中韩大企业成长战略比较--以海尔与LG电子为例

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企业战略管理案例分析——LG案例

LG案例案例介绍：除了核心技术，“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流，让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。

LG电子中国区总裁孙晋邦表示，“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。

”LG在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。

不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，LG公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。

在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。

但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。

今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。

不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。

更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。

能在两年内“翻身”，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。

LG最早被人们所认识，还是最初的品牌“乐喜-金星”（Lucky-Goldstar）。

1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。

现在，LG公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”（Life's Good），并希望强化这个概念。

现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。

LGSWOT案例分析

LGSWOT案例分析[营销案例]LG电⼦最初进⼊中国市场的SWOT分析1、优势（S）：（1）技术开发能⼒强。

长期以来，LG电⼦以科技为先导，注重科技投⼊，每年的研究开发投⼊占销售额的6%以上，各个产品线都具备了许多世界尖端技术。

为了⽣产符合中国消费者需求的产品，LG专门在中国进⾏产品设计和研究。

（2）服务到位。

LG电⼦在中国已逐步建⽴了以北京为总部的庞⼤的售后服务⽹络，包括在全国七⼗多个城市建⽴了⼀百多家综合维修站，两百多家单⼀产品专修部。

⽤户⽆论在哪⾥购买LG电⼦的产品，都可以通过电话联系，直接在当地享受服务。

（3）资⾦投⼊充⾜。

LG电⼦在中国的投资规模2000年达到10亿美元，到2005年预计达到30亿美元。

（4）市场开发经验雄厚。

经过⼏⼗年与国际知名品牌在全球的竞争，许多LG电⼦产品获得了消费者的青睐，此经验是LG电⼦最宝贵的资产，也是进⼀步开拓中国市场的最佳武器。

2、劣势（W）：（1）品牌知名度较低。

LG在微波炉和录像机、空调的市场上具有⼀定的知名度，但其他产品知名度还很低。

（2）分销渠道落后。

⼀⽅⾯是由于LG品牌知名度较低，另⼀⽅⾯是其对中国市场的运作了解不深。

3、机会（O）：（1）中国⼴阔的市场需求。

（2）中国加⼊WTO。

LG电⼦的部分零部件是从韩国进⼝，中国加⼊WTO后，LG电⼦获得了更便宜的零部件供应，有效地降低了⽣产成本。

4、威胁（T）：（1）国际家电⽣产企业。

⽇本和欧洲的许多家⽤电器品牌早在20世纪80年代初就已经打⼊了中国市场，并以其稳定的产品质量和功能创新占领了家⽤电器⾼档市场。

近年来，这些国际家⽤电器⽣产企业为了降低他们在产品价格上的劣势⼜纷纷在中国设⼚⽣产，在中国国内⽣产的产品与进⼝的同类产品相⽐，价格下降了将近⼀半。

（2）中国国内家电⽣产企业。

长期以来，中国国内家⽤电器⽣产企业占据了中抵挡家电市场，以价格为主要的竞争优势。

就⽬前来看，这些企业的科技投⼊越来越⾼，产品的技术含量⽇益增加，这些都构成了对LG的威胁。

LG电子战略分析(DOC 33页)(1)

LG电子战略分析(DOC 33页)(1) LG电子战略分析学生姓名：许春辉学号：04351107课程：企业战略治理班级：04工商治理教师：王玉2007年1月1日目录一、LG电子介绍2二、关键战略要素4（一）业务组合 4（二）资源配置 5（三）竞争优势 6（四）协同优势 6三、产业结构分析7（一）现有企业间的竞争强度 8（二）新进入企业的潜力进入威逼分析10（三）供应商能力分析 10（四）买方分析 11（五）替代产品分析11四、外部环境分析11五、内部能力分析14六、综合分析18（一）业务组合分析18（二）SWOT分析19七、战略指导文件22（一）LG电子的远景23（二）LG电子的使命23（三）LG电子的企业目标 24八、进展战略25九、竞争战略27十、产品战略30一、LG电子介绍LG是韩国第三大公司。

公司于1947年由化学工业起家，通过50多年的进展，差不多成长为年销售额高达730亿美元，全球职员超过12万的国际性企业集团。

LG在目前在全球171个国家与地区建立了超过300家海外办事机构。

目前LG的事业分为四大领域：化学与能源、电子与通讯、金融以及服务业。

除了这四大支柱事业外，LG还拥有韩国最大的居家购物企业（LG Home Shopping）；提供全方位服务的广告公司；拥有韩国最多体育爱好者的LG Sports；从事国际以及国内经济研究的LG经济研究所；LG人和苑向韩国提供最高水平的教育服务。

