物料计划问题反馈表格

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物料损耗控制规范(含表格)

物料损耗控制规范（ISO9001-2015）一、目的：1.1制定物料损耗允许范围标准，物料损耗责任界定，达到有效管理物料超损，降低生产成本，提高生产品质为目的.二、适用范围：2.1适用于公司所有物料.三、定义：3.1来料不良------来料检验过程中发现产品不符合检验标准或是样品承认书、产品规格书等要求,或是在投产时过程中发现材料本身缺陷劣质或不合格的.3.2制程不良------在制造过程中因加工、SMT贴片、洗板、印刷、、DIP组装、测试、包装等作业工艺造成物料划伤、掉绿油、变形、折断、破损、功能失效等不良品.3.3物料损耗------凡属于生产单位在产品制造过程中人为造成物料损坏或由于管理不当导致物料遗失的，都属于“物料损耗“范围内.3.4试产/实验/调试------涉及到新产品试验或实验过程中,生产单位在物料损耗允许范围内的,不属于“物料损耗“范畴.四、职责：4.1生产部：负责在线不良品（含来料、制造）的反馈、及时检查统计并作退库处理.4.2品质部：负责对不良品性质判定及辨别材料所属供应商的评定，提供不良品检验报告.4.3采购部：负责对来料不良品处理意见的评审以及提供物料成本单价. 4.4物料仓：负责不良物料的管理并监督、统计并跟进落实相关部门不良品的处理结果.4.5PMC 计划部:负责编制物料超损标准以及相关超损物料采购申请. 4.6财务部：负责最终决议的执行4.7总监(总经理）:负责争议物料、处理方案的最终裁决权. 五、不合格物料的界定:5.1生产来合格物料界定. 5.1.1来料不良退供应商.5.1.1.1兴开泰IQC 检验发现来料是因为供应商本身缺陷或是在运输原因造成外观不良、功能不良且不能达到AQL 接收标准，不良责任属于供方，原则上直接做退货处理.0.250.4抽样数AC RE 抽样数 AC RE 1-8 全数1全数1AQL 标准来料数量（PCS ）9-15 全数0 1 全数0 116-25 全数0 1 全数0 126-50 32 0 1 20 0 151-90 50 0 1 20 0 191-150 500 1 32 0 1151-280 500 1 320 1281-500 500 1 320 1501-1200 500 1 32 1 21201-3200 200 1 2 125 1 23201-10000 200 1 2 125 2 310001-36000 315 2 3 200 3 436001-150000 500 3 4 315 5 6150001-500000 800 5 6 500 7 8 ≥500000 1250 7 8 1250 10 115.1.1.2部门电子物料(例如:MOS、IC)IQC按照常规检验合格入库，但部份功能只有在生产或者老化实验时才能发现，如经过分析确认不是由于我司员工、设备、操作方法、环境造成，由此造成的不良由供方赔偿相关损失，包括连带报废物料的损失的浪费工时等.5.1.1.3IQC按国标准GB、T2828抽样方案进行检测，发现不良但又在允收范围内的物料在使用过程中发现的不良不在“物料损耗”范围规定内.5.1.1.4已被IQC判定为不合格但由于生产急需使用而作为特别采用（MRB）处理的物料，在制程过程中出现的不良属“来料不良”范围，必须走（特采流程单），前提是非致命问题，致命问题直接退货处理(退货2个工作日内完成)，由最高裁决权裁决，过程中所有的损失需要重新评审,具体操作参考文件(不合格品质控制程序).5.1.1.5来料不良处理流程：流程图完成时间责任单位责任人备注5MIN10MIN 30MIN2H2H4H2个工作日扣款生产部工程部品质部品质部生产部/品质部/仓库品质部/仓库品质部/仓库财务部主管PE工程师现场品检SQE工程师物料员/来料检验/仓库管理员SQE工程师/供方SQE工程师/仓库主管主管发现不良上报结果追踪结果追踪制程不良物料生产不良物料制程工程师确认制程异常处理单IPQC检验核准退料单SQE判定来料不良分析报告不良品入不良仓通知供应商复判仓库打单退供应商A财务最终决议的执行结案B5MIN2H30MIN 1个工作日内 4H 4H 4H品质部品质部 PMC 计划采购部生产/工程部财务部品质部/仓库品检员SQE 工程师主管主管主管/工程师主管 SQE 工程师/仓库发现不良上报组织会仪注：其它项目不做时间规定，按正常生产流程走. 5.1.1.5.1所有负责人在拟定的时间要求内没有完成的,且后续没有任何进展,来料不合格物料IQC 检验不合格不合格异常处理 PMC 评审（出货要求急与不急）特采挑选使用特采上线IQC 标识隔离入库NG （不急或致命缺陷）销售与客户协商SQE 判定来料不良分析报告急单/非致命缺陷PMC 打单物料员领料生产重点检查缺陷包装出货采购来料报价工时，人力评估财务统计成本SQE 通知供应商复判AB则罚款物料总额的2%.事例:物料总额10000RMB,即罚款10000*2%=200RMB.5.1.1.5.2所有负责人在拟定的时间要求内没有完成，且超出时间完成的，即要求说明原因并给予警告，累计三次后，第四次则开始罚款，罚款物料总额的2%.事例:物料总额10000RMB,即罚款10000*2%=200RMB. 5.2制程不良.5.2.1对于PCB 、FPC 、线材、光电开关、包装材料等物料的外观在生产部第一个投入这些物料的工序确认出来的不良归属于来料不良，对于在后面工序发现的不良归属于生产制程不良.5.2.2对于热电偶，温控开关在做功能测试检验工艺确认出物料不良归属于来料不良，对于首件之后或是在后面工序发现的不良归属生产制造不良. 