经理人：权力的主人与仆人(1)
人力资源管理类书籍经典必读
人力资源管理类书籍经典必读书籍是知识的源泉，特别是对于HR这样知识型的职业来说，读书的多少决定着工作的专业性.一、管理类经典(一）彼得·德鲁克（也译作杜拉克）被称为管理大师中的大师，他的以下代表作，要读精读透。
有兴趣的同学对他的书可见一本买一本,多读有益（优先选机械工业出版社）:《卓有成效的管理者》高级管理者必读的经典之作《管理的实践》将管理学开创成为一门学科《管理：任务，责任，实践》为学习管理学的学生提供的系统化教科书《成果管理》、《21世纪管理的挑战》、《旁观者:管理大师德鲁克回忆录》（二）其他大师的经典之作世界级经典教材哈罗得·孔茨的《管理学》松下幸之助的巨著:《松下幸之助管理全集》（很厚的）日本管理大师大前研一：《看不见的新大陆》管理大师彼德斯的代表作：《追求卓越》迈克尔·波特：《竞争战略》竞争战略之父金昌为、莫博涅/著：《蓝海战略》商务印书馆2005年5月(美)柯林斯等:《基业长青》中信出版社，平凡的道理，但是却非常有现实价值！（美）斯莱沃斯基等：《发现利润区》中信出版社2002年6月比《基业长青》更加实在、细致而真切地剖析了企业通过为客户提供价值而获取利润的成长之道。
菲利浦·科特勒：经典教材《营销管理》一印再印,风靡全球。
任何一位营销人，不管他涉世未深，还是资历深厚,都受到该书直接的或者间接的影响。
威谦·大内：《Z理论》Z理论创始人《兰德决策》这是一本解释如何决策的好书。
我们中间大道理懂的不少，但在实际工作中解决问题时却经常范一些低级错误，这本书能教我们一些基本的方法.爱德华·戴明《转危为安》（Out of the Crisis）一书是他最成熟的管理著作迈克·哈默：《公司再造》/《再造企业》20世纪90年代最优秀的一个管理思想家拉里·博西迪《执行》斯图尔特·克雷纳《管理百年》译著、海南出版社、笔调活泼，极富有吸引力二、专业相关的畅销书（美）斯蒂芬·P·罗宾斯《管人的真理》中信出版社2002年11月《影响力：你为什么会说“是”？》(美）西奥迪尼中国社会科学出版社2001年《现在发现你的优势》墨顿·亨特《心理学的故事》译著海南出版社魅力赢天下（蒂姆。
仆人式领导
仆人式领导 Prepared on 22 November 2020关于仆人式领导理论的研究摘要：仆人式领导是西方领导研究中一个新主题，国内鲜见相关研究。
本文首要目的在于理清发展脉络，证实此概念存在的科学性与合理性。
通过回顾仆人式领导从被提出，得以存活并发展的历程，本文认为，仆人式领导具有独特的“宗教神学”根基，应对了现代商业组织对于“精神性”的要求。
其发展历程不仅反应了理论应对实践需要的过程，是生产力发展的必然要求，同时也顺应了领导研究中越来越重视“追随者”的趋势，因而“仆人式领导”既是存在的，同时也是科学、合理的。
关键词：仆人式领导领导者角色服务型领导一、仆人式领导的源起仆人式领导最早由美国管理学家Greenleaf(1977)提出，他在组织中开始这场仆人式领导运动源于他读了Herman Hesse(1956)的《东方之旅》。
这本书讲述了一群人去东方旅行途中发生的故事。
他们有一位名叫Leo的仆人，负责处理他们的日常琐事，同时他的精神和他的歌声总是鼓舞着他们。
可是有一天，Leo 突然消失不见了，这群人随即陷入了一片混乱中，整个旅行最终也被迫搁置下来。
在这个故事中，Leo同时饰演了在我们文化中看似相互对立的两个角色：一个是仆人，通过自己的正直品行，赢得人们的信任，鼓励并帮助人们成长；另一个就是领导，受到人们的信任，并且通过走在前面领路塑造他人的命运。
正如Greenleaf所说，“仆人式领导开始于某人想要服务别人的最初想法，刚开始他只是想服务。
后来这种有意识的选择促使他渴望去领导众人"。
格林立夫的着作《作为领导的仆人》旨在传播他所宣扬的观点：建立一个更加美好、充满人文关爱的组织和社会。
他倡导一种全新的领导模式，这一模式以服务他人，包括员工、顾客、社会为第一要务，强调对他人持续的服务，对组织经济活动的整体性方案，以及在决策过程中进行权力共享。
格林立夫以一种全新的态度来审视权力与权威，他发现人们在逐渐学着在与人发生交往时少一些威慑而多一些情感支持与联系。
卓越管理者的职业理念
03
唯有创新，才会证明生命的活力！
05
失去了创新力，人的生命就会走向衰落。
02
创新，是精益求精，是追求更优；创新，是别出心裁；创新，是出人意料。
04
十七、创新精神
哲学上说: 外因是变化的条件,内因是变化的根据。 成功者的共性：遇到问题找自己的原因； 失败者的共性：遭遇挫折找别人的原因。 即使找到了别人的原因，我们也控制不了别人。 抱怨别人，只是为自己失败找一块遮羞布。 我们可以通过改变自己来改变世界。
宽容精神
一个企业中，谁对工作最认真？是老板！
那岂不是企业越大，不负责任的人越多？
实际上，每个人都是自己的“老板”：多干与少干、干好与干坏，最大的受益者或者受害这都是自己。
关键不在于此，关键是以打工心态应付老板时，你又多得了什么？
一个企业有几个老板？就一个！
九、“老板精神”
小事，是大事的基础。
01
经理首先是人力资源管理者
经理是上级决策的的推进者
员工的成功是经理成功的保证
经理的素质与风格决定部门文化
一个出色的经理，应该是“经营者的替身”，代表高层对某一个部门、某一个项目实施有效的管理。
一个出色的经理，应当是其他中层经理的“供应商”。也就是说，公司里的其他部门、其他同事是自己的“内部客户”。
人际关系
从指挥到授权
方式
下属
上司
同事
常见的角色错位
自然人
民意代表
向上错位
领主
下属
01
同事
02
上司
03
第二单元 经理人的职业素养
经理人的廿大职业精神
贰
廿大职业精神
叁
就是对每一个生命的尊重； 就是对每一个生命不同存在形式的尊重； 就是对弱者的同情，对强者的敬仰和学习。 就是不以一个人的地位、金钱、官职、相貌来决定对一个人的尊重。 否则，就是势利小人。
薛小荣：从“仆人”到“主人”——苏联干部制度的畸变与官僚特权阶层的形成
薛小荣：从“仆人”到“主人”——苏联干部制度的畸变与官僚特权阶层的形成内容提要：苏联官僚特权阶层的形成固化是造成苏联亡党亡国的重要原因之一。
探究其形成的根源，主要表现在4个方面：俄国的治国传统、苏共的组织伦理、干部的身份设定和监督的空泛虚化等等。
正是上述4个方面的因素，共同造就了苏联历史上独特的官僚特权阶层，为其覆灭埋下了祸根。
薛小荣，复旦大学马克思主义学院副教授，主要研究方向为戈尔巴乔夫改革。
二十世纪九十年代苏联社会主义实践的失败，使世界社会主义运动遭受沉重挫折。
如何认识和理解在戈尔巴乔夫改革的短短七年时间里，作为超级大国的苏联就在广大民众冷漠目光的注视下轰然坍塌，一直是政界学界共同关注的“历史之谜”。
苏联的干部制度及其畸变而成的官僚特权阶层的产生形成，无疑可以成为我们深度解释苏联亡党亡国历史悲剧的一把钥匙。
只有深刻剖析苏联官僚特权阶层形成的社会历史根源，才能准确把握苏联干部制度畸形发展的内在因素。
本文拟从俄国的治国传统、苏共的组织伦理、干部的身份设定和监督的空泛虚化等4个方面对此问题进行阐释。
一、从俄国的治国传统来看，以集权为特征的专制主义和以特权为内核的精英主义统治是俄国的治国理政传统，是产生形成苏联官僚特权阶层的深厚历史根源。
马克思指出：“人们自己创造自己的历史，但是他们并不是随心所欲地创造，并不是在他们自己选定的条件下创造，而是在直接碰到的、既定的、从过去承继下来的条件下创造。
