招集人议题审批地区公司总经理1、在项目获取后对项目进行审察、推演；2、对项目一二级计划进行梳理；3、对项目成本方案进行梳理；会议内容4、向项目负责人、项目职能负责人交底；5、就项目进一步达成共鸣，对重要计划节点、成本方案以及有关工作包、工作质量作出承诺，达成资源的般配。
应在获得项目第五个工作日开会，最迟不得超出8 个工作日内达成；会议时间往常会连续 12-24 个工作小时主持人地区公司总经理参会人员项目负责人（必有）；项目职能负责人（尽量有）； PMO成员出席人员经地区公司总经理同意1、形成可实行并能分解到三级的项目一、二级计划（公司供给一级计划指导模版，地区公司拟定分解到一级计划指导模版）会议成就2、形成《目标成本预设（启动版）》3、若方案深度够，能够形成上报公司阶段性成就《项目启动阶段成果》（马上 PMO项目启动会与 PMO阶段性成就审察会结合召开）成就整理PMO招集人会议成就成就审批地区公司总经理办理（地区送到范围参会人员公司层面）增添送到所需审批不得任意增添送到，不然需经地区公司总经理审批送到门路公司项目营运管理系统会议成就上报成就《项目一、二级计划》和《项目启动阶段成就》（若有）办理（公司上报对象进入公司项目阶段性成就审批流程层面）上报负责人PMO招集人三、 PMO阶段成就审察会会议内容PMO阶段成就审察会对公司定义的项目阶段性成就进行剖析，并控制决策质量，形成上报会议目的成就和改良举措议题准备项目负责人和职能负责人准备相应资料的PPT招集人PMO招集人议题审批地区公司总经理1、由项目负责人将阶段性成就逐项向PMO成员展现；会议内容2、与会成员比较上一阶段的阶段性成就系统剖析议论此间的联系、成就的质量，揭露可能的瑕疵风险以及提出改良建议。
龙湖地产项目运营会分类指引
龙湖地产项目运营会分类指引
PMO各级委员定义：
1、PMO常任委员：
总经理XX；常务副总兼研发副总XX（总经理授权的PMO运营会主持人）；营销副总XX；发展部经理XX；工程副总XX；造价采购部经理XX；财务总监XX；
2、专家委员：
①、人力资源行政部经理XX；物业公司副总经理XX、商运公司总经理XX；兴××××总经理XX；
②、研发部设计总监XX；营销部策划总监XX；造价采购部总经济师XX；发展部副经理XX；计划财务部会计中心经理XX；商运公司招商总监XX；
3、前期投资决策小组：
总经理XX；研发副总XX；营销副总XX；发展部经理XX；财务总监XX；商运公司总经理XX。
龙湖的运营会议管理体系
龙湖的运营会议管理体系1. 引言随着公司规模的不断扩大和业务范围的不断拓展，龙湖作为一家大型地产企业，需要定期举行运营会议来协调各部门之间的工作，提升企业的管理效率。
为了更好地管理和组织这些运营会议，龙湖建立了一套完善的运营会议管理体系。
2. 会议召集在龙湖的运营会议管理体系中，会议召集是一个重要的环节。
通常，会议召集人会提前确定会议的日期、时间、地点以及议题，并通过企业内部的通讯工具，例如邮件、即时通讯软件等，向相关人员发送邀请。
邀请中应包含会议目的、议程安排和参会人员名单等信息，确保会议召集人和参会人员都清楚会议的重要性及内容。
3. 会议议程会议议程是龙湖运营会议管理体系中的核心内容。
每个运营会议都应有明确的议程安排，以确保会议目标的实现和会议效率的提升。
通常，会议召集人会在会议开始前制定会议议程，并在会议开始时向与会人员进行介绍。
会议议程一般包括以下内容：- 会议开始会议召集人简要介绍会议目的和议程安排，并进行与会人员的互相介绍。
- 重要事项讨论针对运营中的重要事项，与会人员进行深入的讨论，包括问题、目标、方案等。
- 工作汇报各部门负责人向与会人员汇报工作进展情况和问题。
- 解决问题针对工作中出现的问题，与会人员共同分析原因，并提出解决方案。
- 决策和行动计划根据讨论和解决问题的结果，对相关决策进行确认，并制定相应的行动计划。
- 会议总结会议召集人对会议内容进行总结，并明确下一次会议的日期和目标。
4. 会议记录与跟进在龙湖的运营会议管理体系中，会议记录和跟进是重要的环节。
每个会议都应有专门的人员负责记录会议内容，包括讨论的重要观点、提出的建议和决策等。
会议记录应准确、完整地记录下来，并在会后及时分发给与会人员。
根据会议记录，相关负责人应跟进会议决策和行动计划的执行情况，并及时反馈给与会人员。
这有助于保证会议决策的落地和行动计划的有效执行。
5. 会议评估与改进不断的评估和改进是龙湖运营会议管理体系的重要一环。
谯闻东老师《龙湖地产内部高效运营体系及各部门紧密配合模式详解》
