门诊服务流程改进
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为了减少病人逗留时间，应当最大限度地使用合并的原 则，把平均服务时间相近、处理方式相似的流程进行合 并，把串联服务变成并联服务，这种合并实际为横向集 成。
应对医院流程进行纵向的压缩，取消那些可有可无的流 程。
病人的等待时间与满意度直接相关，因此应时常关注医 院流程中病人的平均排队时间，将等待时间降到一个合 理经济的水平作为流程重组的重要目标之一 。
流程再造的原则是：以患者为中心，从患者的 角度出发设计流程，尽量减少患者就诊的环节。
流程再造包含着两个基本思想：一是必须识别 哪些环节是流程的关键，并使之尽量简洁有效； 二是必须扬弃枝节，对于医院的核心流程优化 重组。
业务流程再造
通过对医院历史数据的统计确定有关参数，求出门诊流 程的各指标，以诊断医院医疗工作流程是否正常，并通 过调节服务强度（增加或减少服务人员以及提高人员素 质等）、合并、消除等方法来改变医疗工作流程。
等待成本
等待是要付出成本的，以门诊医疗服务为 例
作为医院的门诊，其等待成本是门诊服务效率 的降低和服务资源的浪费。
作为患者，其等待成本是放弃了在等待时间里 可以从事的其他活动而带来的满足，以及在等 待过程中的厌烦、焦急及其他生理、心理不良 反应的成本。长时间的等待必将使患者产生不 满情绪，进而降低对医院的满意度和忠诚度， 最终影响到医院经济效益和社会效益。
当前的门诊状况
一个流程下来，患者平均在门诊停留1 ～2 h， 除去医生直接诊察10 ～15 min， 其他时间均 消耗在非医疗时间上，即“ 三长一短”现象
出现这种现象的原因是医院的规章制度及患者来 就诊的时间取决于患者自己的主观意向，因此， 就诊时间比较集中，出现门诊高峰现象，这是门 诊工作的显著特点之一
就诊成本
广义的就诊成本，除去直接和间接的经济 成本外，还应包括患者及家属的时间成本 与人力成本。
时间成本包括：往返医院路上的时间和在 医院所花费的时间，这是影响就诊选择的 一个重要因素。
测试的时间点
根据现有就诊流程及调查目的设计调查表， 统一培训30名调查员并使用统一计时器。 获得患者及家属知情同意后，从该患者入 院时开始跟踪其整个就诊过程（以进入医 院门诊大厅至咨询台、挂号处或建卡处时 间为始，以离开医院为终点）。
找出本医院门诊高峰的瓶颈在哪里
收费窗口数量不足（增加窗口、人员） 发药速度慢（增加窗口，改进流程） 侯诊场地狭小（扩大面积，流程整合，预约病
一个以第三方角度观察的门诊流程测试
在常见的医疗服务质量研究中，出于成本和易操作 性的考虑，大多采用患者调查问卷的方法。得到的 数据结果是患者对某一服务的最终主观感受，可能 存在着因各种原因而导致的患者主观认知上的偏差， 且在调查问卷中若设计时间花费等具体细节依靠患 者回忆来描述往往不够准确。而工作抽样等研究方 法又局限于内部的分析评价。若双方均以自我角度 考虑问题则观察视角不够全面，一些未能引起医患 双方关注的重要问题难以被发现，所以需要以第三 方的角度侧面客观的研究患者就诊的全过程。
门诊服务流程改进
当前的门诊状况
门诊服务是患者进入医院的第一站，也是 医院服务的薄弱环节。我国医院门、急诊 年就诊人次近20亿次。我国一般省级综合 性医院的日门诊量均超过3000人次，有 的甚至超过10000人次。门诊工作的优劣、 质量高低是医院整体水平的反映，不仅会 对医院的荣誉产生重大影响，更关系着医 院的整体效益。
结果
跟踪的463位患者中，当日在院时间最短 46分钟，最长436分钟。中位在院时间 144分钟。
其中侯诊时间占全部在院时间的 50.9%~54.2%，而就诊时间仅占全部 时间的10.7%~19.8%
就诊各环节花费时间
到达 医院
排队
排队
挂号
21.10分
缴费
0.66分
排队
侯诊
就诊
49.78分
取药
6.48分
离开
20.27分
1.32分
17.20分
