优化平安集团人力资源管理2(3).PPT课件
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优化平安集团人力资源管理2(4).PPT优选课件
个人发展计划
2020/10/18
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
4—3
个人发展计划由指导员准备，提议干部发展方向。同时人事部对执行情况进行追踪。
PAI971113-HK-EL-misc-ref4(gb)
个人发展计划
A类干部管理委员会
指导员的指定原则
受评估对象
•总经理室成员 •产寿协理 •专业公司协理
•总公司职能部门负
责人
•产寿证信部门负责
人
•二级机构一把手 •二级机构其他A类
干部
指导员
•集团总经理室成员 •产寿总经理 •专业公司总经理室成
员
•分管领导 •产寿证信分管领导 •直接分管领导 •二级机构一把手
委员会指导员
举例说明
由A类干部管理委员会 成员各自代表其管辖 范围内的干部
重点培养人才系统
价值定位
运作流程
系统回顾分析
•对重点培养人才提供
–“总经理经验”干部轮换 –提供两倍培训时间 –安排高二级的干部作辅导 –根据具体情况发给长期股 权
•要求重点培养人才
–保持优秀表现 –发挥领导才能 –积极学习，年中、年终 自我总结
指导员/直接领 导汇报进行评 估并提议奖罚
相关管理委 员会讨论
指导员撰写 书面报告及 反馈
形成个人发 展计划
•藉由自我
总结提出个 人发展目标
•指导员/直
接领导提议 发展需要
•领导层了
解个人发展 意愿及各项 优、缺点， 综合讨论後 定下发展方 向
•指导员/领
导将综合意 见向个别员 工反映，进 行讨论
PAI971113-HK-EL-misc-ref4(gb)
2020/10/18
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
4—3
个人发展计划由指导员准备，提议干部发展方向。同时人事部对执行情况进行追踪。
PAI971113-HK-EL-misc-ref4(gb)
个人发展计划
A类干部管理委员会
指导员的指定原则
受评估对象
•总经理室成员 •产寿协理 •专业公司协理
•总公司职能部门负
责人
•产寿证信部门负责
人
•二级机构一把手 •二级机构其他A类
干部
指导员
•集团总经理室成员 •产寿总经理 •专业公司总经理室成
员
•分管领导 •产寿证信分管领导 •直接分管领导 •二级机构一把手
委员会指导员
举例说明
由A类干部管理委员会 成员各自代表其管辖 范围内的干部
重点培养人才系统
价值定位
运作流程
系统回顾分析
•对重点培养人才提供
–“总经理经验”干部轮换 –提供两倍培训时间 –安排高二级的干部作辅导 –根据具体情况发给长期股 权
•要求重点培养人才
–保持优秀表现 –发挥领导才能 –积极学习，年中、年终 自我总结
指导员/直接领 导汇报进行评 估并提议奖罚
相关管理委 员会讨论
指导员撰写 书面报告及 反馈
形成个人发 展计划
•藉由自我
总结提出个 人发展目标
•指导员/直
接领导提议 发展需要
•领导层了
解个人发展 意愿及各项 优、缺点， 综合讨论後 定下发展方 向
•指导员/领
导将综合意 见向个别员 工反映，进 行讨论
PAI971113-HK-EL-misc-ref4(gb)
优化平安人力资源管理
研究目的与问题
研究目的
本研究旨在探究平安人力资源管理存在的问题及其原因，提出针对性的优化策略，以期提升企业的整 体绩效和市场竞争力。
研究问题
本研究的核心问题是如何优化平安人力资源管理，解决存在的问题，提高企业的生产效率和经济效益 。具体而言，研究问题包括：平安人力资源管理的现状如何？存在哪些问题？产生问题的原因是什么 ？如何提出有效的优化策略？优化策略的实施效果如何评估？
详细描述
高层领导应高度重视人力资源管理优化工作，将其纳入企业 战略规划中，并提供必要的支持和资源保障。同时，高层领 导要以身作则，积极推动各项优化措施的实施，为员工树立 榜样，促进企业整体绩效的提升。
资源投入与保障
总结词
资源投入是优化人力资源管理的必要条 件，它能够为优化工作提供物质基础和 保障。
薪酬福利现状
薪酬体系
平安公司的薪酬体系较为合理， 但仍需进一步优化薪酬结构，提 高薪酬的竞争力。
