战略思考十步法
战略思考与十步法
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•业务单元
战略思考与十步法
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•公司战略：战略决策
•公司战略核心
•战略决策
➢为什么做？给谁做？（使命） ➢哪些做？哪些不做？（行业战略） ➢在哪里做？（地域战略） ➢做多大？做多快？（财务战略） ➢用什么组织方式做？谁管谁？（组织战略） ➢用什么人来做？（人力资源战略） ➢ ……
➢ 怀特：“战略是企业为了收益制定的与组织使命和目 标一致的最高管理层的计划”
➢ 波特：“战略是创造一个唯一的、有价值的、涉及不 同系列经营活动的地位。持续的战略定位需要转换， 战略就是在竞争中进行转换。简而言之，战略就是定 位”
• “战略是一个组织长期的发展方向和范围，通过在不断 变化的环境中调整资源配置而使组织取得竞争优势，从 而实现利益相关方的期望”
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战略思考与十步法
•公司战略：基本概念（１）
基本概 念
•公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最 高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动 纲领
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•公司战略所涉及的问题是： ➢一家多元化经营的公司应该涉足多少不同的业 务领域，应该涉足什么样的业务领域
➢采取怎样的行动或策略来提高各个业务的联合 业绩
•销售渠道
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战略思考与十步法
•战略概论：基本概念（２）
解释
定义
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➢ 安得鲁斯：“企业总体战略是一种决策模式，它决定 和揭示企业的目标，提出实现目标的重大方针与计划， 确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型 与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社 会做出的经济与非经济的贡献”
• 决策缓慢，贻误商机
战略研讨会10步法
强压力圈 潜在进入者 中压力圈 弱压力圈
顾客讨价还价能力 企业生存空间 供应商讨价还价能力
第二步 市场环境及竞争结构分析（6/7） 外部因素评价矩阵
关键外部因素
机会
权重
评分
加权分数
评分 4:代表反应很 好; 3:代表反应超 过平均水平; 2:代表反应为 平均水平; 1:代表反应差;
威胁
合计
1.00
第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(3/4)
三家化妆品公司的竞争态势矩阵示例
关键成功因素
1.广告 2.产品质量 3.价格竞争力 4.管理 5.财务状况 6.客户忠诚度
权重
0.20 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10
雅芳公司
评分 1.00 4.00 3.00 4.00 4.00 4.00 4.00 1.00 加权分数 0.20 0.40 0.30 0.40 0.60 0.40 0.80 0.05
第六步
定位、战略规划 及战略管理
第七步
与战略定位相吻合的其他战略及资 源配置
品牌知觉图
战 略 实 施
第九步 构建成本领先或差异化的竞争优势 第八步 管理效率及 管理工具的实施 平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造
成本领先战略分析框架 差异化战略分析框架
战 略 评 价
第十步
战略目标推进中的不断反思、调整
总图：战略思考10步法， 将整个战略管理过程拆 分为先后相承的10个步 骤，是一个比较理想的 结构化战略思考工具。
价值链及客户群复合定位矩阵，价值链 及客户群复合定位市场评估工具
第五步
分析自我能力 及目标的时段性
能力因素分析图，内部因素评价矩阵（ IFE） 内 部 外 部 矩 阵 （ IE）， 大 战略 矩阵 （ GSM），SWOT分析 ,定量战略计划矩 阵（QSPM）
7个让你成为战略思考者的策略