龙湖地产内部高效运营体系及各部门紧密配合模式详解课程时间：2天一、龙湖地产运营配合管理体系的内涵1.龙湖的运营配合管理理念2.龙湖不同发展阶段的内部运营管控模式（1）企业生存阶段的运营（2）单一城市领先发展的运营方式（3）跨区域多项目布局的运营管控（4）全国性企业的运营模式升级分析二、龙湖内部运营配合管理的目标——关键性业绩1.龙湖对各部门业绩目标要求纬度（1）财务指标领域（2）市场及客户（3）内部流程塑造（4）学习与创新领域2.内部不同部门的关键性考核指标(KPI值)分析如：财务部门的费用控制、现期利润、现金流等指标剖析；设计部门有效或无效设计成本等指标的剖析3.龙湖总经理如何对各个部门的运营业绩考核（案例）（1）根据各部门关键节点完成情况考核（2）根据关键节点计划完成率进行考核（3）将关键节点计划纳入月度计划考核（4）会议纪要考核各部门三、龙湖高效运营配合体系的秘密剖析1．龙湖内部如何来界定各个部门针对项目进行高效的配合（1）龙湖集团与各地区公司的职能及架构分析对边分析：龙湖、万科、华远等公司的体系架构（2）从集团到各个部门的一二三级指标的确定案例图表分析：龙湖集团如何对某地区公司的各个部门业绩的把控。
如对于设计部：设计成本合理性、规划效益能否实现项目价值最大化、单体设计产品创新性、立面设计综合评价等（3）龙湖各部门高效运营配合的具体指标落实案例图表：成本部的运营配合指标资金部的运营绩效指标其他部门等（4）龙湖各个部门之间的工作界面分析案例：发展部与设计部之间的工作界面工程部与设计部之间的界面设计与营销之间的界面搭接（5）在某些关键节点上面，各个部门之间的配合的具体要素分析案例：如在竣工验收阶段的规划验收环节上的设计部、工程部、发展部的配合要素如在办理确权阶段，项目部、营销部、报建部的如何有效配合如在交房节点上，物业公司、营销部、工程部等部门如何高效配合等2.龙湖各部门之间高效配合的监控、预警与考核机制（1）各个部门高效配合的监控或预警方式A.采用计划/运营月报的方式进行监控B.项目月报方式进行监控C.评估方式D.工作联系单的沟通与预警E．OA系统的预警与监控F、领导人的主动调合与回补机制（2）龙湖各个部门关注的关键性节点及交叉考核分析A.集团和地区公司分别关注的项目关键节点B.如何实现下游部门对上游部门的节点考核如：工程部考核设计部和发展部的方式等3.各个部门运营配合管理的难点及对策A.如何降低相关管理匹配体系的影响？B.如何保证各部门计划有效执行？C.如何评价各部门计划执行，如何进行责任界定？D.运营配合计划如何调整4.龙湖各个部门配合体系的保障—会议决策管理（1）运营类会议体系分析如：项目实施前的各部门启动会、PMO会议、阶段性成果审查会、项目周例会、半年度总结会等案例：龙湖项目各个部门配合（2）非运营类会议体系分析分为：跨部门联合会、季度综合指标回顾会、各个管线高层座谈会、横向沟通会、半年及年度总结会等5.龙湖各个部门的项目配合后评价（1）龙湖各个部门知识管理成果平台建立及维护（2）各部门知识的分类、共享及利用案例：弗拉明哥项目设计部后评价成果水晶郦城工程部、营销部、物业部后评价四、龙湖各个部门运营综合体系的评价1.实事求是的原则2.制度与人情的高度统一3.公司化从人治到法制的有效武器【主讲专家】谯闻东，房地产项目前期领域资深从业人士。
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集团投委会
上报负责人
发展部负责人
二、PMO 项目启动会
会议内容
PMO项目启动会
会议目的
尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 并作出项目的第一次
（也是最重要的）决策；
议题准备
1、项目负责人将项目预案、计划、成本预案提交上会（确保提交最新版本）基本情况；若有模型挂网，请一并准备；
2、营销部准备项目定位（刷新）、客户肖像素描
会议成果处理（区域公司层面）
成果整理
PMO召集人
成果审批
区域公司总经理
送达范围
参会人员
增加送达所需审批
不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批
送达途径
集团项目运营管理系统
会议成果处理（集团
层面）
上报成果
《项目一、二级计划》和《项目启动阶段成果》（如有）
上报对象
进入集团项目阶段性成果审批流程
上报负责人
经区域公司总经理批准
会议成果
1、发展部负责人或PMO召集人宣读会议结论；
2、形成上报投委会的《土地投资分析阶段成果》
会议成果处理（区域公司层面）
成果整理
发展部负责人
成果审批
区域公司总经理
送达范围
否
增加送达所需审批
不得增加送达
送达途径
集团项目运营管理系统
会议成果
处理（集团层面）
上报成果
《土地投资分析阶段成果》
成果审批
区域公司总经理
送达范围
参会人员
增加送达所需审批
PMO召集人
三、PMO 阶段成果审查会
会议内容
PMO阶段成果审查会
会议目的
对集团定义的项目阶段性成果进行分析，并控制决策质量，形成上报
成果和改进措施
议题准备
项目负责人和职能负责人准备相应资料的 PPT
召集人
PMO召集人
议题审批
区域公司总经理
会议内容
1、由项目负责人将阶段性成果逐项向PMO成员展示；
2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见。
通常会持续 12-24 个工作小时
主持人