福利政策
平安公司的福利政策较为完善， 包括五险一金、带薪年假等，但 仍需根据员工需求进行调整和完 善。
03
优化平安人力资源管理的 策略
优化人力资源配置
01
02
03
合理规划岗位需求
根据企业战略目标和业务 发展，合理规划各岗位需 求，确保人力资源的供需 平衡。
详细描述
培育积极向上的组织文化，树立企业价值观和愿景，使员工能够认同并遵循企业 理念，增强企业凝聚力和向心力。通过开展团队建设、员工培训、企业文化活动 等方式，营造良好的工作氛围，提高员工的工作满意度和忠诚度。
制度建设与完善
总结词
制度建设是优化人力资源管理的关键环节，它能够规范员工行为和管理流程， 确保企业稳定发展。
推荐-优化平安集团人力资源管理21 精品
4. 人员发展
• 个人发展计划 • 重点培养人才 • 生涯计划 • 培训
5. 绩效评估与报酬
• 考核(绩效评估)
–三项主要评估内容 –绩效评估流程 –绩效评估检讨
• 报酬 • 绩效考核内容与评分标准 • 各级员工评估细节
6. 组织与岗位设计
• 人事部组织架构 • 培训部组织架构
页数
1-1 ～ 1-6
机密
优化平安集团人力 资源管理
中国平安保险公司总公司
人力资源改革小组工作参考手册 1997年11月其它任何机构不得擅 自传阅、引用或复制。
内容
1. 前言
2. 人员招聘
• 招聘计划流程 • 招聘流程 • 改进招聘流程 • 招聘有关表格
3. 人员配置
• 提升 • 淘汰 • 轮换
5-1 ～
(5-2 ～ (5-6 ～ (5-13 ～ (5-27 ～ (5-31 ～ (5-47 ～ (5-106 ～
5-162
5-5) 5-12) 5-26) 5-30) 5-46) 5-105) 5-162)
6-1 ～ 6-21
(6-3 ～ 6-12)
(6-13 ～ 6-21)
平安集团业务高速发展，在现阶段极需要调整策略及改革整体人事系统，以应付未来十年的人 力资源需求，达成发展目标。
平安人力资源需求的转变
第一个10年
第二个10年
成功创业，高速增长
强化资源，综合服务
需求 管理
1988
•具创业精神，愿意承担创业风险
的企业先锋
•寻求机会、慕名而来的各阶层员
工
1997
•拥有领先的专业及管理人才，能不
断提高技能，引进新技术，超越同业 水平
•拥有金融业中最优质的员工，以全
• 个人发展计划 • 重点培养人才 • 生涯计划 • 培训
5. 绩效评估与报酬
• 考核(绩效评估)
–三项主要评估内容 –绩效评估流程 –绩效评估检讨
• 报酬 • 绩效考核内容与评分标准 • 各级员工评估细节
6. 组织与岗位设计
• 人事部组织架构 • 培训部组织架构
页数
1-1 ～ 1-6
机密
优化平安集团人力 资源管理
中国平安保险公司总公司
人力资源改革小组工作参考手册 1997年11月其它任何机构不得擅 自传阅、引用或复制。
内容
1. 前言
2. 人员招聘
• 招聘计划流程 • 招聘流程 • 改进招聘流程 • 招聘有关表格
3. 人员配置
• 提升 • 淘汰 • 轮换
5-1 ～
(5-2 ～ (5-6 ～ (5-13 ～ (5-27 ～ (5-31 ～ (5-47 ～ (5-106 ～
5-162
5-5) 5-12) 5-26) 5-30) 5-46) 5-105) 5-162)
6-1 ～ 6-21
(6-3 ～ 6-12)
(6-13 ～ 6-21)
平安集团业务高速发展，在现阶段极需要调整策略及改革整体人事系统，以应付未来十年的人 力资源需求，达成发展目标。
平安人力资源需求的转变
第一个10年
第二个10年
成功创业，高速增长
强化资源，综合服务
需求 管理
1988
•具创业精神，愿意承担创业风险
的企业先锋
•寻求机会、慕名而来的各阶层员
工
1997
•拥有领先的专业及管理人才，能不
断提高技能，引进新技术，超越同业 水平
•拥有金融业中最优质的员工，以全
优化平安集团人力资源管理2(2).PPT课件
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2—2
PAI971113-HK-EL-misc-ref2(gb)
招聘需要改进的地方包括订定招聘计划、更有效地吸引所需人才、面试时有效挑选以及加强同化。 此外，用人部门与人事部门还必须举行年度检讨会，以更迸一步加强招聘的成效.