7个让你成为战略思考者的策略成为战略思考者是指在决策和规划方面具备高度抽象思维和全局意识，能够分析问题、制定目标，并有效实施战略的能力。
以下是7个帮助你成为战略思考者的策略。
1. 打破思维定势战略思考需要超越传统思维模式，打破思维定势。
要学会主动挑战和质疑传统观念和做法，思考问题的本质和根本原因，以便找到更加创新和有效的解决方案。
2. 深入研究行业和市场战略思考者需要对所在行业和市场有深入了解。
通过研究市场趋势、竞争对手、消费者需求等，了解行业的发展方向和未来趋势，为制定战略提供基础数据和背景知识。
3. 建立全局意识战略思考需要从整体角度思考问题，理解各个环节之间的相互关系。
要培养全局意识，了解组织内外的各方利益相关者，关注整个价值链，并考虑长远发展。
4. 分析决策的风险和机会战略思考者需要能够识别决策所面临的风险和机会。
通过分析潜在的风险和未来可能的变化，制定出切实可行的战略，并为应对不确定性做好准备。
5. 制定明确的目标和指标成为战略思考者需要有清晰的目标和指标来指导决策和行动。
通过设定明确的目标和制定可衡量的指标，以及及时进行反馈和修正，确保战略的执行和达成结果。
6. 培养具体落地的执行力战略思考和战略执行是相辅相成的。
作为战略思考者，要注重培养具体落地的执行力，确保制定的战略能够真正实施，并取得预期的效果。
7. 不断学习和改进成为战略思考者需要持续学习和不断改进。
学习可以通过读书、参加培训、与他人交流等方式进行，使自己保持敏锐的观察力和学习能力，以适应环境的变化和挑战。
以上是7个让你成为战略思考者的策略。
通过打破思维定势、深入研究行业和市场、建立全局意识、分析决策的风险和机会、制定明确的目标和指标、培养具体落地的执行力以及不断学习和改进，可以提高自己的战略思考能力，为个人和组织的发展带来更大的机遇和挑战。
战略规划十步法分解案例
战略规划十步法——如何将战略规划具体化到行动1．战略目标与项目组合-实现战略规划的行动国内制造业当前面临的普遍问题是降低制造成本和扩大销售数量，以此提高企业的竞争能力。
尽管这并不是理想的以研发为核心提高竞争力的战略。
下面以降低制造成本和扩大销售数量的战略规划为例,介绍实施战略规划的十步法。
在战略规划制订以后，企业面临着具体作什么来实施站了规划和实现战略目标？企业需要要建立起具体的目标体系,度量现实状态与目标的差距，确定为达到目标实施的一系列项目,成功地执行这些项目和评价这些项目的实施效果并不断调整和改善。
目标体系建立的一般原则是SMART原则,具体化、可度量、有挑战性、有现实性和有时间约束。
但是，这里需要特别注意的是现实性。
现实性不仅是指目标体系要具有可操作性，更重要的指目标体系的针对性，或者说目标体系要针对企业面临的关键问题，（约束理论和关键链）。
当前制造型企业生存和发展的最大问题是市场竞争问题，目标体系的建立要从市场问题入手。
这里通过一个彩电企业的案例，提出一个“3年预测1年计划”的建议供大家讨论。
这个建议分为10个步骤,每月检查进度效果和每年滚动式地检查和修正目标,总结完成项目和启动新建项目,持续改善经营管理体系.这个建议是针对生存问题提出，因为只有在生存的基础上才有发展的机会。
因此战略目标具体化后产生的项目组合主要是系统改善型项目。
第一步:收集和分析市场统计数据第二步:确定未来3年市场的价格趋势第三步:确定未来3年的零部件价格趋势第四步:确定未来3年的市场数量趋势第五步:制作3年预测损益表确定销量、成本、利润目标第六步：评估当前状态与经营目标的差距第七步：根据状态与目标差距，提出改善项目组合第八步：建立开展项目的执行组织制造型企业的组织机构由于存在管理层次上的横向管理鸿沟和职能部门之间的纵向职能鸿沟，使得组织在不同管理层面和职能通道间分割，形成孤立的操作岛，在实施上述项目时应注意组织机构的变化，见下图。
企业战略规划十步法
企业战略规划十步法第一步，明确目的。
我们要干什么？为什么存在？我们将对用户有何贡献？对这几个问题的答案其实就是企业宗旨。
许多企业不重视这一点，管理层思想混乱，致使在经营方针上一个经理一个做法，给短期行为创造了温床，为企业发展埋下了隐患。
第二步，制订五年目标。
未来的三至五年内我们的目标是什么？达到这些目标的关键何在？五年目标要建立在进行可行性研究的基础上。
第三步，确定客户。
我们有什么机会？我们将主要关注哪些市场？哪些客户不是我们的？哪些是我们的潜在客户？在这些市场中客户的需要和渠道是什么？第四步，确定竞争优势。
谁是市场中的潜在对手？他们的策略是什么？我们将用什么技术和方法去竞争？任何企业要生存，必须要找出其在市场上生活的优势所在。
