麦肯锡：平安人力资源演示
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优化平安集团人力资源管理2(4).PPT优选课件
个人发展计划
2020/10/18
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
4—3
个人发展计划由指导员准备，提议干部发展方向。同时人事部对执行情况进行追踪。
PAI971113-HK-EL-misc-ref4(gb)
个人发展计划
A类干部管理委员会
指导员的指定原则
受评估对象
•总经理室成员 •产寿协理 •专业公司协理
•总公司职能部门负
责人
•产寿证信部门负责
人
•二级机构一把手 •二级机构其他A类
干部
指导员
•集团总经理室成员 •产寿总经理 •专业公司总经理室成
员
•分管领导 •产寿证信分管领导 •直接分管领导 •二级机构一把手
委员会指导员
举例说明
由A类干部管理委员会 成员各自代表其管辖 范围内的干部
重点培养人才系统
价值定位
运作流程
系统回顾分析
•对重点培养人才提供
–“总经理经验”干部轮换 –提供两倍培训时间 –安排高二级的干部作辅导 –根据具体情况发给长期股 权
•要求重点培养人才
–保持优秀表现 –发挥领导才能 –积极学习，年中、年终 自我总结
指导员/直接领 导汇报进行评 估并提议奖罚
相关管理委 员会讨论
指导员撰写 书面报告及 反馈
形成个人发 展计划
•藉由自我
总结提出个 人发展目标
•指导员/直
接领导提议 发展需要
•领导层了
解个人发展 意愿及各项 优、缺点， 综合讨论後 定下发展方 向
•指导员/领
导将综合意 见向个别员 工反映，进 行讨论
PAI971113-HK-EL-misc-ref4(gb)
2020/10/18
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
4—3
个人发展计划由指导员准备，提议干部发展方向。同时人事部对执行情况进行追踪。
PAI971113-HK-EL-misc-ref4(gb)
个人发展计划
A类干部管理委员会
指导员的指定原则
受评估对象
•总经理室成员 •产寿协理 •专业公司协理
•总公司职能部门负
责人
•产寿证信部门负责
人
•二级机构一把手 •二级机构其他A类
干部
指导员
•集团总经理室成员 •产寿总经理 •专业公司总经理室成
员
•分管领导 •产寿证信分管领导 •直接分管领导 •二级机构一把手
委员会指导员
举例说明
由A类干部管理委员会 成员各自代表其管辖 范围内的干部
重点培养人才系统
价值定位
运作流程
系统回顾分析
•对重点培养人才提供
–“总经理经验”干部轮换 –提供两倍培训时间 –安排高二级的干部作辅导 –根据具体情况发给长期股 权
•要求重点培养人才
–保持优秀表现 –发挥领导才能 –积极学习，年中、年终 自我总结
指导员/直接领 导汇报进行评 估并提议奖罚
相关管理委 员会讨论
指导员撰写 书面报告及 反馈
形成个人发 展计划
•藉由自我
总结提出个 人发展目标
•指导员/直
接领导提议 发展需要
•领导层了
解个人发展 意愿及各项 优、缺点， 综合讨论後 定下发展方 向
•指导员/领
导将综合意 见向个别员 工反映，进 行讨论
PAI971113-HK-EL-misc-ref4(gb)
麦肯锡给中国平安做的组织设计方案
8-9
平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案
组织架构与岗位设计建议方案
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8 - 10
平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案
部门现状及改革建议
ห้องสมุดไป่ตู้
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8 - 11
平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案
办公室现状及改革建议
现 状：
现 有 人 数 ： 19人
下设：主任助理 1人
综合行政室
13人
文秘宣传室
2人
单证室
2人
改 革 目 标:
定 编 ： 14人
下设：主任助理 1人
综合行政室
10 人
其中：综合管理岗1人 单证管理岗1人 库房管理岗1人
综合事务员7人
组织与岗位设计的高层原则
组织与岗位设计流程
纲
组织与岗位设计现状与目标
要
改革建议
组织与岗位设计分析
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8-3
组织与岗位设计必须在明确的高层原则指导下进行。
组织与岗位设计高层原则
平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案
围内有效地解决
管 47个室(岗)， 控制幅度为3.6 •总经理室控制幅度
•建立部门间、 岗位间的沟通 渠道，并使之
线和客户为工作 引导 •部门的职责制订
问题
适中，部门经理控 流程化
显示服 务一线和
制幅度稍低
优化平安集团人力资源管理2(3).PPT课件
临临时时委委员员会会 决决定定最最后后人人 选选
总总经经理理室室审审 批批
33--66个个月月试试 用用期期
对试用期间 表现作考核 并决定是否 转为正式干 部
