战略思考十步法
战略思考九步法
100%
AC
服务单一客 户群，纵向一体 化型企业
BC
服务多个客 户群，纵向一体 化型企业
CC
服务所有客 户群，纵向一体 化型企业（通吃 型企业）
价值链集成度
AB
服务单一客 户群，价值链有 限集成型企业
BB
服务多个客 户群，价值链有 限集成型企业
CB
服务所有客 户群，价值链有 限集成型企业
AA
服务单一客 户群，专注单一 价值链，环节型 企业（双聚焦型 企业）
价值链及客户群所在市场吸引力评估工具
1.不同客户群所在市场吸引力评估
评价指标
权重 A客户群
评分 加权分数
市场规模
市场发展前景
市场自由度
竞争前景吸引力
市场风险
合计
1.00
2.商业模型吸引力评估
B客户群 评分 加权分数
评价指标
效率提高潜力 基础资源易得性 地域可移植性 法律法规限制 发展前景吸引力 合计
BA
CA
服务多个客户群， 服务所有客户群，
专注单一价值链， 专注单一价值链，
环节型企业
环节型企业
细分客户群覆盖率
100%
参考资料：价值链模型
辅助活动
企业基础设施
人力 资源 管 理
利
技
术开
发
润
中粮集团战略十步法
战略部
A
1
战略管理流程wk.baidu.com
进行外 部分析
明确企 业愿景 和使命
建立长 期目标
进行内 部分析
产生、评价 并选择合适
的战略
A
执行中 管理层 面问题
执行既 定的战
略
执行中 职能层 面问题
衡量评 价战略 的执行
2
战略思考十步法
1. 描述远景及企业使命
2. 市场环境及行业结构的分析
3. 竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立
A
6
战略思考十步法
第一步
步骤
描述远景 及企业使命
工具
远景及使命结构图 （VMS）
第二步
市场环境 及竞争结构的分析
PEST、五力模型、外部因素评估矩阵（EFE ）
战
略
第三步
竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立
竞争态势矩阵（CPM）
制
定
第四步
客户群细分 及价值链分析
价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户 群复合定位市场评估工具
第九步
构建成本领先或差异化的竞争优势
成本领先战略分析框架 差异化战略分析框架
战
A
略 评
第十步
战略目标推进中的不断反思、调整
战略反思调整框架
价
外 行业分析
战略思考与十步法
•销售渠道
相对比较窄，只涉及少数几个行业 ➢ 行业选择的风险 ➢ 行业选择的标准、原则
• 熟悉的行业 • 行业协同性 • 市场规模 • 国家产业政策
• 增长性 • 回报率 • 竞争性 • 社会效应
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战略思考与十步法
•公司战略：多元化战略（3）
多元化战
略
两类多元化战略：同心多元化与离心多元化
➢ 同心（相关）多元化：寻求融合，即两种或两种以 上业务一起运营产生的利润大于其各自运营时产生 的利润之和
起源
➢ 战略是一个广泛应用于军事、经济、政治、商业和 管理等各个领域的重要概念
➢ 它最先应用于军事，是指挥军队的一种艺术
➢ 2000多年前春秋战国，《孙子兵法》、《孙膑兵法》 等已有阐述
➢ 在西方，战略（Strategy）来源于希腊语“Strategos” 和演变出的“Stragia”。前者意为“将军”，后者意 为“战役”、 “谋略”，均指指挥军队的艺术和科 学
•五种驱动力（产业环境） • 竞争对手、潜在进入者、供方、买方、替代品
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战略思考与十步法