第五步，找出理想的解决办法。
我们的用户想达到什么目标？能够有助于他们将来成功的理想方案是什么？找出理想的解决办法，古人称之为“权衡”，权衡的标准是：两利相权取其大，两害相权取其轻。
企业管理层应针对问题，提出多种备选方案，权衡利弊，最终找出理想的方案。
第六步，发展和执行计划。
关于理想的用户解决方案我们有什么战略上的响应？我们将如何实施策略？我们需要谁的帮助？我们的方案分阶段进行的时间表能否跟进市场的发展？第七步，财务分析。
在计划中财务上的结果是什么？值得这样做吗？我们现有的财政状况允许我们实施制订的计划吗？如果不允许，是否需要制订融资计划？融资成本多大？第八步，潜在的和外在的问题分析。
哪些情况会影响我们实际目标？哪一种影响最大？我们的应急计划是什么？企业在其发展过程中，经常会受到一系列不确定因素的影响，对此企业应有充分的估计。
第九步，相互依赖性分析。
要向用户提供完整的方案，有哪些因素使我们无法独立运作？我们将如何处理这些问题？要不要建立企业联盟？第十步，制订第一年计划。
在今年我们需要开始哪些重点项目以便达到长远目标？时间表如何排定？需要采取什么行动？需要什么样的标准来衡量我们的经营业绩以及是否达到我们的长期和短期目标？在进行企业规划时，要综合运用形势分析图、市场分析图等规划工具。
战略思考十步法
战略思考十步法在当今竞争激烈、变化迅速的商业环境下，战略思考对于企业的成功至关重要。
然而，许多企业在制定战略时常常感到困惑和无方向感。
本文将介绍战略思考的十步法，以帮助企业管理者更好地制定和执行战略。
第一步：明确使命和愿景一个成功的战略需要建立在企业的明确使命和愿景基础之上。
使命是企业存在的目的和意义，而愿景则是企业长期的目标和理想状态。
通过明确使命和愿景，企业能够形成清晰的战略方向。
第二步：分析外部环境了解外部环境对于制定战略至关重要。
有效的外部环境分析需要考虑市场竞争、消费者需求、技术发展等因素。
通过全面的外部环境分析，企业能够把握市场机会和挑战，并作出相应的战略选择。
第三步：评估内部资源和能力除了外部环境，企业内部资源和能力也是制定战略的重要考虑因素。
在这一步骤中，企业需要评估其核心竞争力、人力资本、技术能力等方面的优劣势。
通过了解内部资源和能力，企业可以基于现有的优势选择合适的战略路径。
第四步：设定具体目标设定具体目标是战略思考的重要一步。
目标应该是明确、可执行和有挑战性的。
在设定目标时，企业需要考虑到其使命和愿景，并结合外部环境和内部资源的分析结果，制定与实际情况相符的目标。
第五步：制定战略选择在制定战略选择时，企业需要基于前面的分析和目标设定，选择适合于自身情况的战略方向。
战略选择可以包括市场扩张、产品创新、合作伙伴关系等多个方面。
关键在于选择与企业长期目标相一致且切实可行的战略路径。
第六步：考虑风险和不确定性战略思考必须考虑到风险和不确定性因素。
在制定战略时，企业需要评估可能出现的风险，例如市场变化、竞争压力、法律法规变化等，并制定相应的风险管理措施。
同时，企业也要认识到战略执行过程中可能面临的不确定性，并做好应对准备。
第七步：制定行动计划一个好的战略需要有明确的行动计划。
在这一步骤中，企业需要具体规划实施战略所需的各项工作，并制定相应的时间表和责任分配。
行动计划的制定可以帮助企业更好地组织资源和管理执行，确保战略能够顺利实施。
战略思考十步法
战略概论：基本概念（２）
解释
安得鲁斯：“企业总体战略是一种决策模式，它决定 和揭示企业的目标，提出实现目标的重大方针与计划， 确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型 与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社 会做出的经济与非经济的贡献” 怀特：“战略是企业为了收益制定的与组织使命和目 标一致的最高管理层的计划” 波特：“战略是创造一个唯一的、有价值的、涉及不 同系列经营活动的地位。持续的战略定位需要转换， 战略就是在竞争中进行转换。简而言之，战略就是定 位”
财务战略 营销战略
组织战略 人力资源战略
信息战略 R&D战略
战略概论
基本概念 公司战略 职能战略 业务单元竞争战略 战略管理
业务单元竞争战略
介绍
业务单元战略又称为竞争战略
业务单元战略的核心是
•在选定的行业或市场中如何形成竞争优势 •竞争优势是否具有持续性
业务单元竞争战略
主要内容
对业务所在行业、宏观环境以及其他相关领域中的 变化做出积极反应 制定恰当的竞争行动方案和市场经营策略，以获取 持久的竞争优势 建立有竞争力价值的公司能力 协调和统一职能部门的战略行动
