实用管理基础作业一参考答案

实用管理基础作业一参考答案

管理学基础作业1

案例一：

深深浅浅话海尔

问题：１、海尔的企业文化是完美无缺的吗？

答：海尔的企业文化是完善的综合的，但不能说是完美无缺的，因为一种文化理念是随着企业的发展，经济环境的变化而不断完善和充实，在一定的时期可能是完美无缺的，但企业发展了，经济环境变化了，对原有的企业文化需要进行调整和充实，如果是完美无缺的，就不能随着企业的发展变化而调整和充实了，不能创造更新了．

２、海尔的企业文化是否全体海尔人共建的?

答:企业文化是一种员工共同拥有的哲学与价值取向，是在长期的工作中形成并发展的，因此，海尔文化必定是全体海尔员工共同创建并实施的。

3．海尔创建了一套完整的中国企业文化，他为推动海尔走向世界，在企业员工中起了导向作用，激励作用和凝聚作用．在七个层次的海尔文化中，哪一层次是最关键最重要的？

答：在七个层次的海尔文化中，最关键和最重要的是“海尔文化内核”是企业精神，“敬业报国，追求卓越，海尔真诚到永远，企业存在的目的是和社会融合到一体，推动社会进步．”在这个内核指引下开展其余６种层次文化，如经营理念，企业形象，奋斗目标等无不围绕海尔文化内核而展开．

案例二

拟定可考核的目标

问题：

1、当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟定可考核的目标吗？怎样制订？这些目标会得到下属的认可吗？

答：１、（1）当集团总裁目标没有下达时，分公司总经理可以制订考核目标。因为集团公司对分公司管理是分公司独立经营，集中核算。独立经营，对分公司的经营管理是自主经营，自负盈亏。是企业分析内外环境基础上确定企业各项经济活动发展方向和奋斗目标。分公司经理在制订目标时，应制订可控目标。（2）制订目标：首先应该确定制订目标方法。现代管理学提倡参与制目标设订法。企业员工参与企业目标的设定，有自上而下的目标制订法，即由高层管理者，提出企业目标再交给职工讨论，最后修改形成企业目标。还有自下而上的目标制订，即由下级部门或职工讨论，提出目标再由上级批准，形成企业目标。分公司采用自上而下的方法，由分公司经理提出目标，交由各职能部门领导及职工讨论，集思广益。

（3）分公司经理提出的目标，让人感到没有依据，他应该把他制订的依据、制订方法及相关知识告诉下属，让大家发表意见制订目标，这个案例中制订的目标下属不会接受。

2、对于分公司来说，要制订可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？答：对于分公司来说，制订可行的目标必须有集团公司的主要目标，这些主要目标由企业性质决定，是贡献给顾客的、企业的目标，要求各分公司或部门，围绕总目标制订出分公司目标。集团公司提供的信息有：利润率、销售额、雇员数量

等方面的增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究与开发、效率、财务稳定性等指标。

3、这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？

答：这位分公司经理设置可控目标的方法不是最佳。因为他学完目标管理认为好，就向下属宣读了他的目标，让下属莫名其妙。我会这样做：首先把目标管理方法先介绍给下属，让下属跟我学会这种目标管理方法，把我的想法告诉大家，把目标制订过程，依据告诉下属，让下属与自己共同研究探讨目标管理，让下属提出各自见解相互商讨，把目标制订出来。

实用管理基础作业三参考答案

案例一

保罗的领导方式

1、答：保罗作为一位领导者的权力来源是什么？

答：保罗的权力来源于两个方面；一是法定的权力，是组织赋予领导者的岗位权力，包括决

策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。它以服从为前提，具有明显的强制性，法定权力

是随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。公司执行委员会指派他到纽约的郊区开办新

的办事处，也就赋予了保罗的法定权力。二是自身影响力。是领导者以自身的古今影响或改

变领导者的心理和行为的力量。它是由领导者个人的品质、道德、学识、才能等方面的修养

在被领导者心目中形成的形象与地位决定的。它取决于领导者本人的素质和修养，无法由组

织“赋予”。保罗以其独有的能力，被认为是一位很成功的领导者和管理人员。

2、答：这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？

答：权变理论。权变理论亦称随杨制宜理论。强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被

领导者和工作环境的不同而不同。

3、答：权变理论认为，一个组织的成员对其领导者的信任、喜爱或愿意追随的程度愈高，

则领导者的权力和影响力就愈大。某种风格的领导者在其适合的、特定的环境下才能发挥作

用，才能有效。保罗在纽约取得成功的策略，而在达拉斯没能成功的原因就在于此。

影响领导成效起重大作用的环境因素有三个：一是上下级之间的关系。二是任务结构。三是职位权力。

案例二

某饮料公司的控制工作（略）

1、答：衡量该企业的工作绩效与计划相比较，找出差距。

答：制定标准是为了用于衡量实际业绩，即把实际工作情况与标准进行比较，找出实际业绩所控制标准之间的差异，并据此对实际工作业绩作出评估。案例中品牌I、E、C的销售额的实际绩效大大的超过了标准，为正偏差，品牌B、D的销售额实际绩效基本不存在偏差，被控制者按照计划要求不折不扣地完成了任务。而品牌A、F、G、H的销售额的实际绩效却大大的偏差了计划要求，为负偏差。

2、答：只所以会出现上述情况，可能是多种因素的影响。品牌I、E、C可能选择的广告媒体较适当，产品的质量也比较稳定，也可能是受大的经济环境的作用；而品牌A、F、G、H有可能是产品质量或售后服务不佳，产品选择的广告媒体不适当，或是由于主要竞争对手推出了更有竞争力的新产品。但通常来说，在组织内外部条件没有发生重大变化的情况下，工作绩效达不到原定的控制标准，一是工作方法不当是主要原因。特别是在企业中，生产和计划的目的是生产出高质量的、符合社会需要的产品。因此计划与控制都是以生产为中心的，而生产技术则是生产过程中的重要一环，在很多情况下偏差是来自于技术上的原因，为此就要采取技术措施，及时处理生产过程中出现的技术问题。二是组织方面的问题，如计划制订之后，组织实施方面的工作没做好，控制工作本身的组织体系不完善，未能及时地对已经产生的偏差进行跟踪和分析。这就需要改进组织工作。三是有可能是由于原有计划安排不当导致的，也可能是由于内外环境的变化，使原有的计划与现实状况之间产生了较大的偏差。

3、答：调整计划不是任意地变动计划，调整不能偏离组织总的发展目标，调整的目的归根