一切已死的先辈们的传统，像梦魔一样纠缠着活人的头脑。
”[1]（P121）苏联作为无产阶级创立的世界上第一个社会主义国家，苏共在取得政权以后，其对国家和社会的管理，固然有着无产阶级的独创性发展，但是，在一个具有长久专制统治传统的落后国家里进行社会主义建设，苏共的执政必然会受到俄国治国传统在制度、文化、心理、实践等各方面的深刻影响。
而最为深刻的就是沙皇专制统治的影响。
作为一种国家统治的基本制度，沙皇专制制度的突出特点就是强调沙皇具有至高无上的专制统治权力。
仆人式的领导+主人式的服务
仆人式的领导+主人式的服务在台湾媒体曾报导一项调查，主题是30个行业从业人员的幸福感。
结果前三名依序是不动产、金融业和钢铁业，第30名则是酒店业。
这个调查结果一方面足以让咱们干酒店高管的自嘲「入错行」了，怎么进了最不幸福的行业？另一方面也促使我们一些同行好友想了解酒店行业的员工在工作时遇到的挫折，为何幸福感那么低落？以及探讨酒店能够改善之处。
酒店业确实是一个很独特、又很辛苦的服务业。
这些年少子化造就一些被戏称为「妈宝」的年轻人不太愿意投入这个行业。
从这个行业的传统说起，在新酒店开幕时，有一个仪式：第一次开门之后就要把钥匙丢掉，因为这象征着未来一年365天，一天24小时，都不会再需要钥匙了，象征着这家酒店将会永续经营。
这种全年无休的特性，加上每天都可能有客诉等突发状况的考验，让酒店的工作氛围有点类似军队，随时听从由上而下的指挥。
在这样的工作环境之中，再加上工时长、薪资结构偏低、消费者意识日益高涨等等因素，自然让酒店从业人员的幸福感下降，甚至流动率偏高。
近年来，咱们酒店业经理人协会的伙伴们都认为工作上最大的挑战，就是如何改善这个酒店从业人员的幸福感低落、流动率偏高的现象。
其实依照心理学的理论与人力资源实务而言，每个人在工作上的要求都很类似，除了最直接的工资福利之外，都希望工作得有尊严、职场气氛融洽、还要有成就感、有空间发挥创意和能力、能不断成长学习，并有未来的发展性。
我们身为专业经理人，一定要为公司也为同仁想办法改善前述状况，努力透过制度和态度的改变，设法逐步调整并提升酒店从业人员的幸福感。
我们讨论后，咸认为首先须从人力资源的制度，选、育、用、留等方面着手。
例如在征才时就尽可能筛选有热情的员工入职，并可和职业学校合作，招聘经过实习历练而能适应行业实况的员工。
在日常工作中我们应更落实教育训练，强化职工敬业精神与专业能力；在制度上可以实施360度考核，让部属能够有机会反映对上级的看法，提供干部自省改善的机会。
“仆人”与“主人”
“仆人”剥削“主人”与资本家剥削工人之比较！(2010-05-30 20:40:48)转载行政管理费（或曰公务支出）在国家财政支出中的比重不同国家比较德国（1998年） 2.7%埃及（1997年） 3.1%英国（1999年） 4.2%韩国（1997年） 5.1%泰国（2000年） 5.2%印度（2000年） 6.3%加拿大（2000年） 7.1%俄罗斯（2000年） 7.6%美国（2000年） 9.9%中华人民共和国（2000年）25.7%用于教育,医疗的比列:中国:3.8%印度:19.7%美国:21.5%日本:23.3%１、中国行政成本占财政收入的比例，2006年上升为24%，世界第一，大约是日本的十倍。
而这个十倍的前提是：中国的ＧＤＰ不到日本的60%，而财政收入却是日本的1.2倍。
60%，1.2倍，十倍，换算一下，同等条件是日本的20倍。
２、中国2004年的数据估计：◆全国公款吃喝： 3,700亿元◆公车消费： 3,986亿元◆公款出境旅游： 2,400亿元（300亿美元）◆公款赌资外流： 2,000亿元◆仅这几项开支合计就是： 12,086亿元。
◆而当年的财政收入是： 26,396.47亿元。
税负过重打折了工薪族的生活张敬伟来源：《燕赵都市报》据最新发布的福布斯全球税务负担指数显示，中国老百姓的税务负担排在了全球第二的位置。
那么，一个普通的中国工薪族，一辈子大概要缴多少税？对此，税务人员分析说，按照目前的税费标准，一个普通的工薪族，如果购房、买车的话，一生要承担的各种税额将超过15万元。
(12月9日《济南时报》)普通工薪族一生缴税15万元，这只是个大约数。
其实所要承担的税额还要更大，譬如一个烟民，每吸一盒10元钱的香烟，就含4元钱的消费税。
而且，普通工薪族因为按月领薪成为中国社会收入最透明的阶层，税务局完全可以凭借工薪族所在单位的财务报表进行“毫无水分”的个税征收。
因此，中国工薪族也是最可爱的纳税人，他们不可能像大亨们那样将公司资产和个人财产搅在一起，想方设法地逃税、避税；也没有能力像明星大腕儿那般走穴套取“税后”报酬。
仆人式领导
“领导的基础不是权力，而是权威，权威是建立在爱、服务和牺牲基础上的。
” 诺贝尔文学奖获得者赫尔曼·黑塞在《东方之旅》一书中讲述了一个令人深思的故事。
有一群人前往东方进行一次探险，团队中的每一个人都很有主见，并愿意充当领导的角色。
服务于他们的是一位叫李奥的仆人，他负责为所有人提供生活服务。
他的乐观主义和他的歌声总是陪伴着他们，鼓舞着他们。
有李奥的陪伴，这一次探险旅行似乎成了一次美妙的观光旅游，一切都出乎意料的顺利。
但是有一天，李奥突然消失不见了。
这群人立刻陷入一片混乱之中，所有人都试图说服别人听从他的建议，但是没有一个人能够获得别人的信任。
最后，整个探险活动被迫停止下来。
人们忽然发现：原来失去了仆人李奥，他们就失去了领导。
这个简单的故事后来引发了一场管理学的革命。
1970年，美国电话电报公司的CEO罗伯特·格林利夫受到这个故事的启发，写出了《仆人式领导》一书，在该书中，他提出了仆人式领导的概念，揭示了关于领导的一个真正的本质：“领导的基础不是权力，而是权威，权威是建立在爱、服务和牺牲基础上的。
” 格林利夫认为，“作为仆人式领导，首先要有天生愿意服侍他人的心，服侍是第一位的。
然后才是通过有意识的选择，促使一个人渴望去领导别人。
他的与众不同之处就表现在这位做仆人的对别人的关心上，即确保别人最迫切的需要得到优先满足。
” 当一个领导人愿意像仆人般服侍他的下属时，并决心满足其心理的基本需求如爱、自尊及自我实现，与他们建立关爱、尊重、信任、接纳的关系，就能获得领导人的威信及影响力，还能以此激励他们发挥个人最大的潜能，全心投入心力、才能及创造力，为达成共同目标奋战不懈。
格林利夫认为，“仆人式领导”有如下十大特征：一、倾听。
仆人式领导努力寻求团队的意愿，并帮助这些意愿清晰化。
倾听是聆听每个人内在的声音，尽力明白一个人身、心、灵的流露。
倾听，并加以定期反思，这对仆人式领导是不可或缺的。
二、感同身受。
【加】亨利·明茨伯格 内容简介
亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)，在全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。
在国际管理界，加拿大管理学家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。
他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表人物。