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•参考
• 波士顿矩阵（业务组合分析）
•
•高
行 业 增 长
•低
•明星 •现金牛
•问号 •瘦狗
•高
•低
•相对市场份额
3.0战略制定的十个步骤
3.0战略制定的十个步骤
本文字数：2397字
预计阅读时间：8分钟
一位企业家同仁问：“我已经对3.0战略有了了解，想把它引入到企业，但在做的过程中还是有点无所适从，该怎样更好地将其落地实施呢？”
3.0战略，可学而至。那么，究竟应如何做好3.0战略呢？
昨天，我们分享了战略3.0设计的十个错知错见；今天，不妨拿出一张白纸，参照以下十个步骤，明确我们的3.0战略。
1、真诚地写下此前或当下
经营企业的目的
当企业未来的使命还不清晰的时候，可以像下面这样，先写下自己此前或者当下经营企业的目的。换句话说，请回答这样一个问题：我们是为了什么而经营？
“我父母是做企业的，所以我最初想经营企业的目的就是想证明自己不比他们差。”
“之前就是为了证明自己，实现自己的梦想。现在则是为了职业装行业的升级贡献自己的一份力量。”
比如说，这两位企业家最初经营企业的目的就是为了“证明自己”。
以此作为参照，请您把自己经营企业目的真诚、真实地写下来。
2、告诉自己
我可以拥有更有意义的人生
完成了第一步之后，看着自己亲手写下的目的，在心里轻轻问自己一句：
“我这一生，就为了这些？”
然后，无比坚定地告诉自己：“我可以拥有更有意义的人生。”
3、作为客户或用户
写出自己心中的渴望
一个企业，往往有许多供应商和客户，但与此同时，我们也是他人的供应商、客户。
先不要想“我的客户渴望我做到什么”，而是想一想：作为客户时，我们内心最渴望获得什么？当自己作为他人的客户的时候，对合作伙伴有什么迫切的要求？
“我的渴望是产品温馨、服务贴心、快捷可靠、经济方便。”
就像上面这位企业家分享的那样，在纸上写下我们作为客户内心最热切的渴望。
6S管理体系和战略思考十步法介绍
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麦肯锡的15个图解战略思考技巧，让你全面掌握战略思考的方法
麦肯锡的15个图解战略思考技巧，让你全面掌握战略思考的
方法
做好战略布局，是战略思考的关键
为确保竞争优势，必须与竞争对手保持明显的不同点，而且还要让客户觉得这个不同点存在足够大的吸引力，这就是获得客户认可一个有关公司或产品的战略布局。
完成战略布局需要经过三个步骤：选择、差异化、集中。选择突破领域，找出本公司与竞争对手的不同点（差异化），然后集中经营资源抢夺战略优势。
选择突破领域的原因在于，如果对市场进行没有重点的全方位突破，从表面上看是提高了取得成果的可能性，但事实上却恰好相反。如果所拥有的经营资源无限大，进行无差别式的突破也未尝不可。可事实上经营资源（人员、物资、资金、信息）都是有限的，不选择一个目标而平摊经营资源的结果就是无功而返。因此，战略布局的第一步就是确定突破领域，然后制造出与竞争对手的不同点，以此争夺客户资源，最终获取该领域的竞争优势。
（完整电子档的领取方式在文末）
如何通过战略思维来解决问题
如何通过战略思维来解决问题
随着科技的发展，我们所面对的问题越来越复杂，需要有更加
深入的思维方式来解决。战略思维就是一种解决问题的思维方式，它是一种从整体上分析问题、从长远上谋划问题的思维方式。那么，如何通过战略思维来解决问题呢？
一、提高全局意识
战略思维的核心是全局意识，也就是能够从整体上看待问题的
能力。在解决问题时，我们需要明确问题的来源、根本原因和影
响范围，而这就需要我们具备一定的全局意识。具体地说，可以
通过以下方式来提高全局意识：
1.多方面收集信息。关注各个领域的信息，了解各行各业的发
展趋势和政策动态，从而更好地把握问题的全貌。
2.确定目标和愿景。要知道自己到底想达到什么目标，以及能