作为LG四大事业领域之一的LG电子前身是1958年建立的金星公司，值得一提的是，LG电子是韩国第一家电子公司，同时在韩国领先开发出了收音机、电冰箱、空调和洗衣机等产品。

在近50年的时刻内，LG电子在电子、信息通信领域以创新的技术开发崭新的产品，引导了韩国电子产业的进展，成为了世界电子、信息通信产业的核心企业。

LG电子的业务领域共分为四大业务领域，分不是终端通信、数字家电事业本部、数字设备事业本部和数字媒体事业本部。

韩国、新加坡投资环境评价海尔案例

对韩国的新加坡投资环境的评估——对海尔集团海外投资作出决策摘要海尔集团是中国企业“走出去”的典范。

海尔在国内冰箱业举足轻重，而且有鼓舞人心的出口业绩。

事实表明我国家用电器具备了走向国际市场的强竞争力。

而我国产品在国内能形成较高的品牌知名度，也证明中国能够生产成本低、质量高的产品，特别是加入WTO 后，国内外品牌已经开始在同一平台上竞争，国内品牌在技术、质量、价格、服务、品牌等方面与洋品牌展开全方位的较量，为走向国际市场奠定了基础。

要打响企业的知名度海外投资时一个重要渠道。

而如何选择投资环境关系到投资环境的正常开展，关系到投资的发生、投资的效益、投资的风险等重要内容。

投资环境的重要经济意义在于它限定了资源投入的规模、种类、成本，规定了长期的支付费用。

投资环境属于战略顶问题，一旦失误就是根本性失误，也是最大或致命的失误。

投资环境一旦选择错误，就需要长期支付超额运营成本，即使企业实力雄厚，足以承受，也是资源投入越多，损失越大。

所以虽然海尔集团实力雄厚也要慎重选取投资地。

而韩国和新加坡同为亚洲四小龙成员，有其自身各自的优劣，表面看难以取舍，如何为海尔二选一，以获取最大投资收益？本文通过等级评分法来系统的评估下两国的投资环境，据此对海尔集团的海外投资作出决策。

关键词：投资环境海尔韩国新加坡背景当今世界经济的巨大变化，使各个国家的跨国公司越来越注重其投资地点的选择，认识到投资环境是影响投资效果、产出效益的重要因素。

各个国家也越来越注意到改善自身的投资环境来吸引外商投资以服务当地经济发展，他们纷纷制定各种优惠政策和加大基础设施的建设支持力度，以吸引跨国公司和外商直接投资的注入。

对外商投资的争夺不仅发生在发达国家，其实，发展中国家之间的竞争更激烈，我国周边国家和地区不断出台新的更加优惠的正的就是一个例证。

不同国家在经济发展水平、市场规模和市场发育程度都有所不同，导致各地制定政策的出发点、着重点和政策的作用范围也各不相同。

中国与韩国500强企业成长对比分析

关键词：中国５００强
一
、
弓Ｉ言
ｌｔｈ￣，ｌ－，韩国５００强企业的产业分布则不同，韩国的服务业与然电子行业的企业数量增加最少，然而韩国电子行业的发
一
个国家的５００强企业是其经济发展的重要支柱。自中高端技术产业发展更为优势。在企业数增加的行业中，虽
机械、煤炭、综合、房地产、保险、基础设施行业。其中，企业中国石油化工集团，其１０年平均营业收人达９７６１．６亿冶金行业企业数增加最多，由２００２年的５６家增加到２０１１年元，营业收入增长率为２１．４％。此外，相比较而言，２００４８７家，增加了３１家企业。企业数减少的行业有商贸、电子、年一２０１０韩国前十企业５００强七年平均营业收入规模最大的食品饮料、家电、零售、医药行业，其中，电子行业企业
数减少最多，由２００２年４４家减少到２０１１年１１家，减少了３３
ｌ０家企业的平均营业收入达１８６８亿元，平均营业增长率为
２９．８２％。可见，两者差距逐渐缩小。（２）两国５００强企业盈利水平对比分析
韩两国建交以来，中韩两国之间的经济贸易往来不断深入，
￣ｌＪ２０１１年两国之间年平均交易增长率高达２０．５％。随着中韩展状况却优于中国的电子行业。两国贸易往来不断加深和日益繁荣，中韩两国５００强企业的２．中、韩５００强企业发展状况对比分析

