人力资源管理ppt课件
合集下载
人力资源管理PPT(企业培训课件)
吸引优秀人才
具有竞争力的薪酬福利能够吸引外部优秀人 才加入企业，提升企业人才竞争力。
降低员工流失率
良好的薪酬福利政策有助于降低员工流失率 ，稳定员工队伍。
提高员工满意度和忠诚度
合理的薪酬福利能够提高员工满意度和忠诚 度，增强企业凝聚力。
06 员工关系管理
员工沟通机制建立
01
02
03
定期会议
组织定期的员工会议，让 员工有机会表达意见和建 议，增强沟通效率。
善等。
评估实施
对参加培训的员工进行评估， 收集反馈意见。
评估结果分析
对评估结果进行分析，总结培 训效果，提出改进建议。
员工发展规划与职业辅导
职业发展规划
协助员工制定个人职业发展规 划，明确职业目标和发展方向
。
职业辅导
为员工提供职业辅导服务，解 答职业发展过程中的困惑和问 题。
晋升与激励
建立晋升机制和激励机制，激 发员工的积极性和创造力。
。
培训课程设计
设计针对性强的培训课 程，包括课程目标、内
容、教学方法等。
培训资源安排
确定培训师资、场地、 时间等资源，确保培训
顺利实施。
培训实施
按照培训计划开展培训 活动，确保培训质量。
培训效果评估
01
02
03
04
评估方法选择
选择合适的评估方法，如问卷 调查、面谈、考试等。
评估指标确定
确定具体的评估指标，如知识 掌握程度、技能提升、绩效改
工作环境
创造一个舒适、安全的工 作环境，关注员工的身心 健康，提高工作效率。
员工冲突处理与解决
预防措施
通过有效的沟通和协调，预防员 工之间的冲突发生。
人力资源管理概述(共 42张PPT)
案例：宜家、苹果、百事可乐企业战略与人力 资源管理战略
案例：华为公司人力资源管理体系
公司人力资源 委员会
人力资源管理部
总部各系统 干部部 各事业部 干部部
人力资源二 级委员会
总监办公室
秘书机构
海 外 人 事 处
招 聘 调 配 部
考 核 薪 酬 处
荣 誉 部
人 事 处
任 职 资 格 管 理 部
战略性人力资源管理就是以组织战略为导向， 根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、 制度与管理措施，一推动组织战略实现的过 程。p39
讨论：五山街开店，启动资金2万，你认为应 该怎样操作？
战略适应的框架
环 境 技 术
竞 争
顾 客
战 资 源
略 组 织
格兰仕的成功转型：微波炉
公司定位为“微波炉电器产品研发制造中心”
价值评价
绩效管理
机会、职权 工资、奖金 养老、医疗等保险 股票期权、 荣誉
（4）人力资源管理的职能（模块）
1.HR战略与 规划
6.员工关系管理
2.员工招聘
4.绩效管理
5.薪酬管理
7.职业生涯规划 和管理
3.培训开发
8.工作分析与工作评价
1、时间：18世纪工业革命之前的 2.2 人力资源管理的产生与发展
第一章 人力资源管理概述
§1 人力资源 §2 人口资源、人力资源、人才资源 §3 人力资源和人力资本的关系 §4 人力资源的性质与作用 §5 人力资源管理的含义、功能与目标 §6 人力资源管理的基本职能及其关系 §7 人力资源管理在西方的产生与发展 §8 人力资源管理在我国的产生与发展 §9 战略性人力资源管理的含义 §10 战略性人力资源管理的主要观点
人力资源管理(PPT-25页)
•
（对组织的成功作出贡献）
• PM ：把人看作成本，所以人事部门是消耗部门；
• HRM：把人看作既是成本、更是产出，所以HRM部门 是营利部门
PPT文档演模板
2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
2、管理的方式不同
• （1）管理者的职能不同。 • （2）管理风格上下关系不同。 • （3）组织特点不同。HRM精神的组织的主要特点有：
• 劳动力：指为了进行生产而花费的人的 能力，包括脑力、体力、能力。
PPT文档演模板
2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
PPT文档演模板
2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
• 人力资本：把劳动力、人当作一种资本，一般 指可以通过教育投资而形成一定技能、熟练度。
• 人力资源：把人看作与其它经营资源相同的资 源可以开发。
• 人本主义：人本管理，顾名思义，就是以人本， 把人作为管理的出发点。支撑点及重点的管理， 其实质就是一方面应最大限度地发挥每个人的 作用，以实现其社会价值，另一方面，最大限 度地满足员工的物质、精神方面的需求，以实 现其个人价值。
PPT文档演模板
2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
思考题
名词解释：人力资源、企业人力资源率、工作生 活质量
• 1，简述人力资源的特征。
• 2，人力资源这一概念体现的是新的员工观， 你怎么认识的？
• 3，论述与传统人事管理相比，HRM在管理方 式上有什么不同？