改革重点
试用期
同化新员 工
•说明转正时 的最低级别及 薪金 •试用期的薪 金为转正後固 定月薪的80% •用人部门拟 定同化新员工 计划(使用 「同化新员工 应做事项表」) ，及时提供入 司培训
招聘年度检 讨会
•专业公司所 有用人部门 与人事部门 共同检讨年 度招聘运作 成效 •总公司与专 业公司人事 部门共同检 讨年度招聘 成效与应有 的新招聘策 略
A类干部
•总经理室根据机构业务发展长、短
期需要制定长短期A类干部侯补及招 聘计划
•储备关键的领导力量 •对新业务机构所需干部提前招聘、
培养
•总经理室计划 •总公司人事部协助
普通员工
•专业公司，综合部门根据机构、
业务发展需要，从下至上(四级机 构到专业公司)制定招聘计划并汇 总至总公司
•衡量全公司招聘需求 •对人力资源成本作预算 •对难招聘的专业人才提前招聘、
(二年)
•候补人员C
△
•候补人员K
△
分支机构副总(丙)
•候补人员M
★
•候补人员N
★
)
•候补人员P
★
•候补人员Q
☆
•候补人员R
△
分支机构副总经理
•候补人员S
☆
•候补人员T
△
分支机构副总经理
推荐-优化平安集团人力资源管理22 精品
专业公司 职务
1998
需要时间1999
2000
2—9
普通员工应作季度计划。
普通员工招聘计划
机构
部门
计划制定人 招聘条件
经历
经验 学历
专业 工资范围
计划负责人
级别范围
一季度 (年度)
日期：
招聘时间
二季度 三季度 (年度) (年度)
四季度 (年度)
人事部意见
同意
不同意 原因：
2—10
组织人事部在编制、渠道与经费方面明定招聘政策，可让用人部门更有效地制定其招聘计划。
年度招聘政策制定大纲
政策项目
政策内容
人员编制
招
聘
政
招聘渠道
策
人事经费
•编制应与公司业务状况以及未来发展计划配合 •部门之间的编制依其职能与业务而定，实行定岗招聘原则 •各部门内的干部与普通员工比率要合理
•根据前一年的渠道评估决定重点渠道以及不适用渠道 •决定有效渠道的使用优先次序
•实行人均费用原则，依职能与业务明定各部门应采用的人
2—3
招聘计划流程
2—4
招聘计划以普通员工为主，其需求计划应基于业务发展计划，每年由人事部与财务部更新政策。
普通员工招聘计划流程
计划工作委员会作 年度业务、机构发 展计划
统计，更新平安 现有技能库存
总结上年度招聘 计划执行情况
人事部，财务 部制定招聘政 策
总公司审批 招聘计划
总公司综合部门 ，专业公司作年 度招聘计划
现在状况
重新设计特点
•招聘缺乏计划性，人事部
的招聘时间性不能满足用人
部门
•招聘渠道及方法效率低，
人均招聘成本高
推荐-优化平安集团人力资源管理24 精品
工作性质/环境
•有激励性的工作 •目的明确的工作 •企业文化所属性 •同事们的质量 •领导关差 •不同地区调动
发挥领导 才能
4—9
为了保留及发展重点培养人才，应为他们提供更多的发展、培训机会和更好薪金。
提供发展机会
培养机会
•安排“总经理经
验”的干部转换
•观察在不同部门
工作表现人事部 执行
培训
•提供两倍培训时
间
•安排辅助他们参
加一些由他们自 己选择的培训
•如有可能，他们
可以参加企业管 理硕士夜校培训
指导/辅导
薪金/奖金
•安排职位至少高
于重点培养人才 二级的干部作为 指导员
•指导员每年至少
与重点培养人才 进行二次个人发 展计划的讨论
•根据具体情况可
以发给长期股权( 实行后执行)
生涯计划让专业 员工了解进一步 的发展方向，同 时可保留人才
重点培养*人 才
生涯计划 指导/辅导
重点培养 人才，为各级人才 提供特殊提拨渠道
衡量技能*/能 力
个人发展计 划
工作转 换*
培训
指导/辅导进一 步指明发展方向
和提供反馈
年中、年终评估 衡量每位干部/ 员工能力/技能
干部工作轮换， 让他们获得不同
责人
•产寿证信部门负责
人
•二级机构一把手 •二级机构其他A类
干部
指导员
