XX公司管理模式诊断报告
某公司管理调研诊断报告
·3 ·
项目进展回顾
在XX公司有关人员的支持和配合下，咨询项目按计划进行，顺利完成了第一阶段的工 作内容：
项目 准备
组织 调研
管控 优化
绩效 设计
薪酬 设计
流程 优化
项目 总结
计划中的工作
➢ 项目启动会； ➢ 对公司高层、中层进行访 谈； ➢ 对公司员工进行问卷调查； ➢ 收集整理并分析公司业务 运营、管理资料；
• 由于品牌较有影响力，有能力选择合适的 土地进行开发；
• 呈现出多项目/异地项目的态势；
• 管理体系逐渐磨合，开始规范化，重要运 营管理指标持续良好；
• 人力资源正逐步充实；
• 公司价值被普遍认同，资本青睐。
2
·12 ·
这一时期，公司将面临诸多挑战……
核心能力 组织结构 业务流程 人力资源
公司发展所必须的核心能力是什么？ 如何培育“组织”的核心能力，而不仅仅是个人能力的提升？ 如何通过战略的部署与实施来打造这些核心能力？
1. 管理诊断要点综述 2. 现状分析与战略理解 3. 组织管控诊断要点 4. 人力资源（绩效/薪酬）诊断要点 5. 流程管理诊断要点及优化方向建议
现状理解与概括 战略理解与建议
·15 ·
XX公司经过10年的精心发展，目前发展目标逐渐清晰
发展定位
走在区域市场的前列，追求以地产业务为主的兼顾多业务（燃气、建设工程 、物业等）发展的多元化企业。
XX公司目标比较清楚，包括高管和员工对企业未来的目标和发展都有较 清晰的方向，但这种方向是否准确、合理，能否清晰地为全员所理解， 则是个值得思考的问题
网上问卷调研结果显示：53%的员工认为公司有明确的发展战略，同时却又反映“虽然有战略目标， 但不能清晰地描述”显示员工在战略方向上的模糊感。我们认为，公司应当明确战略目标的描述，加 强宣传与贯彻，在全员中形成良好的目标导向和业绩导向的文化氛围，形成“管理合力”。
华能集团管控诊断报告案例
3
华能集团20多年共赢的辉煌成就
华能集团先后经历了自我共赢、合资合作共赢和收购兼并共赢三个阶段，目前已共赢成为以电池、电动车、 旅游和投资业务为主的多元化产业集团， 20多年的共赢使华能在企业家、员工队伍、企业文化、品牌价值、 组织机制和多元化格局等六个方面取得了辉煌的成就，为未来华能的改革和进步奠定了坚实的基础
战略定位问题：长远愿景目标不清晰，业务战略定位不清晰 业务结构问题：多元化共赢的宽度和专业化经营的深度不匹配 战略问题 盈利模式问题：产品经营与资本经营未形成良性互动，没有充分发挥资本运作手段 核心能力问题：能力建设与可能的战略方向不匹配 战略管理问题：战略管理能力较弱；体系不完整，形不成以战略为导向的管理循环
战略 集团共赢形成 良性互动调整
模式
团队
6
久映项目组进驻华能集团几周以来，在华能集团领导和项目推进小组、相关管理人员的帮助下，围绕着项 目所确定的八大问题对华能集团内部管理现状进行了大量调查研究和分析工作
内外部访谈 ∙ 对集团及下属子公司高层、 中层管理人员进行了单独访 谈和补访、回访 ∙ 访谈人员数量达82人次
有理想抱负的企业家：有共赢和壮大企业的远大理想和抱负，具有战略性的眼光，对事业孜 孜不倦的追求，具备超凡的企业家风范和个人魅力 忠诚团结的员工队伍：从家庭—家族—裙带—社会化的用人理念，培养出一批认同华能文 化、忠诚华能事业、敢打敢拼、有创新精神的员工队伍 有责任感的企业文化：以“戒欺、变革、创新、共赢”为核心，强调个人价值观、企业 价值观与社会主流价值观相统一的，具有社会责任感的、和谐、健康向上的亲情文化
6.华能集团过去共赢过程中的相对集权的共赢模式如何向千亿规模的分权模式转变？ 7.华能集团过去以制造业为主的经营管理团队如何适应多元化共赢的模式？ 8.华能集团带有“吴越文化”和“浙商文化”特点的优秀责任文化在其他领域能否放开？
管理现状诊断分析报告
2009年度优秀会员单位
花都区2009年度纳税大户 先进单位
2009年度 热心公益企业
2009年度花都区安全生产 优秀企业
2008年度花东镇安全主任管理工作先进单位
广州市2006-2007年度 安全生产先进单位
2004-2005年度纳税信用等级评定A级纳税人
6、员工培训、培养体系不健全，能力提升较慢。
10、协调过多，企业快速反应能力不够；
组织结构
1、组织结构与Leabharlann 略不匹配；11、规章制度执行不力。
2、组织机构臃肿，公司职能存在交叉；
企业文化
1、基层员工缺乏对公司的归属感；
3、管理职责划分不清晰；
2、公司对员工的管理假设不统一；
4、组织中责权利不对等；
3、上下级的沟通存在障碍；
XX乐器
调研方式
了解侧重点
访谈
企业发展战略与定位、使命愿景、管理思想、变革思路、组织氛围、企业现状、经营目标、人力资源规划、人力资源管理现状、员工心态、员工培养、员工激励、员工忠程度与满意度、人才留用、薪资福利、绩效管理、员工对企业的认同度、企业日常管理、员工需求、企业制度建设、流程规划、生产管理、产品质量控制、技术研发、财务投资等
本报告共包含5个部分
三、XX管理诊断报告
四、XX存在问题解决建议
一、XX管理诊断回顾
五、XX总体管理提升方案及实施策略
二、XX管理诊断结论综述
此次对公司分析与调查的目的和指导思想
本次诊断的目的