• • • •
公司战略：多元化战略（3）
多元化战略
两类多元化战略：同心多元化与离心多元化
同心（相关）多元化：寻求融合，即两种或两种以 上业务一起运营产生的利润大于其各自运营时产生 的利润之和 离心（不相关）多元化：主要考虑降低风险，鸡蛋 不放在一个篮子里
公司战略：多元化战略（4）
协同效应
运营活动或实施方式有别于竞争对手
• • •
基于产品或服务的定位 基于需求的定位 基于接触途径的定位
战略的理解和的路径思考
战略的理解和的路径思考战略是指为实现长期目标而制定的行动方案和决策。
在商业领域，战略常常涉及竞争优势的建立和利用，以及资源的合理配置。
理解战略时，可以从以下几个方面进行思考：1. 环境分析：了解外部环境的变化和市场趋势对企业的影响，包括竞争对手、消费者需求和技术创新等因素。
通过对环境的分析，可以把握机遇和挑战，并据此制定战略。
2. 核心竞争力：确定企业在市场上的竞争优势和差异化点，包括产品品质、市场定位、技术研发和品牌形象等方面。
根据企业的核心竞争力，制定战略以实现长期增长。
3. 目标设定：明确企业的长期目标和愿景，包括市场份额、利润增长和社会责任等方面。
目标设定应该具有可量化性和可实现性，并与企业的使命和价值观相一致。
4. 资源配置：将有限的资源分配到最具战略意义的项目和领域上，以最大化利润和回报。
资源的合理配置涉及人力、财务、技术和市场等方面，需要综合考虑成本和效益。
路径思考战略时，可以按照以下步骤进行：1. 明确问题：评估当前的市场地位、竞争优势和内外部环境，确定需要解决的战略问题和挑战。
2. 收集信息：进行市场调研和竞争分析，获取关键信息和趋势，了解客户需求和竞争情况。
3. 制定战略选项：基于问题的分析和信息的收集，提出不同的战略选项，评估其优劣和可行性。
4. 选择战略：综合考虑战略选项的风险、回报和资源需求，做出决策并选择最适合的战略方案。
5. 实施和监控：将战略方案付诸实施，并设置合适的监控指标和措施，及时调整和修正战略执行。
总之，战略的理解和路径思考需要综合考虑外部环境、竞争优势、目标设定和资源配置等因素。
有效的战略能够帮助企业在竞争激烈的市场中取得成功。
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部
•政治因素
•技术因素
分
•经济因素
•法律因素
析
•社会因素
•环境因素
•外部因素评价矩阵
• 行业总体分析
内 • 行业结构分析
部
•五力模型
分
析
2021/3/2
外部宏观因素对行 业未来发展趋势的 影响
行业经济特征 行业驱动因素 行业风险识别 行业长期获利能力
12
外部环境分析
分 1. 哪些外部环境因素正在影响行业？ 析 2. 在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？
2021/3/2
6
第一步 愿景及企业使命
愿景
-单一行业/系列产品或服务 -单一行业/单一产品或服务 -多行业/多系列产品或服务
使命
所在行业所从事 的产品或服务
要素一
要素三
必选
可选
能力、手段、条 件、途径等
愿景
企业存在 的目的
要素四
-创新/技术研发 -并购整合 -改革与发展 -人力资源开发 -核心能力建立 -服务能力
5
战略思考10步法
第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 第八步 第九步 第十步
愿景及企业使命 市场环境及竞争结构分析 客户群细分及价值链分析 行业标杆及竞争对手分析 自我能力分析 战略定位及战略规划 战略实施保障 管理效率及管理工具 构建核心竞争优势 战略目标推进中不断反思及调整
战略思考十步法
2021/3/2
1
前言
• 中粮战略转型过程中的重要作用 • 6S系统的出发点 • 竞争战略思考的系统工具 • 团队研讨是重要手段
2021/3/2
2
6S管理体系的起点
战略管理体系 构建 确定
绩效考核体系 引导 经理人评价体系 推进
战略
分解 落实 全面预算体系
分析 监控
管理报告体系
2021/3/2
要素二 必选
可选
行业地位
-客户价值 -股东价值 -员工价值 -社区利益 -社会责任 -其他相关者利益
-专业化/多元化
-领先者
-追随者
-创新者
2021/3/2
7
战略思考十步法
第一步
步骤
描述远景 及企业使命
工具
远景及使命结构图 （VMS）
第二步
市场环境 及竞争结构的分析
PEST、五力模型、外部因素评估矩阵（EFE ）
2021/3/2
9
第二步 市场环境及竞争结构分析