•集团总经理室成员 •产寿总经理 •专业公司总经理室成
员
•分管领导 •产寿证信分管领导 •直接分管领导 •二级机构一把手
委员会指导员
举例说明
由A类干部管理委员会 成员各自代表其管辖 范围内的干部
4—5
优化平安集团人力资源管理
决策
•决定专业公司应有的招聘改进事项 •决定要向总公司人事部提出的建议 •决定下次会议前的准备事项 •决定下次会议讨论大纲
后续事项
•人事部把会议结果整理成「专业公司招聘年
度检讨会记录」，发送各部门经理
•人事部在与总公司人事部召开年度检讨会中
，提出该专业公司的建议事项
•各部门经理把会议学习所得运用到部门之内
多，但是透过推荐建立人才库的可行性已得到肯定
面试
•面试者认为「招聘条件」一表涵盖面广且有系统，使面试
的针对性更强
•责任分解使面试者对自己的责任能有系统性的了解，进行
面试时较具针对性
•因为面试人数少，所以不能真正测试「面试结果报告」的
效果
同化新员工
•受测试者认同「同化新员工应做事项表」的内容 •入司培训时隔太长，应在入司一个月内完成 •由伙伴对新员工进行部门介绍，以协助他们了解工作部门
的基本组织与业务结构
2—4—3
明定招聘政策，可让用人部门更有效地制定其招聘计划。
年度招聘政策制定大纲
政策项目 人员编制
招
聘
政
招聘渠道
策
人事经费
政策内容
•编制应与公司业务状况以及未来发展计划配合 •部门之间的编制依其职能与业务而定，实行定岗招聘原则 •各部门内的干部与普通员工比率要合理
•根据前一年的渠道评估决定重点渠道以及不适用渠道 •决定有效渠道的使用优先次序
•实行人均费用原则，依职能与业务明定各部门应采用的人
均费用标准
•招聘经费
2—4—4
招聘年度检讨会，可以强化总公司人事部的招聘策略以及各专业公司的招聘运作成效。
招聘年度检讨会
目的
利用招聘年度 检讨会，强化 总公司的招聘 策略与专业公 司的招聘运作 成效，以达成 理想的招聘成 果
•决定专业公司应有的招聘改进事项 •决定要向总公司人事部提出的建议 •决定下次会议前的准备事项 •决定下次会议讨论大纲
后续事项
•人事部把会议结果整理成「专业公司招聘年
度检讨会记录」，发送各部门经理
•人事部在与总公司人事部召开年度检讨会中
，提出该专业公司的建议事项
•各部门经理把会议学习所得运用到部门之内
多，但是透过推荐建立人才库的可行性已得到肯定
面试
•面试者认为「招聘条件」一表涵盖面广且有系统，使面试
的针对性更强
•责任分解使面试者对自己的责任能有系统性的了解，进行
面试时较具针对性
•因为面试人数少，所以不能真正测试「面试结果报告」的
效果
同化新员工
•受测试者认同「同化新员工应做事项表」的内容 •入司培训时隔太长，应在入司一个月内完成 •由伙伴对新员工进行部门介绍，以协助他们了解工作部门
的基本组织与业务结构
2—4—3
明定招聘政策，可让用人部门更有效地制定其招聘计划。
年度招聘政策制定大纲
政策项目 人员编制
招
聘
政
招聘渠道
策
人事经费
政策内容
•编制应与公司业务状况以及未来发展计划配合 •部门之间的编制依其职能与业务而定，实行定岗招聘原则 •各部门内的干部与普通员工比率要合理
•根据前一年的渠道评估决定重点渠道以及不适用渠道 •决定有效渠道的使用优先次序
•实行人均费用原则，依职能与业务明定各部门应采用的人
均费用标准
•招聘经费
2—4—4
招聘年度检讨会，可以强化总公司人事部的招聘策略以及各专业公司的招聘运作成效。
招聘年度检讨会
目的
利用招聘年度 检讨会，强化 总公司的招聘 策略与专业公 司的招聘运作 成效，以达成 理想的招聘成 果
人力资源管理体系优化方案PPT课件
评价：职位评估在人力资源体系的应用，主要体现在 薪酬管理中的“内部均衡性”方面，这与公司的薪酬 确定因素是以“市场化”为主还是“职位价值评估” 为主相关；万科的薪酬管理更强调“因岗而异”、 “为卓越加薪”，变“相马为赛马”，以“职位价值 评估”确定入职薪资、以“绩效和能力评估”确定薪 酬变动。从实际情况来看，以职位价值评估确定入职 薪资为大多数应聘者所接受、并没有影响到公司的招 聘效率，而动态薪酬机制也保证了外部的市场竞争性