5.2.3在生产过程中因机器、设备抛料、功能不良、返修等不确认因素，造成物料损耗比率在允许的范围内的，不在“物料损耗”范围规定内.1-500PCS 订单 501-1000PCS订单 1001-10000PCS 订单 10001-20000PCS 订单 ≥20001PCS订单损耗率损耗率损耗率损耗率损耗率 IC 0.6% 0.3% 0.2% 0.1% 0.05% MOS 0.6% 0.3% 0.2% 0.1% 0.05% 电阻0603 1.0% 0.9% 0.5% 0.3% 0.3% 电阻0402 1.0% 0.9% 0.5% 0.4% 0.4% 电阻0201 1.5% 1.0% 0.8% 0.5% 0.5% 电容0603 1.0% 0.9% 0.5% 0.3% 0.3% 电容0402 1.0% 0.9% 0.5% 0.4% 0.4% 电容0201 1.5% 1.0% 0.8% 0.5% 0.5% 镍片1.3% 1.1%0.9% 0.7% 0.5%订单损耗率物料名称五金 1.3% 1.1%0.9%0.7%0.5% PTC、NTC 1.1%0.9%0.7%0.5%0.3%极管 1.1%0.6%0.4%0.2%0.3% LED 1.5% 1.4% 1.3% 1.2% 1.0%端子0.8%0.7%0.6%0.5%0.5% PCB0.3%0.2%0.1%0.1%0.05% FPC0.5%0.4%0.3%0.3%0.1%包装材料 1.3% 1.1%0.9%0.7%0.5%其它以整联板领料以实际情况定以实际情况定以实际情况定以实际情况定5.3物料损耗（其它）.5.3.1对于在制程中发现的物料不良能确认是供方造成的，其处理方案依次为采购与供应商沟通换货.5.3.2生产部将生产过程中发现的不良物料，生产部对其进行隔离并按原料、作业区分统计不良现象及数量，并填写（不合格品处置表）交由品管部进行检验.5.3.3品管检验员对于生产退料的不良数量、现象以及不合格产生的原因进行再确认，确认无误后交品管部负责人签章审合格后返还至生产部，防止物料缺失.注明：如果生产部对品质部判定标准产生异议时，可寻求部门领导处理.5.4试产/实验/调试.5.4.1针对正常试产、实验的产品（机器设备调试，产品验证，老化实验）等产生的不良品在列表之内的，不属于“物料损耗”范围规定内.1-500PCS 订单501-1000PCS订单1001-10000PCS订单10001-20000PCS订单≥20001PCS订单物料名称订单损耗率损耗率损耗率损耗率损耗率损耗率IC5% 3% 0.3%0.1%0.05% MOS5% 3% 0.3%0.1%0.05%电阻06035% 4% 1.0%0.3%0.3%电阻04025% 4% 1.0%0.4%0.4%电阻02018% 6% 1.2%0.5%0.5%电容06035% 4% 1.0%0.3%0.3%电容04025% 4% 1.0%0.4%0.4%电容02018% 6% 1.2%0.5%0.5%镍片5% 4% 1.0%0.7%0.5%五金5% 4% 1.0%0.7%0.5% PTC、NTC5% 4% 0.8%0.5%0.3%极管5% 4% 0.5%0.2%0.3% LED5% 4% 1.3% 1.2% 1.0%端子5% 4% 0.8%0.5%0.5% PCB1% 0.8% 0.2%0.1%0.05% FPC1% 0.8% 0.3%0.3%0.1%包装材料5% 4% 1.0%0.7%0.5%其它以实际情况定以实际情况定以实际情况定以实际情况定以实际情况定5.5不合格品数据统计.5.5.1物料员填写≤生产超领单≥及≤生产超领处罚明细表≥，≤生产超领处罚明细表≥提交品质部主管核准，品质部评判损耗类型，根据损耗类型到责任单位，责任单位主管按管理规范责追究落实到第一责任人，责任单位经理按管理规范责追究落实到第二责任人，对应责任人及主管/经理签名确认.5.5.2财务部根据≤生产超领处罚明细表≥核算对应损耗金额,损耗金额按照管理规范在绩效考核中体现.六、物料超损统计及费用产生：6.1PMC计划部根据仓管员所发的日报统计生产部每同所有超损物料明细（含物料名称、件数等信息），并在每月23-25日将其统计汇总后，经生产部、采购部、品质部等部门会签经总监、副总监核准后交由财务部，要求会签在1-2个工作日内完成.6.2财务部成本会计根据当月物料超损数量计算超损所产生的费用(直接采购成本)总额,组到生产部门主管、经理确认.6.3生产部主管、经理以物料超补费总额为赔偿标准,责任落实到每一个单位组别和每一名管理与员工承担，具体责任赔偿详见本办法第七节.七、物料超损费用承担与计算方式：7.1费用产生负第一责任：物料使用、损耗直接责任人、助拉、拉长、主管、经理.7.1.1作业制程中人为造成物料损坏或由于管理不当导至物料遗失责任人，赔偿其该工位超损物料的20%，其费用于绩效考核中计扣.7.1.2此生产拉线线长、组长承担超损费用总额的10%.7.1.3此部门主管、经理承担超损费用总额的5%.7.2费用产生负第二责任：以部门拉组为单位.7.2.1物料领用单位，以该部门拉组全体员工（当事人、拉长、助拉、主管除外）为责任对象，赔偿其该部门当月产生超损物料费用总额的65%，统一平均分摊于个人，其费用于绩效考核中计扣：案例说明：7.2.1.1某拉4月份在制造过程中超补物料已经超过允许范围，并产生实际总额查账用100RMB元整.7.2.1.1.1作业制程中人为造成物料损坏或由于管理不当导致物料遗失直接责任人，赔偿其该工位超损物料的20%，计算：100*20%=20RMB元整.7.2.1.1.2该线长、组长承担超损费用总额的10%，计算：线长，100*5%=5RMB 元整组长，100*5%=5RMB元整.7.2.1.1.3该部门主管、经理承担超损费用总额的5%，计算：主管，100*2.5%=2.5RMB元整经理，100*2.5%=2.5RMB元整.7.2.1.1.4该生产线共有10人，责任赔偿比率是65%，计算：100*65%=65RMB 元整，计算到个人则65/10=6.5RMB每人.八、相关支持文件：8.1质量记录控制程序8.2进货检验控制程序8.3不合格品控制程序九、相关表单：生产超领处罚明细表生产超领处罚明细表.xls德信诚培训网电子物料损耗定额标准物料类别损耗率物料类别损耗率电阻0.2% 三极管0.2%电容0.1% 晶振0.02%电位器0.1% 保险丝0.1%数码管0.1% 开关电源0%变压器0.01% 线材0.1% IC 0% 胶A.B 三防漆0.5%LED 0.1% 螺丝、螺母.垫片3% 丝印喷油0.1% 辅料0% 小的结构件.胶件0.1%*说明：①发料时电子部不发备品。