• 4，为什么工作生活质量是现代企业的双重目
标之一？
PPT文档演模板
2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
1，靠宽松的管理、没有硬的规则； 2，权力下放， 加强信息沟通，快速做出经营决策；3，给劳动者以全 面的自主性； 4，重视群体作业，而不是只讲劳动分 工；5，以价值观和使命感作行为规范。 • （4）重视提高职业/工作生活质量（QWL）
管理学-人力资源管理ppt课件
一个面试的案例
某独资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应 聘者在某月某日某时整在位于某某大厦公司总部同 一时间面试。结果等到面试那天，公司派人提前在 该大厦大厅内接待前来应聘的人员，并请大家在大 厅内恭候，等到所有应聘人员到齐后，接待人员告 诉大家一个不幸的消息：电梯坏了，需要大家由接 待人员带领，爬几十层楼梯到公司的办公室参加面 试。有些人听后则立即就走了，有些人爬到一半后 也放弃了，只有少数几个人坚持到最后。结果，就 是这些坚持到最后的应聘者被录用了。这是一个典 型的非结构型面试。
打击内部员工的积极 性
内部提升
优点：
有利于调动组织成员 的积极性
有利于吸引外部人才
有利于保证选聘工作 的正确性
有利于被聘者迅速展 开工作
局限性：
引起同事的不满
可能造成“近亲繁殖” 的现象
二 管理人员选聘的标准
管理的欲望 正直的品质 创新的精神 较高的决策能力
三、选聘程序与方法
机构、学校分配
ห้องสมุดไป่ตู้ （三）甄选
是一种预测行为
后
来 工
成功
作
的
绩
效
表 不成功
现
接受 正确的决策 错误的决策
拒绝 错误的决策 正确的决策
效度：手段和有关工作标准之间存在确实 的相关关系
信度：指同一手段是否能对同一事物作出 持续一致的测量，即测量结果有相对稳定 性
甄选手段
申请表 笔试 包括有智商、悟性、能力和兴趣等 绩效模拟测试 是基于职务分析资料作出的
如何使面谈更有效度、更为可信
设计一些固定的问题 加强对应聘者应聘工作的详细认识 减少对应聘者的先前认识 多提问那些要求应聘者对实际做法给与
详尽描述的行为问题 采用标准的评价格式 面谈中要做笔记 避免短时间面谈造成过早形成决策
《人力资源管理》ppt课件
02
加强劳动法律法规宣传和培训，降低企业用工风险。
员工关怀与心理辅导
03
关注员工心理健康，提供必要的心理辅导和支持，预防潜在劳
动争议。
THANK YOU
企业文化理念
明确企业使命、愿景和核心价值观， 引导员工共同遵循。
企业文化落地
将企业文化融入员工日常工作中，鼓 励员工践行企业文化。
企业文化宣传
通过内部刊物、宣传栏、企业网站等 多种渠道宣传企业文化。
劳动争议处理及风险防范
劳动争议处理机制
01
建立完善的劳动争议处理流程，确保争议得到公正、及时处理
。
法律风险防范
收集员工绩效数据，包括工作成果、能力表现等方面的信息。
评估结果分析
对收集到的数据进行整理和分析，得出员工绩效评估结果。
绩效反馈与面谈技巧
反馈准备
提前准备好反馈材料，明确反馈内容和目的 。
反馈实施
与员工进行面对面的绩效反馈，指出优点和 不足，并提出改进建议。
面谈技巧
掌握有效的面谈技巧，如倾听、引导、提问 等。
指标权重分配
运用层次分析法、专家打 分法等方法，为各项指标 分配权重。
制定考核标准
针对每项指标，制定具体 的考核标准，明确达成目 标的要求。
绩效评估方法及实施
评估方法选择
根据企业实际情况，选择合适的绩效评估方法，如360度反馈、目标管理等。
评估周期确定
确定绩效评估的周期，如季度评估、年度评估等。
评估数据收集
《人力资源管理》ppt课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系与企业文化
01
人力资源管理PPT(完整版)课件
人力资源管理PPT(完整版)课件
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
人力资源管理完整版ppt课件
02
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
人力资源管理(PPT-61页)
战后欧洲重建经验的反思：马歇尔计划的成功与欧洲的迅速复兴
“具有技术知识和所有必需的技能以及学习新技术能力的工人” 是马歇尔计划成功的基本条件
经济学面临着挑战：求解“经济之谜”
现代经济增长之谜：产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率
库兹涅茨之谜：更多的产出是用较少的资本生产出来的
列昂惕夫之谜：美国出口的大部分产品不是资本密集型的，而是劳动 密集型的
工人收入增长之谜：收入增长与工时缩短
个人收入分配平均化趋势之谜
PPT文档演模板
人力资源管理(PPT 61页)
概念——人力资本理论
人力资本理论的产生
亚当·斯密和马歇尔：在各种资本投资中，对人本身的投资是最有 价值的