韩国在华典型电子企业成功战略分析

韩国在华典型电子企业成功战略分析三星电子从2000年开始积极推进数字事业战略,自从2000年以后三星电子发展为数字企业的时期。

三星电子在中国的产业结构中,IT通信产品在所占的比重也增至80%,家电行业以高端产品为战略中心开展事业。

中国良好的制造环境使得大部分的生产法人具有世界最高竞争力水平,尤其是在天津,这一点体现得更为明显。

目前,天津已经成为三星电子投资的重点区域。

在华LG电子有限公司成立于1995年3月,LG电子企业是生产和供应信息家电、高端显示器以及移动终端等产品的中国最具代表性的电子信息通信外资企业。

自从1993年开始,LG电子企业与中国企业合作以后,通过实现生产、研发、营销以及人才的本地化,建成了当地一条龙的产业结构。

中国电子市场份额在最近两三年被早已扎根本土的三星、LG、西门子、伊莱克斯、飞利浦、索尼、松下、东芝、日立以及夏普等品牌占据了大部分,但是很多中国家用电器生产企业在国内市场依然保持相当的优势,中国也像其他电子生产大国一样,开始实行多元化和跨国经营战略。

电子企业的多元化和跨国经营是必然之路,由于中国家电企业才刚刚开始实施跨国投资和经营,因此,韩国的三星和LG这两家领先的电子企业也为中国带来了不少有益的启示。

三星和LG这两家电子企业在业务重组过程中不断地加强了品牌的形象,在全球化经济的数字化时代里,两家企业拥有着良好形象和鲜明个性的世界性品牌。

三星电子的“三星数字世界”的形象以及LG电子的“数码创导”的形象要比日本传统的家电业巨头模糊的品牌定位形象占据更大的优势。

而且,更加难能可贵的是这两家电子企业仍然在全力地推广新形象,并且用实际行动来实施全方位数字化战略,包括产品的数字化、设计的数字化和管理的数字化等。

另外,三星电子企业和LG电子企业集团管理的规范化和企业内部良好协作力也非常独到。

三星电子企业和LG电子企业的经营理念里包含“人本”意识和对于社会的责任感,这是值得中国企业吸取的长处。

LG集体总体战略分析

LG集团总体战略分析1993年，LG电子在中国成立惠州法人公司，从此进入中国市场。

多样化战略和合资战略1992年中国与韩国正式建立外交关系，在2003年LG电子和一批韩国品牌如三星等进入中国市场。

从1992年到1998年，是LG电子在中国市场打基础的阶段。

在这个阶段，LG电子采用了多样化和合资战略。

作为一个庞大的市场，中国市场对于LG电子实现其全球远景有着决定性的作用。

92年的时候，中国改革开放政策已经开始展露效果，中国的经济也正在开始要大幅度的增长。

在这个阶段，LG电子的首要任务就是为以后持续性的发展在这个新兴的市场上打下基础。

混合多样化的战略将自己家电、IT以及移动通信等业务范围全部在中国市场上开展，其目的之一也是为了能够在短时间内了解中国市场，为其今后的可持续发展做铺垫。

本土化战略要求积极运用中国本地的资源，使其产品的国产化率达到一定的标准。

LG 电子以家电业为主进入中国市场，紧跟着，LG电子的IT、通信等行业在马上进入，为的是在中国市场打下其多样化业务的基础。

LG电子看准中国是一个具有无限发展潜力的市场，也是其全球战略的重点所在，因此要实现在中国市场的多样化经营业务范围。

合资战略LG的合资战略多采用资产型合资，其目的是为了增强其进入市场的能力，并且实现LG品牌在中国市场上的定位。

LG电子选择在家电产业内不同产品最有实力的企业为其合作对象，其合作对象有春兰、上广电、联想、海尔和长虹等。

强强联合，为的是实现中国本地资源的充分利用和在中国市场上树立起LG电子的品牌。

由于LG电子采取合资战略，是为了利用中国本土企业的力量，因此选择了实力强的中国企业作为它的合作伙伴。

集中战略在经历了第一个打基础的阶段中国，LG电子已经熟悉了中国市场，并且到了1998年，中国市场的容量和购买力比起LG电子刚进入中国的时候有了大规模的增长。

在这个阶段，LG电子着重采取的是集中战略，通过吸引竞争对手的用户、吸引新用户等途径来实现。

LG电子中国本土化战略

案例正文：LG 电子中国本土化战略1摘要：本案例阐述了LG 电子进入中国的背景、目的、必要准备和阶段推进，特别讨论了其为成长为“成功的中国企业”而一直坚守的本土化战略，以为中国企业的海外创业提供积极意义和借鉴。

关键词：LG电子；本土化战略0 引言LG 电子成立于1958年，LG电子是消费电子、家电和移动通讯领域的全球领导厂商和技术革新者之一，是以收音机生产企业金星社为母体的世界性数码家电生产企业。