明茨伯格的思想亨利•明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名管理学家，其管理思想也主要体现在组织管理和战略管理方面。
组织管理学方面，明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析，《经理工作的性质》是他这方面的代表作之一。
明茨伯格强调经理工作对组织的巨大作用，指出经理在工作中担任的10种角色：挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。
明茨伯格第一次从实证角度分析经理的活动，并在此基础上将经理的类型分为：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。
目前，中国职业经理人队伍还处在初创期，职业经理人对企业的作用逐步被认同。
这种背景下，明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析，非常有助于职业经理人认清自己的价值。
同时职业经理人应依据自己的工作特点，准确定位自己的类型。
随着信息技术的发展和在企业管理中的应用，经理在信息方面的角色发生了较大的变化，监听者、传播者、发言人的工作占用的时间少了。
文/徐非（北京大学光华管理学院）他迄今一共出版了十六本书和一百四十多篇文章，其中最具影响力的包括《管理工作的本质》(1973)，《组织的结构》(1979)，《组织内外的权力斗争》(1983)，《明茨伯格谈管理:人们的奇妙组织世界》(1989)，《战略过程》(1991)，《公司战略计划（大败局的分析）》(1993)《战略规划兴亡录》(1994)，《战略历险》(1998)，《管理者而非MBA》中译本(2004)、《明茨伯格管理进行时》中译本、《战略历程：穿越战略管理旷野的指南》中译本、《领导》《管理工作的本质》(1973)《管理工作的本质》(又译《管理工作的本质》)于1973年出版，该书是以明茨伯格1968年完成的博士学位论文——《工作中的经理——由有结构的观察确定的经理活动、角色和程序》以及其他相关文献为基础完成的。
仆人式领导
关于仆人式领导理论的研究摘要：仆人式领导是西方领导研究中一个新主题，国内鲜见相关研究。
本文首要目的在于理清发展脉络，证实此概念存在的科学性与合理性。
通过回顾仆人式领导从被提出，得以存活并发展的历程，本文认为，仆人式领导具有独特的“宗教神学”根基，应对了现代商业组织对于“精神性”的要求。
其发展历程不仅反应了理论应对实践需要的过程，是生产力发展的必然要求，同可是有一天，Leo突然消失不见了，这群人随即陷入了一片混乱中，整个旅行最终也被迫搁置下来。
在这个故事中，Leo同时饰演了在我们文化中看似相互对立的两个角色：一个是仆人，通过自己的正直品行，赢得人们的信任，鼓励并帮助人们成长；另一个就是领导，受到人们的信任，并且通过走在前面领路塑造他人的命运。
正如Greenleaf所说，“仆人式领导开始于某人想要服务别人的最初想法，刚开始他只是想服务。
后来这种有意识的选择促使他渴望去领导众人"。
格林立夫的着作《作为领导的仆人》旨在传播他所宣扬的观点：建立一个更加美好、充满人文关爱的组织和社会。
他倡导一种全新的领导模式，这一模式以服务他人，包括员工、顾客、社会为第一要务，强调对他人持续的服务，对组织经济活动的整体性方案，以及在决策过程中进行权力共享。
格林立夫以一种全新的态度来审视权力与权威，他发现人们在逐渐学着在与人发生交往时少一些威慑而多一些情感支持与联系。
于是一种新的伦理准则开始出现：唯一值得人们全心效忠的权威来自于那些真心完全服务他人的领袖，人们也只对大家一致认可的如仆人式领导理论的演进度其模型构建研究“仆人”般的领导做出回应。
罗伯特·格林立夫因为赫尔曼·赫斯的《东游记》将原本互相对立的两个概念即“仆人”和"本式领导的所有特性的。
而后的文献证实了Spears的猜测，研究者们总共至少发现仆人式领导的二十种特质，其中得到最广泛认可的有“倾听”、“劝说”与“管家行为”三种。
其他特质有的仅仅是措词上的差异，可以通过合并而减少。
经商人士必读排行榜书籍推荐
经商人士必读排行榜书籍推荐经商人士必读排行榜书籍1. 《影响力: 你为什么会说“是”?》(Influence: The Psychology of Persuasion)，罗伯特·恰尔蒂尼(Robert Cialdini)著，1993 年出版(中译本由中国社会科学出版社出版)。
怎样才能说服别人呢?为了回答这个问题，心理学家恰尔蒂尼对各种现象进行了挖掘，其中包括火鸡妈妈、搭车情景、克里希纳派(Hare Krishna，印度教里膜拜毗湿奴神的教派─译注)以及“因为”这个词不可思议的功效。
他列出了说服他人过程中需要遵守的 6 条原则。
(这是一本非常经典的书，市场及销售从业者必读。
还有人大后来出的一个版本，加入了孙路弘的一些点评。
不过人大的翻译自原书93年版，社科的反而要新一些。
20XX年人大又出了一本《影响力2》，封面和这本极相似，可是内容却没有多大关系。
不过，那也是一本很好的书，讲怎样改变人们的行为的。
)2. 《权力掮客: 罗伯特·摩西斯和纽约的衰败》(The Power Broker: Robert Moses and the Fall of New York)，罗伯特·卡洛(Robert Caro)著，1974 年出版。
传奇式的城市建设者摩西斯(已故美国官员，纽约市众多公共设施和建筑的规划者，其中包括林肯中心和联合国总部大楼─译注)不顾市长、州长甚至总统的反对，建造了一部运转了数十年的政治机器。
卡洛的经典传记是迄今对美国权力问题所做的最深入研究。
3. 《美国钢铁: 钢铁工人和传统制造业地区的复兴》(American Steel: Hot Metal Men and the Resurrection of the Rust Belt)，理查德·普雷斯顿(Richard Preston)著，1991 年出版。
如果纽克钢铁公司(Nucor)员工将溶态金属变成一块完整的带钢，他们将引发钢铁业的一场革命。
仆人式领导
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Lead, without power……
Servant leadership—lead without power Lead by serving
仆人式领导=仆人+领导
管理≠领导
管理者不等于领导者 传统的领导者只是管理，不是领导
领导
改变
领导力……
有改变的意愿和勇气 帮助别人成为更好的态 度和能力 实践的旅程
Daniel Chin
始终保持一个 谦卑仆人的态度
Wayne Fong
仆人式领导的十项特征
Listening 倾听 Empathy 感同身受 be with them Healing 自愈和治愈的能力 Awareness 觉悟力 Persuasion 说服力 Conceptualization 大局意识 Foresight 洞察力与远见愿景 Stewardship 管家的心态 Commitment to the growth of people.帮助别人成长 Building community. 建设社区
华夏公益沙龙领导力培训一
仆人式领导 Servant Leadership
斯嘉 华夏培训服务中心
Are you a leader?