总结XX10年发展历程，评估XX成功的关键因素。 了解XX战略规划，理解高层发展思路，初步判断XX高速发展过程中的管理瓶颈。 通过与XX高层、中层及骨干员工的深入沟通，了解企业运营的基本状况、员工心态，为了提升管理和制定未来三年计划提供指引。 通过对XX的全面了解和诊断，设计未来三年的规划提供支持。 深入了解XX管理基本状况，为建立战略性人力资源管理体系奠定基础。
XX公司组织诊断报告
引言2000年11月2日，XX总公司成立中国人民大学-XX公司联合课题组，专门研究XX公司战略转型与组织管理问题。
经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与XX全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握XX的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。
（一）、课题研究的背景和缘由XX公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现XX公司的变革，对XX公司向市场化的转变夯实管理基础。
（二）、本项报告的主要任务理清XX当前生存与发展的挑战与问题，解析XX公司的管理运行机制，揭示XX公司可持续发展的关键点，分析XX公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。
（三）、本项报告的基本逻辑结构：（四）、课题研究的意义透析XX公司的现状，提出XX公司生存与可持续发展的基本命题，引入XX变革与发展的理念，为XX管理层的决策提供参考意见；对XX公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发XX公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。
（五）、数据来源：1. 问卷调查：对XX公司近400人的组织问卷调查分析结果（详见“XX公司组织诊断问卷”统计分析报告）；2. 深度汇谈：对XX公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司28位中高层主管的非结构化深度访谈；3. 实地调研：对XX上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈；4. 文献研究：对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与XX公司1999年、2000年财务分析报告以及“XX公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“XX总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析；5.职能定位：对XX公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。
（六）、成果的表达本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告
BHP陷入巨额亏损状态，98、99年分别亏损达14.74 亿澳元、23.12亿澳元，后来经过一系列振兴计划， BHP重新走进快速发展期，并于2001年3月与英国比 利顿公司合并，创造了一个在煤矿和铜矿方面占据主 导地位的全球化资源巨头。
•比利顿是国际采矿业的先驱，曾经以不 断创新和集约式运营方式而闻名。2001 年，两家公司合并组成BHP BILLITON矿 业集团，BHP持股58%，比利顿持股 42%。 •该公司在全球20个国家开展业务，遍及 世界各地，主要产品有铁矿石、煤、铜、
矿业集中度提高
跨国矿业企业并购潮，矿业产业集中度提高，矿业战略合作加强
矿产勘查运作模 式发生变化
高新技术广泛应用
融资渠道多样化
初级勘查公司与跨国矿业公司联盟，联合勘查开发分担风险
利用高新技术发展矿业是当前世界矿业发展的一个重要趋势，也将是21世纪矿业发展的关键驱 动力。从矿产地质勘查到开采、选冶、直至矿产品加工利用，无不渗透着现代高新技术的应用
运营的风险比较大。因此，巴利克根据不同情况，在世界各地都谨慎财务措施规避预期风险；首先公 司对各个金矿在不同时期可能出现的采矿风险进行评估，并通过提高经营管理水平、加强员工培训、 实施风险管理策略和亏损控制计划等措施减少风险发生的可能性；此外，公司根据不同的情况提留适 量的风险保证金，而对风险较大的区域，巴利克更多采用股权投资的方式而不是直接收购项目的方式 进入。
机密·客户用·8
华夏基石管理咨询
英美资源集团：从黄金到多金属，从南非本土到跨国经营
英美资源集团股份有限公司是以 黄金开采起家的。 英美资源集团股份有限公司于 1999年5月在南非英美公司（ AACSA）和Minorco公司合并的 基础上组建而成，是一家在全球 矿业和自然资源领域占有领先地 位的企业。
企业管理咨询调研诊断报告
企业管理咨询调研诊断报告背景随着市场竞争的日益激烈，企业管理咨询已经成为许多企业的重要需求。
本次调研的目的是对一家中型制造业企业进行管理咨询诊断，了解其当前管理状况，发现问题并提出改进意见。
本报告将根据调研结果进行分析，并提供具体的建议。