COGI问题处理及对策

工艺所
15
BOM清单不用的，需财务删除的
工艺所
16
疑似BOM清单错误
工艺所
17
请财务删除的
BOM清单不用－请财务删除
财务部
18
物料主数据错误－请财务删除
财务部
19
虚拟件－请财务删除的
财务部
20
物料短期替代的－请财务删除的
财务部
21
物料主数据问题
入库仓库指向错误
项目组
22
实体件、虚拟件的相互转换
项目组
1、车间反馈属实按10元/条进行奖励，不属实按5元/条进行处罚
2、工艺部门未按时反馈将处罚10元/条
7
第二天19点在项目组调度室召开的协调会上，各制造部长汇报前两天COGI处理情况，工艺所长汇报清单处理情况
制造部长
工艺所长
对于未处理完成者按10元/条进行处罚
汇总资料在18点半前发
8
项目组COGI负责人员将每日需财务删除的COGI条目发给相应的事业部财务人员进行删除
项目组
1.5分析及反馈报告模版
公司（月日COGI问题分析及处理报告
序号
错误分类
错误明细
错误条目
责任部门
已处理
未处理
1
库存转储问题
301库未转储
物流部
2
100库未转储
物流部
3
下料中心未转储
下料中心
4
中成交货问题
商务下达了向中成的采购订单，但中成未交货
中成公司
5
向中成采购物料，商务部未下采购订单
商务部
6
车间调度
重新盘点后，将数据录入
成本会计
确定是上道工序没有及时转储，让转出部门及时按照转储领用单作SAP处理

制造工艺人员工作面临异常问题及建议措施一览表

制造工艺部意见：
1.工艺主要负责加工制造、装配
没有确切把握的技术状态变更必须起验证流程，否则有问题追责
方法的正确性、合理性； 2.方法的结果要保障产品质量； 3.方法的结果要保障效率；
4.其它问题反馈、协同，必要时
组织现场会议
新品、
4
技术变更物料
常态化情形
问题
1.库房人员不清楚物料状态、存放地点及齐套情况 2.配送到车间的物料错误、差缺情况时有发生 3.部分物料本体上没有物料编码信息 4.计划验装时间到了，验装工作无法有效顺利进行
1.通过现场勘测，安装方式可以调整为平装，已经与研发部多次沟通，目前已经下发技术通知调整了安装方式 2.现场老状态支架变形安装困难，让工艺人员解决
定控制措施（之前多批次均是如此） 2.已经下发通知，老状态需要校形后安装 3.车间员工不情愿校形 4.现场问题工艺人员通知研发、质量人员不能及时到位，导致问题处理时
7.发放新文件不回收旧文件，导致文件误白
用
4.发现图纸本身错行时需情愿改，要么口头讲要么手改，总之
要做“选择题”
不规范
9.图纸局部细节表达不清晰，无放大图，
理解困难
.
1.基础工作本身应该引起足够的重视，虽然不直接出成绩
制造工艺部意见：
2.校对、审核责任明确，明显错误适度问责
时，有些借用图纸研发工程师自己都不能时查到多份，浪费大量时间，少则几 1.基础工作没有引起足够重视
快速高效的找出
分钟，多则数小时，最终结果可能还 2.校对、审核不够严谨
6.共享文件图纸老旧版本并存，图号相不是期望的。
3.共享文件未有效梳理、更新
同，使用人员无法快速判断图纸的有效性 3.有时候与研发工程师一起都查不明 4.技术文件管理规范性欠缺

IQC来料检验常用表格模板汇总！一定有你需要的

品质管理的核心是质量，基础是全面参与，宗旨是让客户满意，最终目的是形成一套长期成功的管理途径。

因此，企业要想使产品及服务得到顾客的满意，必须调动全体员工，以质量为核心，寻找一套长期成功的管理途径，这个途径就是品质管理。

当然品质管理方法的尝试不一定都是成功的，但总结起来，品质管理一般包含三个方面，即来料品质管理、制程品质管理、出货品质管理，企业可从以上三方面突破品质管理，寻找最优方法。

本文我们就来介绍如何做好来料品质管理的检验工作。

一、什么是来料检验来料检验（IQC）指对采购进来的原材料、部件或产品做品质确认和查核,即在供应商送原材料或部件时通过抽样的方式对品质进行检验，并最后做出判断该批产品是允收还是拒收。

二、来料检验的意义IQC是企业产品在生产前的第一个控制品质的关卡，如把不合格品放到制程中，则会导致制程或最终产品的不合格，造成巨大的损失。

IQC不仅影响到公司最终产品的品质，还影响到各种直接或间接成本。

在制造业中，对产品品质有直接影响的通常为设计、来料、制程、储运四大主项,一般来说设计占25%，来料占50%，制程占20%，储运1%到5%。

综上所述，来料检验对公司产品质量占压倒性的地位，所以要把来料品质控制升到一个战略性地位来对待。

三、来料检验员的职责1、来料检验主要工作是来料检验，而IQC检验可简述为对外协、外购的物料全部或其主要特性参照该物料的相关标准进行确认；或对其是否符合使用要求进行确认的活动。