舒尔茨：《人力资本的投资》(Investment in Human Capital)
月第一版 劳伦斯 S. 克雷曼，人力资源管理：获取竞争优势的工具，机械工业出版社，1999年
9月第一版 彭剑锋、付亚和、许玉林等编著，“现代管理制度、程序、方法范例全集”之劳动人
事管理实务卷、工资管理卷、招聘与培训卷、考核卷，中国人民大学出版社，1993年 9月第一版 袁乐乐、周春彦、张作华等编，“管理表格、原理制度”之人事组织结构管理制度、 管理表格，办公事务管理制度、管理表格，伊犁人民出版社，2000年3月第一版 Gary Dessler，HUMAN RESOURCE MANAGEMENT，清华大学出版社Prentice-Hall International, Inc.，1997年10月第一版 中国人力资源开发（杂志，学院图书情报中心阅览室编号7-16） 中国劳动（杂志，学院图书情报中心阅览室编号4-30）
概念——人力资本理论
实践意义
促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划； 使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性，从而使经济发展
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
工作委员会(work councils)——经由员工提名或推 选而形成的团体,管理层在制定有关人事方面的决策 时必须参考他们的意见。
董事会代表(board representatives)——成为公司董9
12.2 识别和甄选合格员工
12.2.1 人力资源规划
人力资源规划(human resource planning)—— 管理者用来保证正确数量、类型的合格人员在 正确时间处于正确位置的一个过程。
描述的是任职者成功开展某项工作所必须拥有 的最低任职资格。
12
12.2.2 招聘与解聘
招聘(recruitment)
发现、识别和吸引合格的求职者。
decruitment
减少组织的员工数量。
13
不同的招聘途径
来源渠道
优点
缺点
互联网 员工推荐 公司网站
可触及大量的人，并立即得到反馈
使组织避免出现突然的人才短缺和剩余的过程 人力资源规划的步骤:
评估当前人力资源 满足未来人力资源需求
10
当前评估
人力资源情况
对组织的现有人力资源状况作一考察
员工姓名、受教育程度、所受培训、就业经历、所 持语种、特殊能力、专业技能等。
工作分析(job analysis）——定义工作及从事该 工作所需行为的评估
罢工、劳动纠纷以及管理层和员工之间的谈判, 只是组织和管理者面对工会的一部分挑战。
8
12.1.2 影响人力资源管理的环境 因素
政府法律法规
美国：
平权行动(affirmative action)——确保自身决策和实 践能够促进受保护群体的就业、晋升和留任的组织 项目
一系列法规
全球：
第四篇 组织
第12章
人力资源管 理
1
学习目标
12.1 解释人力资源管理过程的重要性以及 可能影响该过程的外部因素。
12.2 讨论与识别和甄选合格员工相关的工 作任务
12.3 解释不同类型的上岗培训和员工培训。 12.4 描述留住胜任的高绩效员工的各种战
略。 12.5 讨论当代的一些人力资源管理问题。
广泛的员工参与
授予员工更多的决策控制权
增加员工知情权
5
人力资源管理过程
人力资源管理过程的构成要素
确保组织识别和选聘有能力的员工 使员工的技能和知识不断得到更新 保证组织能保有长期保持高绩效水平的能干、
杰出的员工
6
人力资源管理过程
人力资源规划
招聘
甄选
确定和选聘有 能力的员工
知识、技术和能力 (KSAs) 工作分析中的有关信息，可通过经理人与员工的小
组面谈、直接观察和对员工的调查问卷获得
11
当前评价
工作说明书(job description)(或职位说明书 (position description))
描述工作内容、工作环境和工作条件的书面声 明。
工作规范(job specification)
3
高绩效工作实践 高绩效Fra bibliotek作实践(high-performance work practice)——能够使个体绩效和组织绩效都 达到高水平的工作行为
4
高绩效工作实践
自我管理团队
分散化决策
开发知识、技能和能力的培训计划
灵活的工作安排
开放式沟通
基于绩效的报酬
基于人员与工作岗位相匹配和人员与组织相匹配 的人员定岗
高得分对应于高绩效；低得分对应于低绩效
信度
一种有信度的甄选工具意味着在测量同一事物 上一直保持一致的结果。
某个人的测试成绩应当在相当一段时间内保持相对 稳定。
如果甄选工具没有信度，他就不可能是有效的。18
甄选工具的类型
申请表 笔试 绩效模拟测试 面试 背景调查 体检
提前退休 工作分享
为年龄大、资历深的员工提供激励,使他们在 正常退休年龄之前退休
使几个员工共享一份全职工作
15
12.2.3 甄选（Selection）
甄选过程
对求职者进行筛选以确定某项工作的最佳人选。
什么是甄选?
甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位
申请者会确保工作成功。
马云求职被拒
产生许多不合格的应聘者
可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的 认真推荐可能产生高素质的候选人
可能不会增加员工的类别和结构
辐射范围广；能够瞄准某些特定群体
产生许多不合格的应聘者
校园招聘
大量、集中的候选人
专业的招聘 机构
非常熟悉该行业面临的挑战和要求
仅限于初级的职位 对特定组织没什么承诺
14
Decruitment的选择方案
19
申请表
应用最为普遍 收集信息最为有用 能够预测工作绩效,但是创建这样一份申请表并不
甄选决策错误:
错误地拒绝了具有在日后成功表现潜力的候选人 错误地接受了后来表现极差的候选人
16
甄选决策的结果
后
来
工
作
绩成
效功
表 现
不 成
功
人员甄选决策
接受
拒绝
正确的决策
错误的拒绝
错误的接受
正确的决策
17
效度和信度
Validity and Reliability
效度
一种有效度的甄选工具应该具备某种特征,这种 特征是该甄选工具与某种相关指标之间存在一 种已被证实的相关关系。
解聘
上岗引导
培训
使员工不断 更新技能和知识
绩效管理
薪酬与福利
职业发展
保持高绩效水平的 能干和杰出的员工
7
12.1.2 影响人力资源管理的环境 因素
经济环境
经济衰退的影响，全职岗位减少 网络购物的兴起
工会
工会(labor union)是代表员工利益并通过集体 谈判来设法保护员工利益的组织。
12 2- 2
12.1 人力资源管理过程
12.1.1 为什么人力资源管理很重要
竞争优势的重要来源之一
以人为本的人力资源管理创造超额的股东价值 “人力资本”是他们获取可持续经济价值的关键来
源。
组织战略的重要组成部分
把员工当做合作伙伴。不是成本最小化。
改善组织绩效
高绩效工作实践导致高的个人绩效和组织绩效
方案 解雇 临时解雇
人员自然缩减
调职
描述 永久的、非自愿的工作终止
临时的、非自愿的工作终止;可能只持续几天, 也可能延续几年 对自愿辞职或正常退休所腾出的岗位不予填 补 员工的横向或下向调职;通常不会降低成本,但 可以缓解组织内的供求不平衡
压缩工作周
使员工每周工作更少的时间、分享工作岗位 或以兼职的身份工作
董事会代表(board representatives)——成为公司董9
12.2 识别和甄选合格员工
12.2.1 人力资源规划
人力资源规划(human resource planning)—— 管理者用来保证正确数量、类型的合格人员在 正确时间处于正确位置的一个过程。
描述的是任职者成功开展某项工作所必须拥有 的最低任职资格。
12
12.2.2 招聘与解聘
招聘(recruitment)
发现、识别和吸引合格的求职者。
decruitment
减少组织的员工数量。
13
不同的招聘途径
来源渠道
优点
缺点
互联网 员工推荐 公司网站
可触及大量的人，并立即得到反馈
使组织避免出现突然的人才短缺和剩余的过程 人力资源规划的步骤:
评估当前人力资源 满足未来人力资源需求
10
当前评估
人力资源情况
对组织的现有人力资源状况作一考察
员工姓名、受教育程度、所受培训、就业经历、所 持语种、特殊能力、专业技能等。
工作分析(job analysis）——定义工作及从事该 工作所需行为的评估
罢工、劳动纠纷以及管理层和员工之间的谈判, 只是组织和管理者面对工会的一部分挑战。
8
12.1.2 影响人力资源管理的环境 因素
政府法律法规
美国：
平权行动(affirmative action)——确保自身决策和实 践能够促进受保护群体的就业、晋升和留任的组织 项目
一系列法规
全球：
第四篇 组织
第12章
人力资源管 理
1
学习目标
12.1 解释人力资源管理过程的重要性以及 可能影响该过程的外部因素。
12.2 讨论与识别和甄选合格员工相关的工 作任务
12.3 解释不同类型的上岗培训和员工培训。 12.4 描述留住胜任的高绩效员工的各种战
略。 12.5 讨论当代的一些人力资源管理问题。