你是领导吗？ 你愿意领导吗？
Are you willing to lead?
培训目的
了解：仆人式领导，是什么？（起源，涵义， 特点） 理解：仆人式领导，要怎么做？ 思考：仆人式领导，我愿如何实践之。
我，想改变什么？
我，能担当吗？
我，要去哪？
Are
Are you willing to lead?
感谢您听我说话
期待能与您交流
斯嘉：545108121@
民间组织，如何领导？ 民间组织，如何领导？
经理角色学派
亨利·明茨伯格的经理角色学派经理角色学派是70年代在西方出现的一个管理学派，它以对经理所担任的角色的分析为中心来考察经理的职务和工作，以求提高管理效率。
加拿大管理学家亨利·明茨伯格（Henry MintZberg）是该学派的主要代表人物，他于1961年在加拿大麦吉尔大学获机械工程学士，1962年获乔治．威廉土大学文学学士，1965年获得美国麻省理工学院管理学硕士，1968年获得该院斯隆管理学院博士学位。
他长期在麦吉尔大学任教，现为该校管理学教授，并担任《战略管理》、《管理研究》、《一股管理、经济和工业民主》、《行政管理》、《企业战略》等杂志的编委，又是加拿大皇家学会会员。
1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作，也是经理角色学派最早出版的经典著作。
该书是以他1968年完成的博士学位论文《工作中的经理——由有结构的观察确定的经理的活动、角色和程序》以及其他有关的文献为基础完成的。
经理是指正式负责一个机构或其下属单位的人，拥有正式的权力和地位。
该书在介绍和评价了当代关于经理职务的八个主要学派——古典学派、伟人学派、企业家学派、决策理论学派、领导者权力学派、领导者行为学派和工作活动学派——的主要观点的基础上，全面阐述了经理角色理论的五个主要组成部分：一、经理工作的共同特点1、大量的工作，永不松懈的步调，空闲时间极少；2、工作活动具有简短性、多样性和琐碎性，肤浅性是经理工作的职业危险；3、倾向于将工作更活跃的部分——现实的、具体的、明确的、非例行的活动放在优先地位；4、在口头的（电话、会晤）、书面的（文件）和观察性的（视察）几种联系工具中，爱用日头交谈方式；5、处于他的组织与外界接触的网络之间，与顾客、供应商、业务伙伴、同级人员以及其他人的外部联系要消耗经理联系时间的1／3至1／2，与下属的联系要占1／3至1／2的时间，而与其上级的联系时间通常只占IO％；6、经理的职务反映了责任与权力的混合。
什么是仆人式领导？有何好处
什么是仆人式领导？有何好处仆人式领导首先是仆人。
它始于一个人想要服务的自然感觉，即先服务。
~Robert K. Greenleaf什么是仆人式领导？仆人式领导 "这个词是由格林利夫（Robert K. Greenleaf）提出的，他在1970年的文章《作为领导者的仆人》中首次发表。
在那篇文章中，格林里夫说，仆人式领导始于人想要服务的自然倾向，因此，仆人式领导首先是一个仆人。
仆人式领导的首要目标是人民的成长和福祉。
它与传统的领导力不同，不相信权力的积累和行使，而是把别人的需求放在第一位。
正如格林利夫所说，把别人的需求放在第一位的中心思想是推动仆人式领导的动力。
仆人式领导围绕着"团队才是赢家"这一理念展开。
仆人式领导认为要为他人服务，建立一个可以让他们茁壮成长的环境。
仆人式领导致力于服务，是无私的。
他们不会被压倒，而是在成功和失败中都能保持脚踏实地。
人们也可以把它看成是为人服务的同情心，以增强他们的能力，引导他们充分发挥潜力。
问为什么？仆人式领导不是一个可以遵循的清单。
领导者必须真诚地实践这种领导风格。
而且必须从问自己为什么要做仆人式领导开始。
领导力大师辛克-西蒙在其标志性的TED演讲《领导者如何激发行动》中指出，问"为什么"至关重要。
你为什么要以一种特定的方式进行领导？领导的愿望必须来自真诚的反省。
对于仆人式领导来说，它来自于把别人放在第一位的意愿，就像任何父母对他们的孩子一样。
仆人式领导的原则领导者可以是任何人，从你的CEO到团队经理。
因此，实践某种类型的领导力是个人的选择。
对于任何领导力的实践，都必须遵循一些原则，以获得清晰的思路和方向。
如果你是一个仆人式领导，或者想用仆人式领导建立你的团队，这里有几条原则可以开始。
1. 积极倾听这一切都从倾听你的团队开始。
有意识地投资你的时间，在不打断的情况下倾听你的团队。
积极听取每个团队成员的意见，给你带来新的视角，并帮助你找到点，以制定更有条理、更具包容性的战略，使所有人受益。
余世维学习笔记
领导商数1、注意你的手下。
（旧）管理阶层主导。
（新）员工参与。
主管是协调人。
最下面是经理，再上面是员工，最上面是顾客。
“我们要照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。
——亚洲最佳雇主UPS亚洲区总裁”“强大的民族强大的国家都是教育出来的”“带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草，拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。
——安德鲁-卡内基（在美国，与“汽车大王”福特、“石油大王”洛克菲勒等大财阀的名字列在一起的，还有一个“钢铁大王”。
）”“人才就是一切，有人才就是赢家。
人才与策略不同，是无法被对手学习的。
我一半的时间就是和底下的人相处沟通。
去认识他们，谈谈他们的问题。
表现很差的时候，我就痛骂他们。
——通用前总裁杰克韦尔奇”2、任何目标管理都不会自动实现。
目标要量化在每一月（周、日）目标要从细节上寻求方法。
“目标第一个要分步骤操作，第二个不可以回头。
”“价格最后谈”“按国际一流标准建好队伍——中国联通总裁杨贤足”“朝阳门外先搞个一流。
”“先找一个目标的切入点或者叫引爆点。
”“无论做什么行业都要比竞争对手做好一点——李嘉诚”“细节的最高境界是完美。
”“比对手多做一步。
”。
细节指工作、步骤、做法规范；动作研究+省工原理，标准步骤+严格要求，科学方法+效率改善。
量化指时间、货币、单位数量的换算；时间度量+流程设计，各项成本单价记录+划分原则（实际成本、标准成本、直接成本）。
产能分析。
“把人家的眼泪当做自己的借鉴”3、你的权利来自哪里？（弱）组织制定，（强）个人魅力。
伟人五项特质：智力、监督力、自信、主动积极、果决。
人格魅力：自信加负责；道德和操守；牺牲和奉献。
4、强化团队意识。
（旧）以职务为中心，（新）衔接断层。
“我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做——美国管理文摘”5、企业文化是看不见的软件。