经过半个多世纪的发展，LG 电子已成为世界电子产业的重要组成部分。

尤其是在生活家电领域，数码电视、显示器和信息通信领域，LG 电子凭借其高端技术和全球化的生产体系已达到世界顶级水平。

目前，LG 电子在全球设有包括80家分公司在内的120余个分支机构，员工人数超过82000人。

2007年，LG电子的总销售额为439.7亿美元，业务涉及4个领域：移动通讯、数字家电、数字显示器和数字媒体。

同时，LG电子在中国的销售业绩保持着稳定的增长。

2007年，LG电子在华销售额达到100亿美元。

1 LG电子进入中国的历史背景1.1新海外市场的必要性LG电子进军海外是从1968年在美国纽约设立海外支社开始的。

海外事业是从1978年设立美国销售法人（LGEUS）、1981年设立美国生产法人（LGEAI）正式开始的。

1980年，LG电子加快海外进军速度，其原因在于韩国国内市场狭小，而且LG电子在与外资企业竞争中因劳务费节约而带来的价格优势在逐渐消失。

1.本案例由辽宁大学工商管理学院的李雪欣，李玉龙，李海鹏撰写，版权归辽宁大学工商管理学院所有。

本案例研究得到辽宁大学“211工程”三期重点学科建设项目“管理创新与大企业竞争力”的资助，也曾得到韩国首尔大学经营学院李东琪教授的帮助，特此表示感谢。

未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。

2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。

3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。

4个国际战略相关的案例

隨著中國經濟不斷發展，國內市場趨向飽和，有越來越多的企業試圖走出國門，將目光投向國外市場。

中国企业的国际化战略，大致可以分为四种类型，第一种是海外设厂，生产本地化，如海尔；第二种是自有产品直接出口，如华为和中兴；第三种是并购国外企业，如联想；第四种是产品贴牌出口，这类企业以浙江温州企业为多。

当然，上述分类是按照企业的主导战略类型，企业国际化战略有时会采取多种战略，即组合战略来进军海外。

前三种方式是中国企业国际化的方向，也代表了中国公司在国际上的竞争力。

1、跨國戰略—海爾海尔的国际化战略启动比较早，这得益于海尔企业领导人的超前战略意识。

成名于电冰箱，继而在家电领域全面开花的海尔在国内站稳脚跟就开始把战略眼光投向海外，在欧洲，在美洲，海尔从上世纪九十年代开始一直摸爬滚打。

起初，海尔的策略是出口产品，但是发现国外对来自中国的家电认可度不高，而且各国贸易保护主义对出口有种种限制。

屡败屡战的海尔开始在海外投资工厂，以本土化生产本土化销售为方向，结果不但成功绕过贸易壁垒，而且使海外销售迅速发展起来。

根据美国《家电》杂志2003年全球排名，海尔已经超过了日立成为全球第九位，2004年销售收入超过了1000亿元，进入了世界500强的行列。

海外投资设厂虽然实现生产本地化，成功避免了贸易保护主义对出口的限制，但是美国的高成本几乎吞噬了海尔在中国市场积累的低成本优势。

因此海尔开始寻求新的战略，2005年6月，海尔宣布准备以23亿美元的代价竞购美国第三大家电巨头美泰克(Maytag)，开始新的国际化战略。

2、自主知识产权的自有品牌出口—华为模式2004年是华为国际化战略大获全胜的一年，多年持续的投入终于开始结出丰盛的果实。

这种胜利不仅体现在与IT巨头思科的官司最终得以和解，而且表现在其产品开始突破欧洲和美国市场，海外产品收入首次超过国内收入，而且表现在击败众多国际巨头，成功成为英国电信的优先供应商，角逐总额达1500亿人民币的电信产品大单。

海尔的跨国经营成长案例分析

海尔的跨国之路海尔集团简介海尔集团创立于1984年，崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂根底上开展起来的。

创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂开展成为开展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

一、海尔集团1、海尔的产品及品牌海尔产品目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的96 大门类15100 多个规格品种的产品群。

产品主要分类为家电通讯IT数码产品家电家居家居集成智能家居软件物流金融保险房地产数字家庭及生物制药医疗设备。

海尔旗下有三个品牌，分别是--海尔，海尔集团家电主品牌，品牌定位为“绿色理念〞；统帅，是海尔集团在互联网时代背景下推出的针对倡导个性、时尚、简约生活方式的年轻消费群体；卡萨帝是海尔集团高端家电品牌，卡萨帝品牌定位为“创艺家电、风格生活〞。

2、海尔的文化海尔文化的核心是创新。

它是在海尔二十年开展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、开展。

员工普遍认同：主动参与是海尔文化的最大特色。

当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。

这个目标把海尔的开展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

求变创新，是海尔始终不变的企业语言。

更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。

3、海尔的人才管理模式海尔集团提出了著名的“斜坡球理论〞：斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工开展的舞台，斜坡代表着企业开展规模和商场竞争程度。