够为社会和他人做出什么贡献，这对于我们的思考具有很大的指
导作用。
3.强化系统思维。不仅要关注某一个问题，还要从各个方面去
分析问题，了解它所处的系统、环境和影响因素，才能够更深入
地把握问题的本质。
二、制定长期计划
战略思维的另一个核心是长期计划，也就是能够从长远的角度去考虑问题。在制定长期计划时，我们需要明确自己的长远目标和路线，通过规划和策略的手段来实现这些目标和路线。具体地说，可以通过以下方式来制定长期计划：
1.确定发展方向。清楚自己的核心发展方向，要设立远大的目标和计划，并制定详细的实施计划，确保能够顺利实现目标。
2.解决问题的长期性。要解决问题的长期性，仅关注短期结果很快就会让我们遭受挫败感。因此要细心规划和追求长期成功。
3.妥善处理风险。在制定计划时，需要对可能出现的风险进行充分的考虑和预判，以便于在未来遇到问题时能够迅速应对。
战略思考十步法(精华版)
注意事项：1）态度决定一切：经理人及管理团队；2）重视思考与研讨过程；3）紧密结合自身实际；4）营造研讨氛围，运用方法工具；5）抓住逻辑思路和关键因素，解决主要问题；6）专业化发展方向和行业领导者的发展目标；7）选择行业标杆，制定切合实际的增长性指标；8）与战略部门的交流与沟通。
战略研讨会战略思考十步法
1.描述远景及企业使命 2. 市场环境及竞争结构的分析 3. 竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立 4.客户群细分及价值链分析 5. 自我能力分析及目标的时段性 6. 定位 、战略规划及战略管理 7.与战略定位相吻合的其他战略及资源配置 8.管理效率及管理工具的实施 9.构建成本领先或差异化的竞争优势 10. 战略目标推进中不断反思 、调整
进
替
行入
企业
代 行
者
品
业 技驱
客 户
业
供
商应
吸社
动 因 素
引 力
术
会
战略研讨会战略思考十步法
第二步市场环境及竞争结构分析（2/7）
市场环境分析
1. 哪些环境因素正在影响组织？
分
2. 在当前 ， 哪些因素的影响最重要？ 未来几年呢？
析
环
政治的/法律的
经济的
境
垄断法律； 环境保护法； 税法； 对外贸 经济周期； GDP趋势； 汇率； 税率；
编辑资料 给资料分类
消化分析 向战略制定者通报
收集出版资料
来源：
文章 竞争对手所在地的报纸 招聘广告 政府文件 管理层的演讲 分析家的报告 送交政府和监管部门的档案 专利记录 法庭记录 其它
为战略制定者而进行的竞争对手分析
战略研讨会战略思考十步法
第四步 客户群细分及价值链分析（ 1/3）
战略规划十步法分解案例
战略规划十步法——如何将战略规划具体化到行动
1．战略目标与项目组合-实现战略规划的行动
国内制造业当前面临的普遍问题是降低制造成本和扩大销售数量，以此提高企业的竞争能力。尽管这并不是理想的以研发为核心提高竞争力的战略。下面以降低制造成本和扩大销售数量的战略规划为例,介绍实施战略规划的十步法。
在战略规划制订以后，企业面临着具体作什么来实施站了规划和实现战略目标？企业需要要建立起具体的目标体系,度量现实状态与目标的差距，确定为达到目标实施的一系列项目,成功地执行这些项目和评价这些项目的实施效果并不断调整和改善。
目标体系建立的一般原则是SMART原则,具体化、可度量、有挑战性、有现实性和有时间约束。但是，这里需要特别注意的是现实性。现实性不仅是指目标体系要具有可操作性，更重要的指目标体系的针对性，或者说目标体系要针对企业面临的关键问题，（约束理论和关键链）。当前制造型企业生存和发展的最大问题是市场竞争问题，目标体系的建立要从市场问题入手。这里通过一个彩电企业的案例，提出一个“3年预测1年计划”的建议供大家讨论。这个建议分为10个步骤,每月检查进度效果和每年滚动式地检查和修正目标,总结完成项目和启动新建项目,持续改善经营管理体系.