2、处理物料质量问题IQC还要对检验过程中发现的质量问题进行跟踪处理，以及生产和市场反馈的重大物料质量问题的跟踪处理，并在IQC内部建立预防措施等。

3、全过程物料类质量问题统计、反馈统计来料接收、检验过程中的质量数据，以周报、月报形式反馈给相关部门，作为供应商的来料质量控制和管理的依据。

4、参与物料有关部门的流程优化参与物流控制环节中的相关流程优化，对于物流中和物料检验有关的流程优化提出建议和意见。

MC计划表

mc计划报告尊敬的领导你好首先，我简单的描叙一下pmc的概念：pmc是pc和mc的简称，pc：生产控制或生产管制或生管，主要职能是生产的计划与生产的进度控制；mc：物料控制或物控，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

公司目前没有设立pmc部或是履行其职责的部门，没有相关的运作流程。

而是在落后的作坊式管理模式中（接单-生产-出货）处于一种粗放式的操作中。

虽然也配有管物料和管生产的人员，却没有正确的、合理的运作流程及欠缺与相关部门的相互衔接、配合。

合作并不清晰，缺少制度化、文件化的流程。

工程（技术部）、生产等部门计划资料不完善，仓库出入库缺少规范化。

根本执行不了以数据来控制的运作举例：1 没有系统的生产计划单及相应配套的物料领用清单，也没有技术部的工序表与产能分析表，就抓不到控制物料使用的控制点，只能以不清不楚浪费物料的代价去迎合生产。

2 因为没有做好前期的生产计划及物料计划，我们也生成不了系统的能是通过不准确（物料需求单），只的一些信息和凭着常规物品大概用量来拟出所谓的（采购申请表）根本是没有做到精细化的管理，物料在运作中不是围绕订单来开展的，工厂甚至找不出一张订单所运作过程的数据流。

目前我们的采购部门也是没有具体的（物料跟进信息表）因为没有准确的需求数量和准确的需求时间，停、等、拉等不良现象肯定会有，更离谱的是目前的采购部竟然没有有效监督机制，脱节的随意的操作肯定有进错货等不良情况的。

3 兄弟部门的合作不清晰，全凭各部门主管自由发挥，缺少统一指挥。

订单的接受端口没有统一，（订单是一切活动的源头，头乱，后面就更乱），好比工厂因手头0.7型招牌订单多，而安排生产0.7型发光字。

不料业务那边突然就来单说急单要装1.8型招牌，没有计划的穿插也肯定会导致生产进度跟不上。

因我们公司的特殊性，经常会有口头加急单要做，偶尔特殊要做也说得过去，可离谱的是有些早上才装车出去，到了工地才知道根本做不了，又只能从工地回来。

呆滞物料控制和处理程序(含表格)

呆滞物料控制和处理程序（IATF16949-2016/ISO9001-2015）1.0目的1.为能减少呆滞料的产生，合理利用物料，严格控制呆滞料根源；2.为有效推动本厂呆滞物料处理，减少库存资金积压及管理压力；3.规范呆滞物料控制与处理过程，制定合理的评审，奖罚机制，促进呆滞料的处理力度。

2.0适用范围适用于由于技术更改、计划更改、合同等情况形成的呆滞物料的处理。

本办法所指的呆滞物料包括外购的物料，半成品和成品。

3.0呆滞物料定义1.呆料的定义：凡品质（型号，规格，材质，性能）不合标准，存储过久（6个月以上库龄）等现状巳不适用需专案处理，或因技术变更，根据新产品开发和销售计划等情况综合判断在后续不能按正常使用的库存物料。

2.滞料的定义：存放在仓库达到3个月以上，且期间异动率（异动率=期间出库/期初库存*100%）小于20%的非呆料库存物料。

3.呆滞物料除包含满足以上两个条件的物料外，还包括因技术变更，技术变更，生产计划变更或其他原因有可能使物料变为呆滞料的在库和在途物料，即隐患呆滞料。

4.0呆滞料处理原则：1.以公司利益为本且对合作供应商负责的原则。

2.不能因呆滞料处理造成新的呆滞物料，所有处理方案须经过评审以确定方案的可行性;如在处理过程中发现生产计划变动会对呆滞料处理造成影响的，则立即变更原处理计划或停止实施。

3.所有呆滞物的消化必须是在保证品质的前提下使用。

4.对于所有呆滞物料，各部门均可向消呆小组提出处理呆滞物料的提案;提案在进行评审并且通过后，PMC部即可对物料进行处理。

5.0呆滞物料管理工作机构：（一）公司成立呆滞物料处理小组（以下简称为专项小组），由公司的五大部门组成，即PMC部，财务部，采购部，销售部，技术部，售后部;各部各派一名专员全程参与消呆工作,PMC为整个专项小组的指挥部门。

（二）专项小组主要职责：1.负责呆滞物料清单的梳理以及呆滞原因，责任部门的认定工作。

2.负责拟定《呆滞物料处理方案评审及奖励审批单》及评审通过后的消呆方案的处理与追踪。

物料管控

物料控制管理
什么是物控
物控就是物料控制（PMC），它的主要目的是控制生产用料的状态，以满足供给、流动和使用等过程的需求，减少呆滞，并达到一个最佳平衡点。

物控的方式主要包括以下三点
⏹
⏹
⏹
物控的任务
控制的方法
物料控制的方法会因为被控物料的性质和生产方式的不同而不同，所以物控人员要灵活
掌握。

一般可参照发下方法：
1.识别控制需求信息（相关车间反馈、现场观察、预计
可能发生状况）
2.制定控制计划（依据控制的重要程度不同）
3.采取控制措施(通报跟崔、替代、生产线调整）
4.核对、确认
控制需求信息的内容包括：
紧急生产计划的信息
紧急物料需求的信息
已超过交期的物料信息
交期满足性长期比较差的物料信息
新增物料的信息
超量存放的物料的信息
出现品质异常的物料的信息
出现积压呆滞物料的信息
物料计划的制定
以往是以单张申购单作业，当物料控制的内容繁多时，我们采取把物料订购计划制成表单的形式，经过批准后交由采购实施作业。