区域公司总经理
参会人员
项目负责人（必有）；项目职能负责人（尽量有）；PMO成员
列席人员
经区域公司总经理批准
会议成果
1、形成可实施并能分解到三级的项目一、二级计划（集团提供一级计划指导模版，区域公司制定分解到一级计划指导模版）
2、形成《目标成本预设（启动版）》
3、若预案深度够，可以形成上报集团阶段性成果《项目启动阶段成果》（即将PMO项目启动会与PMO阶段性成果审查会联合召开）
议题审批
区域公司总经理
会议内容
1、由计划财务部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化；2、对项目一二级计划进行回顾；3、与会人员围绕变化的关键点进行分析，并找出原因与下一步
改进对策；4、相应职能负责人就改进措施和时间作出承诺
会议时间
每月最后三个工作日之前
主持人
区域公司总经理
区域公司总经理
参会人员
项目负责人（必有，只参加自己项目）；
项目职能负责人（必有，只参加自己项目）；
PMO成员（人力资源可不参加）
列席人员
经区域公司总经理批准
会议成果
形成决议，并作出会议纪要
会议成果处理（区域公司层面）
成果整理
PMO召集人
成果审批
区域公司总经理
送达范围
参会人员
增加送达所需审批
不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批
遇到《项目周例会》中第（3）和第（4）情况时
议题准备
项目负责人和职能负责人准备相应资料的 PPT
召集人
PMO召集人
议题审批
区域公司总经理
会议内容
1、由项目负责人表述问题和遇到的决策困难；
2、与会人员讨论对策；
3、达成共识由区域总经理最后裁定
会议时间
不定期或定期，由区域公司自定；会议时间长度由区域
主持人
召集人
PMO召集人
议题审批
区域公司总经理
会议内容
1、在项目获得后对项目进行审视、推演；
2、对项目一二级计划进行梳理；
3、对项目成本预案进行梳理；
4、向项目负责人、项目职能负责人交底；
5、就项目进一步达成共识，对重要计划节点、成本预案以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源的匹配。
会议时间
应在取得项目第五个工作日开会，最迟不得超过8个工作日内完成；
一、PMO 预案决策会
龙湖集团区域公司运营会议指引
会议内容
PMO预案决策会
会议目的
审查上报集团投委会的新项目
议题准备
1、由项目部准备新项目基本情况；
2、研发部准备研发预案、总图、户型等；
3、营销部准备市场定位研究成果；
召集人
PMO召集人
议题审批
区域公司总经理
会议内容
1、就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；
2、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；
3、对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量作出承诺
会议时间
不定期，项目取得之前；通常会持续 3-6 个工作小时
主持人
区域公司总经理
参会人员
该项目的项目负责人（若有）；项目职能负责人（若有）；PMO成员
列席人员
送达途径
集团项目运营管理系统
会议成果
处理（集团层面）
上报成果
不需上报
上报对象
上报负责人
无
五、PMO 月度运营会
会议内容
PMO月度运营会
会议目的
以月为单位，对项目运营进行回顾
议题准备
计划财务部和PMO召集人准备各项目由销售价格、进度计划、成本
等三个维度的变化引起的财务指标的变动测算资料
召集人
PMO召集人
会议时间
按计划拟订的节点召开；通常会持续 1-2 个工作小时
主持人
区域公司总经理
参会人员
项目负责人（必有，只参加自己项目）；
项目职能负责人（必有，只参加自己项目）；
PMO成员（人力资源可不参加）
列席人员
经区域公司总经理批准
会议成果
1、形成上报集团阶段性成果；
2、围绕成果瑕疵形成可实施的改进计划；
3、完成知识积累（可上升到制度、流程、指引、摸板等）
会议成果处理（区域公司层面）
成果整理
PMO召集人
成果审批
区域公司总经理
送达范围
参会人员
增加送达所需审批
不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批
送达途径
集团项目运营管理系统
会议成果
上报成果
《各项目阶段成果》
处理（集团
层面）
上报对象
上报负责人
四、PMO 项目关键决策会
会议内容
PMO项目关键决策会
会议目的参ຫໍສະໝຸດ 人员项目负责人、项目相关职能负责人、项目PMO成员（项目负责人和
项目职能负责人务必从头至尾参加）
列席人员
项目负责人可带一些核心团队成员参加；或其他经区域公司总经理批
准人员
会议成果
1、改进措施、对策、承诺；
2、完成知识积累（制度、流程、指引、摸板等）
会议成果处理（区域公司层面）
成果整理
PMO召集人