市场环境及竞争结构分析的关键问题
1. 如何进行行业定义？行业基本特征是什么？ 2. 宏观市场环境中对行业的主要影响因素是哪些？如何产生影响？ 3. 如何识别关键的结构性变革驱动力及其对行业的影响？ 4. 行业的整合程度如何？ 5. 行业或产品处于生命周期的哪个阶段，有什么特征？ 6. 行业的未来发展趋势如何？ 7. 竞争环境中发挥作用的关键要素有哪些？ 8. 市场环境及竞争结构分析的结论是什么？
战
略
第三步
竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立
竞争态势矩阵（CPM）
制
定
第四步
客户群细分 及价值链分析
价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户 群复合定位市场评估工具
第五步 第六步
分析自我能力 及目标的时段性
定位、战略规划 及战略管理
能力因素分析图，内部因素评价矩阵（IFE）
内部外部矩阵（IE），大战略矩阵（GSM） ，SWOT分析,定量战略计划矩阵（QSPM）
内部审计体系
3
战略管理流程
进行外 部分析
明确企 业愿景 和使命
建立长 期目标
进行内 部分析
2021/3/2
产生、评价 并选择合适
的战略
执行中 管理层 面问题
执行既 定的战
略
执行中 职能层 面问题
衡量评 价战略 的执行
4
战略思考十步法
第一步
战
第二步
略
第三步
制 第四步 定 第五步
步骤
描述远景及企业使命 市场环境及竞争结构的分析 竞争对手分析及情报系统的建立
外 行业分析
部
分 析
微观竞争分析
8
战略思考10步法
第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 第八步 第九步 第十步
愿景及企业使命 市场环境及竞争结构分析 客户群细分及价值链分析 行业标杆及竞争对手分析 自我能力分析 战略定位及战略规划 战略实施保障 管理效率及管理工具 构建核心竞争优势 战略目标推进中不断反思及调整
客户群细分及价值链分析 分析自我能力及目标的时段性
工具
远景及使命结构图 PEST、五力模型、外部因素评估矩阵 竞争态势矩阵
价值链/客户群复合定位矩阵/市场评估工具 能力因素分析图，内部因素评价矩阵
第六步 战略定位、战略规划及战略管理
SWOT分析,定量战略计划矩阵等
战 第七步 与定位相吻合的其他战略及资源配置
环
境
政治的
经济的
社会文化的
影
对外贸易规定；政府稳定性； 经济周期；GDP趋势；汇率； 人口统计；收入分配；社会
响
政府补贴水平；国际关系； WTO规定；
税率；利率；货币供给；通
稳定；生活方式的变化；对
货膨胀；股票市场；失业率； 工作和休闲的态度；教育水
的
可支配收入；外国经济；能 源适用性；成本；财政政策
……
2021/3/2
10
方法和工具：行业内外部环境结构图
2021/3/2
治
经
业经
济 特
政
行 竞 争对 手 征
济
进
替
行入 者
企业
代 品
行
业
业
技
驱
客 户
商应供 吸
社
动 因 素
引 力
术
会
行业环境分析 行业内部分析 行业竞争结构分析
11
第二步 市场环境及行业结构分析
• 行业外部分析。
外
•PESTLE模型
略 实 第八步
管理效率及管理工具的实施
施 第九步 构建成本领先或差异化的竞争优势
品牌知觉图 平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造 成本领先战略分析框架差异化战略分析框架
评战 价 略 第十步
战略目标推进中的不断反思、调整
战略反思调整框架
2021/3/2
战略思考“十步法”，将整个战略管理过程拆分为先后相承的10个步骤，是一个理想的结构化战略思考工具
平；消费习惯；环境污染； 对产品质量和服务的态度
P
E S T E L2021/3/2
技术的
政府对研究的投入；政府和 行业对技术的重视；新技术 的发明和进展；技术传播速 度；折旧和报废速度；互联 网技术；通信；生物制药； 新材料；新能源
环境的
社会环境、生态环境等的变 化对行业边界的界定、对替 代产品；环境保护、安全生 产方面对行业的影响
战 略 实 施
20战21/3/2
略 评 价
第七步 第八步 第九步 第十步
与战略定位相吻合的其他战略及资源配置
品牌知觉图
管理效率及 管理工具的实施
构建成本领先或差异化的竞争优势
战略目标推进中的不断反思、调整
平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造
成本领先战略分析框架 差异化战略分析框架
战略反思调整框架