（旧）口号、目标、希望，（新）将价值观融入思想与行为。
经理角色理论关于经理担任的十种角色
经理角色理论关于经理担任的十种角色1．挂名首脑角色经理所担任的各种角色中，最基本而最简单的是挂名首脑角色。
经理由于其正式权威，是一个组织的象征，必须履行许多这类性质的职责。
这些职责中有些是例行公事，有些带有鼓舞人心的性质。
但全部涉及人际关系方面的活动，而没有一项涉及重大的信息联系或决策。
在某些情况下，经理的参与是法律所要求的，如签署某些文件。
在另一些情况下，经理的参与被认为是一种社会的需要，如支持某些事件或仪式，以便增加其意义和分量。
2．领导者角色经理作为一个组织的正式首长，要负责对下属进行激励和引导，包括对下属的雇佣、训练、评价、报酬、提升、表扬、批评、干预，以至开除。
组织的调子通常是由经理来确定的，而企业的是否成功则决定于经理是否有能力和远见。
领导者角色渗透于经理的各种活动之中。
领导者角色的重要目的是把组织成员的个人需要同组织目标结合起来，以便促进有效的作业。
经理通过领导者这一角色把他拥有的权力明确地显示出来，通过领导者角色把组织中各种分散的因素和力量结合成为一个协作的整体。
3．联络者角色联络者角色涉及的是经理同组织以外的无数个人和团体维持关系的重要网络。
这是一种“交换”关系，即经理为了获得某些事物而付出另一些事物。
经理通过各种正式的和非正式的渠道来建立和维持组织同外界的联系。
联络者角色代表着经理职务中一个关键部分的开始。
经理通过联络者角色同外界联系。
然后，通过发言人、信息传播者和谈判者等角色进一步发展这种联系，并获得这种联系所提供的好处和信息。
4．信息接受者角色经理由于担任领导者角色和联络者角色而获得大量有关组织内外的信息，可以察觉出各种变化，发现问题和机会，据以做出决策或传播这些信息。
经理最需要的是口头传递的、及时的、能迅速引起反应的信息，而不是过时的信息。
而这些及时的信息很难从传统的正式信息系统中得到。
所以，经理必须设计他自己的信息系统。
他在组织内部的信息渠道也与正式的权力线路不符合。
servant leader 例子
主题：什么是“仆人领袖”，并提供几个典型的“仆人领袖”案例分析。
1. 仆人领袖的定义仆人领袖是指那些以服务为宗旨、倡导为他人着想、关注员工成长和福祉的领导者。
这种领导者不是通过权力、地位或金钱来支配他人，而是通过服务、关怀和激励来影响他人，让团队成员能够自我实现、自我激励，并对组织目标感到全身投入。
2. 仆人领袖的特征- 关注于员工的成长和福祉，重视员工的个人目标和职业发展。
- 以身作则，做出符合道德和伦理标准的行为，树立榜样。
- 以服务为导向，愿意倾听员工的需要，提供支持和帮助。
- 建立信任和尊重的文化氛围，激励员工发挥潜力，鼓励员工创新和承担责任。
3. 仆人领袖的案例分析- 杰弗里·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）作为通用电气公司的CEO，杰弗里·伊梅尔特以其“仆人领袖”风格而闻名。
他强调员工的成长和发展，在管理方式上强调开放、交流和团队合作。
他重视企业社会责任，关注环境保护和社会公益活动。
- 理查德·布兰森（Richard Branson）维珍集团的创始人理查德·布兰森是另一个典型的“仆人领袖”。
他以人性化的管理风格和平等的对待员工而著称。
他鼓励员工创新，提出了“关注员工，他们就会关注客户”的理念，深受员工和客户的尊敬和喜爱。
- 罗勃特·格林利夫（Robert Greenleaf）罗勃特·格林利夫是“仆人领袖”理论的奠基人。
他提出了“仆人领袖”的概念，强调领导者应该为他人服务，让别人成长和成功。
他强调领导者应该放下自我，关注团队的需要，并使他人更加自信和独立。
4. 结论仆人领袖的理念得到了越来越多的认可和推崇，他们以其开放、包容、平等和关爱的领导方式，促进了员工的成长和激励，激发了员工的潜力，极大地提高了企业的绩效和生产力。
这些“仆人领袖”案例表明，仆人领袖不仅体现了高尚的品德和道德标准，也为企业带来了巨大的商业价值。
希望越来越多的领导者能够借鉴他们的成功经验，成为有温度、有情怀的领导者。
第五级领导人理论领导者是仆人
第五级领导人理论领导者是仆人管理大师吉姆·柯林斯的一大贡献，是发现了“第五级领导人”。
并不是说领导人分为五级，而是要通过五个级别，才能达到领导人的最高境界。
第一级是能力强的个人，第二级是团队贡献者，第三级是能力强的经理人，第四级是有效力的领导者。
在第四级之上，再加上“极端的谦卑”和“强大的决心”，那才是第五级领导人。
但是，柯林斯承认，他发现了第五级领导人，却并没有发现怎样造就第五级领导人。
他也没有说清楚，“谦卑”为什么重要？又到底是什么？我认为，答案其实很简单：谦卑的重要，在于领导者首先是仆人；谦卑就是“仆人式领导”。
至少管理大师彼得·圣吉会同意我的阐释。
圣吉说：“如果没有先读罗伯特·格林利夫的《仆人式领导》，别去读任何关于领导力的书。
我相信，那是我读到过的关于领导力的最出众和最有用的陈述。
”在圣吉的名著《第五项修炼》中，他说领导者是设计师，是教师，是—仆人。
管理顾问格林利夫在1970年首次提出“仆人式领导”。
他说：仆人式领导者首先是仆人。
首先他们想要服务，因此他们渴望领导。
后人根据他的思想，总结了“仆人式领导”（也可以说是“谦卑”）的十大特征。
一是倾听，而且不停的反省。
二是同理心，理解并移情感受他人。
三是为自己和他人进行心灵保健。
四是对自我和外界的清醒认识。
五是说服，主要依靠说服而不是职务上的权威在组织内推动决策。
六是大局观，跳出琐碎的日常事务看问题。
七是前瞻性，能从昨天看到今天，能在今天看到未来。
八是同舟共济，指股东、管理层和员工的集体主义精神，以及组织对社会的奉献精神。
九是致力于人的成长，不仅指员工的职业成长，还指其个人成长、精神成长。
即不仅是作为员工的成长，而是作为“人”的成长。
十是建设社区，通过仆人式领导者个人对具体社区的奉献，带动大家重建社区（格林利夫认为大型组织冲击了社区在社会中的重要作用）。
第五级领导人，就是仆人式领导。
职业经理人如何经管权力