调研方法为了全面了解企业的管理状况，我们采用了多种调研方法，包括面谈、问卷调查和内部文件分析。
通过这些方法，我们收集了大量有关企业内部组织结构、沟通流程、人力资源管理、绩效评估等方面的数据和信息。
调研结果1. 组织结构调研结果显示，企业的组织结构相对扁平，但存在部门之间的边界不清晰的问题。
不同部门之间缺乏有效的沟通和协作，导致信息的传递和决策的执行困难。
此外，组织结构中的职责分工不明确，导致一些工作无人负责或责任不清。
2. 沟通流程企业的沟通流程存在一些问题。
调研显示，沟通渠道不畅通，信息传递的效率较低。
此外，内部沟通常以口头形式为主，并缺乏有效的记录和归档机制，导致信息的遗漏和误解。
3. 人力资源管理调研结果显示，企业的人力资源管理相对薄弱。
企业缺乏完善的员工招聘、培训和绩效评估机制。
这导致了员工能力和水平的不均衡，团队合作和项目执行的效率较低。
4. 绩效评估企业的绩效评估体系相对滞后。
调研结果显示，企业使用的绩效评估方法过于简单和主观，无法全面客观地评估员工的工作表现。
此外，绩效评估结果的反馈和跟进措施较为薄弱，无法有效激励和引导员工的发展。
建议与解决方案基于调研结果，我们提出以下建议和解决方案，以帮助企业改善管理状况：1. 优化组织结构建议企业优化组织结构，明确部门间职责和权限，加强跨部门的协作和沟通。
可以引入矩阵式管理模式，以提升跨部门项目的执行效率和工作流程的优化。
2. 改进沟通流程建议企业建立畅通的沟通流程和渠道，确保信息的及时传递和沟通的高效性。
可以采用信息化工具，如内部沟通平台或企业社交软件，提供有效的沟通和协作平台。
3. 加强人力资源管理建议企业加强人力资源管理，优化员工招聘、培训和绩效评估等环节。
步步高鞋业管理模式诊断报告
ALLPKU-AK-诊断
6
香港步步高鞋业手起家经过14年的快速发展已经成 长为国内皮鞋行业规模最大 最具竞争力的之一
•销售额 •规模 •市场占有 率
积累阶段 起步阶段
平均每年66 7%
发展
的速度增长
飞速发展阶段
立足 主业
•多元化 •国际化 •多品牌
1988
1988年; 永嘉奥 林鞋厂 成立
1992
ALLPKU-AK-诊断
15
随着中国加入WTO;国内皮鞋将获得与国际高档品牌合 作的机会;同时成为国际品牌的机会也大大增加
•随着关税和非关税贸易壁 垒的降低;国际品牌加入中 国后的市场竞争优势将更 加明显；
•国际品牌将会依靠其品牌 和资金的优势首先加入高 端市场；
国际市场
•随着中国加入WTO;中国 的鞋类产品进入国际市场 的限制将会减少;在国外的 市场机会增多；
资料来源：中国皮革协会
ALLPKU-AK-诊断
8
香港步步高鞋业在过去发展历程中;成功地选 择了营销制胜 的发展战略
措施
引厂进店 厂商联营
店中店 形象店
连锁 专卖
品牌 形象
多品 牌
核心竞 争力
渠道 管理 取信 顾客
品牌 建立 终端 竞争
渠道 控制
品牌 建立
市场 细分
资料来源：内部访谈
ALLPKU-AK-诊断
组织合理 职责清 晰
规范各自的利益 和行为;形成相互
的协同效应
法制规范化管理 制度约束
ALLPKU-AK-诊断
23
香港步步高鞋业目前尚未制定出明确的发展战略; 重大决策缺乏依据;无法根据战略配置资源;选择竞
争领域以确定的地位;并获得竞争优势
企业全面管理诊断报告书
企业全面管理诊断报告书1.引言1.1 概述:本报告旨在对企业的全面管理进行诊断和分析，旨在帮助企业发现和解决当前存在的管理问题，并提出改进建议。
通过对企业管理现状的详细分析，本报告将全面评估企业的管理情况，包括组织结构、管理流程、人力资源管理、财务管理等方面。
通过对企业管理问题的诊断，我们将为企业提供可行的改进建议，助其实现管理升级，提升竞争力。
期望通过本报告的撰写，为企业的管理提供有力支持，促进企业健康发展。
1.2 文章结构文章结构部分的内容应该包括对整篇报告的结构和内容安排进行简要的介绍和解释。
这部分内容可以包括对每个章节的主要内容和重点进行概述，以及整篇报告的逻辑框架和组织结构的说明。
同时，也可以对读者阅读报告时的指引和建议进行说明，以便他们能够更加清晰地理解和把握整篇报告的内容和观点。
的内容1.3 目的本报告的目的是对企业的全面管理情况进行深入分析和诊断，找出存在的问题和瓶颈，并提出改进建议。
通过全面的管理诊断，帮助企业发现潜在的管理隐患，提升管理水平，提高企业运营效率和竞争力。
同时，也为企业制定未来可持续发展的管理计划提供支持和指导，帮助企业更好地应对市场变化和挑战。
通过本报告的撰写和提交，希望能够为企业的持续发展和成功奠定坚实的管理基础。
2.正文2.1 企业管理现状分析企业管理现状分析部分：在进行企业管理现状分析时，需要全面了解企业的组织结构、管理流程、人力资源配置、财务状况等方面的情况。
首先，对企业的组织结构进行彻底的分析，了解各部门的职责和协作关系，查看是否存在职责不明确或重复的现象。
其次，需要对企业的管理流程进行梳理和评估，包括决策过程、信息流动、沟通机制等方面，以确定是否存在沟通不畅、决策滞后等问题。
另外，对人力资源的配置情况也需要进行分析，包括员工数量、技能结构、薪酬福利等方面，以确定是否存在人力资源浪费或不足的情况。
最后，对企业的财务状况进行详细分析，包括资产负债情况、盈利能力、现金流等方面，以确定企业的财务风险和经营状况。