目前我们现用的表格格式如下：
08个
09个
10个
11个
12个
批准:编号:2006-拟制: 请核实以上"已订购数"
物控的工作与BOM的关系
BOM是物料清单的英文缩写，是批某种产品所需的所有物料及单耗的明细表。

只有文控中心发放的BOM文件才可使用，任何修改动作必须经产品总监签字后方可生效。

物控人员作业时要保证所使用的文件为最新版本的BOM。

物控工作的好与差跟BOM的准确性有着必然的联系，如果在生产中经常发生工程变更，势必影响物控的进度与调度。

生产计划与物料控制

PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
精选ppt
10
PMC部门职责
1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划、物料计划并组织实施；
13
4、生产备料
（1）物控接到生产计划，对产品计划进行确认；
（2）调出产品BOM，计算生产用料情况及用量需求，编制物料需求的清单；
（3）请仓库查询并反馈物料的目前库存，并收集物料的消耗信息，按生产计划时间对材料进行预算,编制材料需求计算表；
（4）依据材料的库存量是否满足生产需要，如满足，则通知生管料足进行生产排程，如缺料，则编制填写《物料请购单》给领导审核，并通知采购部门进行采购。
生产计划简单的说：就是“什么时候，由谁来做什么，做多少”的作业计划，其实质：
（1）为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本” 而计划；
（2）使企业获得适当的利益，而对生产的要素“人员、设备、材料、工艺”等的适切准备，分配及使用的计划。
生产计划是各项生产活动的目标与基准，如果没有生产计划或计划不周，对日常的生产活动会产生很多不良的影响，生产活动是不可能顺畅展开。
制造现场
精选ppt
20
怎样才算是一个好的生产计划？
一个优化的生产计划必须具备以下三个特征：
1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求； 2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本
最低化；
3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。
精选ppt
21
1、生产计划的内函、实质与条件

物料需求计划【共49张PPT】

采购供应计划
每一项加工件的建议计划 • 需求数量 • 开始日期和完工日期
每一项采购件的建议计划 • 需求数量 • 订货日期和到货日期
MRP 的基本逻辑
四、MRPII的输入信息
MRP的输入有3个部分： • 主生产计划（产品出产计划MPS）
• 物料清单（产品结构文件，BOM） • 库存状态文件
物料清单（产品结构文件，BOM）
净需求=总需求—（预计到货量+现有量）+安全库存于是，人们便思考：怎样才能在需要的时间，按需要的数量得到真正需用的物料？从而消除盲目性，实现低库存与高服务水平并存。 ERP是在MRP基础上发展起来的，以供应链思想为基础，融现代管理思想为一身，以现代化的计算机及网络通信技术为运行平台，集企业的各项管理功能为一身，并能对供应链上所有资源进行有效控制的计算机管理系统。
件；要加工各种零件，就必须提前一定时间准备所需
数量的各种毛坯，直至提前一定时间准备各种原材料。
其主要功能及运算依据为：
处理的问题 1. 生产什么？生产多少？ 2. 要用到什么？ 3. 已具备什么？ 4. 还缺什么？何时需要？
所需信息 1. 切实可行的主生产计划（ M PS） 2. 准确的物料清单（ BOM表） 3. 准确的物料库存数据 4. M RP的计算结果（生产计划和采购计划）
物料需求计划
本章学习目标
• 物料需求计划（MRP）：
– Material Requirements Planning
• 制造资源计划（MRPⅡ ）：
– Manufacturing Resource Planning

物料需求计划的准确性提升

物料需求计划的准确性提升在当今竞争激烈的商业环境中，企业的运营效率和成本控制至关重要。

物料需求计划（Material Requirements Planning，简称 MRP）作为企业生产和供应链管理中的关键环节，其准确性直接影响到企业的生产进度、库存水平和客户满意度。