部门推荐有 潜力员工
部门准备推 荐材料并交 人事部备案
•部门根据考核
结果在在职员 工中推荐有潜 力的人选
•用人部门领导
根据员工/干部 能力和经历准 备推荐材料交 人事部备案
人员配置主要包括提升、淘汰与轮换三种重要和相互响的机制，三者并行,可帮助提高平安整体员 工水平。但如一个环节做的不好，将会影响全局。
淘汰、工作轮换和优秀人才提拔
淘汰不合格的员 工/干部
对平安不同职 位提供最优秀
人选
为优秀人 才提供空
位
建立一支具有高级 综合管理/技能的
干部队伍
将优秀人才轮换到不同 公司的部门
A，B类干部提升
职位要求：
•主要工作
•工作经验
•专业知识和管理能力
•其它要求
绩效评估 指标得分
标准
•预先建立详细工作经历
、专业知识和管理能力能 力要求，使选择和考核有 方向和重点
•临时干部提升委员会由部
门领导、相关部门领导、专 家和人事部组成
•临时委员会对职位要求审
核同时发掘更多人选，加强 竞争，使选择更公平
•具有社会科学、心理学或相关知识、 •能与各部门协调沟通、 •有很好的表达能力、 •有很好的写作能力、 •有很好的计划能力、 •具有一定的销售技能、 •外向 •热情
2020年10月2日
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
3—6
PAI971113-HK-EL-misc-ref3(gb)
中国平安保险公司--组织结构设计ppt课件
有单一品牌的综合金融服务公司变为一家投资 公司)，因而影响股东的利益
共享职能 专业公司各自独立
• 各独立专业公司必须重建完整的、原本可共享 的职能，增加经营成本
• 各独立专业公司的单一化产品难以满足客户的 多样化需求和国内外竞争的要求
1. 调查研究总结
• 根据平安集团的要求，麦肯锡管理
咨询公司对平安未来的组织模式进
行了研究。麦肯锡公司基于过去数
十年为全球金融、保险机构提供管
理咨询服务的经验，参考了几十家
国外的金融、保险集团和十几个国
家的法规，对国内外经济发展状况、
消费者消费模式变化、市场竞争趋
势、各国的金融法规、各类金融风
险的表现形式及防范方法等等做了
• 集中风险监控，更能满足监管部门对加强风险管理的要求 • 集团总公司可协助监管部门落实各项法规要求，加强整体监管的力
度 • 信息透明度高，可降低政府监管的难度 • 更有实力提供政府政策倾斜所要求的产品、服务
• 可以集中资源进行投资，使股东能够享受同一品牌多样化投资的规 模收益
• 可以通过实现资源共享而降低成本，从而提高股东的投资回报 • 可以通过多种经营降低风险，从而保障股东投资的安全性 • 从事多种经营，使股东能够同时掌握对多个金融领域的投资
管理
• 人力资源在总部及各子公司
之间自由调配，可使资源达 到最佳配置
• 总部可通过总部与子公司间
的人员对调，及培训等方式 ，建立子公司人员技能
• 在各专业公司的管理技能未建立起之前
将专业公司独立，易造成管理上的混乱
• 人力资源只限于各公司内部资源，或必
须付出高昂的代价从外部获取，难以达 到资源的最佳配置
调查研究，中国经平安保反险公复司--论组织结证构设，计 提出我们
共享职能 专业公司各自独立
• 各独立专业公司必须重建完整的、原本可共享 的职能，增加经营成本
• 各独立专业公司的单一化产品难以满足客户的 多样化需求和国内外竞争的要求
1. 调查研究总结
• 根据平安集团的要求，麦肯锡管理
咨询公司对平安未来的组织模式进
行了研究。麦肯锡公司基于过去数
十年为全球金融、保险机构提供管
理咨询服务的经验，参考了几十家
国外的金融、保险集团和十几个国
家的法规，对国内外经济发展状况、
消费者消费模式变化、市场竞争趋
势、各国的金融法规、各类金融风
险的表现形式及防范方法等等做了
• 集中风险监控，更能满足监管部门对加强风险管理的要求 • 集团总公司可协助监管部门落实各项法规要求，加强整体监管的力
度 • 信息透明度高，可降低政府监管的难度 • 更有实力提供政府政策倾斜所要求的产品、服务
• 可以集中资源进行投资，使股东能够享受同一品牌多样化投资的规 模收益
• 可以通过实现资源共享而降低成本，从而提高股东的投资回报 • 可以通过多种经营降低风险，从而保障股东投资的安全性 • 从事多种经营，使股东能够同时掌握对多个金融领域的投资
管理
• 人力资源在总部及各子公司
之间自由调配，可使资源达 到最佳配置
• 总部可通过总部与子公司间
的人员对调，及培训等方式 ，建立子公司人员技能
• 在各专业公司的管理技能未建立起之前
将专业公司独立，易造成管理上的混乱
• 人力资源只限于各公司内部资源，或必
须付出高昂的代价从外部获取，难以达 到资源的最佳配置
调查研究，中国经平安保反险公复司--论组织结证构设，计 提出我们
麦肯锡联想人力资源三年规划KL优秀课件.ppt
良好的品牌优势 2、员工忠诚度高、公司凝聚力强 3、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引、保留人才 劣势： 1、业绩导向的文化过头了 2、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设落后
战略原则及框架 战略原则 1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
SWOT分析
成功的人力资源战略框架
改善的财务业绩
1. 贯彻人才意识
3.