0.77分
医院内途中时间 17.18分，共耗时134.76分
患者就诊中最希望改善的环节（排序）
侯诊时间太长 收费设置不合理 布局标识不清 取药等候 建卡烦琐 挂号难、态度不好、预约时间长、电梯少
业务流程再造
业务流程再造属于管理学的概念，1990年迈克 尔汉默在美国首次提出。医院将工业企业有关 业务流程再造的理论通过强调对操作过程的改 善，达到降低费用、提高经济效益的目的。
增加服务人员、再教育等等。
百度文库
改变门诊高峰的措施
推行全面的预约诊疗服务 专家门诊、专科门诊和普通门诊均实行 分时段的预约诊疗服务 多种、方便的预约形式 与功能一致的相应设施 （电脑、软件、电话、 触摸屏、服务台、窗口等） 规范的服务语言 预约患者及医生的管理，减少失约
改变门诊高峰的措施
当前的门诊状况
目前，中国大多数医院的门诊仍沿袭自然流程模 式，彼此非常相似，基本流程都是：病人到门诊 →排队→挂号→候诊→就诊→缴费→候检→检查 →再就诊→再缴费→取药→治疗→离院。
该模式非常普遍，但却有着诸多弊端，特别是在 人满为患的大医院，这些弊端造成的困境就越发 明显。这个流程是“多站式”的，流程的每个环 节都需排队。病人等待的时间远比医生为其诊病 的时间长，浪费了病人大量时间和精力。
“一站式”服务原则
再造的空间布局和系统流程符合“一站式”服务 原则。从理论上讲，“一站式”服务就是服务流 程的整合，也可以是服务内容的整合。这就要求 合理的门诊布局，即优化的就诊路线，挂号、划 价、收费窗口的合并并分散到各就诊楼层，避免 病人来回奔波。
整合付费功能的储值式一卡通。 难点：投入大，牵涉到建筑、设施、信息、银行、
测试的对象
北京某家大型综合性三甲医院 涉及医院门诊74%的科室与部门 在获得患者知情的情况下全程跟踪了463
位患者的一日就诊全过程
就诊环节
调查的就诊环节分为：咨询、建诊疗卡、 挂号、侯诊、就诊、付费、辅助检查、医 生处理、再次侯诊就诊、交费、取药。每 个辅助检查（如B超）为1个环节。
38.6%的患者经历5个以下环节；36%的 患者经历6~10个环节；27.4的患者经历 了10个以上的环节。
应对医院流程进行纵向的压缩，取消那些可有可无的流 程。
病人的等待时间与满意度直接相关，因此应时常关注医 院流程中病人的平均排队时间，将等待时间降到一个合 理经济的水平作为流程重组的重要目标之一 。
流程再造的原则是：以患者为中心，从患者的 角度出发设计流程，尽量减少患者就诊的环节。
流程再造包含着两个基本思想：一是必须识别 哪些环节是流程的关键，并使之尽量简洁有效； 二是必须扬弃枝节，对于医院的核心流程优化 重组。
业务流程再造
通过对医院历史数据的统计确定有关参数，求出门诊流 程的各指标，以诊断医院医疗工作流程是否正常，并通 过调节服务强度（增加或减少服务人员以及提高人员素 质等）、合并、消除等方法来改变医疗工作流程。
等待成本
等待是要付出成本的，以门诊医疗服务为 例
作为医院的门诊，其等待成本是门诊服务效率 的降低和服务资源的浪费。
作为患者，其等待成本是放弃了在等待时间里 可以从事的其他活动而带来的满足，以及在等 待过程中的厌烦、焦急及其他生理、心理不良 反应的成本。长时间的等待必将使患者产生不 满情绪，进而降低对医院的满意度和忠诚度， 最终影响到医院经济效益和社会效益。
当前的门诊状况
一个流程下来，患者平均在门诊停留1 ～2 h， 除去医生直接诊察10 ～15 min， 其他时间均 消耗在非医疗时间上，即“ 三长一短”现象
出现这种现象的原因是医院的规章制度及患者来 就诊的时间取决于患者自己的主观意向，因此， 就诊时间比较集中，出现门诊高峰现象，这是门 诊工作的显著特点之一
就诊成本
广义的就诊成本，除去直接和间接的经济 成本外，还应包括患者及家属的时间成本 与人力成本。
时间成本包括：往返医院路上的时间和在 医院所花费的时间，这是影响就诊选择的 一个重要因素。
测试的时间点
