〖战略课件〗战略规划十步法.pptx
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管理系统搭建-战略规划十步法
八、战略差距分析：明确今后工作重点-生产率战略-增长战略-长期股东价值-财务层面-改善成本结构-提高资产利用率-增加收入机会-提高客户价值-客户价 主张-客户层面-价格-质量-可用性-选择-功能-服务-伙伴关系-品牌-产品服务特征-形象-运营管理流程-客户管理流程-创新流程-法规和社会流程-内 层面-·供应-·选择-·机会识别-·环境-·生产-·获得-·R&D组合-·安全和健康-·分销-·保持-·设计/开发-·招聘-·风险管理-·增长-· 市-·社区-人力资本-学习与成长-信息资本-文化-、领导力-组织资本协调一致-团队工佾-图14-7战略地图-企业创造价值内部逻辑图示意图
五、企业实力分析：我们能够做什么-表14-4无形资源盘点表-资源类型-资源数量-资源质量-资源重要度-资源可控性
五、企业实力分析：我们能够做什么-95-90-80-75-70-65-60-55-50-档次（文-服务（信-产品品类-品牌形象-化内涵、-健康安全 性（品质）-口感-息、便-性价比-类别、-包装-利性】-规格-◆一我们现有水平-63-72-74-71-一行业水平-77-64-一△一顾客期望水平 82-81.6-83-78-←一我们的目标-76-图14-2TA牌酒价值曲线图
七、确定业务战略-1.四种业务战略-2.业务策略创新-3.业务组合方法
七、确定业务战略-第三层面-开创未来业务的机会-第二层面-发展新业务-第一层面-拓展并确保核心业务的动作-时间安排-图14-5业务三层面示意图
七、确定业务战略-问题类-10-%-现金牛类-霜瘦狗类-10x4x2x1.5x1x.5x4x-.3x 2x-1X-相对市场份额-图14-6波士顿矩 示意图
二、战略现状分析：了解企业战略演变过程和战略规划起因-了解企业战略演变过程，-主要是要了解各个发展阶段推动企业发展的关键成功因素是什么，-并从中发点，选择合适的战略方法-1.战略确认型-2.战略调整型-3.战略落实型-4.战略研究型
某公司战略规划篇(PPT 55张)
区总代理 主营业务：起重机械整机销售、零配
件供应、维修服务等 服务范围：遍及我国西南地区及东南
亚多个国家 员工总数：300多人 企业理念：开拓进取，百事成功
4
开 拓 进 取 百 事 成
百事成集团公司大事记
2002年2月 广西百事成机电设备有限公司成立。 2003年8月 公司成为中国一拖集团洛阳牌压路机、东方红牌推土
15
百事成公司集团化过程中需要做的几件关键事情
创造股东价值
创造员工满意
百事成集团
创造就业机会
提供客户满意的产品和服务
2021/4/14
16
百事成战略规划十步法重要角色：执行总经理
执行总经理直接对战略规划流程以及最终结果的质量负责。
其责任是： ➢启动和推动整个战略规划流程； ➢获取并承诺资源，扫除障碍； ➢选择战略规划流程推进专人或负责人； ➢领导管理团队作出最终决定； ➢将计划与所有员工沟通。
流程推进专家或负责人通常来自 企业管理、人力资源、市场营销 、财务的部门级经理。他/她必须 具有以下专业知识/技能： •业务知识； •领导协调、团队推进技能。
（战略规划十步法）
企管部编制2010年11月
2021/4/14
1
2021/4/14
1
企业为什么需要战略规划
对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明 明白白经营，避免出现“赢得莫名其妙，输得不 明不白”的现象
学会从源头来分析问题、解决问题
指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，实现 资源优化配置，以最小的投入获取最大的收益，真 正做到有所为有所不为
0 一月 二月 三月 四月 云南 六月 七月 八月
2021/4/14
中联 徐重 三一 其他 行业
件供应、维修服务等 服务范围：遍及我国西南地区及东南