建立业绩导 向的文化
5.
发展 人才
6.
为人才发展创造空间
4.
招聘 人才
7.
保留 人才
2. 提出 EVP
1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才 6 为员工发展创造空间 7 保留人才
联想的HR三年战略
1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪 酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如： 专业职称体系、培训、轮岗） 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
战略原则及框架 战略原则 1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
SWOT分析
成功的人力资源战略框架
改善的财务业绩
1. 贯彻人才意识
3.
建立业绩导 向的文化
5.
发展 人才
6.
为人才发展创造空间
4.
招聘 人才
7.
保留 人才
2. 提出 EVP
1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才 6 为员工发展创造空间 7 保留人才
联想的HR三年战略
1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪 酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如： 专业职称体系、培训、轮岗） 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
P(麦肯锡)人力资源培训PPT课件
•我国企业具有先天的人 力资源管理不足，我国 上千万的企业中如果每 个企业需要一个人力资 源专业管理人员，那么 就需要千万余人，实际 上我国接受过人力资源 相关专业教育的从业人 员远没有这么多，每年 毕业的MBA只有1万余 人，所以在未来若干年 也不会达到这样的规模
• 即使企业有一个人力 资源管理专业人员， 要解决企业中所有的 人力资源管理问题仍 然是个很大的疑问。 因此企业为了提高人 力资源管理水平充分 发挥人力资源的效用， 从而在市场中获取竞 争优势的有效便捷途 径是依靠人力资源管 理咨询。
把人当作一种使组织在激烈的竞争中生 存、发展、始终充满生机与活力的特殊 资源来刻意地发掘，科学地管理，已成 为当代先进管理思想的重要组成部分。
在企业管理领域，一个公司的成败主要 取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中 的极大干劲和能力，产生以一当十、以 百当千的乘数效应。
3
人力资源管理不是传统的人事管理
合格要求的资料，使各单位人事 人力资源计划
计划与战略计划相一致
招聘、赞助性行动
对工作申请人进行面试，综合人 服从法律及其规定，发收申请表
事部门收集的资料，作最终录用 ，笔试，考核背景，对他人介绍
的决定
进行检查，身体检查
公平对待员工，疏通联系，面对 面解决争端，提倡协作，尊重人 格及按贡献评奖
酬劳及福利，劳工关系，健康安 全以及员工服务
组织功能 规划
公司战略 公司规模 行业环境
技术特点
• 经营性目标 • 核心技能 • 高层管理者的要求
• 组织规范化 • 组织分权化 • 组织复杂性 • 管理人员比率
• 环境的不确定性 • 对环境不确定性的适应 • 对环境资源的控制
• 行业特点 • 部门技术特点 • 工作流程
平安咨询-员工发展(麦肯锡)
机密
上海产险人员发展方案
中国平安保险股份有限公司上海分公司 （产险）人力资源改革小组 一九九八年六月二十五日
人员招聘
人员配置
组织与岗 位设计
绩效评估 与报酬
人员发展
• 个人发展计划 • 重点人才培养 • 员工培训计划
为 配 合 新 的 人 力 资 源 策 略 ， 人 力 资 源 各 系 统 必 须 进 行 全 面 改 革 ，改 革 方 向 与 重 点 要 与 策 略 一 致 。
重点培 养人才
生涯计划
指导/辅 导
培 训
指导/ 辅导以进一步 指明发展方向和提 供反馈
重点培养人才，为 各级人才提供特殊 提拨渠道
年中、年末评估衡 量每位干部/ 员工 的能力/ 技能
干部工作轮换，让 他们获得不同的工 作经验
* 在其它章节讨论
4
公司人员发展计划的制定要根据公司发展目标找出人力资源的现实状况和需 求状况之间的差距，同时要考虑到人力资源的储备
部门
总结评估项目 发展计划 达成率