在这个理论根底上了，海尔实行“三工并存，动态转换〞制度，把全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。

韩国大企业经营战略及其对中国企业发展的启示

韩国大企业经营战略及其对中国企业发展的启示一、引言随着全球化的演进，韩国企业在世界范围内占据着一席之地。

其经营战略在网络上赢得不少关注，且韩国企业在不同领域的成功经验对中国企业的发展具有启示意义。

本文将以韩国大企业经营战略的评估为切入点，为读者提供对中国企业的建议。

二、章节一：韩国大企业经营战略自上个世纪80年代以来，韩国大企业在企业经营战略方面取得了很多成功。

其中最跌宕起伏的案例是打造自有品牌。

在这里，本文将介绍韩国大企业成功的品牌战略，并探讨这些战略对中国企业的影响。

1.自有品牌韩国大企业在大规模备品生产的基础上，通过创建自有品牌和销售其商品来巩固竞争优势。

值得注意的是，当时韩国的经济状况比现在差得多，因此创造自有品牌可以说是为了应对当时的生产过剩状况。

现在韩国的自有品牌在全球范围内得到了广泛的认可，因为它们的品质或价格吸引了消费者。

2.全球化与多元化为了在全球市场上立足，韩国企业开始进行多元化经营和全球扩张。

他们扩大了产品制造范围和业务范围，从而在竞争激烈的全球市场中获得营销网络优势。

韩国电视、手机和汽车等行业开始在中国、美国、欧洲和其他亚洲国家推销，并迅速占据了市场。

3.全面质量管理和技术创新韩国大企业对于全面质量管理和技术创新的重视程度不言自明，这种重视程度甚至可以说是推动韩国大企业在国际市场上成功的推手。

除此之外，韩国大企业还把目光放到人才培育上，进一步提高了产品的竞争力。

三、章节二：韩国大企业的启示韩国大企业所采用的经营战略对于中国企业的成功发展具有影响。

下面是从中选出的几种战略：1.品牌战略国家品牌可以做到品质保障和形象提升，为企业创造了很多口碑优势，同时也为其产品创造了巨大的附加值。

因此，建立品牌意识是华人企业的需要。

2.全球化和多元化战略虽然全球化和多元化经营可能会增加企业的风险，为企业带来很多挑战和难题。

但是，成功的韩国大企业表明，追求全球化和多元化的战略对于企业长期稳定发展非常重要。

中韩大企业成长战略比较—以海尔与LG电子为例

中韩大企业成长战略比较—以海尔与LG电子为例[摘要]中国和韩国处于相同的东亚传统文化群，然而中国与韩国通过各自的现代化进程形成各自独特的政治、社会以及文化特点，企业领域也是如此，因此两国企业之间既有共同点，亦存在差异。

例如，韩国属于集体主义，而中国则主要为权位主义；相比于制度而言，中韩两国企业更重视人际关系，且受文化的影响比较大。

从比较经营学的角度来看，中韩两国企业之间的异同非常具有研究价值。

本研究以中韩两国家用电器企业为代表，通过海尔与LG电子两家企业的案例分析，对两家企业的核心成长战略的异同点进行分析研究。

【关键字】中韩大企业；成长战略；海尔；LG电子一、海尔集团成长战略（1）品牌质量经营“海尔”最早给中国人烙下印记是在1985年。

当时市场对海尔冰箱的需求持续增加，但是不合格率却非常高。

张瑞敏为了海尔的稳定发展，果断砸掉低质量不合格冰箱七十六台，这一举动引起国内舆论的关注。

“砸冰箱事件”之后，中国服务业和消费者开始关注海尔的举手投足。

后来海尔引进优秀人才和先进技术，通过他们的努力，终于成功生产出受信赖的优秀产品。

海尔为提高质量所努力的事例还有很多。

为了追求“零缺陷生产”，张瑞敏采取自己从美国学来的6西格玛管理方式。

6西格玛管理是一种追求完美无瑕的数据化经营管理体系。

6西格玛要求在100万个产品中，不良品不能超过3-4个。

张瑞敏为了提高人们对海尔品牌的认知，在企业管理中运用了这一管理模式。

中国企业与国际著名企业最大的差距就在于品牌。

海尔作为最早将目光投向世界的中国企业，其目标是成为世界瞩目的中国名牌。

（2）自主品牌战略海尔不同于中国其他的家电企业，从最初开始就一直坚持使用自主品牌战略。

例如1991年以OEM方式向美国出口冰箱时，对方提出到港后以提高产品价格的代价而不使用海尔品牌的诱惑，但海尔义无反顾地放弃了OEM生产。

其实OEM方式可以在全球化的初级阶段作为灵活有用的战略手段，但海尔担心自己永远只能做一个代加工企业，所以断然拒绝了。

价格战耗光国产家电利润韩式战略值得借鉴(一)