然而，在实际操作中，许多企业面临着物料需求计划不准确的问题，导致生产延误、库存积压或缺货等情况的发生。

因此，如何提升物料需求计划的准确性成为了企业亟待解决的重要问题。

一、物料需求计划不准确的原因1、需求预测不准确需求预测是物料需求计划的基础，如果需求预测不准确，那么后续的物料计划必然会出现偏差。

影响需求预测准确性的因素众多，例如市场变化、客户订单波动、促销活动等。

此外，预测方法的选择不当、数据收集不完整或分析不准确也可能导致需求预测失误。

2、基础数据不准确准确的基础数据是物料需求计划的重要支撑。

如果物料清单（Billof Materials，简称 BOM）、库存记录、提前期等基础数据存在错误或不准确，那么生成的物料需求计划也会出现问题。

例如，BOM 中零件数量或规格错误、库存记录与实际库存不符、提前期估计过长或过短等，都会影响物料需求的计算和计划安排。

3、供应不确定性供应方面的不确定性也是导致物料需求计划不准确的原因之一。

供应商的交货延迟、质量问题、产能限制等都可能打乱原有的物料供应计划。

此外，运输过程中的意外情况、海关通关问题等也会影响物料的按时到达。

4、生产计划变更在实际生产过程中，由于各种原因（如设备故障、人员短缺、订单调整等），生产计划可能会频繁变更。

如果物料需求计划不能及时响应这些变更，就会导致物料供应与生产需求不匹配。

5、信息沟通不畅物料需求计划涉及多个部门，如销售、生产、采购、仓库等。

如果部门之间信息沟通不畅，数据传递不及时或不准确，就容易导致计划的脱节和错误。

例如，销售部门未能及时将客户订单的变化通知生产部门，采购部门不了解生产计划的调整等。

PMC生产计划与物料控制

PMC职能图(1)
物料控制是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制。
追踪物料欠料报告（ABC采购量及交货期）
提供物料状态报告
呆料处理
PMC职能图(2)
生产及物料控制职能图：
主生产计划生产计划及控物料计划及控 Nhomakorabea制
制
协助新产品的
开发
外发加工计划及控制
•产品/工艺图 •Bom表 •在制、库存表 •生产排配表表 •异常统计分析
⑹交期变更协调/确认 ⑻生产变更通知
制造部门
定期产销协调会议制度
资料准备
销售部门
PMC部门
其他部门
1、销售状况； 2、出货状况及客户要求。
会议检讨内容
1、生产计划及生产异动状况； 2、产能负荷状况； 3、物料需求及进料状况。
有关人员、设备、材料…… 等产销事项。
1、上一周产量报告； 2、产量差异原因及分析； 3、下一周生产预定活动状况及协调事项； 4、业务动态情况及协调事宜。
(c)1.生产日报 2.异常报告
订单接收与履行流程
订单接收与履行流程：
客户
订单
PMC部
评审与审核
销售部
录入ERP系统
采购计划 PMC统筹调度
按要求时间安排物料采购安排生产，交单
销售船务部
安排商检报关运输等
物流
运输
生产和计划控制的七途径
协调销货计划控制生产进度
分析产能负荷生产数据统计
制定生产计划督促物料进度
人力需求
行人中心
销售与生产运作流程图
订单/客户需求
销售部门
PMC部
•人工/设备计划 •物料需求计划 •工作进度计划 •前期准备工作 •库存、出货计划

MRPII流程图

一、物料需求计划（Material Requirement Planning，简称为MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。

物料需求计划主要解决以下五个问题：（1）要生产什么？生产多少？（来源于MPS）（2）要用到什么？（根据BOM展开）（3）已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息）（4）还缺什么?（计算出结果）（5）何时安排？(计算出结果）二、闭环MRP的原理与结构MRP系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。

它除了要反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件.因此,除了要编制资源需求计划外，我们还要制定能力需求计划（CRP）,同各个工作中心的能力进行平衡。

只有在采取了措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。

而要保证实现计划就要控制计划,执行MRP时要用派工单来控制加工的优先级,用采购单来控制采购的优先级。

这样，基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来,形成一个环形回路，称为闭环MRP,如图1示。

图1 闭环MRP逻辑流程图因此，闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统.三、能力需求计划（Capacity Requirement Planning， CRP)（1）资源需求计划与能力需求计划在闭环MRP系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求计划，或称为粗能力计划，它的计划对象为独立需求件，主要面向的是主生产计划；把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划，或称为详细能力计划，而它的计划对象为相关需求件，主要面向的是车间。

由于MRP和MPS之间存在内在的联系,所以资源需求计划与能力需求计划之间也是一脉相承的，而后者正是在前者的的基础上进行计算的。

（2）能力需求计划的依据①工作中心：它是各种生产或加工能力单元和成本计算单元的统称。

对工作中心,都统一用工时来量化其能力的大小。

[资料]11月份生产物料异常反馈分析报告(1)

11月份生产部物料异常反馈分析报告一、为了对计划交付部物料进度追踪结果进行跟踪落实，确保物料按时到货，设备按时发货，生产部物料小组制定了物料异常反馈回复信息汇总表、物料到货信息汇总表，以此跟计划交付部形成更完善的链接，做到有异常及时告知并反馈。

为了更方便准确的录入异常合同及具体物料，我们会以周为单位分析，然后月底汇总，以下是十一月份物料异常反馈情况见底端附件1-2 查看详情通过对附件分析汇总得；由下表及折线图可知，11月份物料异常反馈回复及时率波动较大，不稳定，在第二周达到最低谷，；准确率趋于平衡。

由此建议，采购员填写采购回复信息积极性有待提高。

周异常反馈回复汇总周次异常不及时数不准确数周排产周及时率周准确率第一周 5 2 11 54.5% 81.8%第二周10 2 13 23.1% 84.6%第三周 6 2 11 45.5% 81.8%第四周周异常反馈回复折线图二、为了深入研究及追踪物料情况，从本月开始，生产将结合物料到货与否情况给予一定的数据分析，同时这也是对采购员工作的一种提醒与督促，整体上，从第一周到第三周，人均到货率逐渐提高，但具体到个人，仍存在到货不及时情况，本月物料到货不及时情况张磊尤为突出，主要是机械加工件像激光器箱、机柜、激光器固定板等物料基本上到料不及时，11月份物料到料、缺料合同记录等情况如下（详情参照附件1-2）；周个人到货及时率责任人周次到货不及时明细第一周第二周第三周个数及时率个数及时率个数及时率石进645.5%469.2%281.8%余海峰463.6%469.2%372.7%姚秀芳372.7%561.5%190.9%余同勋372.7%284.6%281.8%毕朝阳463.6%192.3%190.9%张磊736.4%930.8%818.2%周人均到货率59.1%67.9%72.7%周个人到货及时率周次责任人石进余海峰姚秀芳余同勋毕朝阳张磊第一周45.5%63.6%72.7%72.7%63.6%36.4%第二周69.2%69.2%61.5%84.6%92.3%30.8%第三周81.8%72.7%90.9%81.8%90.9%18.2%11月份周个人到货及时率柱形图三、根据生产各班组缺料情况分析总结得，合同设备缺料较为严重的班组为机械，其次总调。