总人数
负责人
评 估 结 果（可采用图表分析的形式）
优 秀、最 差 各 案分 析
发展计划给 部门带来的 主要变化
存 在 的 主要 不 足 和改 进 的 建议
B 类 干 部 发 展 计 划 总 结 评 估表
部门
上海分公司 总 人 数
负责人
总结评估项目
发展计划 达成率
评 估 结 果（可另采用图表分析的形式）
最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25%
中国平安保险股份有限公司上海分公司（产险）人力资源管理管理委员会评估报告
上海产险人员发展方案
中国平安保险股份有限公司上海分公司 （产险）人力资源改革小组 一九九八年六月二十五日
人员招聘
人员配置
组织与岗 位设计
绩效评估 与报酬
人员发展
• 个人发展计划 • 重点人才培养 • 员工培训计划
为 配 合 新 的 人 力 资 源 策 略 ， 人 力 资 源 各 系 统 必 须 进 行 全 面 改 革 ，改 革 方 向 与 重 点 要 与 策 略 一 致 。
重点培 养人才
生涯计划
指导/辅 导
培 训
指导/ 辅导以进一步 指明发展方向和提 供反馈
重点培养人才，为 各级人才提供特殊 提拨渠道
年中、年末评估衡 量每位干部/ 员工 的能力/ 技能
干部工作轮换，让 他们获得不同的工 作经验
* 在其它章节讨论
4
公司人员发展计划的制定要根据公司发展目标找出人力资源的现实状况和需 求状况之间的差距，同时要考虑到人力资源的储备
部门
总结评估项目 发展计划 达成率
总人数
负责人
评 估 结 果（可采用图表分析的形式）
优 秀、最 差 各 案分 析
发展计划给 部门带来的 主要变化
存 在 的 主要 不 足 和改 进 的 建议
B 类 干 部 发 展 计 划 总 结 评 估表
部门
上海分公司 总 人 数
负责人
总结评估项目
发展计划 达成率
评 估 结 果（可另采用图表分析的形式）
最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25%
中国平安保险股份有限公司上海分公司（产险）人力资源管理管理委员会评估报告
人力资源管理经典实用课件：Mckinsey人才测评业务方法论
案例三：某跨国公司的人才测评体系建立
要点一
总结词
要点二
详细描述
体系完善、全球应用
某跨国公司在全球范围内建立了基于Mckinsey人才测评业 务方法论的人才测评体系。该体系不仅关注员工的技能和 绩效，还注重员工的价值观和发展潜力。通过统一的评估 标准和流程，跨国公司成功地整合了全球人才资源，为公 司的战略发展提供了有力支持。同时，该体系还为员工提 供了跨文化交流和职业发展的机会，增强了公司的全球竞 争力。
人才测评与企业战略的匹配问题
总结词
持续优化和调整
详细描述
根据企业战略的变化和业务发展需求，持续优化和调整人才测评标准和流程。与业务部门保持密切沟 通，及时了解企业战略和业务发展的变化，以便及时调整人才测评策略。
人才测评与企业文化的关系处理
总结词
强调企业文化价值观的融入
详细描述
将企业文化价值观融入人才测评中，确保选择的人才与企 业价值观相符合。通过设计具有企业文化特色的测评题目 和情境模拟，评估应聘者对企业文化的认同度和适应性。
05
Mckinsey人才测评业务方法论 的未来展望
人才测评技术的发展趋势
人工智能与大数据的应用
利用先进的数据分析技术，实现更精准的人才识别和预测，提高 人才测评的效率和准确性。
标准化与个性化相结合
在保持测评标准统一的基础上，根据不同行业和企业的需求，提供 更加个性化的测评解决方案。
跨界融合与创新
需求分析、制定计划、实 施测评、结果反馈。
人才测评的工具
心理测评量表、面试、 360度反馈等。
总结
人才测评的流程和工具需 要根据实际情况进行选择 和调整，以确保测评结果 的准确性和有效性。
平安人力资源理念
念
位设计
平安人力资源理念
人力资源部门追求人力资源的投入产出比，人不是被动开发的资源，是人力资源的投资者
4、、平 安 人 力 资 源 经 营 理 念
信息资源
客户资源 人力资源
财务资源
人力资源部门是经营部门
员工是HR的投资者
—人不是被动开发的资源， 而是互动开发的“活”资源
•资源管理与开发部门共同为公司创造 价值
•人力资源部门与其他经营单位一样， 通过开发与经营使资源转化为产出，直 接带来组织绩效的改善
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与人事管理的重大区别是追 求人力资源的投入产出比 —通过“竞争、激励、淘汰 ”三大机制把员工作为HR投 资者来开发 —通过HR的开发，不断改善 公司绩效，帮助员工成就事 业，实现价值