价格战耗光国产家电利润韩式战略值得借鉴(一)全球家电巨头盈利座次重排LG、惠而浦和伊莱克斯分列前三位随着全球家电生产逐渐向亚洲的低成本国家转移，世界家电行业的平均利润率在不断下降。

但根据各家电企业最新公布的业绩显示，全球家电巨头销售利润率排行榜中的首位第一次由欧美家电巨头转向亚洲企业，韩国LG电子首度超越美国惠而浦和瑞典伊莱克斯位居行业第一。

业内评价，亚洲家电企业首次超越欧美企业荣登全球家电行业的利润率榜首是一次历史性的突破，显示亚洲家电产业过度依靠低成本、低利润优势的时代已经过去，标志着家电行业的“亚洲时代”已经到来。

LG电子家电利润率达9.1%去年，全球最大家电企业惠而浦和欧洲最大家电企业伊莱克斯分居全球家电第一、二位，LG电子则位居第三。

而自今年年初到第三季度，作为全球顶级电子和通讯产品供应商的LG电子在家电事业领域实现了4兆6140亿韩元（约合42亿2915万美元）的销售额，其销售利润突破了4221亿韩元（约合3亿8689万美元），利润率高达9.1%，首次超过全球顶级家电厂商惠而浦和伊莱克斯，成为世界第一。

同期惠而浦和伊莱克斯的利润率仅分别为5.5%和3.8%。

据财务数据显示，LG电子数码家电事业部去年全年的销售利润为4480亿韩元（约合4.1063亿美元），占LG电子公司总销售利润的36%。

对此，LG电子数码家电事业部在业绩报告中解释，今年其利润率的大幅提升主要是得益于从今年初开始LG电子继续对原材料进行一系列调整，以及加大对研发领域投入并主攻高端产品市场的战略。

据悉，目前LG 电子全球家电销售额中，高端产品已占据了30%至40%的比重，应用这些高效生产技术的LG滚筒洗衣机、三开门冰箱等高端产品都在市场上获得了明显的销售业绩。

根据LG电子的规划，明年仍将全力实现全球家电销售利润率创世界第一的目标。

国内家电企业继续“薄利多销”与此同时，被称为全球最大家电制造工厂的中国家电企业却由于过度依靠“价格战”形成的薄利多销的产业文化，而经受着企业利润率逐步下降、核心竞争产品严重匮乏、海外市场时常遭遇反倾销等越来越多的问题。

案例1 LG电子公司的渠道策略

案例1 LG电子公司的渠道策略LG电子公司从1994年开始进军中国家电业，目前其产品包括彩电、空调、洗衣机、微波炉、显示器等种类。

把营销渠道作为一种重要资产来经营。

通过把握渠道机会、设计和管理营销渠道拥有了一个高效率、低成本的销售系统，提高了其产品的知名度、市场占有率和竞争力。

一、准确进行产品市场定位和选择恰当的营销渠道LG家电产品系列、种类较齐全，其产品规格、质量主要集中在中高端。

与其他国内外品牌相比，最大的优势在于其产品性价比很高，消费者能以略高于国内产品的价格购买到不逊色于国际著名品牌的产品。

因此，LG将市场定位在那些既对产品性能和质量要求较高，又对价格比较敏感的客户。

LG选择大型商场和家电连锁超市作为主要营销渠道。

因为大型商场是我国家电产品销售的主渠道，具有客流量大、信誉度高的特点，便于扩大LG品牌的知名度。

在一些市场发育程度不很高的地区，LG则投资建立一定数量的专卖店，为其在当地市场的竞争打下良好的基础。

二、正确理解营销渠道与自身的相互要求LG对渠道商的要求包括：渠道商要保持很高的忠诚度，不能因渠道反水而导致客户流失；渠道商要贯彻其经营理念、管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通与互动；渠道商应该提供优质的售前、售中、售后服务，使LG品牌获得客户的认同；渠道商还应及时反馈客户对LG产品及潜在产品的需求反应，以便把握产品及市场走向。

渠道商则希望LG 制定合理的渠道政策，造就高质量、统一的渠道队伍，使自己从中获益；LG还应提供的持续、有针对性的培训，以便及时了解产品性能和技术的最新发展；另外，渠道商还希望得到LG更多方面的支持，并能够依据市场需求变化，及时对其经营行为进行有效调整。