岗位设置
六大策略
组 织 行 为
组织架构
绩效管理 员工关系管理 培训提升管理
薪酬管理
岗位任职资格 岗位绩效标准
岗位体系
招聘与 再配置管理
岗 位 行 为
人力资源管理信息系统
技 术 支 持
8
.
坤和建设部分组织管理问题简评
坤和部分组织文件摘录
公司实行“两级架构、三级管理”体系，即集团
简评 从管理模式来讲，公司实行的是集团与城 市公司的二级管理模式 所谓的“三级管理”实际上讲的是职位层 级问题，且集团与城市公司都划分为三层 的模式值得研究
岗位设置
六大策略
组 织 行 为
组织架构
绩效管理 员工关系管理 培训提升管理
薪酬管理
岗位任职资格 岗位绩效标准
岗位体系
招聘与 再配置管理
岗 位 行 为
人力资源管理信息系统
技 术 支 持
5
.
人力资源规划现状分析
坤和建设目前已进行了较为细致的人力资源规划工作。
.
6
人力资源规划现状分析
缺乏对人力资源战略的系统分析与规划 人力资源管理愿景、使命尚未 未完全确定 未开发制定出与企业组织长期效益 相适应的人事政策 已制定半年度岗位规划，但晋升、培训、 调配未列入计划
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临临时时委委员员会会 决决定定最最后后人人 选选
总总经经理理室室审审 批批
33--66个个月月试试 用用期期
对试用期间 表现作考核 并决定是否 转为正式干 部
部门推荐有 潜力员工
部门准备推 荐材料并交 人事部备案
•部门根据考核
结果在在职员 工中推荐有潜 力的人选
•用人部门领导
根据员工/干部 能力和经历准 备推荐材料交 人事部备案
人员配置主要包括提升、淘汰与轮换三种重要和相互响的机制，三者并行,可帮助提高平安整体员 工水平。但如一个环节做的不好，将会影响全局。
淘汰、工作轮换和优秀人才提拔
淘汰不合格的员 工/干部
对平安不同职 位提供最优秀
人选
为优秀人 才提供空
位
建立一支具有高级 综合管理/技能的
干部队伍
将优秀人才轮换到不同 公司的部门
A，B类干部提升
职位要求：
•主要工作
•工作经验
•专业知识和管理能力
•其它要求
绩效评估 指标得分
标准
•预先建立详细工作经历
、专业知识和管理能力能 力要求，使选择和考核有 方向和重点
•临时干部提升委员会由部
门领导、相关部门领导、专 家和人事部组成
•临时委员会对职位要求审
核同时发掘更多人选，加强 竞争，使选择更公平
•具有社会科学、心理学或相关知识、 •能与各部门协调沟通、 •有很好的表达能力、 •有很好的写作能力、 •有很好的计划能力、 •具有一定的销售技能、 •外向 •热情
2020年10月2日
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3—6
PAI971113-HK-EL-misc-ref3(gb)
•在试用期前对提升干部建
立绩效评估指标并清楚告
诉他们
•试用期后进行考核，衡量
是否符合新的要求
2020年10月2日
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3—4
PAI971113-HK-EL-misc-ref3(gb)
提升应有严谨的流程，包含许多步骤。
人事部 XX
岗位 审核人
专业 社会科学或其它 学历
主要工作：
招聘室主任 XX 大学
级别范围 工资范围 外貌要求
B1~B5 X~ Y
好~很好
工作经历： 应聘 者条
件 专业知识及能力：
性格要求： 其他要求：
•具有保险或金融行业五年以上工作经验、 •具有二年室以上管理经验、 •具有人力资源管理经验、 •具有招聘经验、
主要人力资源系统改动—人员配置
改革目标