职业经理人如何经管权力对经理人来说,权力是需要经营和管理的;经营权力的目的是要权力在组织内部产生效益,管理权力的目的是要权力在组织内部规范有序,不出乱子;职业经理人没有权力一事无成,有了权力后而不会经营和管理,不仅是一事无成,而且会对组织和其他个人带来严重的伤害,影响到自己的职业声誉;对经理人来说,权力在一定程度上来讲是需要苦心经营、艺术管理的;经营权力的目的是要权力在组织内部产生效益,管理权力的目的是要权力在组织内部规范有序,不出乱子;但是有不少经理人在实际工作中根本不知道权力的真正内涵,只知道要权,盲目而辛苦地要到权后不知道干什么用,不知道如何用,而是懵懵懂懂,结果出了大问题;这其中,与权力的经营和管理大有关系;所以,本文把职场中经理人经管权力的不同风格类型给大家列举出来,请经理人不要对号入座;如果是老板,你肯定会过过脑子的;经管权力造就六类经理人权力是一种虚资源,只有涉及到实际利益和资源配置时才会感觉到它的存在;作为职业经理人,在得到权力后,第一想到的应是责任;这个责任就是在不出乱子的前提下产生效益;而现实中的经理人得到权力后的表现千差万别,形形色色,总括起来有以下六种表现形式;第一类,在任何环境下都有成就,称之为“己合型经理人”;由于工作原因,我经常接触到各类的高级职业经理人;有一类职业经理人确实令人佩服,他们无论在任何企业,无论在该企业的时间长短、环境好坏,对企业均有贡献,即使企业处在破产关门阶段,他也能让企业破产出很好的效益来;作为企业,当然是最希望得到这样的经理人;我也观察总结过这类人,有一个共同的特点,不仅责任心强,而且用权有度,分权有术;这类人的典型代表就是孙膑;孙膑一生当中没有打过败仗;孙膑没有出山以前,庞涓任魏国大元帅,可谓是打遍天下无敌手;然而等孙膑出山,特别是经历了庞涓的陷害磨难后,孙膑则可谓是专业化和职业化均成熟者;结果庞涓与其交战,是每战必败;特别是孙膑在天不合、地不合、人不合的前提下,打了一个又一个大胜仗;他靠的是什么答案是己合也就是自己能够把天、地、人的不合通过自己的己合,转换为天合、地合、人合;所以,己合就如同水一样,能够润合客观万物,又如同风一样,能够风化千奇百怪,重造千姿百态;与孙膑一样的经理人之所以能够做到这一点,与自己有三种相对完善的结构有关,即：知识结构、思维结构和文化结构;这种人的文化结构就是他的文化理念,也就是他的为人处世的哲学,知进退,明得失,善于转化客观问题,充分调度直接和间接资源,把各种有利、不利的因素统统整合起来,转化为积极有利因素,也就是人们常说的“化腐朽为神奇”;所以,每当职业经理人抱怨离开原来的舞台是由于天时、地利、人和等诸多不利因素时,我就和他交流孙膑的故事;你若在天时、地利、人和都具备的情况下,打胜仗是应该的,没有什么可骄傲的；相反在天时、地利、人和均不具备的条件下打了胜仗,才真正是值得称道的,才能凸显自己的价值;有人总会说自己运气不好,我说这不对,取胜固然有运气的客观因素,但根本的原因还是内在的因素,靠的是己合;所以我说,职业经理人的舞台不是期盼来的,是自己打拼出来的或者说眼前的舞台就是你最好的舞台——如果你真想干一番事业的话;第二类,没有效益也没有过错,称之为“守摊型经理人”;有的人为官一生,碌碌无为,可也没有什么过错和大起大落,也能让企业维持日常运转;这是属于会管理自己的权力,而不会经营自己的权力,不敢大胆使用自己手中权力的“投鼠忌器”类;这种职业经理人大多是职业化程度高,而专业化程度不足,更适合相对成熟的企业;这类人,如果用错了,老板是很不爽的；用对了,老板也是很省心的;如果不是成熟型企业,这种人适合做行政后勤事务类工作,但企业在波动转型时,老板往往会感觉这类人太死板教条;殊不知,这种人有成型的文化理念,你让他改变是很难的,因而不要刻意改变这种人;也正是有这样的人,企业的相对稳定才有了保障,冲锋陷阵的人才能无后顾之忧;如果你的下属与你一个类型,他会和你配合很好；如果下属和你不一样,你和他都会很别扭;第三类,既出成绩也惹麻烦,称之为“干事型经理人”;这类人在企业中通常毁誉参半,属于只会经营权力不会管理权力,就是常说的青苹果,想干事情,敢干事情,能干事情,但不太理会复杂的人际关系;这类人随着年龄的增长,只是冲劲日渐减弱,但观念也越来越顽固,照样不太理会人际关系,属于专业化程度高、职业化程度不够者;这种人往往自命不凡,瞧不起其他人,也讨厌一切与业绩工作无关的事情;一个企业,创新突破往往都是这类人完成的,业绩也是这类人创造的,一些老的规矩也是这类人打破的,可是麻烦也是这类人惹出来的;这种人往往给人不成熟的表现,作为上司可以理解其行为,但不值得大力表扬和提倡;就像司机一样,只管自己痛快开车,安全等其它一切要素全不顾,这种司机开的车你敢坐吗虽然这样的职业经理人主观上没有任何恶意,但客观上很难行得通;如果你的下属是这类经理人,该用的时候大胆地用,该收的时候要及时收;第四类,无事生非,称之为“破坏型经理人”;这种人属于坏人和小人之类,故意制造麻烦,满足个人的古怪僻好;比如：权力欲望强烈,或以整人为乐等,长期养成了坏的职业习惯;这类人大多是属于鹰犬式的人,甚至以自己那点“犬能”为自豪;这些人不论走到哪里,哪里都鸡飞狗跳,祸害一方,甚至走了以后,其后遗症企业都得长期摊销;许多职场中人对这样的人又怕又恨,但又都无可奈何;这种人之所以存在,是因为老板在某个时期的特殊需要,或者老板受了蒙蔽,这样的人最初是先咬同事,最后必然会咬老板一口;如果你的下属是这样的人,尽早把他开掉,千万不要让这类人走上更高一级的管理岗位;第五类,纯粹捞取个人利益者,称之为“私利型经理人”;这类经理人,主要是以捞取个人利益为目的,到任何地方拥有权力的目的就是为了捞取个人利益,不管组织利益如何,捞完就走,这种人最终都会对组织利益造成伤害;这种人在市场化的企业并不鲜见,表面上看不出来,甚至表面上的许多举动都在经营企业的利益,但背后却在经营自己的利益王国;这种人有时也使坏,那是影响到自己的利益时,但其本质上并不坏;这种人一般刚开始都比较谨慎,而且经营权力和管理权力的能力都不错,但到一定程度后,就开始捞取自己的利益,属于内部腐败分子;如果你的下属是这类人,你就要设计好流程,从流程上防范,从制度上划线,并且旁敲侧击地警示;第六类,职业成就不稳定,称之为“随波逐流型经理人”;这就是职场中最常见的经理人,职业表现时好时坏;其原因既有主观的不努力,或主观上的情绪变化,不能与时俱进,也有客观大环境的变化;这样的职业经理人随自己的职业周期起落,随外部环境的变化而变化,经营权力的能力和管理权力的能力均一般,所以只能随波逐流;如果你的下属是这样的人,就要多激励和约束,及时跟踪工作进程;如果他们是你的同级……首先你要分清自己是什么类型的经理人,其次是搞清楚周围的人是什么类型的经理人,包括：你的上司、下属和同级;只有这样,你在工作中才能经营好自己的权力,并管理好自己的权力;如果自己的同级是“破坏型经理人”就尽量避免与其正面接触和冲突,打交道时要十分谨慎,同时也要表现出无所畏惧的态势,做到井水不犯河水;如果是“自私型经理人”,打交道要尽量避免与其财务上混淆,防止自己未来说不清;如果是“守摊型经理人”,应多与其沟通,争取对方的理解支持;如果是“干事型经理人”,除工作上多与其沟通外,平时避免与其过多的接触,避免人们把你也列为另类;如果同级的是“己合型经理人”,尽管放心地与其打交道,分享他的智慧;如果是不稳定的“随波逐流型经理人”,就应当与其正常交往,大家和睦相处;如果他们是你的下属……如果下属是“破坏型经理人”就要小心,如果不能马上开掉,就要尽量避免授给关键的权力,尤其是人权;如果下属是“私利型经理人”,尽量控制财权的授予;如果下属是“随波逐流型经理人”,就应当及时跟踪辅导;如果下属是“守摊型经理人”,就把操心的事情给他做；把那些需要开拓性的业务交给“干事型经理人”;如果下属是“己合型经理人”,就应当逐步提拔重用;有人会担心提拔“己合型经理人”,这些人会迟早替代自己的位置;其实这样的人你是遮挡不住他的,你越是遮挡,他的未来越是光芒四射,还不如顺水推舟,顺势而为;。