三、为渠道商提供全方位的支持和进行有效的管理LG认为企业与渠道商之间是互相依存、互利互惠的合作伙伴关系，而非仅仅是商业伙伴。

在相互的位置关系方面，自身居于优势地位。

无论从企业实力、经营管理水平，还是对产品和整个市场的了解上，厂商都强于其渠道经销高。

LG电子战略分析

LG电子战略分析LG电子是韩国最大的电子产品制造商之一，成立于1958年。

目前，LG电子的业务范围包括家电、数码产品、通信设备、平板显示器等。

在全球范围内，LG电子已成为备受信赖的品牌，其产品享誉全球。

在如此激烈的市场竞争下，LG电子如何保持其竞争优势，成为它必须面对的难题。

为了更好地了解LG电子的变化和发展动态，本文将对LG电子的战略进行详细分析。

一、LG电子的战略定位在公司成立之初，LG电子主要致力于生产电器，如收音机和电视机等。

随着技术和市场的不断变化，LG电子逐渐进行了一系列转型，并将其战略定位为“科技领先、创新引领、服务至上”的品牌。

LG电子致力于通过技术创新来满足新型消费者的需求，并将其核心价值观推向极致。

在LG电子的战略规划中，产品以技术为导向，注重科技领先，满足消费者的需求是其最大的追求。

二、LG电子的核心竞争力为了获得核心竞争力，LG电子致力于以下方面的创新：1. 技术创新：LG电子投资于科研和开发项目，不断推出具有革命性的技术创新，例如OLED电视，折叠式手机等.2. 品牌价值：LG电子拥有强大的品牌认可度和市场影响力，这得益于它持续不断的品牌营销和广告宣传活动。

3. 产品设计：LG电子的设计能力非常强大，产品的设计花样繁多，简洁大方，极具吸引力。

三、LG电子面临的挑战尽管LG电子在科技领域和品牌价值方面都有较好的表现，但它同样面临着许多挑战.1. 市场竞争激烈：LG电子尤其是在显示器和电子至关重要的时期时遭受来自三星等竞争对手的强大压力.2. 经营不善：LG电子向来存在着不善于控制成本的问题，其背后的原因在于其多元化业务、极高的研发费用和无法避免的人力成本.3. 市场拓展有限：LG电子的销售网络并不像其竞争对手那样门店遍地开花，以直接面向消费者手册的门店而闻名于世.四、LG电子的战略发展方向为了解决所面临的挑战，LG电子计划采取以下措施:1. 强化科技创新：LG电子将自身的发展重心放在科技创新上，加强研究和开发活动，并不断推出符合市场需求的高科技产品.2. 加强质量管理：LG电子计划全面优化其供应链管理，强化品质控制，确保其产品的一致性和稳定性.3. 多元化战略：LG电子计划加强多元化战略，扩大业务范围，增加收入来源.4. 增强市场拓展能力：LG电子与一些全球知名品牌展开合作，增加市场拓展能力，并通过加强品牌宣传及闪购激励，提高品牌的市场影响力。

LG案例分析

案例分析案例：A小组成员:吴媛媛许彪王梓滢杨俊凯袁诗琪张飞飞案例简介LG中国区家电事业部总经理金载承进退两难2008年3月6日一大早，LG电子中国区家电事业部总经理金载承刚刚走进办公室，电话铃声就响个不停。

在前后不到10分钟的时间里，中国家电门店销售的两大巨头国美和苏宁分别打来电话愤愤地说：京东商城网上“平板电视特卖会”把该公司在我们店中最畅销的42寸平板电视降价销售，幅度竟然达1000多元。

很多消费者到我们店看看电视机样品后就走掉了，说要到网上去买。

如果你们不能及时制止他们的恶性竞争行为，我们门店就全线停售你们公司的电视机。

还没等金总问个究竟，对方就气愤地挂断了电话。

放下电话后，金总就给公司市场部经理朴中和打去电话，让其立即到自己办公室来。

朴中和一到办公室还没坐下来，金总就说：刚刚接到国美和苏宁打来的投诉电话，京东商城把我们的42寸平板电视降价1000多元销售，你赶快上网查看一下，把情况搞清楚，尽快给我一个情况调查报告。

朴中和立即召集市场部人员进行调查，调查结果表明：京东商城的确正在举办一场“平板电视特卖会”，公司的一款42寸平板电视比国美、苏宁门店的同型产品便宜近1000元，但是其单日销售量竟然达400多台。

调查中京东商城总经理刘强东对LG市场部人员说：我们没有实施价格恶性竞争，我们的价格优势来源于我们的成本控制。

从国美的财务报表来看，电视有20个点的利润，为什么这么高？因为他的成本就有11%。

而我的成本才有3%，即使我的毛利8%，我们还有5%的净利润。

我们B2C网上销售模式的成本非常低，他们的店面和员工费用非常高。

调查完毕，市场部经理朴中和把事情的来龙去脉给总经理金载承进行了汇报。

金载承听完汇报后便陷入了沉思，他在想：京东商城销售成本只有3%，一天就有400多台的销售量，网上销售可是个大机会呀！可是国美和苏宁又威胁如果任凭京东商城降价销售，他们又停售我们的产品，这可也是个大威胁呀！问题：如果你是LG电子中国区家电事业部总经理金载承，你将怎样利用当前这一机会，化解当前这一威胁？第一感觉入手点LG家电公司与下销两类三大销售公司（第一类：门店销售，中国家电门店销售的两大巨头国美电器公司和苏宁电器公司；第二类：网络销售，中国B2C市场最大的3C网购专业平台京东商城。