亚多个国家 员工总数：300多人 企业理念：开拓进取，百事成功
4
开 拓 进 取 百 事 成
百事成集团公司大事记
2002年2月 广西百事成机电设备有限公司成立。 2003年8月 公司成为中国一拖集团洛阳牌压路机、东方红牌推土
15
百事成公司集团化过程中需要做的几件关键事情
创造股东价值
创造员工满意
百事成集团
创造就业机会
提供客户满意的产品和服务
2021/4/14
16
百事成战略规划十步法重要角色：执行总经理
执行总经理直接对战略规划流程以及最终结果的质量负责。
其责任是： ➢启动和推动整个战略规划流程； ➢获取并承诺资源，扫除障碍； ➢选择战略规划流程推进专人或负责人； ➢领导管理团队作出最终决定； ➢将计划与所有员工沟通。
流程推进专家或负责人通常来自 企业管理、人力资源、市场营销 、财务的部门级经理。他/她必须 具有以下专业知识/技能： •业务知识； •领导协调、团队推进技能。
（战略规划十步法）
企管部编制2010年11月
2021/4/14
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2021/4/14
1
企业为什么需要战略规划
对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明 明白白经营，避免出现“赢得莫名其妙，输得不 明不白”的现象
学会从源头来分析问题、解决问题
指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，实现 资源优化配置，以最小的投入获取最大的收益，真 正做到有所为有所不为
0 一月 二月 三月 四月 云南 六月 七月 八月
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中联 徐重 三一 其他 行业
惠普的战略规划十步法课件
道拓展、客户服务等方面的措施，以确保产品组合的顺利推广和市场占
有率提升。
07
第六步：拓展新市场与新 业务
研究市场趋势与客户需求
市场趋势分析
深入研究行业发展趋势，包括市场规模、增长速 度、竞争格局等方面的变化。
客户需求洞察
通过市场调研、客户访谈等方式，了解客户需求 、偏好及变化趋势，挖掘潜在需求。
配置资源
为确保战略计划的顺利实施，合理 配置企业各项资源，包括资金、人 力、物力、技术等。
确保组织结构与战略匹配
调整组织结构
根据战略需求，调整企业组织结 构，确保其与战略定位和实施计
划相匹配。
优化管理流程
梳理并优化企业管理流程，提高 组织运行效率，确保战略执行的
有效性。
建立绩效管理体系
设定与战略目标相一致的绩效指 标，建立绩效管理体系，激励员 工为实现企业战略目标而努力。
战略规划十步法概述
战略规划十步法
01
一种系统性的战略规划方法，旨在帮助企业制定科学、合理的
长期发展规划。
方法来源与理论依据
02
基于多年实践经验与理论研究，结合企业战略管理的实际需求
而形成。
主要步骤与内容
03
包括环境分析、愿景设定、目标制定、策略选择、行动计划等
多个环节，确保企业战略的全面性和有效性。
识别市场竞争、客户需求变化等带来的风 险，评估对业务的影响。
关注技术发展趋势，预见新技术替代、网 络安全等风险，确保产品竞争力。
供应链风险
法律法规风险
分析供应商稳定性、产品质量、价格波动 等风险，保障供应链安全。
及时了解政策法规变动，防范合规性风险 ，确保企业稳健发展。
制定风险应对策略与预案
战略管理课件-战略规划十步法
1. 新产品研究与开发 2. 惠普员工 3. 客户导向 4. 惠普之道 5. 组织结构
摘自惠普退休总裁调查报告
十步法原理：惠普的战略决策过程
什么是十步法
是一种考察业务环境 制订战略决策的方法
是一种具有双重目的的 规划框架： 阐述计划内容的格式 形成结论的流程与方法
十步法
Step 1: 业务宗旨 Step 2: 五年目标 Step 3: 客户与市场 Step 4: 竞争分析 Step 5: 理想方案与战略 Step 6: 战略实施 Step 7: 财务分析 Step :8 潜在问题与风险分析 Step 9: 内外依存关系分析 Step 1:0 第一年计划