2024年物控计划主管自查自纠问题总结及整改措施

提升人员管理能力
加强员工培训，提高员工技能和素质
优化人员配置，合理安排员工岗位
建立激励机制，激发员工积极性和创造力
加强团队建设，提高团队协作能力和凝聚力
PART 3
预防措施
建立预防机制
定期检查：对物控计划进行定期检查，及时发现问题
培训教育：加强员工培训，提高员工素质和技能
制定标准：制定物控计划标准和规范，确保计划质量
持续改进与优化
定期检查：对物控计划进行定期检查，确保计划的执行情况问题反馈：及时反馈检查中发现的问题，以便及时整改优化措施：根据检查结果，制定优化措施，提高物控计划的执行效果持续改进：不断优化物控计划，提高工作效率和质量
THANK YOU
汇报人：
汇报时间：20XX/01/01
库存控制：库存过多或过少，影响生产进度和成本
采购管理：采购不及时或过量，影响生产计划和成本
物料编码：物料编码不规范，影响物料管理和追溯
物料质量：物料质量不合格，影响产品质量和客户满意度
计划执行问题
计划制定不合理，导致执行过程中出现偏
差
计划执行过程中缺乏有效的监控和调整机
制
计划执行人员缺乏必要的培
风险评估：对物控计划进行风险评估，制定应对措施
沟通协作：加强部门之间的沟通协作，提高工作效率
持续改进：对物控计划进行持续改进，提高计划效果
提高风险意识
定期进行风险评估，识别潜在风险制定应急预案，确保在遇到风险时能迅速应对对员工进行风险意识培训，提高员工的风险识别和应对能力建立风险管理机制，确保风险得到有效控制和监督
定期对物料管理流程进行评估和改进
加强计划执行力度

物料评估系统使用手册

指定厂商负责人并设置代理
1. 点击可选择该Vendor Code现有的联络人，下面信息自动
带出 2. 如现有联络人不适用，可在下表手动填写负责人信息
在表格填写物料评估负责人代理相关信息
点击Add Owner按钮，保存填写负责人信息
点击Add Backup按钮，保存填写代理信息
厂商申请Maker Code
若没有搜索到目标Maker Code（SMIC全新生产商或全新生产工厂），可点击“New Maker Code”进行申请，申请界面详情见下一页。
点击此处，查询该物料生产商对应的Maker Code
点击后进入以下页面
选择下拉框已有Maker Code，点击“Search”按钮可查看该Maker Code具体信息，如确认适用，点击Close 按钮选择该Maker Code并自动返回申请单界面
化学品类需填写化学式信息
点击”下载模板”填写参数规格及实测值，填写完整后点击“Upload”上传数据依据上传的数据，系统会自动计算样本量，MAX/MIN, AVG, Sigma，并与BL物料表现自动比对
参数规格上传模板：包含参数规格及实测值2张工作表
填写批次号
填写数字填写文本类型规格，如颜色，材质等
可复制现有生产商信息后修改
填写生产商全称，非简写
填写该生产商名称简写，国内中文，国外英文，不包含地点且与已有Maker Code命名一致
选择生产商国家
填写生产工厂地区
填写生产工厂地址，该地址应与质量体系证书（ISO 900 / IATF 16949 ）上认证工厂地址一致
国内：中文省 +市国外：中文国家 +城市
供应商提交各评估项目需求信息 - 查看评估物料意向单信息

08.关于物料(设备)应急预控措施不足问题的整改

08.关于物料（设备）采购应急预控措施不足问题的整改8.1.整改问题项目材料管理过程中，缺少完善的风险预控措施，材料管理主要存在两大类风险：材料采购风险及现场管理风险。

8.1.1材料采购风险包含以下：①计划风险：一是因现场施工损耗变化，设计变更，预算漏项等造成工程量变动，影响材料采购计划的准确性，导致采购中的计划风险。

二是由于材料生产周期不清晰，造成备货计划无法实现，计划到货时间不可控。

②价格风险：已明确产品固定综合单价前提下，因供应商抬高产品零配件的价格，导致项目维修成本增加。

③采购质量风险：一方面由于供应商提供的材料质量不符合要求，而装修产品未达到质量标准，无法通过监理、业主验收，造成返工，工期滞后，给公司造成经济、人身安全、企业声誉等方面造成损害。

④合同风险：一是合同条款模糊不清，如缺少廉洁协议书或廉洁协议条款、没有约定生产周期、没有注明索赔维权条款、带安装类材料无质量承诺函、报价所包含的费用不明确等。

盲目签约，口头协议；二是合同日常管理混乱，如没有根据合同进行收支款等。

⑤供应商配合度风险：一是供应商前期服务不到位，不按合同要求提供供货前的相关服务；二是由于供应商配合度下降造成材料货期风险；三是安装进度不符合施工进度要求，存在安装工期滞后风险；四是维修人员不受控导致的风险。

8.1.2现场管理风险包含以下：①材料交底风险：交底不彻底造成供应商信息与项目部、施工班组信息不对称，材料供货范围、深化图纸的审核时间、材料生产周期、加工材料的到货时间、配件单价及材料色差不明确。

②验收风险：在品种规格上，与设计样板有偏差，不合规定要求；数量上缺斤少两；质量上以次充好。

③存储及成品保护风险：一是库存量不能及时供应施工进度要求，引发窝工风险。

二是材料进场过多，造成积压，占用仓库，增加安保压力。

三是材料堆放不合规范，增加材料存储过程损耗。

四是成品保护不足导致维修增多，成本增加。

④工期风险：由于管理过程中存在风险，由风险引发的各类问题都直接影响到项目工期，导致项目无法按业主要求时间完成。

物料计划面试问题

竭诚为您提供优质文档/双击可除物料计划面试问题篇一：pmc计划员面试试题姓名：＿＿＿＿＿＿＿＿＿邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿电话＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿=================================================== ==============================一.选择题（10分）1.pmc部门解释为：“项目管理控制中心”（）A.错误；b.在未来的企业发展中应该是这样解释的；c.我一直认为是这样的。

2.您自己在工作中以下各项所占的比例是多少。

（请任意填写0-100%之间的值）A.专业化的工作技能（）；b.专业化的工作形象（）；c.专业化的工作态度（）；D.专业化的工作道德（）。

3.您之所以离开上一家服务的企业，是因为（）A.想换一换心情，以前工作得太压抑了；b.想接识更多的朋友，以便将来找到更好的工作；c.为了找份比以前工资更高的工作；D.以前工作太轻松了，想找份难度大些的工作逼迫自己成长。