组织文化案例

海尔和LG的组织文化比较企业组织文化的管理与其他管理不同，复杂的社会经济文化背景对企业组织文化管理的影响极大，不同的民族有不同的思想观念和行为习惯，需要不同的管理方式。

跨国企业只有将两者很好地结合，才能取得成功。

这里以海尔集团和LG集团为例，分析比较它们在员工培训、绩效考核、员工晋升等方面的异同，以期对中韩企业组织文化的相互学习与交流提供借鉴。

一、海尔的组织文化1.创新为大。

一个人才辈出而生机盎然的企业，一定要有人尽其才、才尽其用的优良环境，而这种环境的形成离不开创新性的政策开发思路。

海尔在十几年的发展历程中，先后创新性地提出了“斜坡球理论”、“三工并存、动态转换”、“OEC管理法”等多项企业组织文化的管理制度，这些政策制度符合企业自身特点，强化了员工的外部约束，提高了人员的利用效率，同时内部激励机制在开发员工的能动性与创造性、形成企业合力等方面也发挥了激励作用。

2.人才使用与开发并举。

海尔将使用人才与开发人才并举，视全体员工素质的提高为企业长远发展的动力保证，切实在人才培训上投资，认识到员工的学习和提高与企业的生存发展息息相关，应不断满足员工对知识技能的补充和更新的需要，努力使员工与企业同步成长，争做学习型企业。

3.建立系统化的员工激励机制。

使每位员工处于良好的激励环境中是人力资源开发与管理所追求的理想状态，这就要求企业建立起系统化的激励机制。

海尔的激励措施多种多样，其中物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

4.培训是企业的永恒主题和核心环节。

海尔建立了培训、使用、选拔、奖惩等良性循环的企业人才开发机制。

加大教育投资，建立系统的培训机制，优化育才环境，实施全方位的人才培训计划。

通过“实战技能”、“脱产培训”等培训形式，不断提高员工的工作技能；通过内部网络教学等培训形式，不断提高干部的管理水平；通过全员、全过程的持续性培训与支持，其组织文化资本存量和综合素质均得到了提高。

企业国际化战略研究——以海尔集团为例

21662010MANAGEMENT企业国际化战略研究 ——以海尔集团为例■ 张晋瑞中南财经政法大学中图分类号：F270文献标识：A 文章编号：1006-7833(2010) 06-216-02摘要企业国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。

在企业国际化的进程中，品牌国际化战略至关重要，它体现了一个企业研发、生产、营销等管理职能的协调一致和有机结合，从而从全局的角度获得最优的效果。

本文以中国国际化过程中较为成功的海尔作为切入点，对其在国际化过程中的阶段和所采取的战略进行了综合的介绍，并分析了企业在国际化进程中所面临的问题和相应的解决方案。

关键词国际化战略海尔一、海尔集团简介海尔的前身是成立于1984年的青岛冰箱厂，其产品1988年获得“国家质量奖”，1990年获电冰箱行业唯一的“国家质量管理奖”并连续五年被评为“最受欢迎的轻工产品”电冰箱类的第一名。

到1996年，通过技术开发、资本运营、兼并控股，海尔公司迅速成长为全国500强中名列30位的大型企业集团，成为名副其实的中国家电第一名牌。

截止目前，海尔拥有58大门类9000余规格品种的名牌产品群，全厂职工也发展为现在2万多人。

二、海尔国际化战略阶段海尔的发展历程大体经历了以下几个战略阶段：（一）名牌战略阶段（1984年—1991年）企业要增强竞争力以及实现可持续发展，必须大力实施名牌战略。

名牌战略的核心是设计开发满足市场需要的产品或服务，主要包括以下内容：1．选择目标市场企业资源的有限性，使企业不可能为所有的细分市场服务。

企业必须依据自身资源的特点开展调研，选择能发挥资源优势且规模适宜、前景看好的细分市场，确定合理的产品组合宽度、深度和关联度，这样才能在竞争中保持优势。

2．战略规划（1）开发设计产品：企业要创名牌，必须开发设计出具有名牌特质的产品。

卓越的产品质量是敲开市场大门，并不断扩大和维护市场占有率的最根本的手段。