规划十步法讲解 培训
问题的提出 一个人或一个成功的秘诀是什么
并非危言耸听
根据统计;七十年代初名列财富杂志500强排行榜的;有三分之一 已经销声匿迹 也即大型平均寿险不到四十年;约为人类寿命的一半
诸位;您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的关门大吉 摘自《第五项修炼》P19
为什么需要战略规划
对本所处的外部环境作出正确判断;做到明明白白经营
8. Potential problems 9. Interdependency
10. First year plan - Organization - Hoshin plan
Planning Process
A. Market Data Collection B. Individual Biz' 3 Yr plan
2000年全球最受赞赏的前十家IT
排名
1 2 3 4 5 6 5 6 7 8
Microsoft IBM Intel Cisco HewlettPackard AOL Yahoo Northern Tele Oracle SUN
摘自惠普退休总裁调查报告
十步法原理：惠普的战略决策过程
什么是十步法
是一种考察业务环境 制订战略决策的方法
是一种具有双重目的的 规划框架： 阐述计划内容的格式 形成结论的流程与方法
十步法
Step 1: 业务宗旨 Step 2: 五年目标 Step 3: 客户与市场 Step 4: 竞争分析 Step 5: 理想方案与战略 Step 6: 战略实施 Step 7: 财务分析 Step :8 潜在问题与风险分析 Step 9: 内外依存关系分析 Step 1:0 第一年计划
规划十步法讲解 培训
问题的提出 一个人或一个成功的秘诀是什么
并非危言耸听
根据统计;七十年代初名列财富杂志500强排行榜的;有三分之一 已经销声匿迹 也即大型平均寿险不到四十年;约为人类寿命的一半
诸位;您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的关门大吉 摘自《第五项修炼》P19
为什么需要战略规划
对本所处的外部环境作出正确判断;做到明明白白经营
8. Potential problems 9. Interdependency
10. First year plan - Organization - Hoshin plan
Planning Process
A. Market Data Collection B. Individual Biz' 3 Yr plan
2000年全球最受赞赏的前十家IT
排名
1 2 3 4 5 6 5 6 7 8
Microsoft IBM Intel Cisco HewlettPackard AOL Yahoo Northern Tele Oracle SUN
战略研讨会10步法PPT41页
来源：
文章 竞争对手所在地的报纸 招聘广告 政府文件 管理层的演讲 分析家的报告 送交政府和监管部门的档案 专利记录 法庭记录 其它
CA 服务所有客户群专著单一价值链环节型
价值链集成度
细分客户群覆盖率
100%
AA 服务单一客户群专著单一价值链环节型企业 （双聚焦型企业）
CC 服务所有客户群纵向一体化型企业 （通吃型企业）
单一行业/系列产品或服务 单一行业/单一产品或服务 多行业/多系列产品或服务
远 景
使 命
要素一 必选
要素二 必选
要素三 可选
要素四 可选
第二步 市场环境及竞争结构分析（1/7）
政
经
社
技
治
济
会
术
行
济
经
业
特
征
行
动
驱
业
因
素
行
引
吸
业
力
入
竞
对
争
手
进
替
商
品
代
应
供
者
户
客
行业环境分析
企业
行业内部分析
行业竞争结构分析
战略
技术
组织结构
社会政治
客户价值分析
财务
定位 将来的计划 使命与远景 目标 公司组合 协同效应 资源/能力 核心竞争力
加工技术 研发实力 自有技术，专利，版权 信息与沟通的基本结构 内部创新能力 通过许可证、联盟和合资公司拓展外部能力