企业诊断报告
企业诊断报告xx公司管理现状分析前言进xx公司已经超过3个月了～在这3个月里～xx公司经历了股权变更、领导更换等一系列大动作。
在动荡期间～我无法正常有效的开展工作～因此我将相当一部分精力花在了对xx公司固有管理模式的了解上。
通过深入了解～我发现xx公司管理中存在着许多与企业发展不相适应的问题。
经过归纳、分析～总结出了以下几个方面的核心问题～希望公司新的领导层能通过这些核心问题的彻底解决～来拉动企业管理的全面升级。
一、“无法可依”、“有法不依”、“执法不严”、“违法不究”管理制度是企业的法律～它的制定是否合理～实施、执行的效果如何～将直接关系到企业最基本文化氛围的形成。
但是～xx公司的制度建设严重滞后～并已带来了一系列严重的后果:第一、部门岗位职责不清～各部门或是不清楚本部门全部职责～或是职责本身界定不清～因此致使整体运行中扯皮推诿不断。
如生产部与业务部之间关于订单余料的承担问题、空运费的承担问题等,仓库材料缺失的责任认定问题,检品中心成衣缺失的责任认定问题等,第二、由于未对各部门业务接口程序加以明确～规范～最终导致各部门间工作配合十分不畅～并且直接导致部门间的业务往来在运作和开展中极不合谐～许多时候不得不靠个人关系维持。
1第三、新进员工对公司“管理制度”缺乏系统了解～导致违反公司“制度”的情况经常发生。
这里的“制度”是指公司通过《通知》等形式临时规定的各种应急措施。
2004年度～在黄总和原财务总监的推动下～公司开始尝试制定一些管理制度～如《物料收发管理制度》、《财务收支审批制度》、《产品报价制度》等～开始用“法治”代替“人治”。
但是由于存在以下两方面的原因～大多数的管理制度流于形式～并未真正执行。
第一～缺乏对制度进行有效的管理～也欠缺对制度执行结果进行有效的评价和信息反馈处理。
这样使许多很好的管理制度更多地流于形式～或许在制度制定之初大多数人还能遵守～但看到个别人不遵守也没有按制度要求处理～员工逐渐对制度本身的权威性越来越漠然～使制度形同虚设。
组织管理诊断报告
华能陕西秦岭发电公司组织管理诊断报告一、公司基本情况（一）历史沿革华能陕西秦岭发电有限公司是中国华能集团公司拥有的陕西主力发电企业。
公司位于陕西省华阴市境内，总装机容量1050MW，年发电能力50亿千瓦时。
公司的前身为原西北电管局秦岭发电厂，始建于1969年，分三期工程建设完成。
一期工程装有上海电气集团生产的两台125MW双水内冷汽轮发电机组，分别于1972年12月和1974年9月建成投产；二、三期工程安装四台东方电气集团生产的200MW 汽轮发电机组，1978年3月开工建设，1986年11月全部建设完成。
当时是西北地区第一、全国第四座百万电厂。
2000年4月公司化改制时，经过资产重组，原秦岭发电厂二、三期（4×200MW机组）组建成为陕西秦岭发电有限责任公司；原秦岭发电厂一期（2×125MW机组）组建成为陕西秦华发电有限责任公司。
两公司分别由陕西省投资集团公司和陕西秦龙电力股份有限公司控股，一套经营班子全面负责两公司的生产经营管理工作。
2007年6月，中国华能集团公司根据国家处置“920项目”资产的需要，收购了西北电网有限公司和陕西省电力公司所持秦岭公司40%股权。
2007年11月，华能集团公司再次收购陕西省投资集团公司所持秦岭公司60％股权，收购完成后，华能集团公司全资拥有秦岭公司。
公司注册名称变更为：华能陕西秦岭发电有限公司，成为中国华能集团公司拥有的陕西主力发电企业。
自首台机组投产37年来，企业始终坚持“安全、节能、环保”的发展理念，通过强化企业内部管理、加大设备治理改造等多种方式，不断提高企业核心竞争力和综合发展实力。
同时，企业经营班子积极运用现代企业管理机制，规范经营、科学管理，通过内部体制改革和多种经营企业改制，使公司的改革、发展与稳定协同发展保持了良好态势，得到了电力行业和社会的一致好评。
企业先后获得“国家电力公司双文明单位”、“陕西省文明单位标兵”、“全国五一劳动奖状”先进集体等一系列荣誉称号。
企业质量管理体系诊断报告
企业内部管理体系诊断报告（经典）公司内部管理体系存在着一些问题与不足，这些缺点现在虽然还不足以致命，但对于它们的任何忽视和放纵,都将在不久的将来给通顺带来巨大的损失.当然，这些问题大都属于企业发展进程中的问题,而且目前公司的领导也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施。
我的介入更多的是站在专业的角度,全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计,都是有积极意义的.一、企业内外部环境分析:自我国加入WTO之后，国内外的市场前景空前壮大,同时市场的竞争也日趋激烈，尤其是一些没有完全规范的中小型民营企业发展，无疑比以往更加维步艰难，真正有一种“狼来了”的感觉。
翻开历史陈卷：曾经风靡一时的明星企业、达智大师、巨商富贾（如东北的飞龙、中南的红桃K）,都因经营不善，不得不停业整顿。
众所周知,国内企业老板的成长经历多是由成功的商人发展而来，企业管理不成熟，大多数企业都是摸着石头过河，凭以前成功的经验做事，而且所有权和管理权不分，如此形成的只能是不规范的管理，甚至是与规范化管理背道而驰的,企业如人体,一样有生命周期，国内企业多数已走过幼年期（营销创业期），迈向成长发展期,这时候企业更需要关注的是自身体质的加强、企业基础的建设，也就是走向管理规范化的道路。