经理角色学派
经理角色学派经理角色学派简介经理角色学派是七十年代才出现的一个管理学派，代表人物是亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）。
它之所以被人们叫做经理角色学派，是由于它以对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。
该学派所指的“经理”是指一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位，而“角色”这一概念是从舞台的术语中借用的，是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。
该学派对经理工作的特点、所担任的角色、工作目标及经理职务类型的划分，影响经理工作的因素以及提高经理工作效率等重点问题进行了考察与研究。
他们采用日记的方法对经理的工作活动进行系统的观察和记载，在观察的过程之中及观察结束以后对经理的工作内容进行分类。
明茨伯格的研究内容包括对企业里高级和中级经理工作日记的研究，对街头团伙头目、医院行政人员和生产管理人员的持续观察，对美国总统工作记录的分析，对车间主任的活动进行的典型调查，对高级经理的工作结构所进行的调查。
通过对搜集的材料进行总结，然后得出规律性的东西。
经理角色学派的代表人物∙亨利·明茨伯格（HenryMintzberg，1939－）主要代表作《经理工作的性质》是经理角色学派最早出版的经典著作。
∙乔兰（Choran）他用结构分析的方法对三个小公司的总经理所担任的各种角色进行了研究，并于1969年出版了和小公司的经理》一书。
∙科斯廷（Costin）他对200个中层经理所担任的各种角色进行了研究，并于1970年出版了《工商业和政府中的管理轮廓》一书。
∙英国的贝克斯（John Bex）他于1971年9月在英国运筹学学会召开的大会上宣读了《对变动环境中的经理角色的某些观察》一文。
∙萨尔宾（T．R．Sarbin）和艾伦（Alien）。
他们于1968年发表了《角色理论》一文。
∙托马斯（E．J．Thomas）和比德尔（Biddle）。
他们于1966年出版了《角色理论：概念和研究》一书。
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经理人：权力的主人与仆人费尔南多·巴托罗梅、安德列·劳伦特合著1986年11/12月当员工收回对工作的承诺和投入，或者对其老板、下属和其他人的不满加深、泛滥时，这并不是因为老板嗜权，或者是下属天生长有反骨。
冲突与误解通常是由权力的差别而起的。
许多经理人看不到他们对待下属和上司的态度都同样因为等级的差别而被扭曲了。
因为他们是权力的主人和奴仆，人们或许期待他们能将其某一种角色的经验转移到另一种角色中。
但实际上，很少经理能够做到将他们作为上司与作为下属的经历联系起来考虑，或因此而改变他们的行为。
经理人：权力的主人与仆人费尔南多·巴托罗梅（Fernando Bartolome）安德列·劳伦特（Andre Laurent）1986年11-12月号大部分经理人都是看重行为的。
所以，许多经理人都不能很好地反省他们在工作中与别人的关系。
比如，他们没有完全意识到，权力差异是如何影响工作的人际关系，以至于最终是如何影响整个组织效率的。
下面就让我们看三个典型的问题：•布赖恩·多兰和约翰·米勒是一家电子企业的两位高级工程师，他们在公司的研发部作为同事合作得十分愉快。
他们的关系非常友好，也很随便。
一方可以随时造访另一方，讨论技术问题或谈论公司里的一些闲话。
后来，布赖恩被升为研发部主管。
在那之后不久，他打电话给约翰，让他来自己的办公室，一起讨论公司新的计算机辅助设计系统的安装计划。
这个电话使约翰迷惑不解，同时也很生气。
布赖恩和他只隔了两扇门。
他们为什么不直接过来谈呢？毕竟，他们是好朋友。
还摆什么老板的驾子呢？当约翰到了布赖恩办公室之后，他竭力掩盖自己的愤怒。
布赖恩很热情地向他打招呼，但是约翰在整个谈话过程中一直比较冷淡。
那天晚上在回家的路上，布赖恩一直在想约翰为什么表现得如此怪异？难道是因为他得到了晋升，而约翰没有吗？肯定是这个原因，约翰是在嫉妒我。
而另一方面，约翰则不理解，布赖恩的新职位怎么会使布赖恩对约翰可能的反应没有任何感觉呢？•玛丽·斯卡帕是一个专业钢生产厂的主管，她向一位中级经理人罗杰·哈里森征求他对于自己即将做出的一个大型投资决策的意见。
罗杰对于她现金流计划中的一些观点持很大的保留意见。
他想对她说实话，但是他又担心善意的批评会使她不舒服。
他知道玛丽非常敏感。
尽管她希望听到真诚的反馈，但是罗杰还是不敢确定她说的是真的；他还是感觉到她要求的是对她的肯定。
罗杰感觉到自己身处困境，于是他就便采取了一个便利的方法，“忘记”了她的请求。
罗杰的行为使玛丽十分恼怒，于是她向另一公司的同事抱怨自己下属有问题，并且她说，他们就是不愿意出头露面，他们不敢说出自己的真实观点，因为他们感到不安全。
就以罗杰为例来说吧，他没有意识到，老板为什么会认为让自己的下属质疑他的判断是很危险的，即使是老板要求他这样做的。
•迪克·雷普是一个家用电器生产厂的生产副总裁。
他告知他的下属说，他的首要任务是控制质量和压缩成本。
他想降低公司的残品和次品率。
他想让整个部门以成果为导向，而不是以规章为导向。
“如果你认为必须改变规定才能完成此项工作，那你完全可以大胆地去做。
”这是雷普所说的。
他的雇员最初相信他所说的话，认为任何效率上的改进都会得到老板的赏识。
但是他们很快发现事实并不如此。
迪克对于风格和形式的关心并不亚于对产品质量的关心。
备忘录的措词和排版以及内容对于他来说同样重要。
他同时还严厉斥责几位工厂监督员，因为他们没有经过行政管理系统，就擅自批准了一些临时计划及其它一些变化。
可以理解，这种行为使迪克十分失望。
他们的期望产生了冲突，他们必须从重要任务中抽出时间来应付那些他们认为比较琐碎的事情。
但是却没有人试图去了解，老板为什么总是喜欢人们以他们自己的方式做事，为什么这会成为他们增强控制和减少不确定性感的一种方法。
没有人敢与迪克探索这些问题，而他也没有意识到他给大家发送的信息是混杂不清的，并把人们引入了一种烦琐的公事程序当中，而其实他是想简化这些程序的。