等级特征 团队建设 跨职能小组 主要的所有权关系 组织文化
政府合同 债权人的声誉 社会政治资产的广度和深度 公共事务经历 政治合同的特征 董事会成员的联系 问题及危机的处理能力
文章 竞争对手所在地的报纸 招聘广告 政府文件 管理层的演讲 分析家的报告 送交政府和监管部门的档案 专利记录 法庭记录 其它
CA 服务所有客户群专著单一价值链环节型
价值链集成度
细分客户群覆盖率
100%
AA 服务单一客户群专著单一价值链环节型企业 （双聚焦型企业）
CC 服务所有客户群纵向一体化型企业 （通吃型企业）
单一行业/系列产品或服务 单一行业/单一产品或服务 多行业/多系列产品或服务
远 景
使 命
要素一 必选
要素二 必选
要素三 可选
要素四 可选
第二步 市场环境及竞争结构分析（1/7）
政
经
社
技
治
济
会
术
行
济
经
业
特
征
行
动
驱
业
因
素
行
引
吸
业
力
入
竞
对
争
手
进
替
商
品
代
应
供
者
户
客
行业环境分析
企业
行业内部分析
行业竞争结构分析
战略
技术
组织结构
社会政治
客户价值分析
财务
定位 将来的计划 使命与远景 目标 公司组合 协同效应 资源/能力 核心竞争力
加工技术 研发实力 自有技术，专利，版权 信息与沟通的基本结构 内部创新能力 通过许可证、联盟和合资公司拓展外部能力
等级特征 团队建设 跨职能小组 主要的所有权关系 组织文化
政府合同 债权人的声誉 社会政治资产的广度和深度 公共事务经历 政治合同的特征 董事会成员的联系 问题及危机的处理能力
企业战略规划十步法
企业战略规划十步法第一步，明确目的。
我们要干什么？为什么存在？我们将对用户有何贡献？对这几个问题的答案其实就是企业宗旨。
许多企业不重视这一点，管理层思想混乱，致使在经营方针上一个经理一个做法，给短期行为创造了温床，为企业发展埋下了隐患。
第二步，制订五年目标。
未来的三至五年内我们的目标是什么？达到这些目标的关键何在？五年目标要建立在进行可行性研究的基础上。
第三步，确定客户。
我们有什么机会？我们将主要关注哪些市场？哪些客户不是我们的？哪些是我们的潜在客户？在这些市场中客户的需要和渠道是什么？第四步，确定竞争优势。
谁是市场中的潜在对手？他们的策略是什么？我们将用什么技术和方法去竞争？任何企业要生存，必须要找出其在市场上生活的优势所在。
第五步，找出理想的解决办法。
我们的用户想达到什么目标？能够有助于他们将来成功的理想方案是什么？找出理想的解决办法，古人称之为“权衡”，权衡的标准是：两利相权取其大，两害相权取其轻。
企业管理层应针对问题，提出多种备选方案，权衡利弊，最终找出理想的方案。
第六步，发展和执行计划。
关于理想的用户解决方案我们有什么战略上的响应？我们将如何实施策略？我们需要谁的帮助？我们的方案分阶段进行的时间表能否跟进市场的发展？第七步，财务分析。
在计划中财务上的结果是什么？值得这样做吗？我们现有的财政状况允许我们实施制订的计划吗？如果不允许，是否需要制订融资计划？融资成本多大？第八步，潜在的和外在的问题分析。
哪些情况会影响我们实际目标？哪一种影响最大？我们的应急计划是什么？企业在其发展过程中，经常会受到一系列不确定因素的影响，对此企业应有充分的估计。
第九步，相互依赖性分析。
要向用户提供完整的方案，有哪些因素使我们无法独立运作？我们将如何处理这些问题？要不要建立企业联盟？第十步，制订第一年计划。
在今年我们需要开始哪些重点项目以便达到长远目标？时间表如何排定？需要采取什么行动？需要什么样的标准来衡量我们的经营业绩以及是否达到我们的长期和短期目标？在进行企业规划时，要综合运用形势分析图、市场分析图等规划工具。
战略思考十步法
协同效应
➢ 协同效应通常被认为是公司总部存在的理由。公司 总部应该称为协同效应的组织者。
➢ 通过适当的方式，建立相关业务之间的协同作用， 创造更多的价值并将这种协同作用转化为公司的竞 争优势。
销售渠道
统一的品牌
仓储运输
共享技巧、能力
管理
采购
公司战略：多元化战略（5.1）
相关多 元化