总结现代成功企业的发展经历得出一个结论：任何企业要想在这个激烈的市场竞争中占有一席之地，必须选择适合自己长足发展的组织模式、经营模式和经营体制,加强内部管理，练好内功，提倡制度化管理,规范各部门的工作流程，建立培训和激励机制,搭建员工职业发展平台,重视数据化管理、企业文化建设和业绩评价体系运作管理，内部加强控制，外部规范市场,只有这样,企业才能拥有属于自己的市场空间，才能无往而不胜.二、当前企业存在的病态：1、现代管理意识尚需提高，管理的思维方式较为滞后。
2、缺乏制定中长期企业战略与战术的运行机制。
企业管理诊断报告样例
企业管理诊断报告样例要紧诊断的方式有：人员访谈：同意访谈的人数为51人;问据调查：共回收有效调查问卷67份;工作现场诊断：生产系统各部门;现有文件、资料人事资料、薪酬资料、公司相关制度、ＩＳＯ文件；现将初步诊断结论及其支持性的证据汇编如下，请**公司董事长及全体干部、职员审核并提出意见和建议！二、**公司经营环境分析行业特点描述与外部环境进行：**公司所在的塑胶制品行业是竞争日益猛烈的成熟行业，成个行业的职员素养普遍偏低，工作时刻普遍偏长，工资水平方法也普遍相对较低，职员流淌性大，员流失率高。
塑胶制品行业中有自有品牌生产和ＯＥＭ生产两种生产经营模式，能够以ＯＥＭ方式加入国际经济大循环往往是稳固订单的可靠保证，**公司属于后者。
因此，关于**公司而言如何有效稳固老职员、吸引新职员、通过理顺公司治理架构、提高公司高层、中层、基层干部的治理能力来有效组织生产，稳固提高产量和保证质量是工厂生产经营的关键成功要素。
**公司机会与优势分析：在**加工以及**生产方面有多年的稳固的贸易合作伙伴，有稳固的销售渠道，这是公司最大的优势；**公司生产门类较齐全，在行业内有较高的知名度，专门则硬件条件方面：厂房设备、职员生活设施等方面有较好的条件。
具备规模生产能力，为今后进一步进展奠定了基础！所面临的威逼与机会：**公司内部在9月份刚完成企业股东变更以及由此引发了部分人员的流失，再加上由于公司相关政策内容之偏颇以及内部治理程序的缺失，造成了公司职员对公司的治理不中意，显现了比较严峻的人员流失和以及人员士气低落的现象，公司内部治理较纷乱，没有形成系统化的治理体系，干部治理能力普遍偏弱，对质量、成本、交期的操纵缺乏力度。
与公司目前的生产规模不相适应，由于公司内部运营效率低，以各种人为错误导致的白费严峻，经营成本偏高，严峻阻碍了公司的生产经营。
公司以后一年的要紧战略措施：a)明确**产品为公司以后要紧利润中心，加大对##机的投入；b)停止##模、化工等微利产品的生产，以降低成本；c)稳固##、##、##车间的一线生产职员、辅助生产职员以及基层治理人员队伍，保证产量的提高和质量稳固；d)理顺公司各职能机构的职责、权限范畴以及关键的治理流程，通过在岗培训方式，提高治理人员的治理能力，以减少因治理不当而造成的企业内耗，提高效率，提升盈利水平；三、公司目前所存在的要紧问题描述部分公司差不多政策的内容和方向显现偏差，导致如下后果：a)企业职员有相当一部分不信任公司，并将此种方法传播到社会上，导致公司招工困难，使得新入职职员在短时刻内离职，已在岗的老职员纷纷要求或者自动离职，使得公司显现“职员荒”的局面；目前职员流失率专门高：##部7月份有300多人，10月份只有110人了；其中大部分是自动离职，半年以来该部门共换了7个主管；品质治理部共23人，9月份就离职7人；我们在车间中看到，职员中有专门多差不多上男职员或者年纪较大的女职员，正常情形下，应该是以年轻的女职员居多；b)部分已在岗的人员，无心提高产量、稳固产品质量，在岗位上混时刻，工作效率低。
某公司管理诊断报告
某公司管理诊断报告一、背景和目的本报告是对公司管理情况进行诊断和分析的综合性报告。
通过对公司的组织文化、领导能力、沟通协作、绩效管理等方面进行深入分析，目的是为公司提供具体、有针对性的管理改进建议，以提升公司整体管理水平和绩效。
二、管理诊断结果1.组织文化分析：公司的组织文化倾向于传统的命令与控制模式，员工参与度较低，创新能力较弱。
此外，公司文化对于员工的激励机制存在不足，需要加强对员工的关心和激励。
2.领导能力评估：公司领导层普遍存在领导能力不足的问题。
领导层需要加强对员工的指导和激励，同时提升自身的沟通能力和决策能力。
3.沟通协作分析：公司内部的沟通协作存在较大的问题。
团队之间的信息共享不畅，沟通效率低下，对工作进展的了解不够清晰。
建议加强内部沟通机制，提升信息传递的及时性和准确性。
4.绩效管理评估：公司绩效管理方式存在一定的问题。
绩效考核指标不够明确，对员工的激励机制不够完善。
建议制定明确的绩效考核指标和激励机制，同时加强对员工的培训和发展，以提高员工的绩效水平。
三、管理改进建议1.优化组织文化：建议公司制定适应员工需求和公司发展的组织文化，倡导创新、开放和团队协作的文化氛围。
同时，加强对员工的关心和激励，提高员工的参与度和凝聚力。
2.提升领导能力：公司领导层需要加强对员工的指导和激励，培养和提升领导层的沟通能力和决策能力。
建议领导层参加相关管理培训并培养团队合作意识，以提升整体领导能力。