4.您最擅长的是（）A.制造信息管理；b.制造计划编排；c.物料需求计划编排；D.采购管理；e.其他。

5.假如您在本公司服务满一年，您绝对能做到的职务是（）A.制造信息担当；b.计划担当；c.信息管理科科长；D.pmc中心经理；e.pmc中心总监。

6.您性格中的两项劣势是（）A.诚信b.大度c.胆识D.担当e积极F.沉稳g.细心。

7.您性格中的两项强势是（）A.诚信b.大度c.胆识D.担当e积极F.沉稳g.细心。

8.excel中，复制紧相邻左边单元格中数据到该单元格的快捷键是（）A.ctrl+Rb.Alt+enterc.ctrl+cD.Alt+R9.制造信息管理中最重要的是（）A.pb.Dc.cD.Ae.都不是10.您的能力中，首屈一指的强项是（）A.分析能力b.执行力c.洞悉能力D.第六感能力e.任务派遣能力F.学习与应用能力二.问答题.（共计40分）1.您如何规划您未来的五年职业人生？（5分）2.请名词解释什么叫经验？您如何与别人分享经验？（5分）3.您写过案例吗？您写过sop（标准作业流程指导书）吗？写作流程是怎样的？（10分）4.您是一个苛刻要求自己的人吗？您是一个追求高标准的人吗？请根据swoT分析法分析您的性格。

生产问题反馈及处理流程

生产反馈及处理流程1. 目的规范生产员工反馈生产问题的流程，使制造部生产员工反馈的问题能得到及时有效的处理，保证生产制造有序顺利的进行。

2. 适用范围电气制造部生产职能组3. 职责3.1 生产主管职责a、负责生产计划的分解与跟踪，生产质量的控制b、负责同计划、设计、采购、仓库、品管沟通处理生产中发现的问题c、负责公司生产车间的安全、环境、制度、成本等事项d、负责处理生产现场的突发事件3.2 SAP助理职责a、负责生产跟踪单的录入b、负责成品电柜身份证的打印c、负责协助车间机动查询缺料信息并反馈d、负责设计更改单据的处理3.3 生产助理职责a、负责生产所用图纸、标牌、标记条的管理b、负责生产工具的管理与维护c、负责生产计划的分发d、负责设计更改单据的下发3.4 车间机动职责a、负责生产缺料信息的收集b、负责生产所缺物料的补料c、负责生产所用电柜的管理d、负责生产所用耗材的管理3.5 生产人员职责a、负责反馈的信息的正确性和及时性b、负责处理方案的严格执行4.问题反馈及处理流程注意：若生产人员对于生产过程中发生的相关问题，推诿、放任不管，进而导致耽误产品交货或者造成更严重的影响，则依据相关制度追求当时人的责任。

4.1 物料类物料类问题泛指从仓库领用，生产人员生产电柜所用的所有物料相关问题，物料问题主要分以下几种情况4.1.1 物料缺少及错误4.1.1.1 生产人员从仓库领取生产所用物料时，首先应该根据《生产跟踪单》核对料桶中的物料，发现物料缺少或者物料错误即刻同仓管人员联系确认，直到拿到正确物料。

4.1.1.2 生产过程中的正常缺料需定时（每天2次，上午10：00，下午14：00）向车间机动人员反馈，由车间机动人员根据《生产跟踪单》定时补料，将物料随同《生产跟踪单》一起分发给缺料人员，两人一起做好物料和跟踪单的交接确认。

正常缺少物料电柜补料流程如下表：4.1.1.3 生产过程中发现的异常缺料，例如插头、附件等开箱便发现缺失，则需停止任何工作，保留现场，马上向生产主管或者采购主管反映，由相关人员判定为非人为丢失之后，转交其他人员处理。

物料计划管控培训记录

培训时间：2021年8月10日-13日培训地点：公司会议室培训对象：公司物料计划部门全体员工一、培训目的及背景分析现代企业在面临激烈的市场竞争和快速变化的环境中，对物料的计划管控及优化管理需求日益增加。

物料计划部门作为企业物流供应链中的重要一环，其工作对于企业的生产运营和成本控制都具有重要意义。

因此，为提高物料计划部门员工的工作技能和管理水平，公司决定组织此次培训，希望通过培训提升物料计划部门的整体管理水平，提高部门的工作效率和服务质量，为企业的持续发展和壮大做出贡献。

本次培训的目的在于加强员工对物料计划管控的理论知识和实践技能的掌握，提升员工对市场需求预测、物料采购计划、物料库存管理等方面的能力，以及物料计划与生产计划之间的协调和沟通能力。

通过培训，公司希望能够增强员工对物料计划工作的责任感和使命感，提高员工的工作积极性与效率，并为员工在今后的工作中提供全方位的支持。

二、培训内容及安排本次培训内容主要包括物料计划理论知识、物料需求计划编制、物料采购计划编制、物料库存管理、物料计划与生产计划协调等方面的知识和技能。

为了使培训内容更加贴近实际工作，培训安排的时间段中将包含理论授课、案例分析、讨论交流等环节，以提高员工的学习兴趣和培训效果。

具体安排如下：1. 第一天上午：开班典礼，培训计划及内容介绍下午：物料计划与供应链管理概述2. 第二天上午：物料需求计划编制下午：物料采购计划编制及采购流程3. 第三天上午：物料库存管理与控制4. 第四天上午：物料计划与生产计划协调下午：总结及培训结业仪式在培训期间，除了专业老师的授课和讲解外，还将邀请企业的物料计划管理人员做经验分享，并组织员工进行小组讨论和案例分析，以促进员工之间的交流和学习，提高培训效果。

三、培训效果评估为了进一步了解培训效果，我们将采取以下措施进行评估：1. 制定培训反馈问卷，收集员工对培训内容和师资的满意度评价以及对今后工作的期望和建议。