➢ 纵向一体化：包括在价值体系内的后向一体化或前 向一体化 • 后向一体化：公司活动延伸到现有业务的输入 物质中（原料、设备……） • 前向一体化：公司活动延伸到现有业务的输出 物质中（销售、运输、售后服务……）
战略思考10步法
第一步
步骤
描述远景 及企业使命
工具
远景及使命结构图 （VMS）
第二步
市场环境 及竞争结构的分析
PEST、五力模型、外部因素评估矩阵（EFE ）
战
略
第三步
竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立
五力模型，竞争态势矩阵（CPM）
制
定
第四步
客户群细分 及价值链分析
价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户 群复合定位市场评估工具
战略思考与十步法
中粮集团2005年中层经理人轮训阅读材料 战略规划部
2005年7月12日
目录
战略概论 中粮公司战略 战略思考十步法
战略概论
基本概念 公司战略 职能战略 业务单元竞争战略 战略管理
战略概论：基本概念（１）
起源
➢ 战略是一个广泛应用于军事、经济、政治、商业和 管理等各个领域的重要概念
• 官僚主义
• 投资和能力建设
• 任人唯亲
• 费用
公司战略：多元化战略（2）
管理系统搭建-战略规划十步法
十、战略评估：如何消除战略差距，实现战略目标
对于管理基础比较好的企业，其战略措施主要回答两个问题： 一是做什么，二是为什么做。 对于管理基础比较弱、员工素质相对比较低的企业，其战略措施需要回答四个问题： 一是做什么，二是为什么做，三是如何做，四是做的过程中要注意的问题。
十、战略评估：保证战略的有效性
FOR WATCHING
THANK YOU
管理系统搭建
图14-7 战略地图（企业创造价值内部逻辑图）示意图
九、战略措施拟定：如何消除战略差距，实现战略目标
战略差距通常存在于两个方面：软实力和硬实力方面的差距。 软实力方面的差距主要表现在观念、企业文化、组织管理体系、组织结构、业务 流程、激励机制等方面。 硬实力方面的差距主要表现在资金、人员和技术等方面。
企业愿景分析包括： 使命描述、核心经营理念、经营者追求、员工的理想、愿景目标确定等内容。
三、企业愿景分析：想做一家怎么样的企业
表14-1 国内外部分著名公司的企业使命示例
三、企业愿景分析：想做一家怎么样的企业
表14-2 企业愿景的表述
四、市场环境分析：我们可以做什么
企业战略分析时要特别重视环境的渐变，注重变化长期趋势的分析。 ● 影响企业发展的主要环境因素有哪些？ ● 哪些因素在未来可能发生重大变化？ ● 这些因素的重大变化会对企业带来什么影响？ ● 应该采取什么措施来应对这些因素的变化？
五、企业实力分析：我们能够做什么
表14-3 资源、知识和能力的异同
五、企业实力分析：我们能够做什么
表14-4 无形资源盘点表
五、企业实力分析：我们能够做什么
图14-2 TA牌酒价值曲线图
五、企业实力分析：我们能够做什么
表14-5 竞争优势分析表
战略思考10步法
要素一 必选
使 命
要素三 可选
能力、手段、条 件、途径等 -创新/技术研发 -并购整合 -改革与发展 -人力资源开发 -核心能力建立 -服务能力 -专业化/多元化
要素二 必选
远景
要素四 可选
企业存在 的目的 -客户价值 -股东价值 -员工价值 -社区利益 -社会责任 -其他相关者利益
行业地位
-领先者 -追随者 -创新者
市场相关
高效的技术支持 礼貌的客户服务 定单满足率高 产品线宽，产品 有选择余地 商品推销技巧 有吸引力的产品 包装和款式 保修和保险 广告 已经具有的市场 份额及其影响力
技能相关
• 劳动力技能水 平高 • 质量控制诀窍 • 设计方面的专有 技能 • 新产品开发及改 进 • 产品快速上市 • 组织能力 • 信息系统 • 快速响应市场变 化的能力 • 经验丰富 • 娴熟的使用新技 术的能力 • • • • •
消化分析 向战略制定者通报
为战略制定者而进行的竞争对手分析
14
第四步 客户群细分及价值链分析（1/3）