3.加强沟通协作：建议公司采取有效的沟通机制，包括定期的团队会议、信息共享平台等，以提高团队之间的沟通效率和透明度。
同时，鼓励员工之间的交流和合作，增强协作意识。
4.完善绩效管理：建议公司制定明确的绩效考核指标和激励机制，让员工清楚了解自己的工作目标和绩效标准。
同时，加强对员工的培训和发展，提高员工的绩效水平和职业发展空间。
四、总结本报告对公司的管理情况进行了全面的诊断和分析，提供了针对性的管理改进建议。
某公司规范化管理诊断报告及建议
（2）管理流程示例
开始 收集生产信息
审批
制定生产计划
生产排程
组织生产
生产监督
生产协调
资料整理归档
结束
配合 技术支持
配合
配合
提供客户定单
物料供应 配合
（3）管理制度
目前公司的制度不系统、零散、缺失、甚至个别之间还互相矛盾， 经常是针对某个具体的事情制定一个规定，没有从一个系统的框架出发， 构建一个完整、科学的管理制度。
成能力、技术水平质量意识、上级指示执行力度、工作态度、公平 公正原则、对公司的忠诚度、厂规厂纪律意识和工作环境卫生状况， 这些考核项内容比较抽象，多是一些能力、意识和态度等方面的内 容，难以量化。
（2）考核评分比较困难 在考核进行评分时，由于考核指标难以量化，评分人只能凭自
己的感觉来评分，难免掺杂个人倾向，造成评分比较困难、评分不 够准确等，考核评分容易使工作不太负责任但不爱得罪人的被考核 人得高分，而对平时工作比较认真，敢抓感管的被考核者反而得分 较低。
（B）领导管理幅度过大 总监主管综合管理部、生产部、物控部、技术开发部和品
质部，其中生产部下设八个主管，工作协调量大。在实际工作 中经常是对生产一线关注较高，对技术开发和综合管理过问较 少，其管理幅度过大。
（C）生产部职能设置不当 目前生产部除组织生产完成业务订单外，还承担了产品的
加工工价的测算，以及员工计件工资的核算工作，这样设置一 是不便于对工价的有效监督，二是增加了生产部管理人员的工 作量。
例如行政部一个完整的管理制度至少要包括以下内 容： （1）前台接待管理制度 （2）办公事务管理制度 （3）行政人事管理制度 （4）安全保密管理制度 （5）车辆管理制度 （6）总务后勤管理制度 （7）公关事务管理制度
XX集团管理诊断报告(简版)(35
访谈回顾
? “老板的管理从头到尾，管理的随意性强。”“工程管理的权利与职责不清晰。 ” “人员分 工和部门设置不合理，如：投资战略部就应该主管综合性投资。”
? “集团缺少内控手段，如审计等职能。”“哪个部门做什么不清楚，分配工作不清楚。” “财 务室职责不明确，老板说了算，只要结果，就算提也不会有细节问题” “ 成本控制以前就我一个 部门在做，现在分出了我不知道，我很盲目的，我不知道怎么分。就好像现在是成本控制部， 控制什么我不知道。预算你不做，那我控制什么 ” “ 战略投资部名称与职能不正，唯一不正确的 。主要负责债权债务的问题。这个属于项目后续管理，我认为他应该调为综合部，总裁办调为 后勤部 ” “ 工程部的职责是现场的施工管理，总部没有工程部，主要是预算、成本、财务对项目 负责管理。部门不是很清楚，总工是现在才设的，估计是因为行政上的原因，总工不能管的很 细”
? 主价值链上的投资决策、投资运营和投资管理等各个价值链环节都是关键环节，都需要企业具备相应能力； 这种模式未来前景宽阔。
? 注意：XX集团选择这个模式最有基础，但是离专业化投资公司还有许多工作要做。
12
投资业务流程分析
开发
1.机会培育
2.初步筛选
3.尽职调查
4.投资决策
5.投资运营管理 6.投资退出
合适的管理结构 价格
?根据业绩目标实 ?实现有效的业务退
施监控，确保经 出
营业绩的改善 ?根据业务收入进行 ?实现管理层激励 投资者分成，解散
和管理层管控
该项投资基金
时间
负责 人员
? 日常 ? 合伙人
最终 成品
? 项目意向
? 1-7天 ? 合伙人
? 8-12周
? 项目经理 ? 分析员
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告一、前言在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得持续的发展和成功，必须具备清晰的战略规划、有效的集团管控模式以及健全的管理体系。
本报告旨在对集团名称进行全面的战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断，以揭示其当前存在的问题和潜在的机会，为企业的未来发展提供有益的参考和建议。
二、企业战略梳理（一）企业愿景与使命集团名称的愿景是成为行业内的领军者，为客户提供高品质的产品和服务。
其使命是通过不断创新和卓越运营，满足客户需求，为员工创造发展机会，为股东创造价值。
（二）战略目标1、市场份额目标：在未来X年内，将市场份额提高X%。
2、盈利目标：实现年度净利润增长率不低于X%。
3、创新目标：每年推出不少于X款新产品或新服务。
（三）战略举措1、产品创新：加大研发投入，推出具有竞争力的新产品。
2、市场拓展：开拓新的市场领域，扩大销售渠道。
3、成本控制：优化运营流程，降低生产成本。
三、集团管控模式分析（一）财务管控型集团总部主要关注财务指标和投资回报，对下属企业的具体经营活动干预较少。
这种模式适用于多元化程度较高、各业务板块相关性较弱的集团。