这些情形是如何出现的呢？难道布赖恩·多兰潜意识里就喜欢利用其职权向下属发号施令吗？还是玛丽喜欢将她的下属置于两难境地当中呢？或者还是这些下属太难对付，不愿意接受上级的领导和指挥呢？这些问题在工作当中出现的频率都是极高的。
通常这些问题的出现并不是因为其上司本身感觉比较迟钝或者是因为权力饥渴，也不是因为其下属本身就难以对付，而是因为人们并不理解职位等级对组织行为的重要影响。
工作冲突经常是由于个性差异而引起的，但是问题的根源通常是在组织结构方面。
组织的权力等级可能会使共同的期望发生歪曲。
组织中的权力组织中权力的不平衡微妙地影响着经理与其下属之间的关系。
玛丽不能理解罗杰的沉默寡言，但是如果她回想一下自己曾作为下属的经历的话，她就可能会意识到，她自己在向上司进行诚实反馈时也是非常谨慎的。
如果布赖恩能够设身处地站在约翰的位置上考虑一下，并试想一位新任研发主管非常殷勤地传唤他的话，他可能就会更好地理解约翰的行为。
迪克是一个以成果为导向的经理，他说他自己关心的是质量，而不是风格。
但现在他的上司却更喜欢形式化和书本化的行为，这使他十分沮丧。
然而，他却不明白自己事实上也在做同样的事情。
他没有将他自己作为下属的经历与他的员工的感情和行为联系起来。
当布赖恩、玛丽和迪克设身处地将自己置于下属的位置时，他们都感觉有很大的困难。
而另一方面，对于他们的下属来说，约翰和罗杰都不理解做老板是什么滋味。
双方互相的理解可能会在整个组织内产生一系列的影响。
那些认为他们只是一味地接受老板不合理或不公平行为的经理人可能会以同样的方式对待组织金字塔结构中处于下层的员工。
这种模式可能会在整个行政管理体系中反复出现，或者同僚之间的关系可能要受到损害。
某方面的关系处理不当可能会影响到其它方面的各种关系。
如果上司意识不到自己的行为是如何对下属造成影响时，他们的权力也可能会逐渐削弱。
大部分老板都本能地认为他们的权力主要依赖于员工的顺从，而不是威胁或支持。
当经理人只能为其员工提供“永不能获胜”的条件，正如玛丽所做的那样，或者向工人提出一些迷惑不解的要求时，正如迪克所做的那样，下属的反应可能就会是，要么失去积极性，要么收回承诺。
如果工人认为他们自己已被置于一种困境当中，或者上司对于权力的过分需求使他们感到很自卑的话，他们对公司只能做出最糟糕而不是最好的贡献。
这种反应可能就意味着只是简单地履行一下工作义务，而有时甚至会破坏组织目标。
的确，经理人拥有权力。
为了惩罚不具有合作性的下属，他们可以争取到官方的同意和批准。
但是这种对于权力明目张胆的使用很少能修复有效的工作关系。
这是权力的弱点而不是一个强力支柱。
这种权力关系和角色感觉的不平衡还会产生其它影响，正如我们将经理人看作下属时所观察到的一样。
如果上司的危险是对于下属可能做出的反应不够敏感的话，那么下属的危险就可能是过分关注上司的可能做出的反应。
对于过分担心冒犯其上司的经理来说，如果他的上司对他很不公平，他就更不可能来保护他们的下属。
但是如果一位经理人不能保护其下属，他或她就会失去下属对他们的尊敬。
当下属感到老板不能为他们主持公道时，他们的士气会立即低落，并会收回对工作的承诺。
这样就形成了一种恶性循环：如果他们的绩效下降，他们上司的地位也就随着下降，老板得到的奖金和资源越来越少，分给其下属的也就更少了，从而就更影响了他或她的工作效力，这与他们的那些名义上的权威又极为不相称。
可是具有讽刺意味的是，许多经理人对于这个问题都很敏感，因为几乎所有的经理人在其组织中都扮演着双重角色。
他们有向他们汇报工作的下属，他们同时也向他们自己的上司进行汇报。
作为权力的主人和仆人，他们应该能够理解这两种人的观点，因为这两种人在他们的职业生涯中扮演着最重要的角色，即他们的上司和下属。
为了探究经理人作用的双重性以及权力差异所造成的明显的期望差异，我们最近在105名大企业的官员当中进行了问卷调查。
我们根据年龄、管理职位及其它特点将这些人分为类似的两组。
我们要求其中的一组向我们描述一下他们对于其上司的期望，而要求另一组向我们描述一下他们对于其下属的期望。
此外，我们还与我们调查过的许多官员进行了会谈。
正如下表所显示的，两组人的期望截然不同。
在我们要求扮演上司角色的经理人当中，78%的人说他们主要关心下属的绩效。
而大部分人同时也期望他们的下属忠心和诚实。
其中一个典型的评论是，“即使在承担一些令人讨厌的困难职责时，我们仍然希望能够获得高效绩效和忠诚。
”与我们谈过话的经理人都认为，忠心、诚实和绩效是相互联系的。
他们同时还认为诚实的交流和愿意遵守命令对于工作的完成是非常重要的。
但是与此同时，他们却没有意识到，在向下属获得忠心、诚实和坦白的同时，也存在一些潜在的冲突。
许多人似乎不清楚他们将忠心与协议和顺从相混合的程度。
他们似乎也低估了其下属面对对其事业有重大影响的人们时，对自己存在的问题和弱点保持诚实的困难度。
如果将他们的位置换一下，又会怎么样呢？当经理人处在其下属的位置时，他们一般都希望从其上司那儿获得领导权，并可以进行有效的沟通。
与我们交谈的一位财政主管曾说道，“我希望我的老板能够清楚地说明他对我的期望。
”一位工程设计副总裁曾评论道，“老板应该很清楚地确立自己的标准。
”下属为什么想与上司进行有效沟通的同时，还想从上司那儿获得坚定的领导权呢？原因之一是，他们需要重新确定一下，他们的老板是有能力的。
能否进行有效沟通本身就是个人能力的证明。
下属同时还想将其环境当中的不确定性降到最低。
明确交流减少了猜测。
但是光有交流的坚定性和明确性还不够，我们的采访表明，下属还需要一致性。
这俩个采访组中的经理人对于主动性和自主权的要求远比我们所预料的要低。
承担上司角色的人中，不到三分之一的人说他们期望他们的下属具有主动性。
而处于下属位置的人当中，只有37%的人说，上司授予他们一些自治权是很重要的。
如果人们考虑到今天的管理专家十分强烈地主张在决策中应该讲究工作自主权和广泛参与的话，就会感觉到这种情形有点奇怪。
下属并不想让上司不断地窥视他们的行为，相反，他们需要足够的回旋余地，将工作做到他们认为适当的程度。
一位销售经理人曾说，“老板不应该干涉细节的问题。
”一位行政官员曾说，“我的经理应该给我足够的空间让我完成工作。
”下属同时也想得到公平的绩效评估、支持和鼓励。
另一位销售经理曾说，“我的上司应该公平、客观、诚实，并在我没有要求的情况下愿意给予反馈信息。
”一位部门经理人曾说，“我希望能得到帮助、鼓励、指导以及从错误中学习的机会。
”一位研发主管曾说，“我希望在发生冲突时得到支持。
”作为上司的经理人作为上司，经理人不仅经常不清楚在与其下属的关系中他们是如何滥用其权力的，而且他们通常也不能意识到他们所发出的矛盾信息以及这样做的动机。