100%
AC 服务单一客户群纵 向一体化型企业 BC 服务多个客户群纵 向一体化型企业
CC 服务所有客户群纵 向一体化型企业
（通吃型企业）
价值链及客户群复合 定位矩阵（VCCP矩 阵）
价 值 链 集 成 度
图2-5 价值链及客户群复合定位矩阵
100%
15
第四步 客户群细分及价值链分析（2/3）
不同客户群所在价值链市场吸引力评估
评价指标
市场规模 市场发展前景 市场自由度 竞争前景吸引力 市场风险 合计
权重
A客户群价值链
评分 加权分数
B客户群价值链 C客户群价值链
使 命
要素三 可选
能力、手段、条 件、途径等 -创新/技术研发 -并购整合 -改革与发展 -人力资源开发 -核心能力建立 -服务能力 -专业化/多元化
要素二 必选
远景
要素四 可选
企业存在 的目的 -客户价值 -股东价值 -员工价值 -社区利益 -社会责任 -其他相关者利益
行业地位
-领先者 -追随者 -创新者
市场相关
高效的技术支持 礼貌的客户服务 定单满足率高 产品线宽，产品 有选择余地 商品推销技巧 有吸引力的产品 包装和款式 保修和保险 广告 已经具有的市场 份额及其影响力
技能相关
• 劳动力技能水 平高 • 质量控制诀窍 • 设计方面的专有 技能 • 新产品开发及改 进 • 产品快速上市 • 组织能力 • 信息系统 • 快速响应市场变 化的能力 • 经验丰富 • 娴熟的使用新技 术的能力 • • • • •
消化分析 向战略制定者通报
为战略制定者而进行的竞争对手分析
14
第四步 客户群细分及价值链分析（1/3）
100%
AC 服务单一客户群纵 向一体化型企业 BC 服务多个客户群纵 向一体化型企业
CC 服务所有客户群纵 向一体化型企业
（通吃型企业）
价值链及客户群复合 定位矩阵（VCCP矩 阵）
价 值 链 集 成 度
图2-5 价值链及客户群复合定位矩阵
100%
15
第四步 客户群细分及价值链分析（2/3）
不同客户群所在价值链市场吸引力评估
评价指标
市场规模 市场发展前景 市场自由度 竞争前景吸引力 市场风险 合计
权重
A客户群价值链
评分 加权分数
B客户群价值链 C客户群价值链
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中国惠普历史简介
1979年春
达至合作意向 （邓小平先生与基欣格先生）
1980年3月14日 签署备忘录 （邹家华先生与帕卡德先生）
1981年11月9日 成立中国惠普代表处
1983年7月27日 签署合资企业备忘录 （江泽民先生与帕卡德先生）
1984年8月8日
签署合资企业成立合同 （魏民一先生与帕卡德先生）
摘自《不战而胜》序：“学习的任务”
中国惠普在不同时期的挑战
组建中国惠普公司 全面改革中国惠普的人事及薪资福利政策 快速成长惠普公司在华的业务 有效执行惠普公司全球革新 (Reinvent) 的策略及在趋向国
际化的中国市场中取得真正的领先地位
惠普公司：一个生态系统
组织结构
核心流程
战略
企业文化 与行为
2001年全球最有价值的100个 品版前20名
公司
可口可乐 微软 IBM 通用电气 诺基亚 英特尔 迪斯尼 福特 麦当劳 AT&T
排名
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
公司
万宝路 梅赛迪斯 花旗银行 丰田 惠普 思科 美国运通 吉列 美林 索尼
资料来源：美国《商业周刊》2001/8/6
企业为什么需要战略规划
对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明明白白经营
学会从源头来分析问题、解决问题 指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为 有所不为
企业战略规划的重点
是分析、选择和沟通的过程 要对现状和未来加以评估 拟定预期目标和行动策略
古人云： 千里之行，始于足下。 A journey of a thousand miles begin with a step one.