有公平、公开、公正的 定岗系统。在升、降职 时以能力和表现为主要 考虑因素，实行“竞争 、激励、淘汰”机制
现在状况
重新设计特点
•论资排辈，能干的人也不
能被更快地提升
•没有真正进行淘汰，防碍
了整体发展
•轮换频繁，很难达到在职
训练的目的
•以硬性排名及以能力和表现为
基础，清楚定义“重点培养”及
相关部门、人 供推荐文件 最后二名初选 排审批
行360°考核
事部门及有关
者
专家)
Hale Waihona Puke •当选干部在 •人事部、用
新职位上试用 人部门对试用 3-6个月工资 期作评估决定 待遇与以前相 是否正式提升 同、不变
根根据据机机构构发发 展展计计划划和和现现 有有空空位位决决定定 是是否否需需要要提提 升升干干部部
拟拟定定职职位位经经 建建立立临临时时干干 历历、、能能力力和和 部部提提升升委委员员 其其它它要要求求 会会
发发掘掘合合适适人人 选选，，有有关关部部 门门提提供供推推荐荐 文文件件
临临时时委委员员会会 讨讨论论、、审审核核 决决定定初初选选名名 单单
人人事事部部//总总经经 336600°°干于部部考考 理理室室审审核核，， 核核 审审批批初初选选者者
• 提升 • 淘汰 • 轮换
PAI971113-HK-EL-misc-ref3(gb)
组织与岗位 设计
绩效评估与 报酬
2020年10月2日
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
PAI971113-HK-EL-misc-ref3(gb)
为了将来平安有高素质的领导，人员配置应提升最优秀的人才，给予他们发展机会，同时 淘汰表现差的员工。
3—2
PAI971113-HK-EL-misc-ref3(gb)
提升
2020年10月2日
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
3—3
PAI971113-HK-EL-misc-ref3(gb)
提升干部必须有一个非常清楚的标准，竞争的机制和一个严格的试用期考核过程以确保干部质量。
2020年10月2日
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
3—5
首先，应对需人的职位拟定详细职位要求，包括工作职责、所需能力、工作经验 。
PAI971113-HK-EL-misc-ref3(gb)
职位能力和其它要求
招聘室主任举例
部门 起草人
A,B类干部提升流程
•人事部或用
人部门对现有 空缺进行讨论 决定是否提升 干部
•用人部门拟 •人事部门建 •临时委员会 •临时委员会 •有关机构、 •人事部对初 •临时委员会 •总经理作最
定详细职位要 立临时委员会 发掘人选并要 对所有人选进 人事部总经理 选者根据职位 根据考核情况 后审批
求
(用人部门、 求相关部门提 行讨论并决定 室对初选者安 和能力要求进 决定最后人选
干部提升委员会应根据这些要求，向相关管理人徵求推荐人选。为加强竞争性，最好能挑出两个以上候选人。
“淘汰”的员工
•以委员会方式决定升、降职和
轮换，使决定更客观
•由领导作人才计划，使轮换有
计划性，并帮助干部发展
•建立第三梯队制度增加干部力
量，同时进一步向干部提供发展
机会
2020年10月2日
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
3—1
PAI971113-HK-EL-misc-ref3(gb)
淘汰
轮换
吸引最优秀人才到 最适合的职位上
为平安在市场上建立 最好的培养/发展人才
的声誉
重要职位上的优秀 干部招聘最优秀新
员工
提升
在平安每个部门，每 个级别上都有最优秀
的人才
将最有潜力 的优秀人才提升到重
要职位上去
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