优点：给予下属企业较大的自主权，能够激发其创新和积极性；总部管理成本较低。
缺点：难以实现协同效应，对下属企业的风险控制能力较弱。
（二）战略管控型集团总部制定总体战略和业务战略，对下属企业的战略规划进行审核和指导，并通过关键绩效指标进行监控。
这种模式适用于多元化程度适中、各业务板块具有一定相关性的集团。
优点：在一定程度上保证了集团的战略一致性，同时又能发挥下属企业的积极性；能够实现部分协同效应。
缺点：对总部的战略规划能力和监控能力要求较高。
（三）运营管控型集团总部对下属企业的日常经营活动进行全面管理和控制，包括生产、销售、财务等各个环节。
这种模式适用于业务单一、集中度较高的集团。
优点：能够实现高度的协同效应，对下属企业的风险控制能力较强。
缺点：容易抑制下属企业的创新和积极性，总部管理成本较高。
企业管理诊断报告范文大全(精选7篇)
企业管理诊断报告范文大全(精选7篇)企业管理诊断报告范文大全第1篇一、民营经济今年，我县民营经济继续保持稳健发展态势，呈现出了加快发展、转型发展的良好势头。
个私经济发展方面：预计今年，新增民营企业个体工商户873户，其中新增个体工商户731户，同比增长，其中，新增私营企业142户，同比增长；个私经济注册资本快速扩张，预计今年新增万元，其中新增私营企业注册资金7182万元，实现税收56133万元，比上年同期增长；民营企业上规模方面：今年遴选了11家规下民营工业企业进行重点培育，经国家统计部门核准，目前已有3家企业进入规模企业统计笼子。
二、中小企业成长工程（一）新进规模企业3家，即：。
（二）实施成长工程具体工作情况。
1、全面调查、摸清家底。
对全县152家注册资金100万元以上工业企业进行了全面调查，摸清企业家底，在摸清企业家底的基础上筛选出有市场、有效益、有信誉，且成长性高的11家企业加以培育。
2、明确责任、建立机制。
将今年的成长性企业争取了县政府重视，写进了县出台的经济和工业工作意见中，明确了“一家成长企业、一名挂点县领导、一个牵头责任单位、一抓入规培育到底”的工作机制。
3、扶持政策。
《县关于加快发展转型发展强力推进新型工业化的实施意见》文件规定：县财政每年安排中小企业发展专项资金、工业技改贴息资金、工业企业科技创新基金、战略性新型产业项目配套扶持资金各100万元支持工业企业发展，每年确保按10%的比例新增财政预算。
4、奖励政策。
《县关于加快发展转型发展强力推进新型工业化的实施意见》文件规定：经认定，首次列为规模以上企业的，在当年一次性奖励1万元。
5、6月份，我局组织专家学者深入成长性企业开展诊断，把重点放在企业困难和问题的诊断上，并形成专业性、针对性、有效性较强的诊断报告。
对诊断出来的问题，分析原因，区别不同情况，开好“处方”，拿出措施，帮助企业解决实际问题。
6、10月份，分别由民营企业管理局、工信局、_牵头，由县工业企业入规工作领导小组成员单位组成，对11家企业进行调查摸底，准备申报材料。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
行业借鉴：
中技进出口公司：纵向整合，投资入股生产厂家、建筑公司等 江苏海企：自行投资工厂 宁波联合公司：横向整合，专做代理
ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page9
宁波xx在环境变化中基于对利润的追求和资源的控 制，采取品牌战略，在价值链上进行了纵向延伸
研发 采购 制造 质检 物流 国际 贸易 国内 贸易 批发 零售 售后 服务
零售
售后 服务
•售后 服务部 门
一体化企业
•新产 品开发 部门
•采购 部门
•制造 部
•质检 部
•物流 部门
•设计 中心 专业公司 如设 计院、 设计 公司 等
•采购 集团
•加工 中心
如采购 联盟、 专业采 购公司 等
•专业 检验中 心
•专业 仓库 •运输 公司
•外贸 公司
•进口 商
批发 •• 批 •批 商 发商 发商
宁波
宁波
北京
宁波
中期汇报
访谈分析阶段
面访：40人（公司内部34人，供应商5家， 国家有关经济部门1人）
撰写报告阶段
汇报
ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page4
导读
项目小结
战略分析
组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划
•确定企业目标
•在内外部环境 下，为实现目 标确定竞争策 略
•控制目标完 成过程与结果
ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page7
整个产业价值链中，众多厂商在不同增值环节创造价 值，同时获得利润，宁波xx长期以来以外贸为主
价值增值过程
研发
采购
制造
质检
物流
国际 贸易
•营销部门
国内 批发 贸易
•零售 商
•特约 维修 商
ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page8
伴随外部环境的变化，外贸公司选择向价值链横 向和纵向整合
•进出口权进一步放开 •国家改革开放力度扩大 •对外交流渠道日益增多 •外贸行业代理差价日趋下降 •业务竞争日渐激烈