十步法
Step 1: 业务宗旨 Step 2: 五年目标 Step 3: 客户与市场 Step 4: 竞争分析 Step 5: 理想方案与战略 Step 6: 战略实施 Step 7: 财务分析 Step :8 潜在问题与风险分析 Step 9: 内外依存关系分析 Step 1:0 第一年计划
十步法原理：惠普的关系模型
SSttSSeettppeepp12::12::宗五宗五旨年旨年陈目陈目述标述标Step 6SS: ttee计SSppttee划67pp::实67计财::施计财划务划务实分实分施析施析 Step 7: 财务分析
战略实施
SStteepp1100划:: 第第一一年年计计划
战略性
一种由表及里的方法
操作性
十步法原理：一种解决问题的系统方法
59个城市 员工总数：83,200人
2000年全球最受赞赏的前十家IT公司
排名
1 2 3 4 5 6 5 6 7 8
公司
Microsoft IBM Intel Cisco Hewlett-Packard AOL Yahoo Northern Telecom Oracle SUN
2000/1999年全美最受赏的前十家计算机、办公设备公司
业绩管理
十步法原理：惠普历史上成功的关键要素
1. 新产品研究与开发 2. 惠普员工 3. 客户导向 4. 惠普之道 5. 组织结构
摘自“惠普退休总裁调查报告”
十步法原理：惠普的战略决策过程
什么是十步法?
是一种考察业务环境、 制订战略决策的方法
是一种具有双重目的的 规划框架： 阐述计划内容的格式 形成结论的流程与方法
外部 内部
考察并理解机 会
计划之规划
SSStteeteppp34::3客 竞: 分户 争客析与 分户市 析与场市分场析 SStetepp5:4理: 想竞方争案分与析战略 Step 5: 理想方案与
Step 8: 潜在问题与风 Step 8: 潜险在分问题析与风险分析
确证与监控
战略
建立业务重点
决策
Step 9: 内外依存关系 Step 9: 内分外析依存关系分析
1985年6月20日 中国惠普有限公司正式成立
中国惠普公司现状
•2000年销售总额：10亿美元 •2000年采购总额：24亿美元 •成立于1985年 •总部位于北京 •销售与服务：设八区域总部及30个支持服务中心 •生产与研究开发：设PC机及打印机工厂 •其它分支机构：成立3家服务型合资企业 •员工总数：2000人
其它排名：
产品/服务质量
6
管理方式最创新
7
客户服务最有效率
8
最可靠的合作伙伴
2
最令员工满意的公司
5
最能表现出良好企业公民意识的公司
7
整体最受赞赏的公司排名：
中国惠普有限公司
4
中国著名企业家柳传志谈惠普与联想的关系:
惠普与联想的合作始于1989年，双方间的交流与收益也是多 方面的，我曾经说过，联想与惠普是一种婚姻关系。
惠普企业计划十步法
为了获得业务成功而系统考察企业关键领域的一种长期观点
范围
现状 分析
1. 业务宗旨
3. 客户需求与市场趋势 机会
惠 普是我们最早接触的世界级优秀企业。她的优秀在于技术 与市场的均衡，以技术的领先性和市场策略与管理保持发展的优 势；她的优秀还在于特有的企业文化与人才管理的融会，使大多 数人得以创造地发挥才能。在十多年的合作过程中，联想从中学 到了很多宝贵的管理思想与经验，为我们创造自己的管理和发展 的模式，提供了大量有益的借鉴。
企业规划十步法 讲解培训
问题的提出 “一个人或一个企业成功的秘诀是什么？”
并非危言耸听
根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司， 有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为 人类寿命的一半。
诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大 吉。
摘自《第五项修炼》P19
惠普公司简介
惠普公司现况
2000年销售总额：488亿美元 净利: 36亿美元 成立于1939年 总部位于美国加州 Palo Alto市 幸福杂志美国 500大排名第13位 幸福杂志排名,美国第二大计算
机公司 销售与服务：在147个国家设有
600多家分支构 生产与研究开发：遍及18个国家
2000/1999
14 22 35 43 51 68 79 86 9 10 10 7
公司
Gateway Sun Hewlபைடு நூலகம்ttPackard IBM Dell Compaq Canon U.S.A Appel NCR Xerox
资料来源：《财富》中文版 2001/7
排名
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10