这个建议是针对生存问题提出，因为只有在生存的基础上才有发展的机会。因此战略目标具体化后产生的项目组合主要是系统改善型项目。
第一步:收集和分析市场统计数据
第二步:确定未来3年市场的价格趋势
第三步:确定未来3年的零部件价格趋势
第四步:确定未来3年的市场数量趋势
第五步:制作3年预测损益表确定销量、成本、利润目标
中粮集团战略十步法
供应商议价能力
• 强势供应商可以收取更高的价格、限定质量或服务标准，或者将 成本转嫁给行业参与者，从而为自己获取更多的价值
–微软通过提高操作系统的价格，削弱了个人电脑制造商的获利能力
问题
• 高增长行业是高吸引力行业 • 高技术、高创新行业是高吸引力行业
行业结构分析——五力模型
新进入者威 胁
供应商议价 能力
现有企业 间的竞争
替代产品或 服务的威胁
买方议价 能力
• 每一个力量的强弱程度都影 响着行业盈利能力
• 五个力量共同决了行业结构 • 稳定的行业结构决定了行业
长期的获利能力 • 对于每一个力量
•行业长期增长率的变化
驱 •买主及买主使用产品方
动 式的变化
因
•产品革新 •技术革新
素 •营销革命
•大厂商的进入或退出
•技术扩散 •行业的日益全球化 •成本和效率变化 •差异化产品 •政策变化 •社会关注、生活方式的变化 •不确定性和商业风险降低
风 •行业未来的风险和不确定性 险 •整个行业面临的问题的严重程度
合计
1.00
UST公司外部因素评价矩阵应用示例
关键外部因素
机会 1.无烟烟草制品市场对全球烟草市场的冲击 2.公共场所禁烟呼声的不断增强 3.无孔不入的互联网广告业的发展 4.平克顿(Pinkerton)在烟草市场的领先地位 5.对戒烟更大的社会压力导致消费者转向其他替代品 … 威胁 1.反对烟草业的立法 2.由于对烟草生产限制而愈加激烈的生产竞争 3.无烟烟草制品市场转向美国西南部地区 4.来自食品与医药管理局(FDA)不大友好的宣传 5.克林顿政府(Clinton Administration) … 合计
战略思考十步法
向一体化
•
后向一体化：公司活动延伸到现有业务的输入 物质中（原料、设备……） 前向一体化：公司活动延伸到现有业务的输出 物质中（销售、运输、售后服务……）
•
横向一体化：将公司活动延伸至与公司现有活动有 竞争性或互补性的活动中
公司战略：多元化战略（5.2）
相关多元化
原材料制造 原材料供应 零部件制造 零部件供应 运输 横向一体化 竞争性产品 机械设备制造 机械设备供应 后向一体化 产品/流程研究 /设计 融资
协同效应通常被认为是公司总部存在的理由。公司 总部应该称为协同效应的组织者。
通过适当的方式，建立相关业务之间的协同作用， 创造更多的价值并将这种协同作用转化为公司的竞
争优势。
销售渠道 仓储运输 管理 统一的品牌 共享技巧、能力 采购
公司战略：多元化战略（5.1）
相关多 元化
纵向一体化：包括在价值体系内的后向一体化或前
业务单元竞争战略
三种常见的竞争战略
成为一家行业中的低成本生产商（进而获取成 本竞争优势）
追求建立于下列各因素之上的差别化：质量、 性能、服务、款式、领先技术、超值服务
集中于某一狭窄的小块市场，通过服务某一小 客户群而赢得竞争优势
业务单元竞争战略：关注与思考
运营效益 战略定位
相似的运营活动能比竞争对手做得更好
中粮 6s管理体系和战略思考十步法介绍共93页文档
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
Байду номын сангаас
中粮 6s管理体系和战略思考十步法介 绍
时间反复无常，鼓着翅膀飞逝
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
战略规划十步法——如何将战略规划具体化到行动（1）-管理资料
战略规划十步法——如何将战略规划具体化到行动（1）-管理
资料
1.企业中的两大类过程与项目
将企业的经营管理活动分解成过程单元是现代企业经营管理的基础，企业针对过程制订控制程序、管理规定和作业指导书来进行管理，。现代企业管理中的ISO9000质量管理体系、企业资源计划管理ERP、过程优化和流程重组、软件能力成熟度模型CMM2等都是以过程作为基本单元来进行管理。