根据现有就诊流程及调查目的设计调查表， 统一培训30名调查员并使用统一计时器。 获得患者及家属知情同意后，从该患者入 院时开始跟踪其整个就诊过程（以进入医 院门诊大厅至咨询台、挂号处或建卡处时 间为始，以离开医院为终点）。
找出本医院门诊高峰的瓶颈在哪里
收费窗口数量不足（增加窗口、人员） 发药速度慢（增加窗口，改进流程） 侯诊场地狭小（扩大面积，流程整合，预约病
一个以第三方角度观察的门诊流程测试
在常见的医疗服务质量研究中，出于成本和易操作 性的考虑，大多采用患者调查问卷的方法。得到的 数据结果是患者对某一服务的最终主观感受，可能 存在着因各种原因而导致的患者主观认知上的偏差， 且在调查问卷中若设计时间花费等具体细节依靠患 者回忆来描述往往不够准确。而工作抽样等研究方 法又局限于内部的分析评价。若双方均以自我角度 考虑问题则观察视角不够全面，一些未能引起医患 双方关注的重要问题难以被发现，所以需要以第三 方的角度侧面客观的研究患者就诊的全过程。
门诊服务流程改进
当前的门诊状况
门诊服务是患者进入医院的第一站，也是 医院服务的薄弱环节。我国医院门、急诊 年就诊人次近20亿次。我国一般省级综合 性医院的日门诊量均超过3000人次，有 的甚至超过10000人次。门诊工作的优劣、 质量高低是医院整体水平的反映，不仅会 对医院的荣誉产生重大影响，更关系着医 院的整体效益。
结果
跟踪的463位患者中，当日在院时间最短 46分钟，最长436分钟。中位在院时间 144分钟。
其中侯诊时间占全部在院时间的 50.9%~54.2%，而就诊时间仅占全部 时间的10.7%~19.8%
就诊各环节花费时间
到达 医院
排队
排队
挂号
21.10分
缴费
0.66分
排队
侯诊
就诊
49.78分
取药
6.48分
离开
20.27分
1.32分
17.20分
0.77分
医院内途中时间 17.18分，共耗时134.76分
患者就诊中最希望改善的环节（排序）
侯诊时间太长 收费设置不合理 布局标识不清 取药等候 建卡烦琐 挂号难、态度不好、预约时间长、电梯少
业务流程再造
业务流程再造属于管理学的概念，1990年迈克 尔汉默在美国首次提出。医院将工业企业有关 业务流程再造的理论通过强调对操作过程的改 善，达到降低费用、提高经济效益的目的。
增加服务人员、再教育等等。
百度文库
改变门诊高峰的措施
推行全面的预约诊疗服务 专家门诊、专科门诊和普通门诊均实行 分时段的预约诊疗服务 多种、方便的预约形式 与功能一致的相应设施 （电脑、软件、电话、 触摸屏、服务台、窗口等） 规范的服务语言 预约患者及医生的管理，减少失约
改变门诊高峰的措施
当前的门诊状况
目前，中国大多数医院的门诊仍沿袭自然流程模 式，彼此非常相似，基本流程都是：病人到门诊 →排队→挂号→候诊→就诊→缴费→候检→检查 →再就诊→再缴费→取药→治疗→离院。
该模式非常普遍，但却有着诸多弊端，特别是在 人满为患的大医院，这些弊端造成的困境就越发 明显。这个流程是“多站式”的，流程的每个环 节都需排队。病人等待的时间远比医生为其诊病 的时间长，浪费了病人大量时间和精力。
“一站式”服务原则
再造的空间布局和系统流程符合“一站式”服务 原则。从理论上讲，“一站式”服务就是服务流 程的整合，也可以是服务内容的整合。这就要求 合理的门诊布局，即优化的就诊路线，挂号、划 价、收费窗口的合并并分散到各就诊楼层，避免 病人来回奔波。
整合付费功能的储值式一卡通。 难点：投入大，牵涉到建筑、设施、信息、银行、
测试的对象
北京某家大型综合性三甲医院 涉及医院门诊74%的科室与部门 在获得患者知情的情况下全程跟踪了463
位患者的一日就诊全过程
就诊环节
调查的就诊环节分为：咨询、建诊疗卡、 挂号、侯诊、就诊、付费、辅助检查、医 生处理、再次侯诊就诊、交费、取药。每 个辅助检查（如B超）为1个环节。
38.6%的患者经历5个以下环节；36%的 患者经历6~10个环节；27.4的患者经历 了10个以上的环节。