平安人力资源理念
• 习惯上的人财物
• 人受到空前的重 视
• 但管理者希望人 象机器一样听话
• 人是一种重要 的资源，不仅仅 是被利用，而是 可以通过系统培 育来提高价值
• 需要通过合理 配置、有效激励、 培养教育、潜能 激发使人力资源 得到最大限度的 发挥
• 人是管理的主 主体
•人与管理的其 他要素的不同点 充分体现在：人 追求自我实现、 自我发展
小结
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•平安人力资源经营理念（HR的软件平台） —员工是HR的投资者，通过经营开发HR提高公司绩效、实现
员工价值 —“竞争、激励、淘汰”三大机制是贯彻所有HR制度、政策
的核心 —HR部门是HR经营的重要参与者，HR部门关注HR的投入产
出，而前线部门关注HR的开发发展、技能和素质的提高 •平安HR理念是由于实现平安抱负的需要、外部竞争的挑战并 且得到国际先进HR理念的指导而向前发展的
麦肯锡平安人力资源员工培训
• 充 分 考 虑 公 司 发 展 需 要 和个 人 发展计划
•建 立 起 合 理 的 培 训 流 程 •多 种 培 训 方 法 综 合 应 用
•有 效 地 执 行 和 管理培训工作
•对 支 公 司 指 导 和 支 持 •各 部 门 深 入 参 与 和 密 切 配 合 •及 时 跟 踪 和 反 馈
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•部 门 培 训 需 求 表
•部门名称：
• 培训内容
时间
填表日期：
•培训方式
部门经理签名：
拟参加人员名单
备注
•
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麦肯锡平安人力资源员工培训
•公 司 的 年 度 培 训 计 划 应 由 人 事 部 经 与 各 部 门 充 分 沟 通 后 负 责 制 订 。 该 计 划 在 得 到 总 经 理 室 批 准 后 方 可 实 施。
•单位目标
•把因员工能力不足、态度不积极而 产生的机会成本浪费控制在最小限 度。
•员工目标
•提高员工的知识水平和工作能力，从而 提高工作的能动性，达到自我实现的目 的。
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麦肯锡平安人力资源员工培训
•目 前，分 公 司 的 培 训 工 作 与 公 司 发 展 的 要 求 尚 存 较 大 差 距 ， 需 要 作 全 面 的 改 革。
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麦肯锡平安人力资源员工培训
•在 设 计 公 司 的 培 训 体 系 时 ， 一 定 要 考 虑 到 成 年 人 的 学 习 特 点 ， 遵 循 成 年 人 的 学 习 原 理 。
•在各种培训中应长期坚持的几个基本原则：
• 要预先制定培训后期望达到的目 标
• 对培训的组织者、授课人、参加 培训者都要有及时的考核和评估
相关主题
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回 顾
招聘计划、渠道与成本分析 招聘流程设计、面试及其反馈 新员工试用考核、同化与招聘检讨
人员招聘
人员配置
组织与 岗位设 计
拥有最优员工 人人努力贡献 推动平安发展
实现集团抱负
人员发展
绩效评估 与报酬
人员招聘
人员配置
提升 淘汰 轮换
组织与 岗位设 计
拥有最优员工 人人努力贡献 推动平安发展
实现集团抱负
人员发展Βιβλιοθήκη 绩效评估 与报酬人员招聘
人员配置
组织与 岗位设 计
拥有最优员工 人人努力贡献 推动平安发展
实现集团抱负
人员发展
绩效评估 与报酬
个人发展计划 重点人才培养 员工培训方案
招聘计划、渠道与成本分析 招聘流程设计、面试及其反馈 新员工试用考核、同化与招聘检讨
人员招聘
人员配置
组织与 岗位设 计
拥有最优员工 人人努力贡献 推动平安发展
实现集团抱负
人员发展
绩效评估 与报酬
人员招聘
人员配置
提升 淘汰 轮换
组织与 岗位设 计
拥有最优员工 人人努力贡献 推动平安发展
实现集团抱负
人员发展Βιβλιοθήκη 绩效评估 与报酬人员招聘
人员配置
组织与 岗位设 计
拥有最优员工 人人努力贡献 推动平安发展
实现集团抱负
人员发展
绩效评估 与报酬
个人发展计划 重点人才培养 员工培训方案