•国内经济向外向型转化
•即将加入WTO
•人员流失
项目进程
第一周 09/10-14/10 宁波 初步内部资料收 集，资料分析 员工访谈，高层 访谈，资料分析 问卷调查，工作分析， 供应商访谈，集中讨 论，资料补充 撰写建议报告初稿， 专家讨论 修改报告 第二周 15/10-21/10 第三周 22/10-28/10 第四周 29/10-04/11 第五周 05/11-08/11 第二期末 09/11 宁波
企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键 在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核 心能力
控制、调整
战略
•确定企业远景
组织结构
•根据实现战 略所需职能进 行机构设置 •根据职能实 现界定组织之 间的关系
运行体系
保障组织结构运 行，制定： •业务运作制度 •财务内控制度 •决策制度
人员
•任务分解到 个人 •根据任务目 标要求进行人 员配置
价格
=
成本
利润
市场中 弱势厂 商
利润
=
价格
-
成本
厂商可调节 因素
厂商受控因 素
企业在市场中处于弱势，价格受市场制约， 本身无优势，产品成本受供应商或自身成 本费用制约无法控制，利润的实现完全依 赖市场价格与产品成本的差值，自身无力 控制利润，利润一般小于行业平均利润甚 至亏损。一般为供大于求市场中无竞争优 势厂商，如家电业中科龙、华菱冰箱等国 有企业
宁波xx管理模式诊断报告
重要说明
本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。
ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page2
导读
项目小结
战略分析
组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划
ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page3
能不能卖？
用户
想买什么？
ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page11
宁波xx通过做品牌实现价值增值，取得了一定的 成果，品牌产品销售额增长较快
单位：万美元
1,400.00 1,200.00 1,000.00 800.00 600.00 400.00 200.00 0.00 97¾ ± 98¾ ± 99¾ ± 2000¾ ± BOSUNNY CNH WAL-À á Å î WAL-BEARING WAL-MOTOR WAL-TOOL MARQUIS
ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page5
战略分析
宁波xx在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取得 了一定的成效，也遇到一定的困难。
宁波xx在战略调整中，缺乏明确的战略规划，导致对战略方 向的不明确。在不明确的战略指导下，宁波xx的战略实施效 果不明显，并导致管理中的问题。
ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page6
研发
采购
制造
质检
物流
对外 进口贸 批发 贸易 易
零售
售后 服务
ห้องสมุดไป่ตู้
ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page10
在价值链延伸的同时，宁波xx的服务对象实质上 由供应商与国外进口商转向终端用户
供应商
生产什么？
宁波xx
能否撮合？
国外进口商
卖什么？
用户
能买到什么？
供应商
能生产什么？
xx
提供什么？
国外进口商
ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page12
在此过程中，随着品牌资源的定向投入，xx也由 综合外贸公司向专业化公司过渡
1995为例
产品类别
电动工具、打火机、 注塑机、五金
2001年
水泵、工具、文具
出口额
各类产品出口额变化 大，不稳定
水泵出口额稳步上升
ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page13
宁波xx在一定程度上也随之提高了利润控制能力
市场中 竞争厂 商 市场中 强势厂 商 成本 = 价格
+
利润
价格受市场的制约，厂商可以通过控制成本 来保证股东的利润实现。西方企业通常的价 格模型 企业由于某种优势拥有市场价格控制能力， 通过调整价格或控制成本两种方式来实现利 润，也可以选择超额利润或树立高进入壁垒 保持竞争优势，一般为市场垄断企业或技术 垄断企业，如八十年代国企、英特尔、微软 等，
xx换汇成本的价格制定标准只是在做与不做中权衡，受制于外商与供应商，自身缺乏对 利润的控制能力，只能通过对交易的选择来影响利润。在竞争日趋激烈的市场中，可选 择的余地将越来越少，最后将被迫降低利润要求，从而使企业的盈利能力受到影响。做 品牌使xx在部分地区具备一定程度的价格影响能力，从而控制利润水平。