仔细观察企业的经营管理过程，人们可以发现在企业运作中存在两类过程，既重复性连续过程(姑且称为休哈特过程或S过程)和暂态一次性过程(姑且称为克洛斯比过程或C过程)。重复性连续过程有工序制造，材料供应、质量检验、市场营销等过程。电信行业的例子有新机开户、顾客投诉处理、交换机维护等过程。而暂态一次性过程是指一项重大的投资决策、一次重要的活动组织、一个新产品的开发,一个特殊订单的产品或服务实现、ERP 的实施、ISO9000的认证、一次重大的企业管理体系改善等过程。这些过程的共同特点是：
(1)企业的人员没有实施上述过程的经验
(2)企业不会重复这些过程，既企业只有一次机会来完成这些过程。
这些暂态一次性过程就是项目过程，项目过程主要是(1)新系统、新体制、新过程的建立;(2)对连续性重复过程的改进过程，
管理资料
《战略规划十步法——如何将战略规划具体化到行动(1)》(https://www.)。项目运作要求企业各级人员具有将从没有做过的事情第一次就做好`，每一次都做好的能力。这些暂态的一次性过程要求企业以不同的组织机构形式、不同的实施控制模式和不同的管理技术方法来完成。这就是项目管理知识体系。
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2021/3/2
9
第二步 市场环境及竞争结构分析
市场环境及竞争结构分析的关键问题
1. 如何进行行业定义？行业基本特征是什么？ 2. 宏观市场环境中对行业的主要影响因素是哪些？如何产生影响？ 3. 如何识别关键的结构性变革驱动力及其对行业的影响？ 4. 行业的整合程度如何？ 5. 行业或产品处于生命周期的哪个阶段，有什么特征？ 6. 行业的未来发展趋势如何？ 7. 竞争环境中发挥作用的关键要素有哪些？ 8. 市场环境及竞争结构分析的结论是什么？
客户群细分及价值链分析 分析自我能力及目标的时段性
工具
远景及使命结构图 PEST、五力模型、外部因素评估矩阵 竞争态势矩阵
价值链/客户群复合定位矩阵/市场评估工具 能力因素分析图，内部因素评价矩阵
第六步 战略定位、战略规划及战略管理
SWOT分析,定量战略计划矩阵等
战 第七步 与定位相吻合的其他战略及资源配置
部
•政治因素
•技术因素
分
•经济因素
•法律因素
析
•社会因素
•环境因素
•外部因素评价矩阵
• 行业总体分析
内 • 行业结构分析
部
•五力模型
分
析
2021/3/2
外部宏观因素对行 业未来发展趋势的 影响
行业经济特征 行业驱动因素 行业风险识别 行业长期获利能力
12
外部环境分析
分 1. 哪些外部环境因素正在影响行业？ 析 2. 在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？
战
略
第三步
竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立
竞争态势矩阵（CPM）
制
定
第四步
客户群细分 及价值链分析
价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户 群复合定位市场评估工具
第五步 第六步
分析自我能力 及目标的时段性
定位、战略规划 及战略管理
能力因素分析图，内部因素评价矩阵（IFE）
内部外部矩阵（IE），大战略矩阵（GSM） ，SWOT分析,定量战略计划矩阵（QSPM）
战略思考十步法
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1
前言
• 中粮战略转型过程中的重要作用 • 6S系统的出发点 • 竞争战略思考的系统工具 • 团队研讨是重要手段
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2
6S管理体系的起点
战略管理体系 构建 确定
绩效考核体系 引导 经理人评价体系 推进
战略
分解 落实 全面预算体系
分析 监控
管理报告体系
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6
第一步 愿景及企业使命
愿景
-单一行业/系列产品或服务 -单一行业/单一产品或服务 -多行业/多系列产品或服务
使命
所在行业所从事 的产品或服务
要素一
要素三
必选
可选
能力、手段、条 件、途径等
愿景
企业存在 的目的
要素四