广泛的员工参与
授予员工更多的决策控制权
增加员工知情权
5
人力资源管理过程
人力资源管理过程的构成要素
确保组织识别和选聘有能力的员工 使员工的技能和知识不断得到更新 保证组织能保有长期保持高绩效水平的能干、
杰出的员工
6
人力资源管理过程
人力资源规划
招聘
甄选
确定和选聘有 能力的员工
知识、技术和能力 (KSAs) 工作分析中的有关信息，可通过经理人与员工的小
组面谈、直接观察和对员工的调查问卷获得
11
当前评价
工作说明书(job description)(或职位说明书 (position description))
描述工作内容、工作环境和工作条件的书面声 明。
工作规范(job specification)
3
高绩效工作实践 高绩效Fra bibliotek作实践(high-performance work practice)——能够使个体绩效和组织绩效都 达到高水平的工作行为
4
高绩效工作实践
自我管理团队
分散化决策
开发知识、技能和能力的培训计划
灵活的工作安排
开放式沟通
基于绩效的报酬
基于人员与工作岗位相匹配和人员与组织相匹配 的人员定岗
高得分对应于高绩效；低得分对应于低绩效
信度
一种有信度的甄选工具意味着在测量同一事物 上一直保持一致的结果。
某个人的测试成绩应当在相当一段时间内保持相对 稳定。
如果甄选工具没有信度，他就不可能是有效的。18
甄选工具的类型
申请表 笔试 绩效模拟测试 面试 背景调查 体检
提前退休 工作分享
为年龄大、资历深的员工提供激励,使他们在 正常退休年龄之前退休
使几个员工共享一份全职工作
15
12.2.3 甄选（Selection）
甄选过程
对求职者进行筛选以确定某项工作的最佳人选。
什么是甄选?
甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位
申请者会确保工作成功。
马云求职被拒
产生许多不合格的应聘者
可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的 认真推荐可能产生高素质的候选人
可能不会增加员工的类别和结构
辐射范围广；能够瞄准某些特定群体
产生许多不合格的应聘者
校园招聘
大量、集中的候选人
专业的招聘 机构
非常熟悉该行业面临的挑战和要求
仅限于初级的职位 对特定组织没什么承诺
14
Decruitment的选择方案
19
申请表
应用最为普遍 收集信息最为有用 能够预测工作绩效,但是创建这样一份申请表并不
甄选决策错误:
错误地拒绝了具有在日后成功表现潜力的候选人 错误地接受了后来表现极差的候选人
16
甄选决策的结果
后
来
工
作
绩成
效功
表 现
不 成
功
人员甄选决策
接受
拒绝
正确的决策
错误的拒绝
错误的接受
正确的决策
17
效度和信度
Validity and Reliability
效度
一种有效度的甄选工具应该具备某种特征,这种 特征是该甄选工具与某种相关指标之间存在一 种已被证实的相关关系。
解聘
上岗引导
培训
使员工不断 更新技能和知识
绩效管理
薪酬与福利
职业发展
保持高绩效水平的 能干和杰出的员工
7
12.1.2 影响人力资源管理的环境 因素
经济环境
经济衰退的影响，全职岗位减少 网络购物的兴起
工会
工会(labor union)是代表员工利益并通过集体 谈判来设法保护员工利益的组织。
12 2- 2
12.1 人力资源管理过程
12.1.1 为什么人力资源管理很重要
竞争优势的重要来源之一
以人为本的人力资源管理创造超额的股东价值 “人力资本”是他们获取可持续经济价值的关键来
源。
组织战略的重要组成部分
把员工当做合作伙伴。不是成本最小化。
改善组织绩效
高绩效工作实践导致高的个人绩效和组织绩效
方案 解雇 临时解雇
人员自然缩减
调职
描述 永久的、非自愿的工作终止
临时的、非自愿的工作终止;可能只持续几天, 也可能延续几年 对自愿辞职或正常退休所腾出的岗位不予填 补 员工的横向或下向调职;通常不会降低成本,但 可以缓解组织内的供求不平衡
压缩工作周
使员工每周工作更少的时间、分享工作岗位 或以兼职的身份工作