-创新/技术研发 -并购整合 -改革与发展 -人力资源开发 -核心能力建立 -服务能力
略 实 第八步
管理效率及管理工具的实施
施 第九步 构建成本领先或差异化的竞争优势
品牌知觉图 平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造 成本领先战略分析框架差异化战略分析框架
评战 价 略 第十步
战略目标推进中的不断反思、调整
战略反思调整框架
2021/3/2
战略思考“十步法”，将整个战略管理过程拆分为先后相承的10个步骤，是一个理想的结构化战略思考工具
内部审计体系
3
战略管理流程
进行外 部分析
明确企 业愿景 和使命
建立长 期目标
进行内 部分析
2021/3/2
产生、评价 并选择合适
的战略
执行中 管理层 面问题
执行既 定的战
略
执行中 职能层 面问题
衡量评 价战略 的执行
4
战略思考十步法
第一步
战
第二步
略
第三步
制 第四步 定 第五步
步骤
描述远景及企业使命 市场环境及竞争结构的分析 竞争对手分析及情报系统的建立
……
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10
方法和工具：行业内外部环境结构图
2021/3/2
治
经
业经
济 特
政
行 竞 争对 手 征
济
进
替
行入 者
企业
代 品
行
业
业
技
驱
客 户
商应供 吸
社
动 因 素
引 力
术
会
行业环境分析 行业内部分析 行业竞争结构分析
11
第二步 市场环境及行业结构分析
• 行业外部分析。
外
•PESTLE模型
战 略 实 施
20战21/3/2
略 评 价
第七步 第八步 第九步 第十步
与战略定位相吻合的其他战略及资源配置
品牌知觉图
管理效率及 管理工具的实施
构建成本领先或差异化的竞争优势
战略目标推进中的不断反思、调整
平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造
成本领先战略分析框架 差异化战略分析框架
战略反思调整框架
环
境
政治的
经济的
社会文化的
影
对外贸易规定；政府稳定性； 经济周期；GDP趋势；汇率； 人口统计；收入分配；社会
响
政府补贴水平；国际关系； WTO规定；
税率；利率；货币供给；通
稳定；生活方式的变化；对
货膨胀；股票市场；失业率； 工作和休闲的态度；教育水
的
可支配收入；外国经济；能 源适用性；成本；财政政策
平；消费习惯；环境污染； 对产品质量和服务的态度
P
E S T E L2021/3/2
技术的
政府对研究的投入；政府和 行业对技术的重视；新技术 的发明和进展；技术传播速 度；折旧和报废速度；互联 网技术；通信；生物制药； 新材料；新能源
环境的
社会环境、生态环境等的变 化对行业边界的界定、对替 代产品；环境保护、安全生 产方面对行业的影响
外 行业分析
部
wk.baidu.com
分 析
微观竞争分析
8
战略思考10步法
第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 第八步 第九步 第十步
愿景及企业使命 市场环境及竞争结构分析 客户群细分及价值链分析 行业标杆及竞争对手分析 自我能力分析 战略定位及战略规划 战略实施保障 管理效率及管理工具 构建核心竞争优势 战略目标推进中不断反思及调整
5
战略思考10步法
第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 第八步 第九步 第十步
愿景及企业使命 市场环境及竞争结构分析 客户群细分及价值链分析 行业标杆及竞争对手分析 自我能力分析 战略定位及战略规划 战略实施保障 管理效率及管理工具 构建核心竞争优势 战略目标推进中不断反思及调整
要素二 必选
可选
行业地位
-客户价值 -股东价值 -员工价值 -社区利益 -社会责任 -其他相关者利益
-专业化/多元化
-领先者
-追随者
-创新者
2021/3/2
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战略思考十步法
第一步
步骤
描述远景 及企业使命
工具
远景及使命结构图 （VMS）
第二步
市场环境 及竞争结构的分析
PEST、五力模型、外部因素评估矩阵（EFE ）